Au cœur des Hôpitaux Robert Schuman

Au cœur des Hôpitaux Robert SchumanRapport d’activité 2017

Chers lecteurs,

Nous avons le plaisir de vous présenter le rapport d’activité des Hôpitaux Robert Schuman (HRS), pour l’année 2017. Ce document vous donne un aperçu sur l’organisation de notre groupe, dont les activités sont reparties sur trois sites (Kirchberg, Luxembourg-Gare et Esch-sur-Alzette), tout comme sur les résultats atteints lors de l’année dernière, nos projets et nos perspectives.

Les HRS ont pour missions de soigner et de traiter le patient dans toutes les étapes, préventives, curatives ou palliatives, de son par-cours et également d’enseigner par l’éducation des patients et par la formation de tous les métiers de la santé et de l’hôpital. Le cœur du métier des HRS est de coordonner et d’assurer les prises en charge médicales complexes, à haute technologie, à hauts risques et aux coûts élevés. Les HRS poursuivent dans la voie de l’excellence afin de maintenir une position de « Leader » au Grand-Duché de Luxembourg et dans la Grande Région.

A l’horizon 2023, les HRS aspirent à construire, ensemble avec leurs partenaires, l’hôpital de demain où la digitalisation, la transformation organisationnelle, la recherche ou encore la capitalisation sur l’ex-périence humaine auront été mises au service de parcours de soins courts, sécurisés et à haute valeur ajoutée tant pour les patients que pour les collaborateurs.

Pour atteindre cette vision, les HRS ont repensé leur feuille de route stratégique autour de quatre grands axes. Le premier axe illustre la forte volonté de décloisonner pour une meilleure utilisation des res-sources et pour la création de ressources nouvelles grâce à une culture commune. Le deuxième axe vise à impliquer les différents acteurs pour capitaliser sur l’intelligence collective grâce à la construction d’une culture participative. Le troisième axe engage les HRS à se transformer pour co-construire l’hôpital de demain grâce à une culture du changement à la pointe du progrès. Enfin, à travers le quatrième axe, les HRS mettent l’accent sur les moyens à se donner pour ga-rantir des résultats visant à éviter les accidents, la perte de chance, le gaspillage ou encore la non qualité dans une culture de sécurité.

Cette stratégie s’appuie d’une part sur les sept valeurs qui régissent le centre hospitalier : la solidarité avec le prochain, une prise en charge globale, une présence attentionnée et l’estime du prochain, la re-ligiosité et la spiritualité, une culture d’entreprise créant un climat de confiance, une gestion responsable des ressources sans oublier une coopération et une mise en place de réseaux. D’autre part, elle repose sur des engagements à mener des actions qui contribuent à l’excellence, la créativité, la durabilité, le respect, la responsabilité ou encore la transparence.

Pour terminer, nous vous invitons à parcourir avec intérêt ce rapport d’activité 2017, témoignant de l’engagement de toutes nos équipes médicales, soignantes et administratives. Nous les remercions vi-vement.

François PaulyPrésident du Conseil d’Administration

Dr Claude SchummerDirecteur Général

Message du Président du Conseil d’Administration et du Directeur Général

François Pauly Dr Claude Schummer

1

Les Hôpitaux

Robert Schuman

1.1 Présentation des Hôpitaux Robert Schuman p.8

1.2 Moments clés / Faits marquants et événements HRS p.12

1.3 Services certifiés / accrédités HRS p.141.4 Valeurs et engagements p.151.5 Vision des Hôpitaux Robert Schuman p.161.6 L’enseignement et la recherche p.191.7 Rapport de gestion financière p.201.8 Chiffres clés p.21

1Services administratifs et supports

Engagement et perspectives

3.1 Services Support aux Pôles p.46 3.1.1 Qualité et Risques p.46 3.1.2 Prévention et Contrôle de l’Infection p.46 3.1.3 Dossier patient informatisé p.47 3.1.4 Information médicale (DIM) p.47 3.1.5 Business Intelligence (BI) p.48 3.1.6 Cellule PRN p. 48 3.1.7 Service Biomédical p. 48 3.1.8. Service Biomédical p.49

3.2 Pharmacie et Laboratoire p.50 3.2.1 Pharmacie p.50 3.2.2 Laboratoire p.50

3.3 Administration p.51 3.3.1 Services Financiers p.51 3.3.2 Achats – Logistique – Nettoyage p.51 3.3.3 Ressources Humaines p.52 3.3.4 Formation Continue p.52 3.3.5 Communication p.53 3.3.6 Informatique p.54 3.3.7 Infrastructure / Technique p.55 3.3.8 Prévention Sécurité et Santé

au Travail (PSST) p.55

3

6 Pôles de compétences2

2.1 Pôle Femme, Mère, Enfant p.242.2 Pôle Gériatrie p.262.3 Pôle Psychiatrie p.282.4 Pôle Médecine Interne p.302.5 Pôle Appareil Locomoteur p.322.6 Pôle Viscéral-Oncologie p.342.7 Autres centres de compétences p.352.8 Services Cliniques transversaux p.36 2.8.1 Secteurs Bloc OP p.36 2.8.2 Imagerie médicale p.38 2.8.3 Urgences / soins intensifs p.39

2.9 Autres services cliniques p.40 2.9.1 Equipes Pluridisciplinaires p.40 2.9.2 Accompagnement pastoral p.43 2.9.3 Service Transport patients p.43

4.1 Conseil d’administration de la Fondation Hôpitaux Robert Schuman p.58

4.2 Comités HRS p.59

Conseil d’administration

et comités 4

employés

2250

Les Hôpitaux

Robert Schuman

Un engagement pour un service de qualité personnalisé à forte composante humaine

médecins

286

1

2 3 41 Les Hôpitaux Robert Schuman

8 - Au cœur des Hôpitaux Robert Schuman - Rapport d’activité 2017

1.1 PRÉSENTATION DES HÔPITAUX ROBERT SCHUMANLe groupe Hôpitaux Robert Schuman S.A. est le fruit de fusions successives de sept cliniques :

Clinique Saint Joseph, Clinique Saint François, Cli-nique Sacré Cœur, Clinique Sainte Elisabeth, Clinique Sainte Marie, Clinique Sainte Thérèse et Clinique Pri-vée Dr E. Bohler.

Hôpitaux Robert Schuman S.A. est actuellement le plus grand établissement hospitalier au Grand-Duché du Luxembourg avec 659 lits, environ 2250 sala-riés et 286 médecins répartis sur trois sites : Luxem-bourg-Kirchberg, Luxembourg-Gare et Esch-sur-Al-zette.

Afin d’assurer que la prise en charge du patient reste centrée sur ses besoins et ses désirs, la responsabilité sur le parcours de ce dernier au sein des HRS a été répartie sur six Pôles d’activité :

• le Pôle « Femme, Mère, Enfant » centré essen-tiellement à la Clinique Bohler ;

• le Pôle « Gériatrie » est constitué des services gériatriques, articulé essentiellement sur la Clinique Sainte Marie ;

• le Pôle « Psychiatrie » avec les volets psychiatrie adulte, service national de psychiatrie juvénile et le service d’addictologie réparti sur les trois sites ;

• le Pôle « Médecine Interne » réunissant diffé-rentes spécialités : cardiologie, neurologie, néphrologie-dialyse, endocrinologie ou diabé-tologie, dermatologie, pneumologie, chirurgie vasculaire, clinique du diabète, clinique hyper-bare, clinique du pied diabétique, pédiatrie, pla-teau technique diagnostique ;

• le Pôle « Appareil Locomoteur » regroupant les spécialités orthopédiques, la traumatologie et la rhumatologie, basé sur le site du Kirchberg ;

• le Pôle « Viscéral-Oncologie » réunissant la gastro-entérologie, la chirurgie viscérale et vas-culaire, la chirurgie thoracique et la pneumolo-gie, l’urologie, l’oncologie médicale, sur les deux sites de Luxembourg avec un point fort au ni-veau de la ZithaKlinik ;

Les pôles bénéficient d’une autonomie pour prendre toutes les décisions autour de la prise en charge directe du patient.

La prise en charge des urgences de garde est cen-tralisée sur le site de l’Hôpital Kirchberg.

Ce dispositif est complété par un Centre de méde-cine préventive, le GesondheetsZentrum.

ORGANIGRAMME EN 2017

Au cœur des Hôpitaux Robert Schuman - Rapport d’activité 2017 - 9

Fondation Hôpitaux Robert Schuman (FHRS)Conseil d’AdministrationPrésident : Jean-Louis Schiltz Vice-Président : Michel Wurth

Structure de la Direction

Directeurs médicauxDr Gregor Baertz

Prof Dr Claude BraunDirecteur général adjoint

Christian Oberlé Directeurs des soins

Gunar JamrosMarc Schlim

Directeur GénéralDr Claude Schummer

HRS - Hôpitaux Robert Schuman S.A. Conseil d’Administration

Président : François Pauly Vice-Président : Jean-Louis Schiltz

Comités


Directeur financier adjointPaul Hoffmann

Responsable financière adjointe

Danila Ristock

Directeur administratif adjointThomas Henkels

Directeur administratif adjointStéphanie Blaise

Achats-Logistique-NettoyageOlivier Monin

PharmacieHubert ErnstCamille Groos

FacturationAndré Kaiser

ComptabilitéMireille Heirendt

LaboratoiresDr Alain Hakim

Ressources HumainesKarine Rollot

Formation continueChristelle Hahn

Communication

ITPaulo De Jesus

Infrastructure/TechniqueRomain Hinger

Budget

SERVICES SUPPORTS

Information Médicale(DIM)Dr Vincent Robert

Dossier patientinformatisé

Business Intelligence(BI)

Qualité et SécuritéCaroline Rios

Prévention, sécuritéet santé au travail

Protection des donnéesData Protection Officer

Bernard Schreiner

Responsable de la Sécurité des Systèmes (RSSI)

Jacques Ferdespiel

Prévention et Contrôle de l’InfectionDr Gérard Schockmel

ADMINISTRATION

Structure fonctionnelle



Pôle Femme, Mère, EnfantDr Laurent Juncker (Directeur Médical)

Fabrice Caroulle (Directeur Soins)Stéphanie Blaise (Référent Administratif)

Pôle Appareil LocomoteurDr Gregor Baertz (Directeur Médical)Annouck Brasseur (Directeur soins)

Stéphanie Blaise (Référent Administratif)

Pôle GériatrieDr Nervela Marcic (Directeur Médical)

Pascale Bleser (Directeur Soins)Stéphanie Blaise (Référent Administratif)

Pôle Médecine InterneProf Dr Claude Braun (Directeur Médical)

Martine Cholewiak (Directeur soins)Stéphanie Blaise (Référent Administratif)

Pôle PsychiatrieDr Jean-Marc Cloos (Directeur Médical)

Christian Kirwel (Directeur Soins)Stéphanie Blaise (Référent Administratif)

Pôle Viscéral-OncologieDr Marc Berna (Directeur Médical)Patrick Schwarz (Directeur soins)

Thomas Henkels (Référent Administratif)

Activité opératoire, Imagerie médicale, Urgences, Soins IntensifsDr Gaston Schütz (Directeur Médical)

Marc Schlim (Directeur soins)Christian Oberlé (Référent Administratif)

Service Diététique, Physiothérapie, Thérapeutes, Service Psychologie

clinique, Service social

Service Accompagnement et pastoral

Service Biomédical

Cellule PRN

Service Transport Patient

AUTRES SERVICES CLINIQUES

PÔLES

1.2 MOMENTS CLÉS / FAITS MARQUANTS ET ÉVÉNEMENTSJanvier 2017• 3 janvier : déménagement du service de

chimiothérapie ambulatoire de l’Hôpital Kirchberg sur le site ZithaKlinik

Février 2017• 1er février : déménagement de l’unité d’hos-

pitalisation rééducation gériatrique et de l’hôpital de jour rééducation fonctionnelle de la ZithaKlinik vers la Clinique Sainte Marie

• 27 février : lancement du portail de formation interne HRS-learning

Juin 2017• Signature de la commande définitive de la

demande d’accréditation des HRS auprès de « Agrément Canada »

• 14 juin : lancement de la rubrique « Ostéopo-rose » sur le site ortho-learning.lu

Juillet 2017• 18 juillet : signature, avec Madame La Ministre

Lydia Mutsch, de la convention relative au trans-fert des activités de la Clinique Sainte Marie sur le site Kirchberg HRS

Septembre 2017• 20 septembre : fête du bouquet célébrant

l’achèvement du gros œuvre du nouveau bâtiment de la ZithaKlinik actuellement en construction

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• Travaux de réaménagement dans le hall d’ac-cueil de l’Hôpital Kirchberg

• Acquisition d’une nouvelle IRM sur le site Kirchberg

Octobre 2017• Lancement du concours d’architecte pour les

nouveaux bâtiments du site Kirchberg (exten-sions)

Novembre 2017• « Gap Analysis » ; 1ère visite du comité canadien

d’accréditation aux HRS

• Lancement de la chambre des erreurs virtuelle ; outil digital de formation

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• 13 et 14 novembre : journées « Mobilitéit »

Evénements organisés par les HRS pour sensibi-liser ou informer le grand public

• 9 mars : journée mondiale du rein

• Du 31 mars au 7 avril : Action « Light it up in blue » pour sensibiliser la population à l’autisme, les bâtiments des HRS ont été illuminés en bleu

• 27 avril : spectacle « Loos alles eraus » à la Rockhal, avec la participation des adolescents pris en charge par le Service National de Psy-chiatrie Juvénile

• 16 juin : « Mets tes baskets dans l’entreprise » au profit de l’association ELA contre les leucodys-trophies

• Octobre rose : illumination en rose des façades pour témoigner le soutien aux patients atteints du cancer du sein

• 7 octobre : participation à la Broschtkriibslaf

• 15 octobre : participation à la 9ème édition du Marathon d’Indoor Cycling organisé par Lux-transplant

• 30 septembre : participation à la Journée du cœur Place d’Armes organisée par la Société Luxembourgeoise de Cardiologie

• 14 et 15 novembre : stands d’information dans le hall d’accueil de l’Hôpital Kirchberg pour la journée mondiale du diabète et du psoriasis

• 25 novembre : marché de Noël dans le hall de l’Hôpital Kirchberg

• Du 21 au 25 novembre : Semaine de la Sécurité des patients ; formation « Chambre des erreurs » pour le personnel HRS



Fête du bouquet

7 octobre 2017 Participation à la Broschtkriibslaf

Lancement de la chambre des erreurs virtuelle

31 mars > 7 avril 2017 Action « Light it up in blue »


30 septembre 2017 Participation à la Journée du cœur Place d’Armes

14 et 15 novembre 2017 Stands d’information dans le hall d’accueil de l’Hôpital Kirchberg

14 et 15 novembre 2017 Stands d’information dans le hall d’accueil de l’Hôpital Kirchberg

25 novembre 2017 Marché de Noël dans le hall de l’Hôpital Kirchberg

16 juin 2017 « Mets tes baskets dans l’entreprise » au profit de l’association ELA contre les leucodystrophies

27 avril 2017 Spectacle « Loos alles eraus » à la Rockhal, avec les jeunes patients de la psychiatrie juvénile

Octobre 2017 Octobre rose : illumination en rose des façades pour témoigner le soutien aux patients atteints du cancer du sein


Nom du service / Secteur / Pôle Référentiel Fréquence d’évaluation

Organisme Acc. / Cert.

