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LES RH, UN INVESTISSEMENT STRATÉGIQUE :

Élus, DG, DRH, managers…  

ensemble pour conduire les mutations ? 

  

Dossier Documentaire 

INSET Angers ‐ Rue du Nid de PieBP 62020 ‐ 49016 ANGERS Cedex

02 41 22 41 45www.inset‐angers.cnfpt.fr

Pôle de Compétences RH ‐ Sandrine BARRET

Assises RH 2011

23 et 24 juin 2011 ‐ INSET d’Angers

LES RH, UN INVESTISSEMENT STRATÉGIQUE : 

Élus, DG, DRH, managers…ensemble pour conduire les mutations ? 

   

*******        Mutations et changements : Quelles conséquences sur le pilotage et le management des collectivités ?.....................................................................................................................p 2   Atelier 1 : De l’élu à l’agent : Partager les rôles RH ? ...............................................................p 5   Atelier 2 : mutualisations : Opportunités ou menaces pour les RH ? ........................................p 8   Atelier 3 : Direction des RH et management stratégique ?.....................................................p 10   Atelier 4 : Au cœur du changement : le manager… ................................................................p 15   La fonction RH comme levier stratégique de la bonne gouvernance de l’action publique Contemporaine......................................................................................................................p 20   Annexes : Copies d’articles ....................................................................................................p 21    

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MUTATIONS ET CHANGEMENTS : QUELLES CONSÉQUENCES SUR LE PILOTAGE ET LE MANAGEMENT DES COLLECTIVITÉS ? 

 

*******    ARTICLES    

Réformes territoriales ‐ Le manager dans l'œil du cyclone. Manager Public ‐ 12/2010 ‐ n° 27 ‐ pp. 9‐12 Cette année, Manager public est partenaire des Entretiens territoriaux de Strasbourg (ETS) sur une thématique  incontournable  en  ce  moment  charnière  de  la  vie  des  collectivités  :  "Réformes territoriales  : quelles  conséquences pour  les  services publics  locaux ?". Car  les bouleversements s'enchaînent avec le même point commun : le dirigeant public est au centre des mouvements... ‐  entretien  avec  Anicet  Le  Pors  :  "Le  but  de  l'acte  III,  c'est moins  la  cohérence  finale  que  de déstabiliser les collectivités" ‐ manager la réforme : anticiper le changement ou attendre une réelle application ? ‐ "On observe une tentation forte de recentraliser les moyens en Europe" ‐ Les administrations de l'Etat en chantier...   

Réforme territoriale de l'Etat ‐ "L'aspect humain est capital" Manager Public ‐ 05/2010 ‐ n° 21 ‐ p. 8 Yves  Colcombet  a  entièrement  redessiné  la  carte  de  l'administration.  L'es‐patron  de  la Mission interministérielle pour la réforme de l'administration territoriale de l'Etat (Mirate, sous l'égide du Premier Ministre)  vient  d'être  nommé  directeur  du  Conservatoire  du  littoral.  Il  revient  sur  le management d'un  tel projet et sur  les conséquences pour  les  territoriaux des changements qu'il induit.   

Au cœur de la modernisation des organisations. GRILLON Anne ‐ Manager Public ‐ 10/2009 ‐ n° 14 ‐ p. 15 La  fonction  publique  territoriale  traverse  une  phase  de  changements  de  fond.  Les  services  des ressources  humaines  vont  devoir  accompagner  agents  et  élus  dans  la  transformation  du fonctionnement des services. ‐ "Les départs en retraite faciliteront le développement RH, avec néanmoins un risque réel de perte de compétences"   

Les tentatives de modernisation des services publics via la GRH : une perspective contextualiste. PICHAULT François ‐ L'Harmattan ‐ 2007 ‐ n ‐ pp. 205‐222 Extrait de l'ouvrage "La GRH publique en questions : une perspective internationale" ‐  les  tentatives  de modernisation  basées  sur  la GRH  :  une  chance  pour  le  renouvellement  des services publics ? ‐ méthodologie ‐ présentation des cas  : * gestion des compétences dans un département en charge des affaires économiques  * le programme de formation en management public * la révision générale des barèmes dans un organigramme en charge de la politique de l'emploi ‐ le rôle des politiques de GRH dans la modernisation 

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  L'évolution des modèles de GRH. Les nouvelles perspectives de la GRH dans la fonction publique BARTOLI Annie ‐ Cahiers Français (les) ‐ 07‐08/2006 ‐ n° 333 ‐ pp. 30‐37 En  France,  traditionnellement,  la  fonction  publique  est  organisée  selon  des  règles  spécifiques, contribuant à établir une séparation nette entre secteur marchand et secteur non marchand. Bien  que  des  réformes  soient  engagées  depuis  plusieurs  décennies,  ces  dernières  années,  un intérêt  grandissant  est  porté  à  la  gestion  des  ressources  humaines  (GRH)  dans  la  fonction publique. La hausse du poids de l’endettement public, l’ampleur des départs prochains en retraite, les différentes réformes touchant à l’organisation et à la gestion de l’État – dont la loi organique relative aux lois de finances (LOLF), mise en application au 1er janvier 2006, est un exemple récent –, sont autant d’éléments qui ont remis cette question au centre des débats. Le renouvellement de la GRH publique apparaît comme un volet nécessaire à la modernisation de l’État. Après avoir rappelé le cadre traditionnel organisant la fonction publique, Annie Bartoli analyse les éléments  concourant à  son évolution ainsi que  les nouveaux besoins et objectifs en matière de GRH, avant de dresser le bilan des transformations effectuées.    

DOCUMENTS INTERNET   

L’accompagnement du changement dans les organisations publiques – ESEN – 19 janvier 2011 ‐ Conférence en ligne  Après  une  brève  description  des  évolutions  majeures  des  organisations  publiques,  Hervé CHOMIENNE s'attache ‐ par des exemples puisés dans nos ministères ‐ à montrer comment le rôle des cadres publics est en tension entre 2 conceptions du management : le modèle bureaucratique et  la  "nouvelle gestion publique".  Il apporte  en  fin de  conférence quelques  repères  conceptuels pour nous accompagner dans le pilotage du changement. Intervention au cours du séminaire national des APAENES promus en 2010. 

               Hervé CHOMIENNE maître de conférences en sciences de gestion, université de Versailles Saint‐Quentin‐en‐Yvelines (UVSQ)   Ecouter la conférence : http://www.esen.education.fr/fr/ressources‐par‐type/conferences‐en‐ligne/   

ETS 2010 ‐ Réformes territoriales : quelles conséquences pour les services Publics Locaux ? Synthèse de l’Atelier 12 / Réforme des collectivités : impacts sur le personnel territorial –  Lire le document : http://www.inet‐ets.net/pdf/syntheses/A12_FINAL_DIFF.pdf   

La modernisation de la Fonction Publique : quels changements pour la GRH ? ‐7èmes rencontres de l’Ecole de la GRH, octobre‐novembre 2010 L’ensemble des contributions présentées dans le cadre de ces rencontres professionnelles est disponible en ligne : http://www.fonction‐publique.gouv.fr/article999.html   

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La modernisation de l’administration publique : gérer le changement par/avec/malgré les identités ? Intervention de Giseline Rondeaux Bécuwe lors du 19e Congrès Annuel de l'AGRH 9 ‐ 12  novembre 2008 ‐ Dakar Lire le document : http://www.reims‐ms.fr/agrh/docs/actes‐agrh/pdf‐des‐actes/2008rondeaux.pdf   

Le management dans les organisations publiques : mode ou nécessité ? Le cas d’un organisme d’action sociale – Intervention de Christophe Falcoz et Audrey Bécuwe lors du 18e Congrès Annuel de l'AGRH ‐ 18‐22 septembre 2007 ‐ Fribourg  Lire le document : http://centremagellan.univ‐lyon3.fr/fr/articles/202‐214_331.pdf   

   

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ATELIER 1 : DE L’ÉLU À L’AGENT : PARTAGER LES RÔLES RH ?  

