Atelier de l’Assemblée Générale, 14 et 15 novembre 2014 ...©sumé-A… · Plan stratégique Terre des Hommes 2016 - 2020 résumé AG final pour diffusion 1 Plan stratégique

Plan stratégique Terre des Hommes 2016 - 2020 résumé AG final pour diffusion

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Plan stratégique de Terre des Hommes 2016-2020

Atelier de l’Assemblée Générale, 14 et 15 novembre 2014, Berlin

1) Introduction, objectifs de l’AG et résultats attendus

L’assemblée générale 2014, qui s’est tenue à Berlin, fut un événement marquant dans l’histoire de Terre des Hommes. Jamais autant de personnes ne s’étaient réunies pour discuter de notre avenir commun. Deux importantes célébrations se sont également tenue en Novembre. Toutes deux très pertinentes par rapport à notre travail ainsi que pour les personnes avec qui nous travaillons : le 25ème anniversiare de la chute du mur de Berlin (9 novembre 2014) ainsi que le 25 ème anniversaire de la Convention des Droits de l’enfant (20 novembre 2014). L’AG a pris place entre ces deux date les 14 et 15 novembre.

Assemblé Générale 2014 – Porte de Brandenburg, Berlin

50 collaborateurs et volontaires issus des organisations membres et du secrétariat international de Terre des Hommes se sont réunis afin de renforcer la confiance entre les membres de la fédération, de se mettre d’accord sur des ambitions stratégiques et également de marquer l’allure du processus inclusif qui devrait mener à un plan stratégique 2016-2020 (Voir annexe 1 : calendrier du processus). Afin de démarrer la réunion et d’encourager les conversations, nous avons créé notre propre chronologie Terre des Hommes. Les personnes ayant rejoint Terre des Hommes depuis le plus longtemps se tenaient dans un coin et les autres formèrent une ligne autour de la pièce afin de rejoindre ceux s’étant joint à Terre des Hommes le plus récemment. Les participants parlèrent des motivations qui les ont poussés à rejoindre Terre des Hommes ainsi que de leurs souvenirs.

Ce fut très amusant et cela permis d’instaurer rapidement une bonne ambiance. Il est difficile de capturer cette dynamique dans une image, mais voici une très photo sympathique… avec les dinosaures sur la gauche !


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Avant d’en venir au résumé des discussions, il est important de résumer les buts à atteindre.

Objectif du plan stratégique

Le plan stratégique 2016-2020 cherchera à renforcer encore plus la fédération dans sa

capacité à créer un impact sur les enfants et les communautés en construisant des synergies

de travail commun, en s’impliquant dans des buts prioritaires communs et en partageant des

ressources.

Tous les ajustements sur la gouvernance, culture, manière de travailler (processus et

ressources) ainsi que les investissements dans le renforcement de capacités des personnes

seront liés aux priorités et ambitions communes.

Les objectifs de l’atelier de travail de l’AG

Préparer les fondations qui permettront de construire le plan stratégique 2016-2020 de

TDHFI, fournir les premières indications sur les priorités à résoudre et guider la consultation

plus large qui aura lieu jusqu’en mars 2015. Le tout, en construisant une compréhension

mutuelle entre les organisations membres.

Résultats attendus de l’atelier de travail de l’AG

Une compréhension et un engagement mutuel sur le processus de planification stratégique

dans lequel nous nous sommes engagés.

Un accord sur les principales leçons du passé ainsi que sur certains éléments diagnostiqués

en commun par rapport aux environnements internes et externes actuels.

Les premières idées sur les principaux éléments de l’ambition à long terme de TDHFI

Indications pour la prochaine phase du processus en établissant :

1. Une liste de priorités pour lesquelles il y a eu un haut degré de convergence durant l’AG

et qui sont réalistes.

2. Une liste d’enjeux qui devraient être débattus ou mis en avant lors de phase de

consultation élargie du processus (Janvier-Mars)

Ce rapport fournit un résumé des résultats de l’Assemblée Générale de Terre des Hommes. Ce document tente de capturer non seulement le contenu mais également l’esprit de la discussion sans essayer de représenter tous les points amenés ou les apports donnés. Ce résumé suit la structure de l’AG en couvrant :

Les réflexions sur le plan stratégique 2012-2014

L’environnement externe

L’environnement interne

Les ambitions à long-terme

Les priorités stratégiques Enfin le document offre des conclusions et récapitule les prochaines phases du processus.