Date de la 1ère Acc. / Cert.

Stérilisation ISO 13485 v2012 et ISO 9001 v2015 Annuelle DQS Medizinprodukte 2008

Laboratoire ISO 15189 v2012 Annuelle OLASHRS : février 2017

(HK 2009, ZK 2014)

Service d’orthopédie Endocert: Zertifizierung von Endoprothetikzentren Annuelle ClarCert 2014

Chirurgie vasculaire / maladies vasculaires

Deutsche Gesellschaft für Gefässchirurgie und Gefässmedizin Tous les 3 ans

Deutsche Gesellschaft für Gefässchirurgie

und Gefässmedizin

2012

Phlébologie du service vasculaire / maladie vasculaire

Deutsche Gesellschaft für Phlebolo-gie (Venenkompetenzzentrum) Annuelle

Deutsche Gesellschaft

für Phlebologie (Venenkompe-tenzzentrum)

2015

TraumanetzwerkDeutsche Gesellschaft

für UnfallchirurgieTous les 3 ans

Deutsche Gesellschaft für Unfallchirurgie

2011

1.3 SERVICES CERTIFIÉS/ ACCRÉDITÉS HRSLe déploiement des démarches certifications/accréditations est intégré dans le plan stratégi-que au sein des HRS.

Dans cette optique, nonobstant ces initiatives sec-torielles, en 2017 les HRS se sont engagés au niveau institutionnel dans le processus d’accréditation « Ac-creditation Canada ». Toutes ces actions contribuent à augmenter la qualité et la sécurité de la prise en charge patient dans un mode collaboratif.

Cet engagement en mai 2017 avec « Accréditation Canada » fait suite à une volonté des dirigeants :

• d’améliorer la qualité et la sécurité de la prise en charge des patients;

• de réduire les risques;

• d’augmenter l’efficacité et réduire les coûts;

• de mettre en œuvre les meilleures pratiques.

S’engager dans une accréditation est l’occasion de s’approprier des outils, de simplifier nos processus, d’harmoniser de manière consensuelle nos pro-cédures, dans le but de créer et développer une culture HRS. Ce projet d’accréditation est un projet stratégique, en vue de l’obtention d’une première accréditation en mai 2020. Cette démarche est à visée pérenne avec un cycle d’accréditation régulier attestant la conformité de l’organisation HRS aux standards. C’est également une démarche en conti-nu faisant de l’amélioration une priorité quotidienne pour les équipes.

Durant le processus d’accréditation de mai 2017 à mai 2020, les HRS organisent et planifient plusieurs audits externes réalisés par « Accréditation Cana-da ». En octobre 2017, une Gap Analysis a permis de mesurer le niveau de conformité des HRS aux standards canadiens. Suite à cette mesure, un plan d’amélioration a été mis en oeuvre, afin d’obtenir des résultats probants en novembre 2019, période où une visite simulée aura lieu aux HRS. La visite d’accréditation est quant à elle prévue en mai 2020.

Être détenteur d’une accréditation du type “Accré-ditation Canada” représente pour l’établissement accrédité à la fois un gage de qualité pour le patient et son personnel mais aussi un engagement à tenir dans la durée pour rester à la hauteur des exigences que lui confèrent cette reconnaissance.



1.4 VALEURS ET ENGAGEMENTSLe nom « Robert Schuman », choisi sur proposition du personnel lors d’un concours interne, symbolise des valeurs dont notre groupe se sent proche :

• l’ouverture sur l’Europe ;

• une proximité historique avec toute la Grande-Région ;

• un homme aux valeurs chrétiennes fortes, qui a su prendre des responsabilités et surmonter des difficultés avec succès.

Nos valeursDivers échanges au sein d’un groupe de travail insti-tutionnel ont permis de définir 7 valeurs-clés :

SOLIDARITÉ AVEC LE PROCHAIN Respect, tolérance et empathie - Solidarité Responsable

PRISE EN CHARGE GLOBALELa cohérence des dimensions « corps, âme et esprit » donne du sens au travail que l’on fait - Soutien et disponibilité - Respect de l’intimité du patient

PRÉSENCE ATTENTIONNÉE ET ESTIME DU PROCHAINÉquité et reconnaissance de l’autre dans la différence - Politesse et courtoisie - Patient éclairé et participatif

RELIGIOSITÉ ET SPIRITUALITÉAccompagnement spirituel (Spiritual care) - Être tout en faisant - Respect des différentes croyances

CLIMAT DE CONFIANCE Vision commune - Définition des missions et implica-tion de chacun - Prise en compte des « historiques » des différentes entités

GESTION RESPONSABLE DES RESSOURCESStandardisation des processus - Développement des compétences - Anticipation et gestion des risques - Responsabilité et sociétale

COOPÉRATION ET MISE EN PLACE DE RÉSEAUX Dépassement de soi-même et formation continue

• Partage de connaissances ;

• Echange et communication.


Nos engagements Dans leur politique RSE, les Hôpitaux Robert Schuman ont comme priorité stratégique en termes de Développement Durable de « contribuer à un im-pact positif sur l’Environnement et la Société » en engageant une démarche ambitieuse : un projet de vie collectif intitulé « Vivons ensemble autrement ». Ce projet s’articule autour de quatre axes : économie, social, patient, collectivité et environnement.

Un comité de pilotage RSE existe au sein des HRS et a pour priorité 5 thèmes majeurs : diversité, mobilité, technique / sécurité / environnement, restauration, partenariat hôpital / association avec pour chacun de ces thèmes des personnes référentes.

Octobre 2017 Spinning Don d’organes à la Coque

Recrutement /Accès à l’emploi

200nouveaux salariés recrutés, dont plus de 10% de 45 ans

et plus

180personnes en 2017 ont

bénéficié d’un programme de mobilité interne

30personnes environ aux HRS

en contrat d’insertion professionnelle

1000stagiaires et plus ont bénéficié

d’un stage au sein des HRS

Égalité des chances

2 250collaborateurs dont

78%de femmes

59%des postes de cadres /

responsables sont occupés par des femmes



Équilibre vie professionnelle / vie privée / prise en compte des besoins du collaborateur

1 salarié sur 2bénéficie d’un temps partiel

100personnes environ bénéficient d’un

reclassement professionnel sur un poste adapté à leur besoin

25%des collaborateurs ont bénéficié

de subvention des HRS dans le cadre de la mobilité douce

Organisation des journées

mobilitéità destination du personnel

et des patients

L’arrondi solidaireL’arrondi solidaire est une initiative innovante qui permet aux salariés HRS de verser les centimes de leur salaire auprès d’une ou plusieurs associations avec lesquelles les HRS ont noué des partenariats : Caritas, Fondation Follereau et Rahna Muppen. Ainsi, 1838.84€ ont été déjà versé aux associations pour 2017, suite au démarrage de ce projet au mois d’août.

Thématiques du projet social RSELes HRS offrent à leurs collaborateurs des condi-tions de travail favorisant une conciliation vie pri-vée / vie professionnelle. Dans ce cadre, 46 % des salariés bénéficient d’un temps partiel.

Répartition des taux contractuels au 31/12/2017

Des conditions de travail favorisant le bien-être de nos salariés

Mobilité douce

Temps plein

75 % ≤ temps partiel ≤ 100 %50 % ≤ temps partiel ≤ 75 %Temps partiel ≤ à 50 %

• Des conditions de travail favorisant le bien-

être des salariés ;

• Une politique de recrutement et d’inté-

gration diverse et mettant l’accent sur la

mobilité interne ;

• Une politique de développement des com-

pétences ;

• Un programme pluriannuel de formation ;

• Des actions de prévention et de formation

pour renforcer la sécurité et la santé au

travail ;

• Des partenariats académiques pour mieux

intégrer nos forces vives du futur ;

• Un dialogue social avec les partenaires

sociaux ;

• Une politique RH / RSE qui veille à dévelop-

per une empreinte humaine et contribue à

l’empreinte carbone ;

• Une communication interne innovante,

transparente et ciblée.

54 %

23 %

20 %

3 %


Le groupe contribue ainsi aux objectifs de politique nationale de santé prioritaires que sont la prévention, le regroupement et la spécialisation des activités, le développement des activités ambulatoires, le travail en réseau, le développement conséquent de la gé-riatrie et la mise en place de coopérations nationales et internationales.

Pour cela, les Hôpitaux Robert Schuman misent sur :

• la qualité et la fluidité de la prise en charge par les filières de soins regroupées par grands groupes de pathologies ;

• un management participatif élargi à l’ensemble de la structure, renforcé par une logique de lea-dership partagé et soutenu par une école interne du leadership positif, favorisant la prise d’auto-nomie, la notion « d’entreprise apprenante » et le développement de la performance ;

• des collaborateurs talentueux et fidèles sont investis dans le pôle grâce à une politique de développement de savoir-faire et de savoir-être avec la volonté de capitaliser sur les ressources internes ;

• des ressources mutualisées permettent le dé-ploiement de la stratégie, de mettre à profit de tous l’expertise obtenue et d’améliorer l’effica-cité opérationnelle grâce à un pilotage structu-ré, cohérent et homogène pour l’ensemble des Hôpitaux Robert Schuman ;

• une organisation basée sur une gestion visant l’efficience des processus clés déclinée à travers les projets de pôles/secteurs structurés et har-monisés. Cette organisation est pilotée par des plateformes dédiées, centralisées, pour renfor-cer la culture de l’excellence à travers une ges-tion globale des capacités.

« Les Hôpitaux Robert Schuman offrent aux pa-tients des soins de haute qualité dans des ser-vices spécialisés à forte masse critique, obtenus par la mise en commun sans redondance des ser-vices actuellement en place à la Clinique Bohler, l’Hôpital Kirchberg, la ZithaKlinik et la Clinique Sainte Marie. Environ 280 médecins sous statut libéral et 2250 salariés prennent l’engagement d’assurer un service de qualité personnalisé à forte composante humaine. »

1.5 VISION DES HÔPITAUX ROBERT SCHUMAN


1.6 L’ENSEIGNEMENT ET LA RECHERCHELes Hôpitaux Robert Schuman assurent une double mission de soins et d’enseignement. Ils concourent à l’enseignement universitaire et post-universitaire pour former des étudiants en médecine et des médecins en voie de formation.

Des formations et formations continues sont également proposées pour les médecins spécia-listes déjà en exercice.

Stagiaires en médecine L’Hôpital Kirchberg accueille des étudiants en méde-cine d’universités belges, françaises, allemandes et autrichiennes en majorité, mais aussi de l’Université de Luxembourg et d’autres pays, comme la Suisse et la Roumanie, pour divers stages (stages infirmiers, externat, « Famulaturen », « Praktisches Jahr », « Kli-nisches Praktisches Jahr ») pour des durées allant de quelques semaines à une demi-année. Un par-tenariat académique et clinique étroit existe depuis mars 2011 avec la Faculté de Médecine Mannheim de l’Université de Heidelberg, dont les Hôpitaux Robert Schuman sont un des hôpitaux académiques accré-dités (Akademisches Lehrkrankenhaus). Il existe par ailleurs une convention avec la faculté de médecine de l’Université Catholique de Louvain qui permet à des étudiants issus de cette faculté d’effectuer leur stage au sein des Hôpitaux Robert Schuman.

La demande croissante pour un stage médical au sein de nos hôpitaux et les résultats des évaluations des stages par l’Université de Heidelberg confirment la qualité de notre enseignement et vont résulter en un élargissement de l’offre de programmes de stages.

Les Hôpitaux Robert Schuman s’engagent particuliè-rement dans la formation pratique des étudiants en médecine luxembourgeois. En coopération avec l’as-

sociation luxembourgeoise des étudiants en méde-cine (ALEM), les HRS ont organisé en 2016 et 2017 une journée de workshops pratiques (« Training Day »), accueillant à chaque fois une cinquantaine d’étudiants luxembourgeois de toutes années d’études et d’une douzaine de facultés. Cette organisation permet, par un contact intense entre médecins HRS et étudiants, l’apprentissage de pratiques médicales importantes. Les retours très positifs, aussi bien des étudiants que des médecins ont confirmé l’intérêt de ce modèle d’enseignement médical.

Éducation des médecins en formation Les médecins des Hôpitaux Robert Schuman dis-posent des autorisations de formation (« Weiterbil-dungsermächtigung ») pour diverses spécialisations médicales délivrées par les autorités luxembour-geoises, allemandes et belges.

A l’heure actuelle, 21 médecins des Hôpitaux Robert Schuman sont maîtres de stage hospitaliers pour les médecins en voie de formation spécifique de médecine générale (FSMG), agréés à l’Université de Luxembourg.

Des autorisations de formation (« Weiterbildungser-mächtigung ») accordées par les autorités allemandes existent actuellement pour différentes spécialités, comme la chirurgie viscérale, traumatologique, vascu-laire et l’orthopédie. Les autorisations pour la médecine interne et pour l’urologie sont en cours de validation.