*******    OUVRAGE   

Piloter les performances RH : la création de valeur par les ressources humaines. MARTORY Bernard ‐ Liaisons ‐ 11/2008 ‐ 192 p. Parler de  "performances RH",  c'est  réconcilier  la qualité des prestations des  services  ressources humaines, la satisfaction de leurs clients et l'optimisation du coût de leurs prestations. Optimiser  les  coûts  et  réduire  les  risques:  rendre  la  paye,  le  recrutement  ou  la  formation  plus efficients, réduire  le coût des dysfonctionnements sociaux tels que  l'absentéisme ou  les accidents du  travail,  évaluer  et  diminuer  les  risques  humains  et  financiers  associés  à  la  gestion  sociale. Mobiliser  les  acteurs  pour  les  performances:  par  la mise  en  place  d'indicateurs  de mesure  et l'intégration au quotidien de la qualité RH, par la mesure des performances des services ressources humaines, par  l'évolution des systèmes de rémunération pour payer  les performances, construire et faire vivre les processus RH. Piloter le projet "performances RH": mettre en place concrètement les Social Balanced Scorecard, proposer  des  indicateurs  de  pilotage  stratégique  (HRKPI),  faire  évoluer  positivement  le  SI  RH, piloter  le  développement  durable  des  ressources  humaines.  En  dépassant  des  propos  souvent incantatoires  ou  abstraits  sur  la  performance,  cet  ouvrage  propose  un  panorama  complet  des bonnes pratiques du développement de  l'efficience des activités RH et de  leur  contribution à  la création de valeur. 

   ARTICLES    

Bâtir une fonction RH partagée DUVAL Sébastien ‐ Lettre du Cadre Territorial (la) ‐ 01/06/2011 ‐ 423 ‐ pp.40‐41 Quelle que soit la taille de la collectivité, le partage de la fonction ressources humaines déclenche une série d'évolutions des pratiques de gestion RH   et managériales dont on mesure encore mal les effets.   

L'incidence des différents rôles des services ressources humaines sur la performance organisationnelle CHENEVERT Denis, MORIN Denis, FILIATRAULT Eve‐Marie, LEPINE Irène ‐ Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 01‐03/2011 ‐ n° 79 ‐ pp. 39‐55 Les  données  empiriques  de  cette  étude  démontrent  l'existence  d'un  lien  entre  les  rôles stratégiques  du  Service  des  Ressources  Humaines  et  la  performance  organisationnelle.  Un  tel constat invite les SRH à se transformer. Le SRH représente un acteur incontournable dans la mise en œuvre  du  plan  d'affaires  de  l'organisation.  Il  devra  accorder moins  de  temps  aux  activités transactionnelles  à  faible  valeur  ajoutée.  Plusieurs  activités  inhérentes  aux  rôles  opérationnels pourraient probablement être transférées à un fournisseur de service RH ou encore informatisées.    

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Partager la fonction RH : à chacun sa formule Gazette des Communes (la) ‐ 01/06/2009 ‐ n° 22 ‐ pp. 58‐59 Nombre  de  collectivités  optent  pour  un  partage  de  la  fonction  ressources  humaines.  Si l'organisation  du  processus  dépend  des  objectifs  poursuivis,  elle  rend  indispensable  un repositionnement de la DRH.   

«Les leviers de la performance individuelle et collective dans les organisations publiques suisses: l'importance d'un pilotage participatif»  GIAUQUE David ‐ BARBEY Valérie ‐ DUC Nathalie In L'encadrement à l'épreuve du management public Revue Française d'Administration Publique ‐ 12/2008 ‐ n° 128 ‐ pp. 784‐798 L’article montre que la perception positive par les agents publics de leur performance individuelle et collective est largement tributaire de facteurs organisationnels et met en exergue l’importance centrale du pilotage « participatif » et centré sur  les valeurs. Les résultats d’une enquête menée par  les  auteurs  au  sein  de  quelques  organisations  publiques  de  Suisse  romande  mettent  en évidence  l’importance  de  facteurs  tels  que  l’ambiance  de  travail,  le  degré  de  transparence, d’autonomie et de conduite participative ou bien les aspects de communication et d’information, tout comme le « management par le sens et les valeurs » (en lieu et place du « management par la mesure et le contrôle ») ou encore la « motivation à l’égard du service public », pour développer un sentiment d’efficacité auprès des collectifs de travail et salariés du public.   

Le rôle et la place des élus dans la modernisation de la gestion et dans l'innovation BOUTOUTE Thierry ‐ Centre National de Recherche Scientifique ‐ 2008 ‐ pp. 11‐26 ‐ la longue plainte des techniciens ‐ proposition de méthode ‐ les années 1980 : l'ère du contrôle de gestion ‐ les années 1990 : l'ère de l'évaluation des politiques publiques ‐ la leçon de ces deux expériences ‐ la rationalité limitée des élus ‐ pour en sortir : mettre fin à l'illusion et à l'hypocrisie  ‐ vers une nouvelle régulation du pouvoir des élus et des techniciens ‐ vers une nouvelle gouvernance de l'action publique   

Gestion des ressources humaines ‐ Un outil clé pour des décisions éclairées. Gazette des Communes (la) ‐ 17/11/2008 ‐ n° 43 ‐ pp. 74‐75 Les SIRH permettent de raisonner en logique et en cohérence, et de voir où on se situe. Le partage de la fonction RH, qu'implique cette évolution, peine à se mettre en place. ‐ une base de données RH interdépartementale ‐ témoignage DGS ville de Bagneux: "Un SIRH doit être évolutif, global et ouvert"   

Le Bas‐Rhin partage sa fonction RH Lettre du Cadre Territorial (la) ‐ 01/12/2007 ‐ n° 349 ‐ p. 44 En 2005,  le  conseil général du Bas‐Rhin a  lancé un projet de politique RH, avec un axe  fort en matière de partage de la fonction RH au sein des services de la collectivité. Deux ans après, retour sur la mise en place de ce projet et premier bilan.     