2. Réflexions sur le plan stratégique 2012-2014

Le Plan Stratégique 2012-2014 fut considéré comme une initiative pour augmenter la coopération et les interactions entre les Organisations Membres (OM). Durant les dernières années, les relations ont grandi, nous avons lancés des campagnes internationales hautement participatives et co-créées (Destination Unknown et Children Win); adopté des «Mesures de Sauvegarde de l’Enfant » communes; approfondis notre engagement externe avec l’ONU et d’autres initiatives internationales; augmenté et systématisé notre coordination humanitaire ainsi qu’amélioré notre synergie sur les projets de terrain dans un grand nombre de contextes. Le support de et entre les OMs a également été substantiellement renforcé par le travail du secrétariat international. En bref, nous avons parcouru un long chemin.


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Cela dit, il est important de reconnaître que tout cela est arrivé sans que la plupart des gens ne soient au courant

de l’existence même d’un plan stratégique1 et encore moins de l’utiliser de manière active. Certes, il guidait les

activités du Secrétariat International (SI), ce qui, en conséquence a eu un impact direct sur les résultats. Malgré

cela, la co-création au niveau de toute l’organisation était faible. Si nous avons fait des progrès sur nombres des

objectifs fixés, nous étions assez ad-hoc et peu fait en termes d’unification de notre image externe et n’avons pas

tellement progressé dans l’ouverture ou l’expansion du réseau TdH au-delà des membres actuels. Outre le

développement commun des « Mesures de Sauvegarde de l’Enfant », le progrès sur les standards de qualité fut

également modeste.

La plus importante leçon à tirer de tout ceci est probablement que nous devons nous assurer d’entrée de jeu la

copropriété de la planification stratégique. Nous avons également besoin d’une vue à plus long-terme de là où

nous voulons aller, de savoir où placer les priorités et qui nous aiderait à identifier les nouvelles opportunités

durant la mise en oeuvre. Les enjeux tels que celui d’un logo unifié, de normes de qualité ou l’admission de

nouveaux membres ne peuvent être gérés de manière isolée, mais plutôt sur la base de la valeur ajoutée pour

l’impact de la mission. Cela signifie mettre en place des priorités claires et une approche au changement

d’avantage pilotée.

3. Environnement externe

Terre des Hommes travaille dans un environnement changeant rapidement et de plus en plus imprévisible. Le

résumé de ce qui a été dit à l’AG est présenté dans le graphique ci-dessous (la traduction en français en dessous

du graphique).

1 Basé sur les entretiens individuels en préparation à l’AG 2014


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Environnement externe

Gros défis dans un monde qui évolue rapidement

Enorme augmentation des inégalités – un risque majeur pour la démocratie

Frontières planétaires – agir maintenant pour vivre en sécurité dans le futur

Révolution digitale – Impact potentiel massif – une menace et une opportunité Identité

Sociétés guidées par les valeurs. Les vraies opportunités requièrent un engagement en termes de valeurs

D’une société inclusive stable et homogène à une société excluant, de changements et de divisions

Une participation productive des citoyens augmente la confiance de la communauté et améliore les résultats des politiques

Acteurs

Changement de dynamique de population: schémas de fécondité nouveaux et divers, mortalité, migration, urbanisation, vieillissement de la population

Complexité des acteurs et évolution globale de la perception de leurs rôles

Le rôle des organisations de la société civile en mutation

Rôle émergent de la jeune génération dans la conduite et le leadership du changement Technologie

Données et informations: passage de spécialistes à l’accès à tous. Un moyen pour nos innovations

Storytelling. Diffuser des informations complexes/politiques avec un visage humain

Mener l’innovation et le changement avec une intelligence mobile et prédictive Financement

Aide au développement est sous pression mais de nouvelles opportunités émergent

Développement des ONGs comme des intermédiaires dans l’innovation. Opportunité de maintenir la valeur ajoutée

Les priorités des bailleurs sont les investissements dans le renforcement de capacités et l’influence des systèmes

Pertinence dans l’harmonisation et l’alignement dans les interventions à long-terme et les interventions humanitaires

