La mobilisation, gage de réussite organisationnelle

Volet 1 – Les leviers de mobilisation

Un employé motivé qui ne peut se mobiliser dans l’action, ceci parce qu’il ne sent pas l’intérêt de son employeur à ce qui le fasse, constitue un important potentiel mal utilisé.

Un grand nombre de pratiques de gestion mobilisatrices ont été rassemblées en ce que certains1 ont appelé les « leviers de mobilisation », lesquels sont le partage de l'information, l'adhésion, l'appropriation et la reconnaissance. Les dirigeants d’entreprises et les praticiens de la gestion des ressources humaines peuvent utiliser ces leviers comme des axes pour l’établissement de stratégies de direction des personnes. Voyons chacun d’eux.

LE PARTAGE DE L’INFORMATION

L’ADHÉSION

« Je me sens mobilisé lorsque je comprends et que je suis compris. »

« Je me sens mobilisé lorsque j’y crois. »

« Je me sens mobilisé lorsque je retire

proportionnellement de mes efforts. »

« Je me sens mobilisé lorsque je participe et que

je contribue. »

LA RECONNAISSANCE L’APPROPRIATION

LE PARTAGE DE L’INFORMATION

Lorsqu’on veut commencer à habiliter le personnel à prendre davantage de responsabilités dans l’organisation, la première chose à faire est de commencer à partager plus d’information.

Le raisonnement est simple : si on veut que les personnes se responsabilisent, qu’elles prennent de plus en plus de bonnes décisions et qu’elles soient redevables des résultats, elles doivent idéalement avoir accès aux mêmes données que celles mises à la disposition de leurs supérieurs. Si le directeur possède les mêmes renseignements que son patron, le vice-président, il sera théoriquement en position de prendre les mêmes décisions. Il en est de même pour l’employé de première ligne et son superviseur.

L’état de mobilisation est souhaitable pour toutes les personnes oeuvrant dans l’entreprise, peu importe le statut et le genre d’activités exercées. Par exemple, un vice-président démobilisé éprouvera certes de grandes difficultés à mettre en place et à gérer des pratiques de

1 Les textes de cette section sont largement inspirés de RONDEAU et al. et les citations sont tirées de leur rapport de recherche. Strategis Conseil n'a aucunement participé à ni l'une ni l'autre des recherches et études dont il est fait mention dans le texte qui suit. L’auteur partage toutefois les idées des chercheurs et s'en est abondamment inspiré.

gestion mobilisatrices s’il n’y croit pas lui-même. De façon pratique, c’est un partage plus étendu de l’information qui doit s’opérer, celui-ci doit toutefois tenir compte du fait que tous n’ont pas les mêmes compétences, et que les rôles de chacun n’exigent pas la totale possession de toute l’information.

Le partage élargi de l’information constitue également la fondation sur laquelle se bâtit le sentiment de confiance du personnel (et la crédibilité de la direction de l’entreprise), car les employés sentent ainsi qu’on leur fait confiance et qu’on veut les inclure dans l’organisation de façon concrète.

Pour ce faire, les dirigeants de l’entreprise se préoccupent de bien traiter leur personnel en reconnaissant l’importance d’une communication ouverte, significative, pertinente et efficace avec les personnes. Dans l’organisation, on doit promouvoir l’opinion qu’il « est légitime pour chacun de connaître non seulement ce qui affecte l’exécution de sa tâche, mais aussi ce qui est susceptible d’influencer le fonctionnement de l’organisation tout entière. » En somme, les dirigeants de l'entreprise doivent faire le nécessaire pour :

que le personnel comprenne leurs objectifs et comprenne aussi leurs besoins;

que les personnes soient écoutées et qu'on réponde à leurs questions;

promouvoir et instaurer des canaux de communication ouverts.

L’ADHÉSION

Alors que le partage de l’information prépare le terrain pour bâtir une relation de confiance entre les personnes de l’entreprise et la direction, il s’agit maintenant de susciter chez chacun l’adhésion au projet d'entreprise, ce qui alimentera un nouveau sens des responsabilités. La mise en œuvre d’une série de pratiques de gestion permettra, à différents degrés, de stimuler l’attachement profond envers l’organisation et le partage des valeurs qu’on y prône. « L’hypothèse ici est que l’employé prendra à cœur son travail et son organisation, s’il a l’impression d’être important pour elle et s’il partage les valeurs qu’elle véhicule.  » En somme, les dirigeants de l’entreprise doivent :

créer un projet mobilisateur; et

stimuler la fierté et l'appartenance.

L’APPROPRIATION

On retrouve ici l’ensemble des pratiques mises en place par la direction de l’entreprise en vue de susciter chez les personnes le sens de l’appropriation, non seulement de leur travail, mais aussi du projet d’entreprise. « L’hypothèse est que l’employé se sentira mobilisé s’il a le sentiment que l’entreprise lui appartient et qu’il se sent utile et responsable des résultats obtenus. »

Alors que l’information prépare le terrain pour bâtir la confiance, et que l’adhésion commence à créer un nouveau sens des responsabilités, les personnes doivent maintenant être en mesure de passer à l’action. Elles ont besoin de lignes directrices concrètes reliées directement à leur travail.

Que ce soit en réaménageant les tâches individuelles ou en misant sur des équipes et des groupes de travail, les dirigeants de l’entreprise doivent concevoir des pratiques de gestion qui viseront les objectifs suivants :

mettre l’accent sur l’amélioration des façons de faire;

établir des objectifs et les mesurer;

outiller les employés;

décentraliser la prise de décision.

LA RECONNAISSANCE

Les personnes, après avoir reçu et compris l’information qui concerne l’entreprise et s’être exprimées, après avoir adhéré au projet organisationnel et après s’être appropriées leur travail, expérimenteront, au début, un sentiment de satisfaction et de contribution. Mais après un certain temps et après avoir observé le succès de l’organisation, le personnel voudra ressentir que sa contribution lui apporte autant qu’à l’organisation.

Il s’agit ici de susciter chez les employés l’intéressement à l’atteinte des résultats organisationnels. Ceci parce que vraisemblablement « la véritable mobilisation ne s’obtient qu’en associant le plus intimement possible l’intérêt de tous aux résultats de l’organisation. » En somme, l'entreprise doit :

reconnaître les efforts et les résultats;

partager financièrement.

Veuillez prendre note que cet article paraîtra en trois volets. Les leviers de mobilisation en est le premier, le second, Les impacts de la mobilisation, et le troisième, Les pistes d’intervention, suivront dans les parutions ultérieures.

Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour le joindre sont, par téléphone, au 450.679.9886 ou au moyen du site Web de l’entreprise au www.strategisconseil.com.

Suggestion de lecture :

RONDEAU, Alain; LEMELIN, Maurice; LAUZON, Nancy, Les pratiques de mobilisation : vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du Congrès Annuel de la section Ressources humaines de l’Association des sciences administratives du Canada, 1993.