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  Le nouveau rôle des directions des ressources humaines : de l'intendance au stratégique. VALLEMONT Serge ‐ Ecole Nationale d'Administration Publique ; Université du Québec ; Téléscope ‐ 05/2005 ‐ Vol. 12, n° 2 ‐ pp. 36‐47 Depuis une vingtaine d’années,  les  ressources humaines sont présentées à  juste  titre comme un facteur  essentiel  de  la  performance  des  fonctions  publiques  nationales  indispensable  au développement  économique  d’un  pays.  Le  besoin  d’une  profonde  évolution  des  systèmes  de gestion des personnels pour permettre à l’État de disposer d’une gestion des ressources humaines qui  soit moderne,  adaptée  aux  besoins  et  aux  ressources  de  notre  temps,  aux  aspirations  des hommes et des  femmes d’aujourd’hui s’est progressivement  imposé et, depuis  la  fin des années quatre‐vingt, la plupart des pays de l’OCDE ont entrepris de réformer la gestion du personnel dans leurs  administrations  publiques.  Longtemps  réduite  à  la  seule  dimension  d’administration  du personnel, traitement des dossiers, suivi des obligations légales, paye, etc., la fonction est en train d’évoluer,  connaissant  un  élargissement  de  ses  missions  et  une  professionnalisation  de  ses responsables. Mais surtout, dans un contexte de modernisation des administrations, elle est appelée à changer assez fondamentalement de nature en prenant une  importance grandissante dans  les ministères jusqu’à  pouvoir  y  occuper  une  place  stratégique  dans  la  conduite  des  réformes.  Du  statut d’intendance, la fonction «personnel» évolue vers celui de stratégique. Dans ces conditions, quels sont  le nouveau rôle des directions de ressources humaines (DRH),  les compétences qu’elles doivent réunir, leur place dans les états‐majors des ministères ?... http://www.enap.ca/OBSERVATOIRE/docs/Telescope/Volumes12‐15/Telv12n2_vallemont.pdf   

Cadres et élus : mener ensemble un projet RH Gazette des Communes (la) ‐ 15/11/2004 ‐ n° 43 ‐ pp. 92‐94 ‐ les chantiers liés aux ressources humaines (RH) sont actuellement nombreux dans les collectivités territoriales ‐ leur mise  en place ne doit pas être entravée par des conflits entre cadres de la FPT et élus ‐ trois conseils pour prévenir les conflits ‐ témoignages    

DOCUMENTS INTERNET   

Anticiper les nouveaux défis de la gestion des ressources humaines : quel rôle des élus ?  Compte‐rendu de l’échange du 17 octobre 2009 animé par Bernadette Abiven, Vice‐Présidente de BMO et Anne‐Marie Derrien, DRH pour BMO et la Ville de Brest Lire le document : http://www.uesr29.fr/IMG/pdf/les_nouveaux_defis_de_la_gestion_des_ressources_humaines.pdf   

Les acteurs de la GRH Pierre Louart ‐ Les Cahiers de la Recherche ‐ 2002 ‐ CLAREE : Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Evolution des Entreprises ‐ UPRESA CNRS 8020 Lire le document : http://www.e‐rh.org/documents/acteurs_grh.pdf  

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ATELIER 2 : MUTUALISATIONS : OPPORTUNITÉS OU MENACES POUR LES RH ? 

 

*******    ARTICLES    

Mutualisation des services ‐ Rennes métropole cherche l'harmonie Gazette des Communes (la) ‐ 06/06/2011 ‐ n° 23 ‐ p. 15 La ville et l'agglo ont mutualisé leurs services il y a un an, mais le chantier est loin d'être achevé.   

Fusion ‐ Regards croisés. Blois : histoire d'une fusion. Lettre de l'Intercommunalité (la) ‐ 04/2011 ‐ n° 135 ‐ pp. 10‐11 La  ville  de  Blois  et  son  agglomération  ont  connu,  ces  dernières  années,  une  alternance  non seulement politique mais aussi dans les formes de direction générale. Après avoir eu une direction commune,  la ville et  l'agglomération ont  retrouvé"  chacune une direction générale depuis deux ans. Nous avons rencontré chacun des deux DGS pour faire le bilan de ce changement.   

La DGCL souligne les bienfaits de l’intercommunalité, surtout pour les petites communes La Gazette des Communes – le quotidien du 22 Juillet 2010  Dans  ses  deux  derniers  bulletins  statistiques  publiés  en  juillet  2010,  la  Direction  générale  des collectivités  locales  (DGCL)  souligne  la montée en puissance de  l’intercommunalité et  le  rôle de cette dernière dans la réduction des inégalités de richesses. La  DGCL  note  que  21.6%  des  dépenses  consolidées  des  communes  et  groupements  à  fiscalité propre  ont  été  prises  en  charge  par  l’intercommunalité  en  2008  (étude  n°73).  Ce  ratio  qui progresse  chaque  année  (20.6%  en  2006)  reflète  ainsi  la  montée  en  puissance  de l’intercommunalité.  La  part  des  dépenses  prises  en  charge  varie  beaucoup  selon  la  nature  des groupements  souligne  l’étude.  Elle  est  par  exemple  plus  importante  dans  les  communautés urbaines  et  les  SAN  (syndicats  d’agglomération  nouvelle).  En  outre  la  part  des  dépenses mutualisées dépend également de  la  taille démographique des  intercommunalités et est  la plus importante  dans  les  petites  communautés  de  communes  ou  les  grandes  communautés d’agglomération  ou  urbaine.  La  superficie  joue  également  un  rôle  avec  un  faible  partage  des dépenses dans les communautés très étendues. http://infos.lagazettedescommunes.com/42564/la‐dgcl‐souligne‐les‐bienfaits‐de‐l%e2%80%99intercommunalite‐surtout‐pour‐les‐petites‐communes/  

Deux collectivités, une administration. Manager Public ‐ 05/2010 ‐ n° 21 ‐ p. 6 Lamballe  Communauté  et  la  ville  de  Lamballe  se  dotent  d'une  direction  et  d'un  service  des ressources  humaines  uniques.  L'objectif  est  de  stabiliser  la masse  salariale  tout  en  offrant  des services de meilleure qualité à toutes les communes du groupement. ‐  "aujourd'hui,  les  agents  sollicitent  davantage  la  DRH  pour  le  suivi  de  leur  carrière,  ou  tout simplement pour se faire conseiller", Guy Deléon, DGS de la ville et de la communauté ‐ mutualisation en douceur pour les petites communes    

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Mutualisation progressive à Nantes. Gazette des Communes (la) ‐ 07/12/2009 ‐ n° 46 ‐ p. 66 La mise  en  commun  des  services  entre  les  villes  et  l'interco  se  fait  de manière  constante  et graduelle. ‐ contexte : imbrication des territoires ‐ méthode : procéder de haut en bas ‐ calendrier : un an de mise en œuvre  Témoignage : Michel Calvez, DGA direction de l'organisation et des RH à Nantes ‐ "Prendre le temps pour décliner la démarche sur le terrain"   

Mutualisation : une affaire de RH Lettre du Cadre Territorial (la) ‐ 15/11/2008 ‐ n° 369 ‐ pp. 60‐62 Raisons économiques, cohérence des territoires ou amélioration du service public... de nombreuses communes  vont  vouloir  se  lancer  dans  la mutualisation  de  leurs  services  avec  leur  interco.  Ce dossier  comporte une  forte dimension  de gestion des personnels. De  la mise à disposition à  la gestion des carrières, mieux vaut faire le point de ses connaissances... ‐ la diversité des outils juridiques conventionnels (et le risque de confusion et de requalification) ‐ une bonne convention de mutualisation ‐ les précautions nécessaires ‐ le sort des agents concernés    