En automne 2017, le premier médecin en formation en chirurgie viscérale a été envoyé par la Faculté de Médecine de la Katholieke Universiteit Leuven (KUL) au Service de Chirurgie Viscérale et Thoracique des Hôpitaux Robert Schuman dans le cadre d’une conven-tion de formation qui a été signée en 2017 entre les 2 institutions. Différentes autres demandes d’autorisa-tion de formation sont par ailleurs encore en cours de validation, notamment en Belgique et au Luxembourg pour la future formation spécialisée en neurologie et en oncologie au Luxembourg.

Formation continue médicaleDepuis l’ouverture de l’Hôpital Kirchberg en 2003, un cycle de formation médicale continue pour les mé-decins généralistes et spécialistes du Luxembourg et de la Grande-Région est proposé. Il permet des échanges interdisciplinaires fructueux autour des pratiques « state-of-the-art » ainsi que des nouveaux traitements et techniques en médecine. Ce cycle de formation (ouvert aux médecins des Hôpitaux Ro-bert Schuman, aux étudiants, aux stagiaires et aux médecins externes), est complété par le cycle de conférences du service de chirurgie orthopédique et traumatologique des Hôpitaux Robert Schuman (Groupe Ortholux).

Le Medical Training CenterDepuis 2006, l’Hôpital Kirchberg héberge le Medical Training Center (MTC) afin de répondre à des besoins de formation, en particulier dans les disciplines chirur-gicales et plus spécialement celles traitant de l’appareil locomoteur. Le 25 septembre 2015, le Médical Training Center a fêté ses 10 ans d’existence. Depuis sa création, le Medical Training Center a organisé au Kirchberg plus de 70 workshops. Il a ainsi accueilli plus de 1050 médecins stagiaires ou spécialistes venant des quatre coins du monde (Europe, Amérique du Sud, Asie...), pour apprendre ou rafraîchir leurs connaissances sur le terrain des interventions en chirurgie de la main et en orthopédie endoprothétique.



1.7 RAPPORT DE GESTION FINANCIÈRE

Résultats financiers, budgetd’exploitation et investissements

La Société HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A. a été constituée le 8 décembre 2016 sous forme d’une société anonyme de droit luxembourgeois pour une durée illimitée par la Fondation Hôpitaux Robert Schuman, la ZithaKlinik S.A. et la Clinique privée du Dr E.Bohler S.A..

Au 1er janvier 2017, la Fondation Hôpitaux Robert Schuman, la Clinique Bohler S.A. et la ZithaKlinik S.A. ont apporté leurs activités cliniques, dont celles de l’Hôpital Kirchberg et de la Clinique Sainte Marie, à la Société Anonyme HRS - Hôpitaux Robert Schuman S.A..

L’exercice 2017 résulte en un bénéfice global de 779.333,57 €. L’analyse de la décomposition du ré-sultat fait apparaître :

• une perte sur frais variables principalement motivée par des dépassements tarifaires au ni-veau du Bloc Opératoire, la Chimiothérapie et la Policlinique ;

• un bénéfice sur frais fixes opposables grâce à une gestion prudente des frais fixes ;

• un bénéfice sur frais fixes non opposable ré-sultant entre autres d’une reprise sur provisions opérée en 2017 ;

• une perte au niveau du résultat exceptionnel principalement motivée par une revue critique des créances anciennes dans le cadre de la fu-sion comptable ;

• aucune prime qualité n’est renseignée dans le résultat 2017, puisque le montant définitif n’est actuellement pas encore confirmé par la CNS.

Le budget d’investissement courant 2017 a été arrêté à hauteur de 5.4 mio. 89 % des investissements réali-sés en 2017 concernent l’acquisition d’appareils mé-dicotechniques et de l’optimisation de l’infrastruc-ture technique et informatique.

Au niveau de l’activité recensée, et bien que 2017 ait été marqué par la poursuite des efforts d’harmoni-sation et les travaux de réorganisation interne, nous constatons une stabilité relative dans la plupart des services. L’hôpital étant engagé dans le virage am-bulatoire nous notons toutefois une diminution de la durée moyenne de séjour.

HRS

Description 2017

Résultat financier 779 333,57

Description 2017

Total budget frais fixes 226 464 826,00

dont frais de personnel 184 910 720,00

frais de personnel en % 81,65 %

Total frais variables 42 393 927,00

Total budget opposable 268 858 753,00



Chiffres au 31 décembre 2017

1.8 CHIFFRES CLÉS

690lits

2 250collaborateurs dont

78%de femmes

286médecins

29nationalités différentes

30langues parlées

Salariés par nationalité

35%luxembourgeois

9,2%belge

17%allemande

26%français

8,7%portugaise

194 124journées d'hospitalisation

dont

9 585hospitalisations

en soins intensifs

19 996hospitalisations

en hôpital de jour

35 421admissions "hospitalisation"

dont

3079séjours sans nuitée (ESJM)

7,02 joursdurée moyenne de séjour

27 700 Interventions chirurgicales

2 469accouchements

166 560passages en

imagerie médicale

14 311séances d'IRM

6 130actes

en médecine nucléaire

23 738séances d'hémodialyse

133 149 séances de kinésithérapie

Proximité

2 Six Pôles de

compétences

Excellence de la prise en charge

Humanisme

2.1 PÔLE FEMME, MÈRE, ENFANT Depuis 2014, la Clinique Bohler est devenue le Pôle Femme, Mère, Enfant (FME) des Hôpitaux Robert Schuman.

EngagementSes missions et ses services s’articulent principale-ment autour des disciplines suivantes :

• l’obstétrique et la néonatologie ;

• la gynécologie chirurgicale et médicale ;

• la sénologie ;

• la chirurgie reconstructrice et esthétique ;

• la procréation médicalement assistée .

2 3 41 6 Pôles de compétences


Composition du Pôle FME

Direction Directeur médical : Dr Laurent JunckerDirecteur des soins : Fabrice CaroulleRéférent administratif : Stéphanie BlaiseLe management intermédiaire et de proximité est assuré par un cadre soi-gnant, les chefs de services et les chefs de services-adjoints.

Les médecins 35 médecins, parmi lesquels des gynécologues, pédiatres, anesthésistes, échographistes et médecins spécialistes en chirurgie plastique,reconstructrice et esthétique

Les équipes Les équipes soignantes se composent d’infirmières, d’infirmières pédia-triques, de sages-femmes et d’aides soignantes. Une équipe multidiscipli-naire renforce les prises en charge spécialisées : assistante sociale, éducatrice à la santé, diététicienne, psychologue, tabacologue, haptonome, sophrolo-gues, sexologue, consultantes en lactation et kinésithérapeutes.

Infrastructure

Nombre de salles - 6 salles d’accouchement - 1 bloc opératoire intégré au site avec 3 salles, dont une dédiée aux

césariennes en urgence

Nombre de lits - 68 lits d’hospitalisation adulte - 7 lits de néonatologie - 8 places de surveillance en hospitalisation de jour

Activité Hospitalière et données clés

Activité 2017

Journées de soins normaux 18 690

Nombre d’interventions opératoires 4 965

Nombre de passages en policlinique 32 027

AtoutsDifférents audits internes et externes, des études de satisfaction des patients et du personnel ainsi que l’analyse d’indicateurs de performances ont permis d’identifier le Pôle FME comme étant une référence en tant que « Clinique de la Femme » au Grand-Duché du Luxembourg et dans la Grande Région. Cela est illustré par les points suivants :

• une forte notoriété de la Clinique Bohler, fruit d’années de travail et d’expérience depuis plus de 60 ans ;

• une position influente dans le domaine de l’obs-tétrique ;

• une large palette de prestations proposées : préparation à l’accouchement et à la parentalité, sophrologie, éducation à la santé, haptonomie, soutien psycho-social, mais également un espace d’apprentissage en ligne destiné à la prévention et l’éducation à la santé qui s’adresse aux futurs et nouveaux parents via les nouvelles technologies multi-média (www.cbk-learning.lu)... ;

• un taux de satisfaction des patientes de 97 % (en considérant le cumul de 3 niveaux d’appré-ciation : excellent, très bon et bon) ;

• la qualité et la modernité des infrastructures et des équipements ;

• le professionnalisme des équipes, lié à leur stabilité, leur motivation, leur formation et leur cohésion;

• les interfaces avec les autres pôles et établisse-ments des Hôpitaux Robert Schuman, permettant collaborations et synergies médicales et de sup-port ;

• un bon réseau de partenaires permettant un dé-veloppement continu des compétences ;

• une démarche d’évaluation et d’amélioration continue de la Qualité des prestations et des modes de fonctionnement (EFQM, certifica-tions, benchmarks...).

Projets et Perspectives Le pôle poursuit sa dynamique de développement relative aux orientations et politiques institutionnelles mais aussi de façon plus spécifique par :

• le développement des processus de prise en charge et projets clés comme l’application des recommandations en terme d’accouchement physiologique, une attention particulière dans la prise en charge de la douleur, l’accompagnement du deuil, le transfert debout des patientes vers le bloc opératoire en tenue digne… ;

• une tendance progressive vers un concept de maternité éco-responsable ;

• le déploiement d’un centre de compétences en sénologie, le renforcement des consultations on-co-génétiques ;

• la mise en place d’un service de pédiatrie de proximité ;

• une augmentation de nos offres complémen-taires comme l’acupuncture, l’hypnose, la natu-ropathie, la sophrologie, la sexologie… ;

• la consolidation des connaissances profession-nelles avec des mises en situation par épreuves de simulation ;

• l’évolution et l’enrichissement de la plateforme cbk-learning (www.cbk-learning.lu) à destina-tion des patientes dans les domaines de l’obsté-trique, la gynécologie, le cancer du sein.


Indicateurs 2017

Nombre de naissances 2 525

Taux d’occupation des lits 70,35 %

Durée moyenne de séjour 3.93

Taux d’occupation du bloc 79,22 %

2.2 PÔLE GÉRIATRIE Depuis le 1er février 2017, l’unité d’hospitalisation de rééducation gériatrique et l’hôpital de jour de rééducation fonctionnelle de la ZithaKlinik ont été transférés sur le site de la Clinique Sainte Marie.

L’activité médico-soignante du pôle se décline en trois grands axes :

• la prise en charge des personnes âgées en hos-pitalisation stationnaire ;

• la rééducation gériatrique (RGE) : activité sta-tionnaire et ambulatoire ;

• l’évaluation gériatrique des patients âgés par les Unités Mobiles de Gériatrie (UMG) sites de l’Hôpital Kirchberg et de la ZithaKlinik.

AmbitionÊtre reconnu au niveau national et au sein des Hôpitaux Robert Schuman comme filière complète via la création d’activités multidisciplinaires déclinées à travers tout le parcours de santé du patient âgé (de la prise en charge ambulatoire à la prise en charge stationnaire de plus longue durée).



Composition du Pôle Gériatrie

Direction Directeur médical : Dr Nervela MarcicDirectrice des soins : Pascale BleserRéférent administratif : Thomas HenkelsLe management est assuré par la Direction de soins du Pôle de Gériatrie et les chefs de services.

Les médecins 4 médecins gériatres1 médecin rééducateur Une collaboration est développée avec les médecins des autres spécialités

Les équipes Les équipes soignantes travaillent en multidisciplinarité avec les médecins, les assistantes sociales, les kinésithérapeutes, les diététiciennes, psychomo-triciens, orthophonistes, neuro-psychologues, ergothérapeutes et kinésithé-rapeutes.

Infrastructure

Nombre de plateaux techniques et activi-tés multidisciplinaires spécialisées

- 2 plateaux techniques de rééducation-réhabilitation- 1 hôpital de jour en rééducation gériatrique- Consultations Mémoire - Consultations de Gériatrie - Consultations de Rééducation fonctionnelle- 2 Unités mobiles de gériatrie (UMG) (Hôpital Kirchberg et ZithaKlinik)

Nombre de lits - 60 lits de gériatrie - 30 lits de rééducation gériatrique

Nombre de places en ambulatoire

- 5 places en Hôpital de jour Rééducation gériatrique


Atouts Le pôle dispose de nombreux atouts pour satisfaire les attentes des patients :

• l’expertise gériatrique déployée par l’unité mobile de gériatrie (UMG), composée de pro-fils professionnels complémentaires : médecins gériatres, médecins rééducateurs, infirmières formées en gériatrie, assistante sociale ;

• une prise en charge spécifique de la personne âgée : projet personnalisé de soins s’appuyant sur l’évaluation gériatrique standardisée (EGS), entretiens réalisés avec la famille, en binôme (médecin + responsable du service) dans les 72h après l’admission de chaque patient ;

• une équipe de thérapeutes formée et dédiée à la gériatrie : kinésithérapeutes, ergothérapeutes, psychomotricienne, neuropsychologues, ortho-phoniste ;

• une prise en charge pluridisciplinaire et per-sonnalisée via une collaboration structurée entre l’équipe soignante, l’équipe thérapeutique, les spécialistes médicaux et les autres experts métiers tels qu’assistantes sociales, diététi-ciennes : staffs multidisciplinaires à fréquence hebdomadaire ;

• un réseau de partenaires extra et intra hospi-taliers pour assurer développement continu et fluidité dans le parcours du patient âgé fragile ;

• une démarche d’évaluation et d’amélioration continue de la Qualité de ses prestations, de son fonctionnement et de ses résultats (EFQM, certifications, benchmarks...).

Projets et perspectivesLa fragilité des patients âgés va demeurer un point de vigilance clé pour l’évolution de l’activité du pôle, qui souhaite notamment :

• porter une attention particulière au processus de dépistage de la fragilité des patients âgés et ce, dès leur admission au service des Urgences, puis par une réévaluation pendant le séjour hos-pitalier ;

• continuer à coordonner d’une manière efficiente et adaptée, l’orientation du patient âgé « fragile » au sein de la filière gériatrique ;

• continuer à développer l’offre de services spé-cialisés pour le patient gériatrique (unité cogni-tivo comportementale, gériatrie aiguë, hospitali-sation de jour en gériatrie aiguë, orthogériatrie, lits porte au service des Urgences).


