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Atelier ORAS #2
Les nouveaux rôles du C&B
16 mars 2017
Les tendances RH qui vont impacter la stratégie Comp & Ben
Copyright © 2016, Oracle and/or its affiliates. All rights reserved. |
Improve Employee
Engagement
Social Sourcing
C-Suite
Expectations
InnovationReduce TCO
Talent Reviews
Social CapabilitiesSystem Upgrade
Avoidance
User Experience
Social Learning
Deliver InsightTalent Shortages
Organizational DesignCulture
Bring Your
Own Device
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41 % des responsables RH et employés français pensent que l’économie de partage n’est pas un phénomène passager
60 % des employés français sont réticents à l’idée d’abandonner un emploi fixe ou à plein temps.
52 % des sondés français ne seraient pas favorables à l’économie collaborative pour des raisons de sécurité financière.
L’économie collaborative :un contexte économique et professionnel avec de nouveaux enjeux
Source Etude Oracle Opinium Research 2017
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Quelles devraient être les priorités du management selon les employés français ?1. 53% la reconnaissance de leurs
résultats personnels2. 35% une meilleure explication
de la contribution de chacun à l'activité de l'entreprise
3. 34% la possibilité de travailler sur des projets particulièrement motivants
Source Etude Oracle « Simply Talent 2 » 2016
Transparence et développement :un employé qui se veut au centre de l’organisation
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.58% des employeurs en France affirment que la reconnaissance de l'excellence de chaque salarié a un fort impact positif sur l'engagement, une conviction que partagent 60% des salariés
58% des employeurs en France considèrent qu'un bon équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle contribue également à l'engagement des
salariés, ce que confirment 43% des salariés .
Source Etude Oracle « Simply Talent 2 » 2016
Reconnaissance et qualité de vie au travail pour un meilleur engagement des employés
© 2017 Deloitte Conseil 7
Qualité de vie au travail / Bienveillance
11%Engagés
61%Désengagés
28%Activement désengagés
La qualité de vie au travail c’est quoi ?
6,7/10
Niveau de la qualité de vie
La reconnaissance
Les relations
L’ambiance
6/10Le niveau de stress pour l’ensemble des salariés.
55%des salariés interrogées se
déclarent satisfaits de leur équilibre entre vie
personnelle et professionnelle
47%Sentiment de surcharge du travail (urgence, délais, échéances…)
21%Absence de reconnaissance et de solidarité des managers et des collègues
Et la bienveillance?
53%Considère que la bienveillance est un trait caractéristique de leur entreprise actuelle
96%Le simple fait de dire bonjour constitue un geste de bienveillance
30%6x2xMalade Absent Plus productif
L’engagement des collaborateur opportunité de performance durable
© 2017 Deloitte Conseil 24
Management de la performance
Les enjeux
Performance management
© 2017 Deloitte Conseil 25
Les enjeux du management de la performance
Digital
Collectif versus individuel
Le raccourcissement
du temps
L’humain au cœur
What & HowAlignement stratégique
Nouvelles organisatio
ns
Un changement en cours…
Performance management
© 2017 Deloitte Conseil 26
38%
50%
38% des organisations sont en train de revoir leur système de gestion de la performance
50% ont prévu de le faire
28%64% 64% des
organisations estiment le management de la performance comme un sujet important
28% se sentent matures sur le sujet
4 entreprises sur 5 associent l’évaluation de la performance aux décisions de rémunération et de promotion
6 entreprises sur 10 souhaitent transformer l’entretien annuel de performance en entretien de développement
Les principales tendances
De nouveaux outils
Un management de la performance porté par les nouvelles technologies: applications mobiles et autres applications digitales.
Agilité et transparence des objectifs
Les objectifs de court terme sont privilégiés; ils sont revus régulièrement dans l’année et souvent déterminés par les salariés eux-mêmes.
Rémunération
Les questions de performance et rémunération sont considérées séparément. La fréquence des augmentations salariales augmente, en ligne avec celle des évaluations.