DOCUMENTS INTERNET   

Réformes territoriales : quelles conséquences pour les services Publics Locaux ? Compte‐rendu de la Rencontre Professionnelle 1 / Mutualisation, territorialisation, réforme territoriale : quelles opportunités pour une gestion innovante des ressources humaines ?  Entretiens Territoriaux de Strasbourg 2010 ‐ CNFPT‐INET ‐ 1er et 2 décembre 2010 Lire le document : http://www.inet‐ets.net/pdf/syntheses/RP1_FINAL_DIFF.pdf 

Mutualisations – Quel rôle et quelles transformations pour la fonction ressources humaines ? – Etude co‐animée par Gaël Hilleret et Delphine Leray, élèves administrateurs territoriaux de la promotion Aimé Césaire. ENACT Angers ; Institut National des Etudes Territoriales  ‐ LERAY Delphine ‐ 10/2010 ‐ 90 p. ‐ Mesurez les risques et opportunités RH de votre stratégie de mutualisation ‐ Maîtrisez les risques financiers, managériaux et juridiques suscités par l’harmonisation du statut des agents et la convention de mutualisation ‐ Gérez les réorganisations liées à la mutualisation par la conduite du changement Lire le document : http://www.localtis.info/cs/BlobServer?blobcol=urldata&blobtable=MungoBlobs&blobkey=id&blobwhere=1250165823502&blobheader=application%2Fpdf    

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ATELIER 3 : DIRECTION DES RH ET MANAGEMENT STRATÉGIQUE ?  

*******    OUVRAGES   

Piloter les performances RH : la création de valeur par les ressources humaines. MARTORY Bernard ‐ Liaisons ‐ 11/2008 ‐ 192 p. Parler de  "performances RH",  c'est  réconcilier  la qualité des prestations des  services  ressources humaines, la satisfaction de leurs clients et l'optimisation du coût de leurs prestations. Optimiser  les  coûts  et  réduire  les  risques:  rendre  la  paye,  le  recrutement  ou  la  formation  plus efficients, réduire  le coût des dysfonctionnements sociaux tels que  l'absentéisme ou  les accidents du  travail,  évaluer  et  diminuer  les  risques  humains  et  financiers  associés  à  la  gestion  sociale. Mobiliser  les  acteurs  pour  les  performances:  par  la mise  en  place  d'indicateurs  de mesure  et l'intégration au quotidien de la qualité RH, par la mesure des performances des services ressources humaines, par  l'évolution des systèmes de rémunération pour payer  les performances, construire et faire vivre les processus RH. Piloter le projet "performances RH": mettre en place concrètement les Social Balanced Scorecard, proposer  des  indicateurs  de  pilotage  stratégique  (HRKPI),  faire  évoluer  positivement  le  SI  RH, piloter  le  développement  durable  des  ressources  humaines.  En  dépassant  des  propos  souvent incantatoires  ou  abstraits  sur  la  performance,  cet  ouvrage  propose  un  panorama  complet  des bonnes pratiques du développement de  l'efficience des activités RH et de  leur  contribution à  la création de valeur. 

  

La fonction ressources humaines stratégique. GEBEL Hélène, DELANNAY Anne‐France, MOULIN Yves  ‐ L'Harmattan ‐ 2007  ‐ 230 p. La  stratégie  d'une  organisation  doit  favoriser,  sur  le  long  terme,  la  meilleure  allocation  des ressources  qui  soit,  pour  permettre  à  l'organisation  d'obtenir  un  avantage  concurrentiel  et  de satisfaire in fine ses clients, voire ses usagers en cas de mission de service public. Parmi ces  ressources  figurent  les Ressources humaines. Sans  leur participation, n'importe quelle stratégie, aussi pertinente soit‐elle, demeure vaine. Depuis  la fin des années 1990,  les stratégies organisationnelles  tiennent  davantage  compte  du  facteur  Ressources  Humaines  tandis  que  la fonction Ressources Humaines s'est vue progressivement qualifiée de stratégique. Mais pourquoi aura‐t‐il  fallu  attendre  près  de  trente  ans  entre  l'introduction  de  la  notion  de  stratégie  dans l'entreprise et  la  survenance de  l'adjectif qualificatif  "  stratégique " pour  la  fonction Ressources Humaines  ?  La  fonction  Ressources  humaines  devait  d'abord  atteindre  un  certain  degré  de maturité et être pleinement autonome pour que cela soit possible. Car le risque, pour la fonction, était de se retrouver subordonnée à la stratégie de l'organisation. Conscients  de  cette  éventualité,  les  acteurs  de  la  fonction  Ressources  Humaines  ont  saisi l'opportunité  qui  leur  était  offerte  de  redéfinir  leurs  rôles  et  leurs  missions  pour  s'intégrer pleinement aux processus décisionnels des organisations. Collaborer avec les autres directions de l'organisation, en se concentrant sur  les  tâches à haute valeur ajoutée,  impliquait  toutefois une profonde  mutation  de  la  fonction  Ressources  humaines  et  pouvait  entraîner,  comme  tout changement, certaines résistances. Qu'en est‐il, aujourd'hui, de cette mutation ? L'enquête, de nature qualitative, qui a été menée au printemps 2006, auprès de 23 professionnels en Ressources humaines apportera  ici des éléments de  réponse à ceux qui veulent  s'engager dans  les Ressources humaines ainsi qu'à ceux qui  sont désireux de participer à la transformation de la fonction Ressources Humaines.  

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 ARTICLES    

La gestion des ressources humaines au service de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets LOUFRANI‐FEDIDA Sabrina ‐ Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 01‐03/2011 ‐ n° 79 ‐ pp. 24‐38 L'objectif de cet article est de mettre en évidence les différents leviers de GRH à la disposition des managers, pour assurer cette gestion conjointe. En d'autres  termes,  l'auteur cherche à apporter des  éléments de  réponse à  la question  suivante  : quels  sont  les  leviers de GRH  sur  lesquels  les entreprises peuvent s'appuyer pour favoriser l'articulation entre management des compétences et organisation par projets ?   