Activité 2017

Nombre de journées d’hospitalisation en gériatrie

29 722

Nombre d’admissions 940

Taux d’occupation des lits 90,57

Durée moyenne de séjour 36,3

Nombre de prises en charge par l’Unité Mobile Gériatrique

789

2.3 PÔLE PSYCHIATRIE En 2014 a été créé le Pôle de Psychiatrie des Hô-pitaux Robert Schuman, réunissant les services de psychiatrie de l’Hôpital Kirchberg, l’unité d’addic-tologie-hépatologie de la ZithaKlinik, le Service de Détection et d’Intervention Précoce (SDIP) et l’Hôpital de Jour de la psychiatrie juvénile à la Clinique Sainte Marie.

Engagement Les missions et les services du pôle s’articulent principalement autour de :

• la prise en charge de la psychiatrie aiguë ;

• l’addictologie ;

• le service national de la psychiatrie juvénile pour les jeunes de 14-18 ans ;

• l’intervention et la détection précoce des maladies psychiatriques (SDIP).

Activité Hospitalière et données clésLe Pôle de Psychiatrie a pour mission de prendre en charge toute personne en situation de crise ou souffrant d’un trouble psychique en phase aiguë, soit en hospitalisation, soit en Hôpital de Jour, soit en ambulatoire. Il propose une offre thérapeutique diverse et variée grâce à une équipe multidisciplinaire présente au quotidien.

La pose d’un diagnostic médical, psychologique et social et l’orientation des personnes en situation de crise ou souffrant d’un trouble psychique en phase aiguë, peuvent se faire par :

• une intervention de crise aux urgences ;

• des consultations psychiatriques et psychothérapeutiques ;

• une prise en charge hospitalière médicale, thérapeutique et soignante ;

• un traitement ambulatoire en Hôpital de Jour ;

• l’exclusion d’une maladie mentale chez l’adolescent par testing.



Composition du Pôle Psychiatrie

Direction Directeur médical : Dr Jean-Marc CloosDirecteur des soins : Christian KirwelRéférent administratif : Stéphanie BlaiseLe management intermédiaire et de proximité est assuré par un cadre soignant, des chefs de service et des chefs de service-adjoints.

Les médecins 12 médecins, parmi lesquels des psychiatres, pédopsychiatres et addictologues.

Les équipes Les équipes soignantes travaillent en multidisciplinarité avec les médecins, les assistants sociaux, les éducateurs diplômés, les diététiciens, les psychologues, les art- et ergothérapeutes et les kinésithérapeutes.

Infrastructure

Type de salles Salles de thérapies : salle de sport (1), ergothérapie (1) Salle de thérapie de groupe et d’entretiens psychologiques

Nombre de lits - 45 lits d’hospitalisation en psychiatrie adulte - 23 lits de psychiatrie juvénile- 15 places d’hospitalisation de jour en psychiatrie adulte - 12 places d’hospitalisation de jour en psychiatrie juvénile- 8 lits d’addictologie

Atouts Le pôle dispose de nombreux atouts :

• engagement actif en faveur d’une psychiatrie moderne, innovante et humaine ;

• prise en charge soucieuse de la qualité et de la sécurité des services proposés par les médecins, le personnel, les partenaires internes et externes ;

• seul service de psychiatrie au Luxembourg avec un modèle de prise en charge semi-ouvert ;

• démarche d’évaluation et d’amélioration conti-nue de la Qualité des prestations et de fonction-nement (EFQM, certifications, benchmarks...) ;

• réseau étoffé de partenaires internes et ex-ternes ;

• service de vocation nationale en psychiatrie ju-vénile ;

• unité d’addictologie-hépatologie traitant les problèmes psychiques et somatiques des pa-tients souffrant de dépendances ;

• unité-pilote de médecine psychosomatique en collaboration avec le Pôle onco-viscéral ;

• en psychiatrie adulte, formation continue en « Thérapie Familiale Systémique » ;

• en psychiatrie juvénile, formation continue en « DBT-A » (Dialectical Behavioral Therapy for Adolescents) ;

• plateforme d’e-learning www.Psy-learning.lu sur le sujet de la dépression destinée aux patients et à leur entourage (d’autres pathologies vont suivre).

Projets et PerspectivesPour demeurer une référence dans ses spécialités ma-jeures, le pôle souhaite agir dans plusieurs domaines :

• Réorganisation :

- agrandir le service de psychiatrie juvénile ; - régionaliser l’offre thérapeutique en psychia-

trie juvénile ; - créér une unité de médecine psychosoma-

tique ; - participer au développement de l’offre gé-

rontopsychiatrique.

• Amélioration et continuité de la prise en charge des patients :

- développer le projet Psy-Learning autour de l’addictologie ;

- améliorer la démarche d’arrivée du patient et le circuit des urgences (p.ex. via la participa-tion multidisciplinaire au service de garde) ;

- revue des processus de prise en charge (sécu-rité du patient) ;

- développer la consultation d’addictologie ; - créér une école et un terrain de sport pour les

patients en psychiatrie.

• Acquérir de nouvelles compétences :

- développer la maîtrise et la diffusion de la « Mindfulness » (Thérapie de la pleine conscience - il s’agit de la pratique d’expé-riences de pleine conscience et de travail sur les pensées dans la dépression et le trouble anxieux) ;

- créer de nouvelles thérapies de groupes spécifiques ;

- qualité : obtenir la Certification ISO 26000 dans le cadre de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) ;

- se rendre conforme aux critères d’accrédita-tion Canada (ACI) ;

- adaptation de l’offre de formation pour le personnel travaillant en psychiatrie (sécurité au travail, bien-être, médecine psychosoma-tique, thérapie dialectique comportementale, psychogériatrie) ;

- en 2018/2020, projet de nouvelle construc-tion pour la psychiatrie juvénile permettant une prise en charge plus spécialisée.


Activité 2017

Journées de soins normaux 29 140

Passages Hôpital de Jour Psychiatrie adulte et juvénile

5 828

Passages SDIP 2532

Nombre d’internements en psychiatrie adulte :

159

Indicateurs 2017

Taux d’occupation des lits 88,2 %

2.4 PÔLE MÉDECINE INTERNE Depuis 2014, le Pôle Médecine Interne (PMI) des Hôpitaux Robert Schuman regroupe des services d’hospitalisation et médico-techniques de l’Hôpital Kirchberg et de la ZithaKlinik.

EngagementSes missions sont d’assurer :

• la prévention, le diagnostic, le traitement et le suivi (stationnaires ou ambulatoires, en urgence ou en programmé) des patients nécessitant une prise en charge en néphrologie, médecine interne, cardiologie, pneumologie, neurologie, dermatologie, chirurgie vasculaire, médecine vasculaire, endocrinologie et pédiatrie ;

• une activité de recherche et d’enseignement.



Composition du Pôle Médecine Interne

Direction Directeur médical : Prof Dr Claude BraunDirecteur des soins : Martine CholewiakRéférent administratif : Stéphanie BlaiseLes managements intermédiaire et de proximité sont assurés par deux cadres soignants, des responsables d’unités de soins et adjoints.

Les médecins 60 médecins (médecins internistes, néphrologues, pédiatres, cardiologues, neurologues, pneumologues, dermatologues, chirurgiens vasculaires, angio-logues, endocrinologues)

Les équipes Les équipe soignantes travaillent en multidisciplinarité avec les médecins, les assistantes sociales, les kinésithérapeutes, les diététiciennes et les psychologues.

Infrastructure (sur 2 sites : Hôpital Kirchberg et ZithaKlinik)

Nombre de lits 138 lits dans 4 services d’hospitalisation

Nombre d’emplace-ments et salles

- 29 emplacements de dialyse- salles d’examens de cardiologie, neurologie, pneumologie,

clinique de dermatologie - service de dermatologie


Activité 2017

Clinique du diabete 3574

Clinique du pied diabétique 397

Clinique hyperbare 2372

Clinique de dialyse péritonéale 11 patients ont bénéficié d’une formation de dialyse péritonéale et d’un suivi mensuel.

Atouts• la qualité et la modernité des infrastructures

et des équipements ;

• le professionnalisme, la stabilité, la motivation et le travail en interdisciplinarité des équipes ;

• les interfaces avec les autres pôles et établis-sements permettant collaborations et synergies médicales ;

• un réseau de partenaires fiables, objet d’un suivi attentif ;

• une démarche d’évaluation et d’amélioration continue de la Qualité de nos prestations et de fonctionnement (EFQM, certifications, bench-marks...).

Projets et Perspectives Les axes stratégiques du PMI sont :

• atteindre les plus hauts standards de qualité ;

• devenir un pôle de référence dans nos spéciali-tés majeures ;

• prioriser l’expérience patient ;

• réaliser un pôle fort en prenant appui sur un pro-jet clinique intégrant l’ensemble des activités.

7 axes de progrès prioritaires en découlent :

1. Assurer la qualité des soins et la gestion des risques :

• mise en place d’un tableau de pilotage des risques liés aux soins avec plan d’action ;

• amélioration de la démarche de soins : mise en place du projet raisonnement clinique et du mo-dèle trifocal au sein des services du pôle.

2. Améliorer l’offre de soins liée aux parcours :

• mise en place d’une unité de surveillance des AVC.

3. Maîtriser les processus liés aux parcours de soins :

• amélioration de l’accueil du patient dans les services du pôle ;

• maîtrise du parcours du patient non programmé et du parcours du patient programmé.

4. Développer l’éducation thérapeutique :

• intégration de l’expérience patient dans le projet d’éducation thérapeutique néphrologique ;

• développement du projet de clinique pré-dia-lyse pour intégrer les patients et leurs proches dans le processus de décision du choix de traitement ;

• développement d’une offre d’information et d’éducation e-learning dans le parcours du patient de néphrologie : www.rena-learning.lu.

5. Développer les compétences soignantes :

• mise en place de formations internes aux ser-vices en partenariat avec les médecins spécia-listes du pôle ;

• formation au raisonnement clinique ;

6. Développer la visibilité du pôle :

• participation à des journées de prévention des maladies chroniques nationales et internationales : journée du diabète, journée mondiale du rein et journée internationale du cœur.

7. Assurer la formation des étudiants

• Organisation du «Training Day» pour la seconde année : coopération entre HRS et ALEM (associa-tion des étudiants en médecine du Luxembourg), qui a un succès remarquable à chaque fois ;

• Signature d’une convention avec la Faculté de Médecine de l’UCL pour la prise en charge des étudiants en médecine en dernière année (Master 3 resp. 4) dans les disciplines médecine interne et chirurgie viscérale.


Activité 2017

Journées d'hospitalisation

35391

Taux d’occupation des lits 24 292

Service de neurologie pneumologie, médecine interne

71,09 %

Service de médecine interne, endocrinologie, chirurgie vasculaire, der-matologie / allergologie

76,86 %

Service de cardiologie, médecine interne

69,78 %

Service de médecine interne, dialyse péritonéale, néphrologie, pédiatrie

78,98 %

Pédiatrie 40,37 %

Activité plateau technique 2017

Pneumologie 1 190 passages

Cardiologie 10 390 passages

Neurologie 3 281 passages

Dermatologie 10 782 passages

Activité dialyse HRS

Nombre de dialyses 23 361



2.5 PÔLE APPAREIL LOCOMOTEURLe Pôle Appareil Locomoteur se compose de quatre unités de chirurgie, réparties sur les deux sites ZithaKlinik et Hôpital Kirchberg. Dans le cadre du projet de développement des Hôpitaux Robert Schuman, ses activités d’orthopédie, de chirurgie de la main et de traumatologie sont centralisées sur le site de l’Hôpital Kirchberg tandis que les activités de la chirurgie du rachis, de la neurochirurgie et de la rhumatologie sont centralisées sur le site de la ZithaKlinik.

AmbitionEtre reconnu dans la région comme centre de com-pétence et d’excellence.

• une centaine de soignants et 25 chirurgiens, 4 unités de soins réparties sur 2 sites, 100 lits ;

• un service ambulatoire de rhumatologie qui ré-alise des bilans en rhumatologie et administre entre autres des biothérapies pour les patients atteints de polyarthrite rhumatoïde et de spon-dyloarthrite ;

• Pour l’année 2017 le Pôle Appareil Locomoteur (PALO) a réalisé 27,3% de l’activité opératoire avec 7845 interventions au sein du groupe HRS.

L’activité la plus importante au sein du pôle est l’or-thopédie prothétique, principalement axée sur les interventions chirurgicales portant sur la prothèse totale de hanche et la prothèse totale de genou.

L’activité traumatologique provient surtout les jours de garde (week-ends et jours fériés). La chirurgie de la main est une activité plutôt à visée ambulatoire.

Composition du Pôle Appareil Locomoteur

Direction Directeur médical : Dr Gregor BaertzDirectrice des soins : Annouck BrasseurRéférent administratif : Stéphanie BlaiseLe management intermédiaire et de proximité est assuré par les cadres soins en collaboration avec les responsables et les responsables adjoints des unités de soins.

Les médecins 25 médecins, parmi lesquels des chirurgiens, rhumatologues et médecin du sport

Les équipes Les équipes soignantes travaillent en multidisciplinarité avec les chirurgiens, les kinésithérapeutes, les assistants sociaux, les psychologues, les assistants pastoraux et les diététiciens.

Unités Nombre de lits Site Experts

Orthopédie & neurochirurgie

34 lits HK 9 chirurgiens orthopédistes 1 médecin du sport

Chirurgie de la main et de traumatologie

34 lits HK 5 chirurgiens de la main4 traumatologues

Rhumatologie Service essentiellement ambulatoire

ZK 8 rhumatologues

Chirurgie du rachis / neurochirurgie et orthopédie

32 lits ZK 1 orthopédiste4 neurochirurgiens



Objectifs stratégiques du Pôle 1. promouvoir une chirurgie programmée de

haute technicité et une médecine multidisci-plinaire de haut niveau ;

2. proposer des formes de prise en charge spé-cifiques et adaptées à certains groupes de patients ;

3. renforcer le rôle de prévention du pôle ;

4. rendre l’organisation de certaines prises en charge adaptable à l’évolution prévisible de l’activité ;

5. renforcer les partenariats de soin (internes et ex ternes).