De plus en plus de financements et de volonté de travailler avec des « marque mondiale » et des alliances globales/ familles d’ONG

A partir de ce graphique, voici les changements majeurs avec lesquels nous devrons composer dans notre travail centré sur les enfants en cherchant à faire la plus grande différence possible. Inégalités Malgré le fait que de plus grandes ambitions sont attendues pour l’agenda post-2015, notamment avec l’éradication de l’extrême pauvreté comme un nouveau objectif possible, dans beaucoup de pays, l’espace pour la société civile diminue. Si le statuquo reste à l’ordre du jour, un tel objectif ne sera jamais atteint. Peu importe le niveau d’ambition, l’éradication de la pauvreté ne sera pas possible sans se pencher sur l’enjeu difficile des inégalités globales. Perturbations planétaires Le changement climatique est le signe le plus évident que nous surexploitons notre planète d’une manière non durable et que nous mettons en danger les prochaines générations. Notre mode de vie intenable menace la survie même de l’humanité. Pour ces raisons il est impératif de lier Droits de l’Enfant et les Droits Environnementaux.


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Révolution digitale et perturbations technologiques Les interventions et les modèles d’action de Terre des Hommes seront de plus en plus sous pression à cause du développement des plateformes internet, du contact direct entre les bailleurs et les communautés qu’ils offrent, de l’expansion des réseaux sociaux comme des plateformes puissantes pour diffuser des campagnes, de la circulation rapide de l’information… Le rôle de TdH, comme celui de beaucoup d’organisations, est menacé mais nous pouvons trouver des opportunités de changement dans le cadre de cette révolution digitale. La coopération au développement est poussée par le besoin de devenir plus efficace et plus efficiente. De plus, elle passe progressivement par des révisions fondamentales de politiques du développement. La tendance est à moins de pays partenaires, à des espaces de travail avec des valeurs ajoutées identifiées, à la création d’alliances avec d’autres organisations ainsi qu’avec d’autres secteurs, ainsi que le cadrage avec d’autres moyens de mise en œuvre (comme le secteur privé). Les enfants, les jeunes et les mouvements sociaux de jeunesse voient de moins en moins de sens à discuter de futurs développements sans reconnaissance de leurs rôles en tant que jeunes, qu’ils peuvent et doivent jouer comme atout et sources de solutions dans le domaine du développement. Les enfants et jeunes qui ont moins d’opportunités, y compris ceux vivant en situation de pauvreté, de conflits ou de post-conflits, et/ou ceux vivant loin des décideurs globaux, devraient être capables de faire entendre leurs voix et de trouver des opportunités dans la société. La manière dont les jeunes et les enfants sont influencés et utilisent la technologie, ainsi que les tendances dans les dynamiques de populations (notamment la migration des jeunes et des enfants) fait émerger des défis mais également des opportunités pour Terre des Hommes.

Un nombre significatif de commentaires ont été faits durant la plénière, notamment le fait de repenser la position de TdH sur les programmes européens et de mettre en avant, dans certaines OM, le groupe cible que sont les enfants/les jeunes. La conclusion transversale est que nous avons besoin de prendre à bras le corps le défi d’être une Fédération centrée sur l’enfant, tout en aspirant à une approche holistique et en s’adaptant à un environnement en constante évolution, tout en acceptant notre diversité. Chaque OM a ses propres orientations et interprétations de la mission de TdH. Donc, le défi est de trouver comment utiliser le mieux possible cette diversité afin de garantir une approche complémentaire à notre impact programmatique (à l’échelle de la Fédération). Pour commencer toutes les OM doivent mieux comprendre comment les autres organisations font la différences dans leurs approches . Comprendre comment cela sera mis en place dans les prochaines années et de là, nous pourrons adopter la diversité dont nous avons besoin et remettre en question la diversité dont nous pensons qu’elle n’apporte pas de valeur ajoutée.