La décentralisation de la fonction RH : quels impacts pour l'encadrement ? DUPUICH Françoise, ALVES Sarah, PESQUEUX Yvon, MICHAUX Valéry ‐ Management & avenir ‐ 01/2009 ‐ n° 21 ‐ pp. 193‐286 Six articles d’enseignants‐chercheurs qui ont communiqué lors du colloque en GRH à l’ESC Rouen.  Anne Dietrich a présenté une communication intitulée « Le manager intermédiaire ou la GRH mise en  scène  ».  S’inspirant  des  approches  narratologiques  des  organisations,  l’auteur  a  abordé  la décentralisation  de  la  fonction  RH  comme  une  histoire,  celle  que  raconte  une  fonction  à  la recherche  de  sa  légitimité  face  à  un  management  toujours  en  chantier  dont  les  dispositifs bouleversent les pouvoirs en place, la distribution des savoirs et des compétences. Françoise Dany et Florian Hatt ont approfondi la question du lien entre organisation de la fonction RH et performance organisationnelle. Dans cette perspective, un second objectif était de confirmer un  certain  nombre  d’hypothèses  à  partir  de  nouveaux  traitements  statistiques.  Une  troisième priorité  pour  eux  était  de  poser  les  termes  du  débat  de manière  pragmatique,  d’où  l’intérêt manifesté  pour  une  typologie  des  différentes  configurations  possibles  d’organisation  de  la fonction RH et de leur efficacité respective. Françoise Dupuich  peut  conclure  sur  trois  remarques  fondamentales  qui  constituent  autant  de voies de  recherches ultérieures.  L’irruption des NTIC dans  l’entreprise modifie  en profondeur  la notion même de management : « La fonction de manager évolue vers un rôle de facilitateur. ». Les managers sont eux‐mêmes utilisateurs familiers de ces technologies. Sarah Alves a cherché à mieux qualifier  la nature de  la  relation entre  les acteurs de  la  fonction ressources humaines et  les encadrants, puis à positionner en particulier chaque acteur dans son rôle comme dans son champ d’actions et de responsabilité. Yvon Pesqueux a démontré que la confiance vient fonder le recours dual à la coopération comme mode de relation donnant substance à l’organisation. C’est tout l’intérêt de l’association des deux notions mais c’est aussi toute son ambiguïté. La confiance est alors considérée comme le facteur nécessaire à la construction de collaborations « ouvertes », c’est‐à‐dire non finalisées. Valery  Michaux  présente  les  Technologies  de  l’Information  et  de  la  Communication  (TIC) constituant  un  vecteur  reconnu  de  l’évolution  des  secteurs  d’activité.  L’auteur  aborde  cette problématique  à  travers  une  recherche  portant  sur  l’impact  des  TIC  sur  les  syndicats  et  le syndicalisme.  Les différentes étapes de  cette  recherche qualitative ont  conduit à  l’identification puis  la validation d’une grille d’analyse simple permettant d’avoir une vision globale des  impacts et des enjeux que représentent les TIC dans un secteur ou un domaine donné. http://www.cairn.info/article.php?ID_REVUE=MAV&ID_NUMPUBLIE=MAV_021&ID_ARTICLE=MAV_021_0193     

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  DRH/DGS ‐ Un rapprochement stratégique. Gazette des Communes (la) ‐ 05/04/2010 ‐ n° 14 ‐ pp. 60‐61 La  relation  directeur  général  des  services  ‐directeur  des  RH  devient  plus  tactique.  Dans  les organigrammes,  si  certains DRH  sont  rattachés à  la direction  générale, d'autres  font partie du comité de direction. Témoignage: Hervé Petton, DRH à  La Roche‐sur‐Yon et agglomération... et avis d'expert   

Gestion des compétences, stratégie et performance de l'entreprise : quel est le rôle de la fonction RH ? LE BOULAIRE  Martine, RETOUR Didier ‐ Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 10‐12/2008 ‐ n° 70 ‐ pp. 51‐68 Quelle  est  la  réalité  du  lien  entre  GRH  et  stratégie  ?  Quelle  forme  prend  le  management stratégique  des  ressources  humaines  ?  Plus  précisément,  quelle  est  la  relation  réelle  entre  la gestion  des  entreprises  et  sa  gestion  des  compétences  ?  Lorsqu'elle  existe,  quelle  est  sa contribution et sa relation à la performance de l'entreprise ?   

Le rôle stratégique en question Personnel ‐ 06/2007 ‐ n° 480 ‐ pp. 62‐66 Dans ce numéro  spécial de Personnel, un dossier complet consacré aux 60 ans de  l'Association, intitulé "De l'ANDCP à l'ANDRH : du chef du personnel au DRH. Et demain ?". La  deuxième  partie  traite  des  grandes  problématiques  que  devront  traiter  les  DRH  dans  les prochaines années, notamment leur rôle stratégique. "Le DRH sera stratégique ou ne sera pas " Charles‐Henri Besseyre des Horts, professeur à HEC ‐"La RH n'est plus un métier, c'est une fonction stratégique", Jean‐Michel Caye, directeur associé France et Responsable du centre de compétence mondial RH du Boston Consulting Group   

Guide du chef de service. Procédures et outils de gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales. VANAUDENAERDE Isabelle ‐ Territorial ‐ 12/2006 ‐ 135 p. Tous  ceux  qui  ont  une  responsabilité  d'encadrement  au  sein  d'une  collectivité  territoriale  ont besoin d'un outil pratique qui  leur  fournisse des points de repère statutaires, des conseils utiles, des éléments de  réponse aux questions qu'ils  sont amenés à  se poser quotidiennement dans  la gestion de leurs équipes.  C'est pour eux que cet ouvrage a été conçu. Il ne s'agit pas d'un manuel sur le droit de la fonction publique  territoriale,  mais  d'une  aide  à  la  gestion  des  ressources  humaines  qui  répond  aux questions  suivantes  :  " Quels  sont mes droits et mes devoirs envers mes collaborateurs ? Quels sont les leurs à mon égard ? "...  En  tant que  tel,  il n'a pas pour objet de  se  substituer aux procédures mises en œuvre dans  les collectivités, mais de  les compléter. Pour  les procédures  les plus significatives, des exemples sont donnés à titre indicatif.    

Management de transition : un DRH en mission délicate Personnel ‐ 10/2006 ‐ n° 473 ‐ pp. 18‐19 Les  entreprises  françaises  s'ouvrent  aux managers  de  transition.  Des  dirigeants  chevronnés  et rompus  à  la  conduite  du  changement  assument  des  missions  opérationnelles  sur  des  sujets urgents et délicats. Un moyen de répondre aux contraintes de réactivité et de flexibilité. Exemple vécu d'un DRH qui a choisi le management de transition.   

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  "Est‐il possible pour la fonction "RH" d'être un acteur stratégique dans les rouages des réductions d'effectifs ?" Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 01/10/2002 ‐ n° 46 ‐ pp. 45‐58 ‐ "on n'a pas le choix" ‐ quels espaces d'action stratégique pour la fonction RH ?   

Changement organisationnel et gestion des ressources humaines DELAVALEE Eric ‐ Revue des Sciences de Gestion (La) ‐ 12/1995 ‐ n° 155‐156 ‐ pp. 53‐59 La gestion des Ressources Humaines est encore largement absente des dispositifs de changement organisationnel. L'analyse d'un changement avorté nous montre les inconvénients d'un tel oubli et nous  invite à mieux utiliser certains acquis de  la sociologie des organisations. Sur ces (nouvelles) bases  théoriques,  la  GRH  prend  alors  une  dimension  stratégique  dans  la  conduite  des changements.    