Projets et PerspectivesNos projets sont :

• l’optimisation de la certification Endocert PTH (prothèse totale de hanche) / PTG (prothèse to-tale de genou) ;

• la création d’une clinique du rachis avec une équipe pluridisciplinaire composée de rhumato-logues, neurochirurgiens, kinésithérapeutes, infir-miers(ières), assistantes sociales, psychologues, etc. ;

• la création d’un Service National - Centre de compétence en Immuno-rhumatologie de l’adulte et de l’enfant ;

• en vue de la mise en place d’une filière dédiée à la traumatologie gériatrique, la prise en charge de manière intégrée des traumatismes de la personne âgée en collaboration avec le Pôle Gériatrie ; Projet de certification AltersTrauma-Zentrum ;

• l’intégration de la pharmacie clinique au sein du pôle ;

• l’amélioration de la visibilité des services chirur-gicaux sur le site Internet en précisant le type de chirurgie pratiquée : chirurgie de la main, chirurgie de l’épaule et du coude, chirurgie de la hanche, chirurgie du genou, chirurgie du pied... ;

• le développement d’une culture de sécurité : identito-vigilance, hygiène hospitalière, événe-ments indésirables ;

• le développement continu du site e-learning www.ortho-learning.lu (site e-learning destiné à l’éducation à la santé des patients) sur les thèmes Prothèse Totale de la Hanche, Prothèse Totale du Genou et Ostéoporose et la Polyar-thrite ;

• le développement d’une nouvelle plate-forme e-learning bilingue « Gériatrie » en collaboration avec le Pôle Gériatrie et le « Marienkrankenhaus » de Trèves ;

• le développement continu de nouvelles tech-niques opératoires en robotique ;

• le développement du projet « Récupération Améliorée Après Chirurgie », nouvelle forme de prise en charge multidisciplinaire en colla-boration avec les chirurgiens, anesthésistes, soignants, kinésithérapeutes, diététiciens, phar-maciens cliniques et les soins à domicile. Il s’agit d’une prise en charge individualisée, adaptée aux besoins du patient sur base d’une organi-sation performante. Cette forme de prise en charge multidisciplinaire, à la fois innovante et ambitieuse permet aux HRS de se démarquer au niveau national.

Année

2017

Chirurgie orthopédiqueet traumatologie

Chirurgie de la main

Neurochirurgie

Rhumatologie

1 135

1 694

0

4 158

3 951

2 490

1 082

2 637

1 892

737

67 %

76 %

69 %

1 314

598

345

33 %

24 %

31 %

21 079

1 590

5 532

130

SpécialitéNombre de journées

ambulatoire stationnaire total électif urgence

Activités opératoires

2.6 PÔLE VISCÉRAL- ONCOLOGIE Le Pôle Viscéral-Oncologie prend en charge des patients, soit avec une pathologie oncologique (oncologie médicale, pneumologie oncologique, soins palliatifs, chimiothérapie ambulatoire), soit avec une pathologie viscérale (chirurgie viscérale, chirurgie urologique, gastro-entérologie, chirurgie thoracique, endoscopie, policlinique urologique).

AmbitionLe pôle s’est donné comme but de devenir un acteur incontournable de la prise en charge oncologique et viscérale visant l’amélioration continue de la prise en charge des patients et de la sécurisation des pratiques professionnelles.

Activité Hospitalière et données clésLe pôle dispose d’une totalité de 128 lits d’hospitali-sation pour son activité stationnaire, distribués dans les services et sites suivants :

Projets et perspectives• certification de la prise en charge du cancer de

la prostate (Prostatakarzinomzentrum) ;

• implémentation de la chirurgie viscérale assisté par robot Da Vinci ;

• mise en place d’un laboratoire de sommeil de 2 lits ;

• approfondissement de nouvelles techniques de traitement et diagnostic en gastro-entérologie et en pneumologie ;

• planification et prise en charge dans la nouvelle extension sur le site ZK ;

• planification et agrandissement de la prise en charge en soins palliatifs ;

• planification de collaboration pour une prise en charge de rehabilitation post-oncologique ;

• participation au programme dépistage cancer colo-rectal ;

• amélioration et harmonisation des flux des pa-tients et de la prise en charge.



Composition du Pôle Viscéral-Oncologie

Direction Directeur médical : Dr Marc BernaDirecteur des soins : Patrick SchwarzRéférent administratif : Thomas Henkels Le management intermédiaire et de proximité est assuré par un cadre soignant, les chefs de services et les chefs de services-adjoints. Les membres de la direction du pôle sont présents dans les différents groupes de travail ayant en charge la mise en œuvre du plan national de cancer.

Les médecins Le pôle compte sur une équipe multidisciplinaire composée de 34 médecins de différentes spécialités : - chirurgie générale, viscérale, thoracique et urologique,- médecins pneumologues, gastro-entérologues et oncologues.

Les équipes Une équipe soignante de 130 équivalents temps plein (environ 200 personnes) prend en charge la partie stationnaire du pôle, soutenue par une équipe multidisciplinaire (diététique, assistance sociale, stomathérapeute, case manager, etc).

Activité 2017

Passages policlinique urologie 12 174

Passages en endoscopie 18 161

Passages en chimiothérapie ambulatoire

4 912

Dossiers traités en RCP (Réunion de Concertation Pluridisciplinaire)

1 640

Journées hospitalisation totale 33 493

Oncologie médicale 6 164

Urologie 4 615

Chirurgie viscérale 8 082

Soins palliatifs 1 993

Pneumologie 6 003

Gastro entérologie 6 636

Nombre de lits dans l’activitéstationnaireSite ZithaKlinik

Service d’oncologie médicale 32

Service de soins palliatifs 8

Service de chirurgie viscérale / gastro-entérologie

32

Service de chirurgie thoracique / pneumologie

22

Site Kirchberg

Service d’urologie/chirurgie,gastro-entérologie

34

L’activité ambulatoire est prise en charge dans les services et sites suivants :

Service d’endoscopie disposant de 6 salles endos-copie, 1 salle pneumologie et 2 salles d’échographie à la ZithaKlinik et à l’Hôpital Kirchberg. Service de policlinique urologie sur le site Hôpital Kirchberg. Service de chimiothérapie ambulatoire de 23 fauteuils sur le site ZithaKlinik.

2.7 AUTRES CENTRES DE COMPÉTENCES Service OphtalmologieUne équipe spécialisée permet une approche multidisciplinaire de la pathologie chirurgicale ophtalmologique, qu’il s’agisse d’une opération programmée ou en situation d’urgence.

Les activités principales à visée thérapeutique sont :

• le traitement des cataractes ;

• le traitement des pathologies de la paupière (ectropion, entropion, orgelet) ;

• la chirurgie des strabismes, des glaucomes (YAG laser, traitement chirurgical) ;

• la pathologie de la rétine ;

• la chirurgie de la rétine, Argonlaser, injection intraoculaire d’anti VEGF.

Les activités principales à visée diagnostique sont :

• les actes diagnostiques pour bilan ophtalmologique ;

• l’exploration dans le cadre des bilans pour hy-pertension artérielle, diabète et autres maladies internes ;

• la collaboration avec le GesondheetsZentrum dans le cadre de la médecine préventive.

Service ORL (Oto-Rhino-Laryngologie)Le Service ORL prend en charge tous les patients (enfants et adultes), présentant des pathologies oto-rhino-laryngologiques, à savoir les maladies de l’oreille, du nez, de la gorge, des atteintes de la face et du cou.

Il assure des activités :

• à visée diagnostique : notamment les explora-tions fonctionnelles ORL. En coopération avec les neurologues et les pneumologues, le service ORL assure le diagnostic des pathologies en lien avec le sommeil ;

• à visée thérapeutique : prise en charge des pa-thologies chirurgicales ORL (tumeur, amygda-lectomie, rhinoplastie).


Unités Nombre de lits

Ophtalmologie 6 lits

ORL 13 lits

2 services médico- techniques

Service d’exploration fonctionnelle avec 1 salle dédiée par spécialité

Activité Hospitalière et données clés :

Activité 2017 Nombre d’opérations

Ophtalmologie 6 065 sur 3 sites

ORL 1 442 interventions sur site ZK



2.8 SERVICES CLINIQUES TRANSVERSAUXLes Services Cliniques transversaux sont constitués du Secteur Bloc Opératoire, du Secteur Imagerie Médicale et des Urgences / Soins intensifs.

2.8.1 Secteur Bloc OpératoireLes blocs opératoires de l’Hôpital Kirchberg, de la ZithaKlinik, de la Clinique Bohler et de la Clinique Sainte Marie sont placés sous une direction unique. Outre les quatre blocs opératoires, le secteur re-groupe également les services de salle de réveil, de pré-hospitalisation, de chirurgie ambulatoire et de stérilisation centrale.

Composition du secteur

Direction Directeur des soins : Marc SchlimDirecteur médical : Dr Gregor BaertzDirecteur médical du secteur : Dr Gaston SchützRéférent administratif : Christian OberléCadre du secteur : Alain Plumat

Les médecins 104 chirurgiens23 médecins-anesthésistes

Les équipes 247 personnes sur les 4 sites : ATM en chirurgie, infirmiers-anesthésistes, infirmières, aides-soignantes et assistants techniques en stérilisation.

Activité HK ZK CBK CSM Total

Nombre d’interventions au bloc opératoire central 12 142 8 352 4 976 2 196 27 666

% Opérations ambulatoires pour HRS 49

Infrastructures disponibles HK CBK CSM ZK

19 salles d’opération 8 3 2 6

34 places de surveillance en salle de réveil 13 5 4 12

39 places de chirurgie ambulatoire (lits de chirurgie de semaine)

12 4 8 15

Stérilisation centrale Service de stérilisation centrale sur le site HK pour HK, CBK et CSM

Service ex-terne à Trèves pour ZK


EngagementLe secteur bloc opératoire s’engage à maintenir une position de leader dans l’ensemble de ses domaines d’intervention actuels, tels que :

• la chirurgie orthopédique / traumatologique, avec plus de 3800 interventions par an ;

• l’urologie, avec la chirurgie robotique ; 1 150 interventions par an ;

• la chirurgie du rachis, avec plus de 1000 interventions par an ;

• la chirurgie de la main, avec plus de 2500 interventions par an ;

• la chirurgie ophtalmologique, avec plus de 6000 interventions par an ;

• la chirurgie gynécologique, avec plus de 4000 interventions par an.

AtoutsLes principaux atouts permettant de tenir cet engagement sont :

• la notoriété des différents sites avec leurs spécialités respectives ;

• la qualité et la modernité des infrastructures et des équipements sur les quatre sites ;

• le professionnalisme, la stabilité et la motiva-tion des équipes ;

• les interfaces entre les différents sites Hôpitaux Robert Schuman permettant collaborations et synergies médicales ;

• une démarche d’évaluation et d’amélioration continue de la qualité des prestations et du fonctionnement.

Changements 2017 et perspectives 2018• mise en service de deux nouvelles salles opé-

ratoires dédiées à la chirurgie ambulatoire et conçues en circuit ambulatoire séparé ;

• mise en service au 1er janvier 2018 d’un circuit sé-paré pour les patients opérés en ophtalmologie ;

• mise en place du projet RAAC (Récupération Améliorée Après Chirurgie) pour le pôle appareil locomoteur en 2017 ;

• mise en place d’une unité spécialisée dans le do-maine de la traumatologie de la personne âgée (AltersTraumaZentrum) en 2018 ;

• expansion de la chirurgie robotique Da Vinci en urologie et extension sur le domaine de la chirur-gie viscérale ;

• expansion de la chirurgie robotique MAKO en orthopédie ; le domaine d’activité réservé à la prothétique du genou en 2016 a été étendu à la prothétique de la hanche en 2017 ;

• transfert de l’activité d’orthopédie de la ZithaKli-nik vers l’Hôpital Kirchberg et en contrepartie transfert de l’activité de chirurgie du rachis de l’Hôpital Kirchberg vers la ZithaKlinik en 2017 ;

• concrétisation du regroupement de l’activité opératoire de l’ophtalmologie des 3 sites Hôpital Kirchberg, ZithaKlinik et Clinique Sainte Marie sur le site Kirchberg à partir du 1er janvier 2018 ;

• arrêt de l’activité opératoire à la CSM au 15 dé-cembre 2017 et transfert de l’activité sur le site Kirchberg.


2.8.2 Imagerie médicale Les services d’imagerie médicale de l’Hôpital Kirch-berg, de la ZithaKlinik, et de la Clinique Sainte Marie sont placés sous une direction unique. Le service de médecine nucléaire de la Zithaklinik en fait égale-ment partie.

Les services d’imagerie de l’Hôpital Kirchberg et de la ZithaKlinik sont équipés d’outils conventionnels et interventionnels : scanners, IRM, mammographes et échographes. Le site de la ZithaKlinik déploie en plus le service de médecine nucléaire pour le groupe Hôpitaux Robert Schuman et l’équipement national d’ostéodensitométrie. L’activité d’imagerie sur le site de la Clinique Sainte Marie se limite aux examens conven-tionnels par table télécommandée.

L’année 2017 a été marquée par la mise en place d’une nouvelle IRM sur le site HK. La technologie Dosewatch a été étendue sur le site de la ZithaKlinik et permet de mesurer la dose cumulée de rayons reçue par le patient lors de l’ensemble de ses examens radiolo-giques effectués dans l’hôpital.

En 2017, les projets du Secteur ont continué à être déployés :

• interopérabilité des équipes médicales et soignantes ;

• spécialisation des équipes médicales par domaine d’activité ;

• poursuite du développement de l’imagerie médicale en cardiologie sur le site de l’Hôpital Kirchberg (IRM et CT cardiaques) ;

• participation active de l’équipe médicale aux staffs pluridisciplinaires, notamment en oncologie;

• viewer PACS (Picture Archiving and Communi-cation System) commun pour les différents sites Hôpitaux Robert Schuman ;

• comité de radioprotection unique pour les différents site des Hôpitaux Robert Schuman.




Direction Directeur des soins : Marc SchlimDirecteur médical du secteur : Dr Gaston SchützCoordinateur médical : Dr Jean-Baptiste Niedercorn Référent administratif : Christian Oberlé

Les médecins 16 médecins Radiologues3 médecins Nucléaristes

Les équipes 77 personnes sur 3 services. S’y ajoute un radiophysicien détaché par la FHL.