4. Environnement interne

Terre des Hommes travaille dans un environnement changeant rapidement et de plus en plus imprévisible. Le contexte interne de TdH est complexe. Les OM ne sont pas très diverses géographiquement mais le sont par leurs structures internes, orientations de la mission, modèles opérationnels, cultures, tailles et capacités. Cela dit, les interviews des participants et les sessions de l’AG ont révélés beaucoup d’éléments-clés partagés, au-delà du nom en commun. Comme par exemple ;

L’ambition d’impacter les plus vulnérables; surtout les enfants

Un impératif partagé d’agir avec les gens et, de manière passionnée plaidoyer pour la vérité plutôt que le pouvoir

Les principes d’humanité, d’action dans la proximité et de solidarité avec les enfants et les communautés

Un désir de garder notre flexibilité et d’éviter les bureaucraties centrales de type hiérarchique

Une intégrité et une prévenance, ce qui signifie que nous parlons seulement de ce que nous connaissons

Une modestie qui nous fait reconnaître que nous ne sommes qu’une petite part d’un grand ensemble

Il est clair que nous avons des vues divergentes sur comment équilibrer l’engagement direct et notre travail avec nos partenaires; sur la place à accorder à l’engagement politique; sur l’orientation du débat enfant vs. communauté ainsi que sur d’autres enjeux. Nous avons progressé en ayant plusieurs OM agissant dans les


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mêmes pays. Cependant, nous avons encore tendance à imposer notre complexité interne sur des schémas déjà très complexes. Nous sommes très loin d’avoir atteint une complémentarité. En bref, notre défi est de faire de cette diversité une force et non une faiblesse. Cela devrait favoriser l’apprentissage, la synergie et la compétition positive afin de faire au mieux pour ceux que nous aidons. Nous devons éviter l’isolement, la compétition négative, la non-transparence. Nous devrions également arrêter de nous juger entre nous sur la base de caricatures et non de preuves. Le sens de tout cela est que, malgré le fait que nous nous désignons comme une fédération, nous ne vivons pas la double « citoyenneté » que cela implique. Chaque membre du staff et chaque équipe doit se sentir et agir non seulement comme un membre d’une OM mais également comme un membre de la fédération que nous partageons tous; fait sur mesure en rapport au rôle et au travail qui doit être accompli. Tandis que beaucoup de choses furent rapportées durant la préparation de l’AG, les défis prioritaires suivants ont émergés. Mission :

Quelles sont les limites de notre diversité et comment définir l’impact quel que soit notre modèle opérationnel.

Systèmes et structures :

Comment devons-nous nous adapter et rationaliser nos structures et nos systèmes de soutien pour nous assurer que les priorités choisies ont assez de ressources, sont gérées de manières efficientes, sont réalisables et responsables ? Cela inclut d’avoir une vue nuancée du rôle de l’Bureau International et du Secrétariat International dans leur gouvernance, leur leadership et leurs fonctions de support.

Comment s’assurer de la complémentarité dans notre travail et augmenter les savoirs et expériences partagés ? Cela comprend notamment le choix de nos partenaires de travail ainsi qu’une éventuelle obligation d’informer d’autres OM sur des actions indépendantes pouvant les impacter.

Comment nos futures structures vont incorporer de nouveaux membres ou alliances lorsque nous choisirons de les développer ? Comment arriverons-nous à mettre en place une architecture de gouvernance qui reflète et inclut la diversité des contextes dans lesquels on travaille ?

Culture:

Comment pouvons-nous mieux développer une culture de la transparence et abandonner la compétition négative au profit de la complémentarité et du partage d’expertise ?

Comment vivre cette double nationalité qui nous permettra de faire d’expériences individuelles d’OM de puissantes initiatives globales ?

5. Ambitions à long terme

Sur la base d’une des leçons-clés du dernier plan stratégique, l’AG a mené une session de travail pour définir des ambitions à long-terme pour la fédération. L’idée était de créer une image qui regarde plus loin que 2020. Une direction qui permettrait de produire un cadre dans lequel situer les priorités à plus court-terme. Les résultats sont présentés dans le graphique ci-dessous (la traduction en français au-dessus du graphique).

Ambition à long-terme. Agir localement et globalement afin d’impacter les enfants et les communautés; travailler selon divers approches complémentaires adaptées à l’environnement dans lequel nous travaillons.