DOCUMENTS INTERNET   

Les RH, acteurs ou moteurs du changement ? Blog RH BearingPoint ‐ 26 mai 2010 Lire le document : http://blogrh.bearingpoint.fr/2010/05/26/les‐rh‐acteurs‐ou‐moteurs‐du‐changement/   

Gestion stratégique des ressources humaines : une analyse longitudinale Abdelwahab Aït Razouk et Mohammed Bayad ‐ Revue internationale sur le travail et la société ‐ Volume 5 ‐ n° 2 ‐ juillet 2007 ‐ pp. 1‐39 Lire le document : http://www.uqtr.ca/revue_travail/Articles/2007Vol5Num2AitRazouklBayad.pdf   

L’implication du DRH dans la réflexion stratégique : quelles conditions pour que la fonction RH soit partie prenante dans la définition de la stratégie ? Etude réalisée par Marie d’Arifat, Catherine Eteve, Thomas Fyot, Isabelle Horta ‐ MBA‐RH2 ‐Université Paris Dauphine ‐ Octobre 2005 Lire le document : http://www.mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_etudiants/MEMOIRE‐GROUPE1‐Implication‐du‐DRH‐dans‐la‐reflexion_strategique.pdf   

La décentralisation du Management RH : quels enjeux, limites et réalités du partage des rôles et responsabilités avec les managers opérationnels ? ‐ Mémoire MBA RH ‐ Paris Dauphine LEROUX Marie‐Christine, MAUROY Laurent, MAUVIEUX Sophie, PHAM Isabelle, PIAT Monique ‐ 2005 Lire le document : http://www.mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_etudiants/MEMOIRE‐GROUPE2‐decentralisation.pdf     

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  Les nouveaux défis des DRH : pilotage stratégique et conduite du changement Decisio Info, le magazine de la décision par SAS ‐ 18 décembre 2003 Lire le document : http://www.decisio.info/Les‐nouveaux‐defis‐des‐DRH.html   

Le rôle attendu du professionnel RH lors d’un changement organisationnel Martine Visinand ‐ Mémoire de maîtrise ‐ Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montréal ‐ 2003 Lire le document : http://www.irec.net/upload/File/memoires_et_theses/370.pdf   

GRH et changement organisationnel : quelle relation à travers les théories des organisations ? Intervention de Mohamed Bayad et Christophe Schmitt lors du 14e Congrès Annuel de l'AGRH ‐ 20‐22 novembre 2003 ‐ Grenoble Lire le document : http://www.reims‐ms.fr/agrh/docs/actes‐agrh/pdf‐des‐actes/2003bayad‐schmitt011.pdf   

Rupture stratégique, changement organisationnel et rôle de la GRH Lionel Honoré ‐ Revue de gestion des ressources humaines, n° 45, pp. 52‐66, juillet‐août‐septembre 2002 Lire le document : http://www.strategie‐aims.com/events/conferences/12‐xieme‐conference‐de‐l‐aims/communications/732‐rupture‐strategique‐changement‐organisationnel‐et‐role‐de‐la‐grh/download  

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ATELIER 4 : AU CŒUR DU CHANGEMENT : LE MANAGER…  

*******    OUVRAGES   

Encadrer : un métier impossible ? MISPELBLOM BEYER Frederik ‐ Armand Colin ‐ 2010 ‐ 299 p. Difficile  d'y  voir  clair  dans  l'activité  d'encadrement,  d'autant  que  la  succession  des  modes managériales brouille les cartes. Mais n'y a‐t‐il pas d'autres perspectives pour les entreprises, que les méthodes les plus récentes de management, par le stress et le harcèlement ? Et pas d'autres options pour les services publics, les collectivités  territoriales,  le  secteur  social  et  celui  de  la  santé,  que  d'importer  les méthodes  de gestion des entreprises ? Encadrer, un métier  impossible?  semble avoir été adopté  comme une alternative, au‐delà des frontières du public et du privé. Sa  parution  a  suscité  d'intenses  débats  dont  rend  compte  cette  seconde  édition  enrichie  et augmentée. Le lecteur y trouvera de nouvelles réponses pour manager en temps de crise, prévenir les politiques agressives ou les suicides au travail...  

  

Les nouveaux défis du manager public. Conduire le changement, maîtriser la gestion, dynamiser le territoire MAHÉ DE BOISLANDELLE Henri, BORIES‐AZEAU Isabelle ‐ L'Harmattan ‐ 2009 ‐ 387 p. Cet  ouvrage  est  né  d'un  colloque,  organisé  à  Montpellier  par  la  Faculté  d'Administration Economique et Sociale en 2006. L'objectif  était  de  susciter  une  réflexion  sur  les  nouveaux  enjeux  du  management  public  en confrontant les approches d'universitaires et de praticiens autour de trois thématiques d'actualité: la conduite du changement clans les organisations publiques ; l'appropriation des outils de gestion par  le manager public  ;  le  territoire, nouvel enjeu du management public. Cet ouvrage propose ainsi  une  centration  nouvelle  et  originale  sur  le  manager  public  et  notamment  sur  la responsabilisation  des  cadres  dirigeants  résultant  de  la  logique managériale  introduite  par  les réformes successives du secteur public.  

  

Autonomie et responsabilité des cadres publics. Une mutation managériale CHOMIENNE Hervé, PUPION Pierre‐Charles, RAFFARIN Jean‐Pierre ‐ CNDP ‐ 2009 ‐ 160 p. Comment piloter l’action collective ? Cette interrogation qui nourrit le quotidien de tous les cadres est au  centre de  cet ouvrage qui aborde  la question de  l’autonomie et de  la  responsabilité des managers  du  secteur  public.  Suite  aux  profonds  changements  que  connaissent  depuis  une vingtaine d’années  les organisations publiques  françaises, cet ouvrage propose une analyse des enjeux  et  des  formes  de  l’évolution  des  rôles  des  cadres  publics  en  termes  d’autonomie  et  de contrôle. Les analyses réalisées dans les secteurs de la santé, de la fonction publique territoriale ou de  l’Éducation nationale  illustrent  ces nouvelles missions des  cadres qui, désormais, participent pleinement,  et  selon  des  modalités  différentes,  aux  processus  de  finalisation  (fixation  des objectifs),  d’allocation  de  ressources,  d’animation,  de  contrôle  et  d’évaluation  à  des  fins  de pilotage. 

   

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  Le management public en mutation. HURON David, SPLINDLER Jacques ‐ L'Harmattan ‐ 2008 ‐ 382 p. Né d'un séminaire de recherche " Politiques, Économie et Management Public ",  impulsé par des enseignants chercheurs de  l'Université de Nice‐Sophia Antipolis, cet ouvrage collectif, regroupant des  contributions  d'enseignants  chercheurs  de  toute  la  France,  a  pour  objectif  de  mettre  en lumière  les changements intervenus dans la sphère publique et leurs conséquences sur la gestion des politiques et des organisations publiques. Ce collectif est structuré en cinq thèmes principaux : le premier thème est relatif aux philosophies et aux fondements mêmes du management public, base de toute action. Le second axe souligne la dimension  incontournable  de  l'information  dans  la  sphère  publique.  Puis,  le  recours  quasi systématique à  la  contractualisation  fait  l'objet d'une  troisième partie.  Le quatrième  thème est consacré aux liens entre management public et régulation. Enfin la dernière partie de l'ouvrage est dédiée à l'émergence du développement durable et à ses conséquences sur le management public.  