Données clés

www.hopitauxschuman.lu

Imagerie médicale : La juste dose d’exposition

Merci d’avoir choisi les Hôpitaux Robert Schuman pour votre examen d’imagerie.

Dans cet établissement, notre objectif est de vous fournir des soins de haute qualité avec les technologies les plus avancées pour améliorer votre santé. Notre engagement en matière de gestion de la dose d’exposition vous garantit une qualité de soins optimale.

Projets et perspectives

L’année 2018 sera l’année du remplacement : a) de l’IRM du site ZK ; b) de la table radiologique destinée à l’urologie sur le site HK ; c) des tables de radiologie télécommandées du site HK.

De même, en 2018 sera installée une IRM dédiée aux examens ostéo-articulaires.

Activité (Passages)

Radiologies conventionnelles, mammographies, échographies et scanners

166 558

IRM 14 3111

Médecine nucléaire 6 130


Activité 2017

Nombre de passages aux urgences et polycliniques

302 102

Nombre de passages aux urgences et polyclinique pédiatriques 20 722

Soins intensifs 33 lits (22 HK et 11 ZK) pour 9 541journées facturées



Direction Directeur des soins Hôpitaux Robert Schuman : Marc SchlimDirecteur médical du secteur : Dr Gaston SchützCoordinateurs médicaux : Dr Fabienne Koerperich, Dr Emile Bock Référent administratif : Christian Oberlé

Les médecins L’équipe médicale est composée de médecins-urgentistes, médecins-internistes, médecins-spécialistes et chirurgiens.

Les équipes L’équipe soignante se compose d’infirmières, infirmières- pédiatriques ATM en chirurgie et infirmiers-anesthésistes.

2.8.3 Urgences / soins intensifs

Le professionnalisme, la stabilité et la motiva-tion des équipes ont été renforcés par une nou-velle organisation et prise en charge médico-soi-gnante aux urgences selon les recommandations internationales en la matière. Les HRS ont défini un système de triage visant à détecter directe-ment les cas les plus graves et les traiter en prio-rité. Le temps moyen de passage d’un patient aux urgences a pu être sensiblement diminué. Les urgences pédiatriques ont été assurées sur le site Hôpital Kirchberg. L’activité de gynécolo-gie/obstétrique a été assurée sur le site Clinique Bohler et fera objet de procédures séparées quant

à la prise en charge des patientes. L’activité de gé-riatrie a été développée sur le site Clinique Sainte Marie et l’unité mobile de gériatrie a reçu un point d’attache sur le site Hôpital Kirchberg afin d’orga-niser au mieux la filière gériatrique dès l’admission des patients concernés au service des urgences.

Dans la même approche, une unité d’hospitalisa-tion de gériatrie aiguë a été mise en place fin 2017 suite au renforcement de l’équipe des gériatres.

Projets et Perspectives

En 2017, l’équipe médico-soignante a continué à travailler sur le déroulement et la mise en place du dossier patient informatisé aux urgences afin de faciliter la traçabilité des mesures diagnostiques et thérapeutiques effectuées au service des urgences d’une part et afin de faciliter les transmissions vers les services d’hospitalisation voire médico-tech-niques d’autre part.

Courant 2017, les procédures standards d’une prise en charge de l’infarctus et l’accident vasculaire cé-rébral aux urgences ont été complétées. Les HRS ont participé à l’enquête nationale sur l’état de l’or-ganisation des services d’urgence du pays.

Sur le site HK, au niveau soins intensifs, l’important projet d’investissement de remplacement des res-pirateurs artificiels a eu lieu en 2017. Sur le site de la Gare, l’amélioration de l’environnement de tra-vail par création de fenêtres artificielles illuminées a par ailleurs largement contribué à l’augmentation de la satisfaction des patients.

Le développement du dossier patient informati-sé aux soins intensifs sera également une priorité pour 2018.



2.9 AUTRES SERVICES CLINIQUES

2.9.1 Equipes Pluridisciplinaires

Les équipes pluridisciplinaires sont un support indis-pensable aux différents Pôles des Hôpitaux Robert Schuman. Les équipes soignantes et médicales tra-vaillent en multidisciplinarité avec :

2.9.1.a. Service Social des services de chirurgie et de médecine La direction du Service composé de 4 assistantes so-ciales est assurée par le Département des Soins, sous la responsabilité de Marc Schlim (Directeur des soins Hôpitaux Robert Schuman) et Annouck Brasseur (Directrice des soins du Pôle Appareil Locomoteur).

EngagementEn équipe multidisciplinaire, les buts du Service Social hospitalier sont :

• de garantir l’autonomie de la personne soi-gnée jusqu’au maximum de ses possibilités ;

• d’assurer la réinsertion sociale, familiale, cul-tu relle, scolaire ou professionnelle ;

• d’offrir un cadre de vie adéquat pour la personne, surtout lors des placements en institution.

Afin de pouvoir répondre à ces objectifs, les missions du Service Social sont notamment :

• de prévenir l’aggravation de la situation sociale, l’hospitalisation et/ou les ré-hospitalisations pour raisons sociales, les placements (en favo-risant le maintien à domicile), l’éclatement de la relation patient-enfant ;

• de préparer la sortie de l’hôpital en fonction du projet personnel et des attentes ;

• d’aider à la réinsertion à domicile ou dans le mi-lieu de vie, scolaire ou au travail ;

• de contribuer à la réhabilitation de la personne soignée dans ses activités sociales et à responsa-biliser les personnes dans leurs projets de santé ;

• de promouvoir l’autonomie de la personne soignée ;

• de dépister les dysfonctionnements générateurs de problèmes sociaux ;

• de faciliter l’accès aux soins ;

• de participer et collaborer à la protection de la famille en tant que groupe social de base ;

• de contribuer à la promotion de la santé des per-sonnes prises en charge.

2.9.1.b. Service Socio-thérapeutique Psy-chiatrie adulte et Service de détection et d’intervention précoce (SDIP)

Notre engagementLe Service Socio-thérapeutique a la mission de prendre en charge les patients hospitalisés dans les quatre Unités de Psychiatrie, y compris les Hôpitaux de Jour, en individuel, en groupe et en famille. En outre, le service socio-thérapeutique prend en charge les patients en Service de dé-tection et d’intervention précoce (SDIP).

Le but de la prise en charge thérapeutique est :

• la diminution des symptômes psychopatho-logiques observés et la souffrance subjective ;

• l’augmentation du coping et de la compliance ;

• la responsabilisation du patient ;

• la diminution voire l’évitement de futures hospitalisations ;

• la favorisation du Self Management ;

• la prise de conscience des conflits intrapsychiques ;

• la sécurisation du retour et de la réintégration au domicile ;

• l’établissement d’un plan social ;

• la réalisation d’une orientation psychothérapeutique.

Le Service se distingue par sa pluridisciplinarité associant des compétences complémentaires :assistants sociaux, psychologues, art- et ergothé-rapeutes, sport-thérapeutes éducateurs diplômés.

Le Service travaille en étroite collaboration avec les équipes soignantes et le corps médical.

Projets et perspectivesDans le cadre du Pôle Psychiatrie des Hôpitaux Robert Schuman, le Service :

- participera à l’élaboration de projets d’amélio-ration du fonctionnement du Service de Psy-chiatrie : « Satisfaction de la famille », « Thérapie systémique » ;

- continuera la sensibilisation des équipes pour les entretiens avec les familles , « Comité scientifique », « DBT », www.psy-learning.lu (dépression et dépen-dances); « EFQM », « Amélioration et mise en place des partenariats et collaboration externe », « L’inté-gration de Mindfulness dans le programme théra-peutique », etc.

En 2018, les HRS prévoient de regrouper les équipes thérapeutiques des différents sites et services sous une même direction et par spécialité.

Ainsi elles seraient regroupées sous 3 services avec pour chacun d’entre eux un responsable, les psycholo-gues, les assistantes sociales et les thérapeutes.

Cette nouvelle structure donnera plus d’autonomie et de flexibilité aux différents secteurs d’activité et per-mettra de mieux couvrir les besoins du terrain.


2.9.1.c. Service de kinésithérapie La mission du Service de rééducation est de per-mettre aux personnes malades, opérées ou atteintes d’une affection de l’appareil locomoteur, d’obtenir une restauration rapide et complète de leurs capacités.

Engagement Le service prend en charge la rééducation :

• des affections locomotrices et traumatiques ;

• des affections cardio-vasculaires, neurologiques, urologiques masculines, vestibulaires et des voies respiratoires ;

• toutes les formes de rééducation gériatrique (sur le site d’Esch et depuis 2018 au Kirchberg).

Le service dispose d’un équipement de pointe :

• isocinétisme : appareil de renforcement et de me-sure de la force musculaire ;

• ondes de choc ;

• réadaptation cardiaque ambulatoire système Er-goline Reha Systems (ERS) ;

• appareil de bio-feedback et d’électrostimulation (Phenix Liberty) pour la rééducation fonction-nelle du plancher pelvien ;

• intégration dans la plateforme Onco-learning (www.onco-learning.lu) pour les prothèses de hanche et de genou.

En 2017 :

• en janvier 2017 déménagement du service de rééducation gériatrique du site de la gare vers le site d’Esch ;

• création d’une section transversale kinésithéra-pie / ergothérapie pour les HRS ;

• formation en hypnose conversationnelle pour contribuer au soulagement des patients hype-ralgiques.

Projets et perspectives • participation à la concrétisation de la gériatrie

aiguë, l’ATZ (AltersTraumaZentrum), l’hôpital de jour en gériatrie et du projet AVC ;

• participation à une étude européenne sur les Makoplasties (PTG) ;

• participation au projet « clinique du dos ».


2.9.1.d. Service Diététique

L’équipe des diététicien(ne)s hospitaliers est compo-sée de 7 personnes réparties sur les 4 sites.

Sa mission est de promouvoir la santé et le bien-être des patients par une alimentation adaptée, que ce soit au niveau préventif, curatif ou palliatif.

EngagementAu niveau de l’hospitalisation

Cette activité diététique hospitalière au chevet du patient constitue de loin l’activité principale :• prise en charge diététique et gestion des repas

spécifiques des patients hospitalisés sur pres-cription médicale et/ou à la demande d’un autre professionnel de la santé et/ou du patient ;

• participation aux réunions pluridisciplinaires pour le volet alimentation, nutrition et diététique ;

• encadrement des patients diabétiques dans le cadre de la clinique du diabète ;

• réalisation de groupes thérapeutiques en nutri-tion en cardiologie, diabétologie et psychiatrie ;

• éducation de la patiente et de son entourage pour l’obstétrique.

Au niveau de la diététique hospitalière en général

• encadrement de stagiaires et de travail de fin d’études en diététique ;

• participation et coordination des réunions du groupe des diététiciens hospitaliers et des dié-téticiens spécialisés en gériatrie ;

• prévention, dépistage et prise en charge de la dénutrition et des patients à risque respiratoire et porteur d’escarres en collaboration avec les référents respectifs ;

• formations continues pour le personnel soi-gnant : diabétologie, dénutrition et alimentation.

Au niveau ambulatoire

• prises en charge diététique de patients en pré- ou post-hospitalisation, ainsi qu’en pré- et post-natal.


Au niveau grand public

participation par des stands d’information ou des conférences aux :

• journées nationales du cœur, du colon, du dia-bète, du rein ;

• rédaction d’articles dans diverses publications internes et externes ;

• contribution à la réalisation et mises à jour des fiches éducatives sur les sites e-learning : www.cbk-learning.lu, www.ortho-learning.lu, www.psy-learning.lu, www.rena-learning.lu

Au niveau de la fusion

• harmonisation des régimes diététiques sur les 4 sites ;

• procédure commune de documentation de la prise en charge diététique au niveau du dossier informatisé ;

• collaboration avec « Santé Services » pour l’har-monisation des repas diététiques, la mise en place d’un logiciel de commande repas commun et l’amélioration des aspects qualitatifs des re-pas afin d’augmenter la satisfaction des patients et de minimiser le gaspillage.

Projets et perspectives• uniformisation des documents remis aux pa-

tients ;

• détection systématique et prise en charge de la dénutrition en gériatrie sur les différents sites ;

• collaboration aux projets HRS pour le volet nu-trition / diététique.

Exemples :

• au niveau du pôle locomoteur; projet RAAC (Récupération Améliorée Après Chirurgie), projet ATZ (AltersTraumaZentrum) ;

• au niveau du pôle médecine interne ; projet AVC, www.rena-learning.lu ;

• au niveau du pôle psychiatrie ; www.psy-learning.lu.


2.9.2 Service Accompagnement et pastoraleEn collaboration avec les différentes unités de soins, la mission du service accompagnement et pastorale est la rencontre et le dialogue avec les patients et leurs proches.

Les collaborateurs du service sont appelés auprès des personnes en détresse afin d’accompagner :

des situations de crise, de deuil, de fin de vie et de décès ou pour des besoins spécifiquement religieux : prière, communion, confession sous différentes formes, sacrements des malades, bénédiction des malades, rituels d’adieu, bénédiction des défunts, baptême d’urgence, bénédiction d’enfants mort-nés, etc.

Engagement• aller à la rencontre, être à l’écoute, offrir un sou-

tien humain ;

• rendre visible la dimension spirituelle dans le contexte professionnel ;

• participer aux rapports pluridisciplinaires dans les unités de soins ;

• collaborer dans différentes commissions ;

• organiser les célébrations commémoratives pour les patients décédés au sein des HRS ainsi que pour les collaborateurs HRS décédés ;

• accompagner le deuil des proches du défunt ;

• arranger les lieux de silence et de prière ;

• établir des liens entre les personnes d’une autre religion / confession ou de langue étrangère et leur communauté religieuse ;

• maintenir le contact avec l’archevêché et avec d’autres services de santé.

Projets et perspectivesPoursuivre et intensifier la mise en pratique des lignes directrices du service au niveau des pôles onco-vis-céral et gériatrie.