Des évaluations à 360 degrés
Les salariés ont la possibilité de commenter les performances de leur manager autant que l’inverse.
Coaching et développement
Un approche « coaching » plutôt que « leadership » avec un focus sur le développement (les projections remplacent les bilans).
Fréquence des échanges
Des feedbacks plus fréquents, en temps réel, et des conversations régulières en face à face, de plus en plus à l’initiative de l’employé.
Performance Management
© 2017 Deloitte Conseil 27
Avantages de ces nouvelles approches
Collaboration
Transversalité
Autodiscipline des employés et autonomie des managers
Augmentation de la
productivité
Meilleure valorisation
des compétences
Simplification des processus de décisions
Amélioration de la
communication entre manager
et employé
Transparence et clarté des
objectifs
Agilité et flexibilité
© 2017 Deloitte Conseil 28
Vers une meilleure gestion de la
performance…
Quels sont les questions principales et les impacts éventuels à considérer avant de penser à réinventer le management de la performance au sein de votre organisation?
Pour aller plus loin…
© 2017 Deloitte Conseil 29
Avant de penser à tout changer, il faut bien garder à l’esprit qu’il n’existe pas de solution parfaite « one fits all » : cela dépend de nombreux facteurs (la culture, la stratégie, les valeurs de l’entreprise, etc..).
Quelles sont la philosophie et la stratégie de l’entreprise?
Qu’évalue t-on?
Qui évalue la performance ? Le manager, les pairs, 360°, calibration collective?
Comment évalue t-on? Classement ou non? Et dans le deuxième cas, comment apprécier la performance sans classement ?
Quel lien entre performance et rémunération? Faut-il même un lien ou décorrélercomplètement ces deux sujets? Qu’en est-il de la rétribution globale et autre que monétaire?
Réflexion sur une nouvelle organisation du travail (« choc » culturel, « renforcement positif », nouvelle génération, accompagnement des managers et des salariés…).
Le niveau d’implication de la direction générale peut conditionner fortement la réussite ou non de ce type de projets d’entreprise.
Rôle de la technologie et des SIRH? Comment gérer ces contraintes ? Faut-il les prendre en compte lors du changement ? (Oui et non – ils ne doivent pas conditionner la réflexion en amont, exemple de LafargeHolcim qui utilise des spreadsheets Excel le temps que tout le monde passe sur le même logiciel en 2017).
© 2017 Deloitte Conseil 30
Rétribution individualisée
Quelle perspective dans les budgets d’augmentation
Rétribution individualisée
© 2017 Deloitte Conseil 31
Budget d'augmentation prévisionnel
2015 2016
2017 -
Étude Sept
2017 - Étude
janvier
Médiane
Non-
cadres 1,65% 1,50% 1,70% 1,65%
Cadres 1,70% 1,85% 1,80% 1,60%
Cadres supérieurs
1,50% 1,50% 1,70% 1,60%
Non cadres Cadres
Les prévisions sur les budgets d’augmentation pour 2017 sont pessimistes
1 entreprise sur 5 revoit son budget
à la baisse
35% des entreprises prévoient des
augmentations mixtes pour les non cadres
20% prévoient également des
augmentations mixtes pour les cadres et
73% uniquement de l’individuel
Les entreprises changent leur politique
Rétribution individualisée
© 2017 Deloitte Conseil 32
13%
35%
48%
3%Très fortement - elle est
conçue pour lapersonnalisation et laflexibilitéFortement - quelques
éléments sont
personnalisables et flexibles
Quelque peu - peu d'éléments
sont personnalisables et
flexibles
Pas du tout - aucun élément
n'est personnalisable ni
flexible
52%
23%
10%
10%
3%
1 entreprise sur 2considère sa politique de rétribution flexible et personnalisée
1 entreprise sur 2 revoit actuellement sa politique de rémunération
1 entreprise sur 5 prévoit de le faire
Au-delà de la rétribution, une individualisation des politiques RH
Rétribution individualisée
© 2017 Deloitte Conseil 33
23%
64% 64% des organisations estiment l’expérience salarié comme un sujet important
23% se sentent matures sur le sujet
39%
46%
49%
64%
73%
Rétribution
Vision
Contenu du travail
Culture
Engagement
Les entreprises ont commencé à repenser leurs politiques et leurs processus RH en remettant le salarié au cœur de leur réflexion.