Mission

Principes communs et valeurs enracinées dans les Droits et l’impact sur les enfants et les communautés

Ancrage local et engagement global, influer sur le système

Approche holistique, interconnecté

Faire campagne/ plaidoyer localement, à l’échelle nationale et internationale

Actions humanitaires/ d’urgences ET actions de développement/ sur le long terme


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Perception externe

Reconnu comme une organisation globale impactante et cohérente

Organisation de référence pour les Droits des enfants et la protection de l’enfant

Reconnu pour sa proximité/ son enracinement et sa façon de donner une voix aux enfants et aux communautés

Reconnu pour son intégrité, sa profondeur et sa fiabilité. La qualité pas la quantité. Organisation

Efficace, efficient, une véritable gouvernance globale

Approches opérationnelles diverses, complémentaires, se renforçant mutuellement

Accepter notre « double citoyenneté »

Compétent, adaptable et innovant (à l’épreuve du temps)

Agir de concert lorsque cela améliore l’efficience ou l’impact potentiel

ONG du 21ème siècle, embrasser les opportunités technologiques

Sélectionner des infrastructures internes communes pour supporter la coopération

Cadre clair pour monitorer l’impact et l’efficience

Leadership engagé du Secrétariat (pas de grands centres unitaires)

Il y eut beaucoup de convergence entre la direction prévue et celle des ateliers de travail. Néanmoins, en plus d’avoir ajusté et amélioré le contenu, les groupes ont identifiés des questions nécessitant plus de discussion. Mission

Nous avons besoin de discuter d’avantage sur les valeurs fondamentales. Est-ce que les valeurs du cadre « Droits de l’Enfants » sont suffisantes ?

Nous avons besoin de discuter et de comprendre la portée de notre diversité. Par exemple, tandis que les jeunes semblent être une focale acceptée, y-a-t-il des limites à la « largeur » de la mission de TdH ? Par exemple, jusqu’où devons-nous aller en termes de focale sur la communauté, d’engagement politique, sur le fait de s’attaquer aux racines socioéconomiques et aux enjeux du changement climatique.


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Organisation

Jusqu’où doit aller notre ambition de coordonner la génération et l’allocation de ressources? Perception externe

Est-ce qu’être une organisation de référence sur les droits des enfants et la protection de la jeunesse est suffisant comme unique valeur de TdH?

6. Priorités stratégiques

Après avoir discuté du passé, du présent et des ambitions à long-terme de la fédération, la prochaine phase de l’atelier s’est consacrée au développement de priorités stratégiques indicatives pour 2016-2020. A partir des interviews pré AG et approuvés par les ateliers… Pour permettre à TDHIF de grandir afin d’améliorer l’impact pour les enfants nous devons :

1. Optimiser la pertinence et l’efficacité des campagnes internationales et du plaidoyer. 2. Investir dans la collaboration programmatique dans les pays d’intervention et dans la coopération

entre OM de TdH. 3. Partager pro-activement l’expertise, le savoir et construire des interactions entre les OM. 4. Augmenter la taille et/ou l’influence du réseau de TDHFI pour bénéficier d’alliances internes et

externes. Le graphique suivant montre un résumé de quelques idées d’enjeux et d’initiatives qui pourraient être concernées par ces priorités. La traduction en français en-dessous du graphique.

Ambitions stratégiques Grandir ensemble pour améliorer l’impact sur les enfants

Optimiser la pertinence et l’efficacité des campagnes internationales et du plaidoyer

Investir dans 1-2 campagnes internationale co-créées ou co-gérées enracinées dans notre expérience de terrain et identifiées collectivement grâce à des mécanismes approuvés.

S’engager dans des consultations ponctuelles et dans le partage d’information sur des campagnes nationales avec des implications internationales ou inter-Oms.


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S’investir dans un positionnement international pour des enjeux/ domaines prioritaires dans le but d’influencer le système (1-2 enjeux sélectionnés sur des critères approuvés).

Investir dans la collaboration programmatique dans les pays d’intervention et dans la coopération entre OM

Construire un ensemble de principes communs pour la collaboration sur le terrain

S’assurer de l’alignement entre tous les projets des organisations membres et le plaidoyer/les campagnes (et inversement)

Etablir des projets « porte-drapeaux » (best practice) dans des pays sélectionnés et communiquer pour inciter à la création d’autres projets pilotes/initiatives de terrain

Augmenter la clarté entre les opérations des OM et la clarté de la perception externe

Identifier et mettre en œuvre de plus grandes opportunités de partager les infrastructures et les ressources.