2.9.3 Service Transport patients

L’analyse des chiffres d’activité montre que les services les plus demandeurs sont le service des urgences avec 22 247 demandes et les services d’hospitalisation avec 19 424 demandes. Le transport en interne comprend également les transports effectués par l’équipe de transport de l’Hôpital Kirchberg pour le compte de la Clinique Bohler vers les services médicotechniques de l’Hôpital Kirchberg. En 2017 cela représentait 386 transports. Les services destinataires des transports sont multiples avec en tête de liste le service d’imagerie médicale pour 27 513 patients.

Les transports restants se répartissent entre les divers services médicotechniques avec en premier lieu le service de cardiologie, suivi des services ORL, oph-talmologie, bloc opératoire et endoscopie, urlogie, dialyse, polyclinique, transports pour les cabinets médicaux privés ainsi que des transports «logistiques».

La répartition des transports par type de transport est la suivante :

1. Accompagnement à pied : 15 347

2. Chaise roulante : 10 701

3. Lit : 9 028

4. Brancard : 7 250


Responsable du service Le service se trouve sous la responsabilité du département des soins et plus précisément sous l’autorité de Mme Sandra Cardoso

L’équipe L’équipe soignante se compose de 15 agents de transport

Activité 2017

Nombre de transports patients réalisés 44 646

Services demandeurs :

Urgences : 23 653

Hospitalisation : 19 424

Exemple de services auxquels les patients sont adressés :

1. Radiologie : 26 679

2. Cardiologie : 4 433

3. ORL : 2 144

4. OP : 1 596

5. Endoscopie : 1 270

Nos perspectivesRenforcement du professionnalisme, de la stabilité et de la motivation des équipes seront renforcées par une nouvelle organisation et l’élargissement du champ d’action des agents de transport et une augmentation de l’effectif de l’équipe.Amélioration du flux des patients entre les urgences et le service d’imagerie médicale par intégration des demandes de transport dans le système in-formatique.Continuation de la formation continue de l’équipe en matière de prise en charge sécurisée.

Les chiffres donnés portent uniquement sur l’activité du site Kirchberg

Capital humain

Modernité et interactivité

3 Services administratifset supports

Gestion responsable

Capital humainExpertise

3.1 SERVICES SUPPORT AUX PÔLES3.1.1 Qualité & risques (Q&R)Le service Qualité & Risques est en charge de la promotion et du soutien des démarches visant à garantir l’efficacité, l’efficience, la sécurité des pa-tients en tant qu’acteurs de leur santé, du personnel et des visiteurs.

Ses principales missions sont :• décliner la politique Q&R,

• garantir le déploiement des programmes nationaux,

• piloter et coordonner les démarches qualité et sé-curité proche des professionnels de santé,

• promouvoir une culture de sécurité avec une com-munication ouverte et respectueuse qui encourage les patients / familles et les acteurs de santé à dia-loguer ouvertement,

• responsabiliser les pilotes des processus dans la mise en œuvre des démarches qualité & risques,

• favoriser la collaboration entre les intervenants concernés,

• mettre en place des plateformes d’échange, de partage d’informations et d’expérience avec les professionnels de santé sur les questions liées à la qualité et sécurité,

• améliorer en continu les processus avec une valeur ajoutée pour les patients.

Dans le cadre de la sécurité du patient, en 2017, une enquête de mesure de la culture sécurité (participa-tion du personnel à raison de 56.5 %) a été réalisée ainsi qu’une formation sur la sécurité de la prise en charge : 1ère chambre des erreurs module sécurité médicamenteuse HRS en parcours immersif à 360°.

Dans le cadre du programme qualité national, 6 groupes de travail institutionnels se sont réunis pour :

• améliorer l’efficacité de la communication,

• réduire le risque d’infections nosocomiales,

• garantir l’intervention chirurgicale sur le patient correct, avec la procédure correcte et sur la partie du corps correcte,

• réduire le risque de blessures provoquées par une chute accidentelle,

• identifier correctement le patient (Identitovigilance),

• améliorer la sécurité des médicaments à haut risque.

Projets prioritaires à venir : • Développement de la chambre des erreurs en ré-

alité virtuelle

• Enquêtes de satisfaction ; les axes d’améliorations concernent le service hôtelier et l’organisation de la sortie

• Suivi des mesures de performance de la qualité, intégrées dans un tableau de bord Qualité & Risques

Une enquête de mesure de la satisfaction en continu pour tous les patients ayant séjournés plus de 24 heures dans l’une de nos unités de soins.

En 2017, retour d’expérience sur une année complète de mesure de la satisfaction sur l’ensemble de nos sites du groupe hospitalier HRS. Nos patients ont été invités à évaluer leur parcours de soins sous 7 angles.

Chiffres clès : • 4587 personnes ont accepté de participer à notre

programme de mesure de la satisfaction patient

• 83 % de la patientèle estime que la prise en charge durant leur séjour a été performante

Les patients valorisent à :79 % la qualité de la prise en charge médico soignante

77 % la qualité de l’accueil reçu à l’entrée de l’hôpital

78% la sécurité de la prise en charge

75% la qualité de la prise en charge de la douleur.

3.1.2 Prévention et contrôle de l’infectionLes infections associées aux soins et l’émergence des bactéries multirésistantes aux antibiotiques constituent deux défis majeurs pour les hôpitaux et représentent une menace pour la santé humaine partout dans le monde. Le Service de Prévention et de Contrôle de l’Infection (SPCI) est un service transversal de professionnels dédiés à la sécurité des patients, du personnel, des médecins et du public face au risque infectieux.

Le SPCI coordonne le système d’assurance de la qualité déployé dans l’ensemble de l’organisation pour assurer la gestion du risque infectieux. Il as-sure le lien direct avec les acteurs sur le terrain en matière de formation, de surveillance, d’audits de pratique, de conseil, d’apport d’aide, d’investigation et de participation aux projets et groupes de travail internes et externes.

Le SPCI a assuré l’élaboration et le suivi du plan d’ac-tion institutionnel HRS 2017 en matière de prévention de l’infection. Le suivi du plan d’action HRS a été réalisé à partir d’une série d’indicateurs permettant de connaître l’état d’avancement de chaque point d’action dans chaque service.

Le SPCI a mené au sein des HRS l’enquête de pré-valence des infections associées aux soins et de la consommation antibiotique 2017-2018, organisée par l’European Centre for Disease Prevention and Control (ECDC).

2 3 41 Services administratifs et supports


Le SPCI a mis en production un nouveau logiciel de surveillance épidémiologique, pour faciliter le suivi des germes sentinelles et des bactéries multirésistantes. Au bloc opératoire de l’Hôpital Kirchberg, le SPCI a réalisé une analyse du risque infectieux selon la méthodologie « AMDEC » (ana-lyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité), dont les observations servent à améliorer les pratiques courantes. En matière de consolidation des pratiques professionnelles, le SPCI a créé des procédures harmonisées pour l’utilisation et l’entretien du matériel d’échographie (ultrasons) et contribué à l’élaboration de procé-dures harmonisées portant sur les techniques de perfusion intraveineuse.

L’hygiène des mains est le plus important facteur permettant de faire baisser le taux global des in-fections associées aux soins à l’hôpital :

• Le SPCI a mené au sein des HRS la campagne nationale d’hygiène des mains 2017 (observations pré-campagne en février-avril, journée mondiale de l’hygiène des mains le 5 mai, observations post-campagne en juin-juillet).

• Dans chaque service, l’équipe du service réalise des observations mensuelles portant (1) sur les prérequis à l’hygiène des mains (ongles courts et propres, absence de vernis à ongle, de faux ongles, d’alliance, de montre, de bague, etc.) et (2) sur les cinq opportunités à l’hygiène des mains telles que définies par l’OMS. Ces observations inter-services sont recensées sur des formulaires spécifiques remis au SPCI qui les saisit dans sa base de données et en donne un feedback régulier aux équipes. Chaque service observe les prérequis à l’hygiène des mains une fois par mois sur une période de 24 heures et observe trente oppor-tunités à l’hygiène des mains par mois. En tout, il y a eu environ 756 journées d’observation des prérequis à l’hygiène des mains et environ 22.680 opportunités à l’hygiène des mains observées.

• Le SPCI a mené des audits de pratique sur l’hy-giène des mains dans les 24 services d’hospita-lisation des 4 cliniques HRS (HK, ZK, CBK, CSM), ainsi que dans les deux services de soins intensifs (HK, ZK). Dans chacun des services précités une centaine d’observations d’opportunités à l’hygiène des mains ont été réalisés. Dans leur ensemble, les observations ont porté sur 4.086 opportunités à l’hygiène des mains, avec 721 professionnels observés et une durée totale d’observation d’en-viron 119 heures.

Le SPCI a consacré 167 heures à des formations dispensées aux professionnels de santé : 23 forma-tions sur l’hygiène des mains, 27 formations sur les « précautions standard », 28 formations sur les « pré-cautions additionnelles » et 11 heures de formation données aux médecins. Le SPCI a mené 31 ateliers pratiques sur la technique du sondage vésical avec 1.118 fiches de maîtrise remplies par les profession-nels de santé.

167heures de formation

dispensées aux professionnels de santé par le SPCI


3.1.3 Dossier Patient Informatisé (DPI)Le service DPI garantit les évolutions du DPI afin de répondre aux exigences de documentation tout en apportant de la plus-value aux utilisateurs. En 2017, ces évolutions ont majoritairement été en lien avec la re-structuration des pôles et des services trans-versaux. 2018 verra les débuts de l’implémentation de la stratégie digitale qui insistera sur la facilité d’utilisation et le soutien aux processus de soins.

3.1.4 Information médicale (DIM)En collaboration avec la direction, les médecins et les soignants, le Département d’Information Médicale (DIM) a pour mission d’organiser le codage en ICD-10 (International Classification of Diseases 10th revi-sion) des hospitalisations stationnaires aux Hôpitaux Robert Schuman. Ce codage est rendu obligatoire par la nouvelle loi hospitalière du 8 mars 2018 et il s’inscrit dans une obligation de transparence des hôpitaux sur leur activité. Ce sont ainsi près de 45.000 séjours hospitaliers qui doivent être codés chaque année par le DIM.

Projets prioritaires à venir :Amélioration de la qualité des informations médicales contenues dans le dossier patient hospitalier; c’est à partir de ces informations que s’effectue le codage et il ne peut pas y avoir de codage de bonne qualité sans un dossier patient de qualité.

721professionnels observés

dans les 24

services d’hospitalisation HRS

3.1.5 Business Intelligence (BI)Le service Business Intelligence a pour mission d’ex-ploiter de manière optimale les sources informatiques opérationnelles existantes dans le Groupe Hôpitaux Robert Schuman (Orbis Luxfact, RIS, PACS, Nexa-dia, Jade...), en vue de fournir des reportings et de construire des tableaux de bord décisionnels pour le Comité de Direction du Groupe, pour les Comités de Direction des Pôles et pour les différents métiers.

Projets prioritaires à venir :• Mise en place d’un tableau de bord de suivi de

l’activité aux Urgences

• Avancement dans le développement des « balanced scorecards » (BSC) pour tous les pôles.

Nombre de demandes internes traitées par an

295 3.1.6 Service Protection des données et sécurité des systèmes d’informationsLes missions de la protection des données et la sé-curité des systèmes d’informations sont complémen-taires. La protection des données vise à protéger les personnes et la sécurité des systèmes d’information les données. Dans ce contexte le Data Protection Of-ficer (DPO) informe, conseille et contrôle les activités autour de la protection des données et le Chief Infor-mation Security Officer (CISO) informe, conseille et contrôle les aspects de la sécurité organisationnelle, technique et logique des systèmes d’informations.

Les activités réalisées en 2017 sont les suivantes :

• mise au point d’une politique de la sécurité des systèmes d’information ;

• mise au point d’une politique HRS de protection des données ;

• mise au point d’une politique de gestion des in-cidents ;

• mise au point d’une convention de conformité « Rè-glement Général sur la Protection des Données » (RGPD) pour nos sous-traitants ;

• collaboration avec la Commission Nationale de Protection des Données et du List pour la plate-forme REGTEC (outil pour tester la conformité au règlement général sur la protection des données) ;

• conceptualisation et mise en œuvre d’une base de données HRS servant de registre des traitements ;

• adaptation à la l’architecture fonctionnelle HRS de l’outil nationale de gestion des risques MONARC (méthode optimisée d’analyse des risques CASES) ;

• élaboration de la formation traitant des aspects de sécurité d’informations et protection des données sous forme de module e-learning.

Projets prioritaires à venir : • Présentation des politiques de sécurité des systèmes

d’information et de protection des données auprès des 4 comités mixtes

• Intégration de ces politiques au niveau du règle-ment interne HRS

• Finalisation d’une politique de gestion des incidents

• Finalisation du registre des traitements

• Finalisation du registre des sous-traitants

• Evolution technique et fonctionnelle du registre des incidents en rapport avec la GDPR

• Accompagnement de l’audit Interne PIA (Privacy Impact Assessment) par rapport à la conformité GDPR

• Initiation et encadrement du projet IAM (Identity Access Management)

• Encadrement du projet SSO (Single Sign On)

• Initiation et encadrement de renforcement des mesures techniques de sécurité des systèmes d’information

• Formation de l’ensemble du personnel des HRS en matière du GDPR.

3.1.7 Service PRNLe service d‘Audit PRN a pour mission d’assurer la mesure et l’évaluation de la charge en soins à partir du dossier patient hospitalisé afin de permettre :

• la dotation et la répartition du personnel soignant de ce secteur en fonction des besoins ;

• la transparence de l’activité soignante ;

• l’amélioration de la qualité de la documentation et de la prise en charge.

2 3 41


Services administratifs et supports

Depuis l’ouverture de l’Hôpital Kirchberg en 2003 est réalisée en parallèle de nos audits, une évaluation de la documentation du dossier de la personne soignée selon les critères recommandés par les guides de bonnes pratiques, les règlements internes et externes.