   ARTICLES    

Ressources humaines ‐ Assurer la formation des managers de terrain  Gazette des Communes (la) ‐ 25/04/2011 ‐ n° 17 ‐ pp. 60‐61 Souvent issus de la promotion interne, les cadres intermédiaires et de proximité jouent u n rôle clé dans la chaîne d'encadrement. Ils ont besoin d'être confortés dans leur fonction de manager. ‐ avis d'expert et témoignage   

La contribution du DRH aux pratiques managériales PARLIER Michel, PERRET André ‐ Personnel ‐ 11/2010 ‐ n° 514 ‐ pp. 58‐93 ‐  DRH,  le  chaînon manquant...  Renforcer  la  légitimité  de  la  fonction  RH  sur  les  questions  de management par Gilles Verrier ‐ Faire  l'hélicoptère et du carottage profond  ‐ La DRH au cœur des enjeux du management par Fréderik Mispelblom Beyer ‐  L'enjeu  RH  :  savoir  analyser  le  travail...Et  éviter  les méthodes  "prêtes  à  l'emploi"  par  Pascal Ughetto ‐ Manager  le travail pour garantir  la performance des organisations...Et  le bien‐être des salariés par Patrick Conjard et Michel Parlier ‐ Quelles formations pour quels managers ? par Francis Morier ‐ Le manager de proximité  :  travailleur du compromis  tenable et acteur‐clé du changement par Emmanuelle Lévy et Matthieu Pavageau ‐ Bien vivre ensemble ‐ DRH, arbitre du transgénérationnnel ? par André Perret ‐  Repenser  la  relation  RH  ‐  Manager  face  à  l'internationalisation  des  organisations  ‐  Michel Barabel et Olivier Meier   

Tout changement organisationnel doit obtenir l'adhésion des cadres ‐ Christian Mahieu, sociologue Entreprise et Carrières ‐ 9‐22/11/2010 ‐ n° 1023‐1024 ‐ pp. 30‐31 Simple courroie de  transmission hier,  l'encadrement  intermédiaire est aujourd'hui appelé à  tenir un rôle stratégique dans  la définition et  la mise en œuvre des changements organisationnels qui sont devenus le quotidien des entreprises.  

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Manager par gros temps Manager Public ‐ 11/2010 ‐ n° 26 ‐ p. 16 Contraintes  budgétaires,  situation  économique  dégradée,  restructurations,  l'environnement territorial  ne  tient  ‐  pas  toujours  ‐  du  long  fleuve  tranquille.  Comment  les managers  publics doivent‐ils  s'y  prendre  pour  adapter  leur  management  aux  vicissitudes  qui  traversent  leurs collectivités ?   

Comment rétablir un contrat social engageant pour les cadres intermédiaires ? CAYE Jean‐Michel ‐ Personnel ‐ 11/2010 ‐ n° 514 ‐ pp. 30‐31 Le premier volet de l'enquête RH 2010 "Creating People Advantage"  du Boston Consulting Group révèle que  l'engagement des cadres  intermédiaires a été fortement dégradé pendant  la crise, un constat alarmant compte tenu du rôle central qu'ils assurent dans les organisations.   

Construction de l'engagement stratégique des managers intermédiaires MAHIEU Christian ‐ Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 10‐12/2010 ‐ n° 78 ‐ pp. 59‐76 L'encadrement  stratégique  des managers  est  aujourd'hui  une  question majeure.    En  effet,  une partie du management intermédiaire est sollicitée pour contribuer à la stratégie.    

Santé au travail ‐ Bien traités, les cadres seront bien traitants. Gazette des Communes (la) ‐ 30/08/2010 ‐ n° 32 ‐ pp. 54‐56 Gouvernance, valeurs, gestion financière... les collectivités sont en mutation. Afin de relever ces défis, les managers doivent soigner leurs équipes, et eux‐mêmes. Témoignages (Cf. Colloque ENACT Montpellier 29 et 30 juin http://www.enact‐montpellier.cnfpt.fr/fr/agents/agents/Actes_de_colloques/Actes_de_colloques/319   

Le rôle de traduction du manager DESMARAIS Céline, ABORD DE CHATILLON Emmanuel ‐ Revue française de gestion ‐ 2010 ‐ n° 205 ‐ pp. 71‐88 Les activités et  les rôles des managers sont au cœur de  la performance et des changements des organisations. Pourtant, le travail d’encadrement souffre d’un réel déficit de définition, tant dans les  organisations  que  dans  la  littérature  académique.  Ce  déficit  est  à  rattacher  au  caractère insatisfaisant  des  modèles  décrivant  les  rôles  des  managers.  Dans  cet  article,  les  auteurs proposent de revisiter l’analyse des rôles, ce qui les conduit à développer le rôle de traduction du manager. En s’appuyant sur une recherche qualitative,  ils montrent que  la mise en valeur de ce rôle  permet  de  repenser  la  place  et  le  management  de  la  fonction  d’encadrement  dans  les organisations.   

Les managers de première ligne et le changement  AUTISSIER David, VANDANGEON‐DERUMEZ Isabelle ‐ Revue française de gestion ‐ 2007 ‐ n° 174 ‐ pp. 115‐130 Définis comme le lien final entre la hiérarchie et les opérationnels, les managers de première ligne jouent  un  rôle  charnière  dans  les  projets  de  changement.  Pensés  comme  des  vecteurs  et prescripteurs  naturels  du  changement  en  direction  des  opérationnels,  leurs  comportements révèlent des postures plus contrastées. Se pose alors une question centrale: comment s’assurer de l’implication et de la participation de ces managers de première ligne tout au long d’un projet de changement ?  

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Les "petits chefs", un rouage que les DRH redécouvrent Monde (le) ‐ 07/11/2006 ‐ Supplt. Economie ‐ p. VII Les "managers de proximité" doivent réussir à motiver leurs équipes au sein d'organisation de plus en plus mouvantes.    

DOCUMENTS INTERNET   

Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes Ministère du Budget, des Comptes publics et de la Fonction Publique ; Direction Générale de la Modernisation de l'Etat; IFOP; BearingPoint ‐ 02/2010 ‐ 36 p. ‐ la modernisation de l'Etat en quelques chiffres : attentes et vision de ses agents ‐ croisements de perspectives  :  les 5 compétences clés en  regard des expériences des managers rencontrés : réaliser, piloter, être, agir, connaître... "Au regard des expériences des managers rencontrés et des projets de réforme qu'ils ont portés, nous  avons  identifié  cinq  grandes  familles  de  compétences  managériales,  particulièrement nécessaires à tout chef de projet qui entend mener à bien un processus de modernisation." ‐ Réaliser : Obtenir des résultats tangibles o Présenter des résultats mesurables permettant d'acter  la réussite du projet  (quantitatifs et/ou qualitatifs) o Utiliser des indicateurs de suivi et de résultats permettant d'évaluer le projet et de l'ajuster pour améliorer sa performance ‐ Piloter : Faire preuve de vision et de leadership o Fixer des objectifs clairs et la stratégie pour les atteindre o Concevoir et adapter une stratégie o Dépasser l'horizon du projet et des actions qui en découlent o Innover, projeter, entraîner… ‐ Etre : Démontrer des qualités humaines o Fédérer des hommes autour d'un projet, constituer une équipe o Savoir faire passer les bons messages au bon moment, o Donner du sens, motiver… ‐ Agir : témoigner d'un savoir‐faire dans l'action o Prendre des risques, s'engager personnellement, o Faire face à des situations de crise, o Faire preuve de pragmatisme, o Prendre des décisions,… ‐ Connaître : Posséder des compétences pratiques et/ou techniques o Disposer d'expertises sectorielles ou fonctionnelles, o Planifier et suivre un projet, o Maîtriser la gestion de programme, un portefeuille multi‐projets, o Déléguer en fonction de la taille et des compétences de l'équipe… Ces compétences constituent le socle commun sur lequel s'érigent les projets sélectionnés dans le cadre du Prix du " Manager Public de l'année ". Des  spécificités  propres  à  chacun  des  quatre  segments  (Etat  ‐  Collectivités  territoriales  ‐ Etablissements  de  Santé  ‐  Organismes  sociaux)  peuvent  néanmoins  émerger  et  conduire  à valoriser  certaines  compétences,  en  fonction  des  priorités  dictées  par  la  voie  de  réforme choisie.?... http://www.modernisation.gouv.fr/fileadmin/Mes_fichiers/pdf/LBManager‐020210.pdf    