Considérer la possibilité d’utiliser un logo commun/ représentation dans les cas où cela pourrait augmenter l’impact d’un consortium d’OM

Partager pro-activement l’expertise, le savoir et construire des interactions entre les OM.

Permettre le partage dans la fédération en identifiant les enjeux, personnes, meilleures pratiques et s’assurer que cela est accessible pour tous.

Etablir des hubs de spécialisation et de support entre les OM, encourager les projets de recherche et d’innovation communs/ supportés mutuellement.

Etablir un support/ système de développement par les pairs (OM-OM).

Permettre un échange ponctuel d’information entre les OM et planifier des moments pour s’assurer que les décisions prennent en compte les plans et les choix des autres.

Investir dans la mobilité du staff entre les OM afin d’encourager le partage, la compréhension, et le fait d’avoir les meilleures personnes pour la fonction.

Augmenter la taille et/ou l’influence du réseau de TDHFI pour bénéficier d’alliances internes et externes.

Développer des relations stratégiques avec des organisations/ réseaux avec lesquels nous pourrions considérer des collaborations pratiques (i.e. Connaître les organisations avant de s’engager dans des initiatives communes)

Etablir des alliances permettant de multiplier l’impact du plaidoyer, des campagnes et des programmes de TdH.

Evaluer comment une expansion institutionnelle pourrait augmenter l’impact et /ou le revenu (i.e. Lier la stratégie de croissance à la valeur ajoutée).

Envisager que les nouveaux membres portent le nom de TdH (pas d’identité double). En complément à ces espaces de convergences, des questions reliées à la direction générale ainsi qu’aux quatre priorités en elles-mêmes ont été soulevées. Général

En considérant le contexte externe changeant et les besoins des enfants et des communautés, dans quels thèmes/ types de programmes TdH devrait prioriser son travail ?

Est-ce que la position statutaire actuelle sur les droits économique et sociaux est suffisamment claire et acceptée?

Comment stimuler et assurer une bonne gestion de l’innovation ?

Comment atteindre la complémentarité sans perdre de l’énergie dans de lourds processus d’unification ?


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Domaine prioritaire 1 – Campagnes internationales et plaidoyer

Comment identifier/ mettre en place l’agenda au mieux pour les sujets des campagnes internationales ?

Quelle est la meilleure approche pour gérer des campagnes internationales et mesurer leurs performances ?

Quel devrait être le rôle du Secrétariat dans la gestion/le support/ la direction du plaidoyer international ?

Domaine prioritaire 2 - collaboration programmatique sur les projets par pays et coopération entre les OMs

Quels critères devraient être appliqués pour identifier les pays prioritaires ?

Quels sont, actuellement, les pays qui peuvent nous servir de fleurons ?

Est-ce qu’on devrait faire plus pour standardiser la manière dont on mesure l’impact et la qualité de nos approches opérationnelles respectives?

Domaine prioritaire 3 - Partager pro-activement de l’expertise, le savoir et la construction d’interactions entre les OM

Que sait-on déjà sur les capacités et les expertises au sein de TdH?

Quel serait le mécanisme pour optimiser les interactions/partages, recherches communes et la réduction de la duplication des efforts?

Comment fait-on réellement vivre ces changements et en faire une routine de travail ? Domaine prioritaire 4 - Augmenter la taille/influence du réseau de TDHFI

Quels sont les types de partenaires avec qui nous pourrions avoir des alliances stratégiques ? (ONGs, organismes de société civile, réseaux, secteur privé, gouvernements).

Quels critères ou considérations devrions-nous avoir lorsque l’on considère des nouveaux OM pour TdH? (ex : programmes, revenus, savoirs, plaidoyer).

Quelles considérations géographiques pour une telle croissance, spécialement par rapport au pays du sud ?