Si 7 entreprises sur 10 prennent en
compte l’expérience salarié dans leur
politique d’engagement, seule 1entreprise sur 4 le fait pour la
rétribution
© 2017 Deloitte Conseil 34
Actionnariat salarié (étude réalisée en partenariat avec EqualisCapital)
Motivation et implication des salariés
Image employeur
Estiment qu’il y a un
fort impact de
l’actionnariat salarié
sur l’image employeur
84%
Estiment qu’il y a un fort impact de l’actionnariat
salarié sur la motivation et l’implication des
salariés
76%
Estiment que l’actionnariat
salarié a un impact sur l’attractivité en terme d’embauche
Attractivité 72%
Selon vous, quel est l'impact relatif de l'actionnariat salarié sur les éléments suivants ?
3 éléments majeurs sur le podium
L’actionnariat salarié du côté employeur (1/2)
Plusieurs réponses possibles
35© 2017 Deloitte Conseil
50%
40%
76%
Equité
Relations sociales
Fidélisation et turnover 32%
Considèrent qu’il y a un
fort impact de
l’actionnariat salarié
sur l’équité
Considèrent qu’il y a un fort impact de l’actionnariat
salarié sur les relations sociales
Estiment qu’il y a un fort impact de l’actionnariat
salarié sur le turnover/fidélisation
Selon vous, quel est l'impact relatif de l'actionnariat salarié sur les éléments suivants ?Plusieurs réponses possibles
3 éléments majeurs sur le podium
L’actionnariat salarié du côté employeur (2/2)
36© 2017 Deloitte Conseil
64% considèrent ce dispositif
comme une
différenciation par rapport à la concurrence
80% considèrent ce
dispositif comme un
facteur de cohésion
56% considèrent ce
dispositif comme un
complément de rémunération
48% considèrent ce dispositif
comme une récompense de leur travail
88% considèrent ce
dispositif comme un
investissement attractif
76% considèrent ce
dispositif comme un levier de motivation
Plusieurs réponses possibles
Selon vous, comment est jugé ce type de dispositif par vos salariés ?
Un dispositif sans aucun doute attractif
La perception des salariés (d’après les employeurs)
37© 2017 Deloitte Conseil
Consommation
35%
FCPE
Actionnariat
salarié
38%
FCPE
Diversifiés
27%
Allocation de l’intéressement/participation par les salariés
(statistiques sur souscriptions 2015/2016)
Les salariés sont rationnels et diversifient leur épargne
38
Dans un peu plus d’un tiers des cas l’épargne salariale est consommée directement sans être réinvestie.
En cas de réinvestissement (65%), le salarié diversifie ses placement en attribuant, tout de même, une part significative au FCPE actionnariat salarié.
© 2017 Deloitte Conseil
© 2017 Deloitte Conseil 39
Conclusion
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40
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Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais (« private company limited by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche TohmatsuLimited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés.
Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de l’audit, de la fiscalité, du consulting et du financialadvisory, à ses clients des secteurs public ou privé, de toutes tailles et de toutes activités. Fort d’un réseau de firmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des compétences de niveau international à des expertises locales pointues, afin d’accompagner ses clients dans leur développement partout où ils opèrent. Nos 225 000 professionnels sont animés par un objectif commun, faire de Deloitte la référence en matière d’excellence de service.
En France, Deloitte mobilise un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs – des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de l’expertise de ses 9 400 collaborateurs et associés, Deloitte en France est un acteur de référence en audit et risk services, consulting, financial advisory, juridique & fiscal et expertise comptable, dans le cadre d’une offre pluridisciplinaire et de principes d’action en phase avec les exigences de notre environnement.
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