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Cadres en difficulté et contrat psychologique : quatre regards sur le cadre en difficulté APEC; Université de Savoie; Institut de Recherche en Gestion et Economie ‐ 07/2010 ‐ 112 p. Les  cadres  sont  confrontés  à  des  situations  de  travail  complexes, mouvantes,  des  interactions multiples  et  des  exigences  contradictoires.  Le  plus  souvent,  ils  font  face  à  ces  situations  avec succès et entraînent avec eux des équipes. Leur travail les confronte cependant à de nombreuses difficultés  :  conflits  ou  difficultés  relationnelles  avec  les  équipes,  la  hiérarchie  ou  des  collègues d’autres  services,  difficultés  à  atteindre  les  objectifs  fixés  pour  le  service,  gestion  décalée  des priorités, absence d’accord avec les principaux partenaires sur les enjeux de la fonction du cadre, contradictions insurmontables entre les diverses exigences de la fonction… http://recruteurs.apec.fr/Recrutement/content/download/80317/492367/version/1/file/Cadres+en+difficult%C3%A9s+116p.pdf   

Les compétences managériales, principale condition de succès de changement Ramdane Mostefaoui ‐ Revue internationale sur le travail et la société, juin 2007 ‐ pp. 1‐15 Les résultats des enquêtes restituées dans ce texte portent sur l’introduction de la GPEC dans deux organisations. Dans la première, une entreprise lyonnaise, la démarche s’est soldée par un échec ; dans  la seconde, une association picarde, tout au contraire,  la greffe semble prendre. Question : d’où  ça  vient  ? Qu’est  ce  qui  est  réellement  en  cause  ? Une  analyse  intime  des  processus  de conduite de  ce projet de  changement a mis  en  évidence  le  rôle  joué dans un  cas  comme dans l’autre par les compétences des managers. http://www.uqtr.ca/revue_travail/Articles/2007Vol5Num1pp1‐17Mostefaoui.pdf   

Le changement organisationnel : quel accompagnement par la formation ? Pascal Sartor, sous la direction de Maëlisse Langumier ‐ septembre 2006 ‐ Mémoire de Master 2ème année Ingénierie et Conseil en formation – Université de Rouen ‐ UFR Psychologie, sociologie et sciences de l’éducation  Lire le document : http://www.univ‐rouen.fr/civiic/memoires_masterICF/textes/T_SARTOR.pdf   

Un nouveau rôle pour la GRH publique : une fonction partagée avec le management Intervention d’Olivier Noyant lors du Colloque « Quelles GRH dans les fonctions publiques », Faculté des Sciences juridiques, politiques et sociales, Université de Lille 2, 15 et 16 juin 2006 Lire le document : http://colloque‐grh.univ‐lille2.fr/intervenants/pdf/Texte‐Olivier‐Voyant.pdf   

L’encadrement des organisations publiques face à la modernisation managériale : concilier l’inconciliable ? Intervention de Paul Crozet et Céline Desmarais lors du 16e Congrès Annuel de l'AGRH ‐ 2005 ‐ Paris Lire le document : http://www.reims‐ms.fr/agrh/docs/actes‐agrh/pdf‐des‐actes/2005crozet‐desmarais047.pdf   

L’influence du renouvellement des encadrants sur les transformations de l’organisation : exemple des villes moyennes Intervention de Céline Desmarais lors du 14e Congrès Annuel de l'AGRH ‐ 20‐22 novembre  2003 ‐ Grenoble  Lire le document : http://www.reims‐ms.fr/agrh/docs/actes‐agrh/pdf‐des‐actes/2003desmarais040.pdf   

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LA FONCTION RH COMME LEVIER STRATÉGIQUE DE LA BONNE GOUVERNANCE DE L’ACTION PUBLIQUE CONTEMPORAINE 

   

*******    DOCUMENTS INTERNET   

L’éthique organisationnelle au Québec Etude sur les pratiques et praticiens des secteurs privé, public et de la santé ‐ Association des Praticiens en éthique du Canada ‐ mai 2010 Lire le document : http://www.idea.ulaval.ca/_pdf/Rapport_complet_APEC_FR.pdf 

  

Manager dans la déstabilisation organisationnelle. Pour une réflexion située des ressorts de l’implication durable et des modèles d’accompagnement à produire Intervention de Laëtitia Pihel lors du 18ème Congrès de l’AGRH ‐ 18‐22 septembre 2007 ‐ Fribourg  Lire le document : http://www.unifr.ch/rho/agrh2007/Articles/pages/papers/Papier99.pdf 

  

Guide éthique organisationnelle ‐ Centre d’expertise en gestion des ressources humaines Secrétariat du Trésor ‐ Québec ‐ 2004 Lire le document : http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/guide_ethiq_organis.pdf 

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ANNEXES COPIES D’ARTICLES 

   

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Bâtir une fonction RH partagée DUVAL Sébastien ‐ Lettre du Cadre Territorial (la) ‐ 01/06/2011 ‐ 423 ‐ pp.40‐41 

  

Cadres et élus : mener ensemble un projet RH Gazette des Communes (la) ‐ 15/11/2004 ‐ n° 43 ‐ pp. 92‐94 

  

Mutualisation : une affaire de RH Lettre du Cadre Territorial (la) ‐ 15/11/2008 ‐ n° 369 ‐ pp. 60‐62 

  

La gestion des ressources humaines au service de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets LOUFRANI‐FEDIDA Sabrina ‐ Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 01‐03/2011 ‐ n° 79 ‐ pp. 24‐38 

  

DRH/DGS ‐ Un rapprochement stratégique. Gazette des Communes (la) ‐ 05/04/2010 ‐ n° 14 ‐ pp. 60‐61 

  

La contribution du DRH aux pratiques managériales PARLIER Michel, PERRET André ‐ Personnel ‐ 11/2010 ‐ n° 514 ‐ pp. 58‐93 

  

Le rôle de traduction du manager DESMARAIS Céline, ABORD DE CHATILLON Emmanuel ‐ Revue française de gestion ‐ 2010 ‐ n° 205 ‐ pp. 71‐88 

  

Les "petits chefs", un rouage que les DRH redécouvrent Monde (le) ‐ 07/11/2006 ‐ Supplt. Economie ‐ p. VII 

 

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