7. Conclusion and next steps of the process

Le rapport ci-dessus a été écrit afin de rapporter succinctement les principaux résultats donc aucune tentative de simplification additionnelle. Ce que nous pouvons dire est que cette AG, qui fut un réel jalon, fut très fructueuse et servira de solide plateforme à partir de laquelle lancer la prochaine phase du processus. Grâce à cet atelier nous avons quelques espaces clairs de convergence, présentés dans les graphiques sous chaque section. Ceux-ci pourront être testés dans la phase de consultation élargie de Janvier à Mars 2015. Par contre, pour l’environnement externe nous avons besoin d’informations additionnelles sur comment les différentes OM vont orienter leur travaux dans la prochaine période stratégique. Pour chaque section, nous avons également un grand nombre de questions que nous devons sélectionner et/ou adapter afin de cadrer au mieux la phase de consultation élargie. Il a été noté que dans la phase de consultation élargie, nous devons tenter de stimuler les répondants au mieux en posant des questions orientées vers l’action. Des questions qui « feront avancer les choses » et moins par le biais de questions ouvertes. Nous devons viser tous les niveaux de l’organisation, spécialement les programmes par pays, afin de s’assurer que les plans stratégiques que nous créons correspondent à la réalité dans laquelle nous menons des opérations. Nous devons être préparés à accueillir de nouvelles idées et initiatives, qui vont mettrons en place la coopération, afin que les éléments de la planification stratégiques puissent déjà commencer à exister avant l’approbation finale de celle-ci l’année prochaine. Lors de la séance finale, les participants ont eu l’opportunité d’exprimer leurs ressentis à propos des progrès. Il en est ressorti de manière dominante, l’idée que les personnes se sentaient à égalité autour de la table, indépendamment de la taille de l’OM et ce, tout en reconnaissant que les capacités d’implémentation différaient


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selon les OM. Les participants ont rarement pris la parole avec une identité d’OM mais plutôt avec une perspective TdH dans son ensemble. Construire là-dessus sera une part importante dans le développement d’une culture commune plus forte. Garder cet état d’esprit lors de ce processus sera vraiment important. Les OM, petites et grandes, sont cruciales pour assurer une TDHFI forte dans le futur. Les prochaines étapes du processus ont été présentées comme suit :

Ecriture d’un résumé de l’AG (finalisé pour le 30 novembre)

Invitation à envoyer des réflexions individuelles à Adrio, le consultant travaillant sur la planification stratégique ([email protected])

26 Novembre - Réunion du groupe de travail sur la planification stratégique (GTPS) pour ajuster ou réaffirmer les détails du processus.

Décembre - Préparation des outils pour la consultation élargie

14 janvier - GTPS finalise le package pour le lancement de la consultation

16 janvier - lancement de la consultation élargie

Avril/Juin - travail sur la gouvernance et les ressources, première version du plan stratégique. Avant de conclure, il fut dit que le succès de ce processus ne viendrait pas seulement de la coordination et du leadership du Bureau International et du GTPS. Cela viendra principalement du leadership et de l’élan impulsé par les personnes, spécialement celles qui ont participé à l’AG. Ayant eu le privilège d’y assister, nous avons maintenant le devoir d’agir comme des ambassadeurs pour faire s’engager d’autres personnes; en choisissant nos moments pour optimiser l’énergie et les apports. Le dernier apport de cette réunion fut issu du Président, remerciant tout le monde pour leur énergie et leur productivité durant l’atelier et se réjouissant grandement de la prochaine phase du processus. Rapport préparé par le Groupe de Travail sur la Planification Stratégique (GTPS) avec les apports de l’Bureau International (BI) Lysiane Andre (TDH France) Danuta Sacher (TDH Allemagne) Vito Angelino (TDH Lausanne) Assisté par Secrétariat International TDHIFI Adrio Bacchetta (Consultant)

Décembre 2014 Traduit de la version originale en anglais


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S O N D J F M A M J J A S O N

IB

IB

GA

IB

IB

6. Consolidation et priorisation

Atelier d’avril avec GTPS • Finaliser les priorités

stratégiques • Réflexion sur les

implications pour la gouvernance/les ressources/ la culture

• Indicateurs de performance

1ère version PS: Mai-Juin

1. Juin: Lancement

Calendrier de travail

2014 – 2015

7. BI revoit et approuve la version à diffuser

5.Mise à jour / Pilotage par le BI

10.comms/ socialisation . Approbation finale AG

4. Lancement de la consultation élargie

• Verticale • Transversale • Individuelle

8. OM consultées –et plan Stratégique (PS). révisé

2. Interviews pré-AG

3. Atelier AG

Résultats: a) Enjeux

convergents b) Lignes de

fractures dans les débats

9. Approbations par BI pré-AG

GA

IB


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Documents

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