Afin de garantir la validité de notre mesure de charge en soins, lors du passage en 2015 du dossier patient format papier à la version informatique, nous avons dû adapter ces critères en priorité à la conformité du système PRN

Le support utilisé pour le vérifier est la 5ème version de nos grilles d’évaluation

Cette version est établie sur des critères de docu-mentation principalement d’ordre quantitatif

Avec la collaboration des acteurs du terrain, nous maintenons les acquis de documentation pour ga-rantir la dotation en personnel

Projets prioritaires à venir : • Consolider les progrès réalisés au niveau de la tra-

çabilité de la prise en charge

• Améliorer la documentation des dossiers avec l’aide d’indicateurs de performance appliqués dans un concept global d’évaluation qualité :

- par la démonstration au dossier de l’élaboration d’un programme de prise en charge holistique individualisé au patient

- l’atteinte des objectifs de soins de ce programme d’après les résultats attendus

- la consignation au dossier de la totalité des actes de soins prestés au patient.

3.1.8 Service Biomédical Le Service Biomédical a pour vocation de prendre en charge les réparations et les interventions sur les dispositifs médicaux critiques dans les délais les plus courts possibles.

Ses missions sont d’améliorer la qualité, l’efficacité et la disponibilité des équipements médicaux, de maîtriser et réduire les coûts de fonctionnement des dispositifs médicaux par une gestion mesurable cen-tralisée et des objectifs définis.

Projets prioritaires à venir : • Digitalisation de la documentation des interventions.

• Maîtrise des coûts dans la gestion de patrimoine biomédical des hôpitaux

3335 interventions annuelles

90%des interventions résolues

endéans les

4 heuressuivant la demande


3.2 PHARMACIE ET LABORATOIRE

3.2.1 PharmacieLa pharmacie des Hôpitaux Robert Schuman, avec son équipe de pharmacien(ne)s, de préparatrices, d’assistantes et d’aides en pharmacie et de magasi-niers, assure les achats, la gestion des stocks central et des unités de soins, la distribution de tous les articles du domaine de la pharmacie tel que défini dans le RGD du 1er mars 2002 relatif à la Pharmacie Hospitalière, pour les établissements des Hôpitaux Robert Schuman et ses partenaires : Rehazenter, Haus Omega, Luxembourg Air Rescue et Abrigado.

L’année 2017 a été marquée par un rapprochement des équipes et la mise en place d’un stock unique sur le site du Kirchberg depuis le 1er juillet 2017.

1 400Médicaments en stock

2 600Dispositifs médicaux en stock

> 750Fournisseurs

23 164Commandes fournisseurs

par an

Distribution

6 jourspar semaine

Projets prioritaires à venir : • Poursuivre le développement de la pharmacie cli-

nique déjà établie dans les services d’hémodialyse, des soins intensifs au Kirchberg, en pôle locomoteur (projet RAAC), puis en gériatrie et en oncologie

• Mieux sécuriser la prise en charge médicamenteuse du patient en cohérence avec les normes « Gestion des médicaments » d’Accréditation Canada

• Développer la prescription informatisée et l’aide à la prescription (nouveau logiciel de prescription)

• Sécuriser la distribution des médicaments par la mise en place d’une distribution individuelle no-minative

3.2.2 LaboratoireLe laboratoire des Hôpitaux Robert Schuman réalise des analyses principalement dans les domaines de la biochimie, de l’hématologie, de la bactériologie et de la sérologie et est réparti comme suit :

• un laboratoire principal sur le site de l’hôpital Kirch-berg, ouvert 24h/24h et 7j/7, traitant des analyses suivantes : microbiologie, hormonologie, sérologie infectieuse et non infectieuse, biologie moléculaire et autres analyses spécialisées ;

• un laboratoire de spermiologie dans le cadre de l’activité du pôle Femme, Mère, Enfant ;

• un laboratoire d’urgence sur le site de la ZithaKlinik, qui traite des analyses de base et d’urgence ainsi que l’auto-immunité.

Des navettes ont été mises en place, y compris le week-end, pour les transports des échantillons entre les sites.

Les actions suivantes ont été menées durant l’année 2017 :

• stabilisation des acquis de la fusion des laboratoires avec harmonisation du traitement des analyses entre nos sites ;

• déploiement de deux nouveaux systèmes analy-tiques P612 et COBAS 6500 avec une amélioration des indicateurs en rapport avec les délais de rendu des résultats ;

• création d’un nouveau formulaire de prescription en microbiologie ;

• mise en place de la nouvelle nomenclature des analyses de biologie clinique et approche multi-risques des processus de travail ;

• confirmation du haut niveau de qualité du labora-toire avec le renouvellement de son accréditation suivant la norme ISO 15189.

Projets prioritaires à venir : • Extension de la portée d’accréditation ISO 15189

aux analyses de microbiologie.

• Nouvelle demande d’accréditation du laboratoire suivant la norme ISO 22870 spécifique aux analyses de biologie délocalisées.

• uniformiser et valider de toutes les méthodes analytiques.

2 3 41



3.3 ADMINISTRATION

3.3.1 Services finances et budget

Service Finances Ce service regroupe :

• d’une part le Service Facturation qui a pour mission d’établir la facturation des prestations hospitalières réalisées au sein des différents services de soin des HRS ; les factures établies sont adressées majori-tairement aux patients et à la CNS,

• d’autre part le Service Comptabilité qui a pour mission d’assurer la comptabilité fournisseurs et clients, les états financiers et reporting, contrôle interne et correspondance informatique.

Projets prioritaires à venir : • Implémentation du logiciel SAP 4 / Hana

600 627factures émises par

le service facturation en 2017 correspondant à plus de

1,28 millions

unités d’œuvre (correspondant à des prestations

individuelles)

+ de 46 000factures fournisseurs traitées par le service Comptabilité en 2017

(auprès d’environs 2.000 fournisseurs

différents)


Service BudgetLe service Budget a pour mission principale de permettre aux gestionnaires des Hôpitaux Robert Schuman d’assurer la pérennité et l’efficience bud-gétaire du groupe. Le service Budget travaille en interface avec beaucoup de partenaires internes à nos établissements hospitaliers mais aussi externes.

Projets prioritaires à venir : • Projet FHL-CNS « Comptabilité analytique – Coût

par patient »

• Etablissement du budget hospitalier pour les pé-riodes 2019-2020 et 2021-2022

3.3.2 Service LOANE Ce département reprend les services logistique, achats / approvisionnement et nettoyage, son ob-jectif est de garantir la prestation la plus adéquate et la plus performante vis-à-vis des demandes des services utilisateurs, afin de favoriser une prise en charge de qualité pour nos patients.

Missions du service Achats – Approvision-nements :• c onduire une politique d’achats commune pour les

Hôpitaux Robert Schuman en matière :

- d’investissements ;

- de fournitures, consommables et prestations de services (hors produits de pharmacie) ;

• amener régulièrement des études économiques en concertation avec les services utilisateurs dans le but de réaliser des achats efficients ;

• centraliser des contrats de prestations et de main-tenance pour le Groupe ;

• s’assurer de l’engagement des dépenses sur un outil commun afin de garantir un reporting concis et cohérent ;

• veiller à une réception sécurisée des marchandises et développer un approvisionnement efficace des services.

Missions du service Logistique :• garantir une prestation de qualité dans le cadre des

missions quotidiennes pour le transport logistique et la gestion de la filière déchets ;

• veiller à l’acheminement du courrier en interne en préservant la confidentialité et la réactivité nécessaire.

2 3 41



Missions du service Nettoyage - Linge :L’entretien des locaux hospitaliers concourt à l’hy-giène générale d’un établissement de soins, en par-ticulier en ce qui concerne la chaîne de prévention des infections nosocomiales. Il s’agit donc :

• d’entretenir quotidiennement tous les locaux avec des techniques adaptées et assurer le bio nettoyage des zones sensibles ;

• de coordonner le lavage de linge plat et les tenues professionnelles avec le partenaire externe.

Projets prioritaires à venir : • Mutualisations (centrale logistique et cuisine cen-

trale) et optimisation des processus (dans le cadre d’une demande de type «lean management»))

• Réorganisation des accueils et du service hôtelier

.

3.3.3 Ressources Humaines (RH) Le Service Ressources Humaines est au service des 2250 employés qui travaillent pour le groupe Hôpi-taux Robert Schuman. Il est également en charge des nombreux stagiaires et étudiants présents tout au long de l’année dans les différents services de soin et administratifs.

Aujourd’hui, la mission principale du service RH est d’être un médiateur avisé entre la Direction, le per-sonnel, les partenaires sociaux et les parties prenantes externes. Le service RH s’assure de la cohérence et de la bonne mise en œuvre de la stratégie institutionnelle et des compétences en place et futures.

Les rôles du service RH sont multiples : • accompagner les salariés dans leur vie profes-

sionnelle dans un cadre bienveillant et innovant tout en renforçant le sentiment d’appartenance et d’adhésion aux valeurs des HRS ;

• contribuer à attirer et fidéliser les talents par la mise à disposition d’outils favorisant un climat de travail motivant et équitable en conformité avec la charte de diversité ;

• piloter et maîtriser de manière efficiente les pro-cessus RH ;

• jouer un rôle de régulateur (anticipation, contrôles réguliers, alertes), en se basant sur les lois, la CCT, le règlement interne ;

• initier et participer aux démarches pluridisciplinaires et transversales visant à renforcer le management RH de proximité ;

• accompagner les salariés dans les changements avec un apport d’expertise ;

• répondre de façon efficiente aux différentes parties prenantes et en leur offrant un service de proximi-té (qualité de la relation, écoute et connaissances terrain) et en tirant profit des effets de synergie

d’une organisation par processus dans un service RH centralisé ;

• automatiser et digitaliser les processus RH, en s’assurant de la qualité de l’interface avec Luxith et la FHL ;

• étre acteur proactif au niveau du dialogue social (confiance réciproque, écoute, recherche de so-lutions) et en matière de responsabilité sociale et sociétale (gestion de la diversité et Mobilitéit) ;

• représenter l’institution au sein d’instances externes.

Projets prioritaires à venir : • Enquête de satisfaction auprès du personnel

• Fiche de paie électronique pour l’ensemble des salariés

• Site web dédié au recrutement.

92%de CDI au 31/12/2017

8%de CDD au 31/12/2017

119contrats étudiants en 2017

3.3.4 Formation continueLe Service Formation Continue a pour vocation d’aider à entretenir et à adapter les capacités et les compétences de tous les professionnels des Hôpi-taux Robert Schuman. Ce sont les compétences né-cessaires à l’exercice de leurs métiers en lien avec l’évolution des exigences des différentes professions et en concordance avec les objectifs institutionnels.

Favoriser une culture formation en contri-buant au maintien et au développement des connaissances et des compétences :• Soutenir l’ensemble des professionnels HRS dans

la détermination de leurs objectifs inducteurs de formation

• Proposer des activités de formation favorisant le développement personnel et collectif

• Accompagner le transfert des compétences

• Evaluer les résultats des actions de formation

• Etre innovant en développement professionnel continu

Projets prioritaires à venir : • Développer le volet collaborateur du logiciel de

gestion du temps de travail SIRHIUS

• Chambre des erreurs / réalité virtuelle : développe-ment de nouveaux scénarios et choix d’un nouvel outil pédagogique

• Politique visant à s’assurer que le personnel ainsi que les médecins qui utilisent des appareils, des instruments et des équipements médicaux spé-cialisés sont autorisés à le faire et ont la formation nécessaire

• Optimiser la prise en charge de cas d’urgence vitales sous forme de scénarios très proches de la réalité sur simulateur patient en présence des équipes médico-soignantes


Projets à venir :• Dotations / qualifications et gestion des talents

• Organisation apprenante : compétences / formation

• Projet social : Enquête satisfaction et Prévention des risques psycho-sociaux

26événements

« grand public »

organisés en 2017

421articles

(print et médias)

parus en 2017

3.3.5 Communication Le Service Communication participe à la conception et se charge de la mise en œuvre de la politique de communication interne et externe des HRS.

Les missions principales du service sont :

• de rendre visible, accessible à tous et claire l’offre de service des Hôpitaux Robert Schuman, dans le cadre d’un dispositif varié d’outils de communica-tion (supports papier, électroniques, événements, présence media) ;

• d’assister la direction, les pôles et services des HRS dans leurs actions de communication en étant force de proposition et de réalisation ;

• de participer à la promotion des valeurs et de l’identité du groupe HRS : innovation, humanisme, recherche de l’excellence, partage.

Projets prioritaires à venir :

• Site internet unique Hôpitaux Robert Schuman

• Sites e-learning à destination des patients et de leur entourage (éducation à la santé)

• Livret d’accueil Hôpitaux Robert Schuman.

115 formateurs internes

86%des NC* formés via ELNC

90%de collaborateurs formés

Formations internes animées par un formateur externe

Formations internes animées par un formateur interne

Formations externes

Répartition des formations

33%

37%33%

Taux de satisfaction aux formations internes

OrganisationObjectifs

ContenuFormateur

100%

80%

60%

40%

20%

0%

95%99%

92% 97%

* nouveaux collaborateurs formés via le site e-learning dédié aux nouveaux collaborateurs

2 3 41



3.3.6 Service Informatique Au sein de l’hôpital, l’informatique a comme mission prioritaire :

• de garantir la production des systèmes informa-tiques pour tous les métiers et parties contrac-tantes ;

• e conseil pour élaborer et faire évoluer le schéma informatique ;

• d’effectuer des analyses fonctionnelles et le para-métrage des applications de gestion hospitalière (du métier à l’administratif) dans un esprit de workflow optimisé ;

• de sécuriser les systèmes informatiques (ressources matérielles et logiciels) et de garantir l’intégrité, la confidentialité et la disponibilité des données et l’authentification et l’accès sécurisé aux données ;

• de garantir un Service Desk « 1ère ligne » pour assister les utilisateurs avec une gestion intégrée de support local en collaboration avec les partenaires externes (Luxith et sous-traitants).

Le Service Informatique se doit d’être un fournisseur de confiance, apportant des solutions stables, sécu-risées et évolutives. Il poursuit sa mission de garantir la disponibilité, l’intégrité, confidentialité et traçabilité des systèmes informatiques nécessaires au bon fonc-tionnement de tous les services du groupe Hôpitaux

Communication suite Robert Schuman. Il s’implique dans les groupes de travail, les comités du Groupe, les comités nationaux et de Luxith afin de garantir la prise en compte des besoins et exigences de l’informatique locale, des utili-sateurs et leur interaction avec les systèmes existants.

Projets prioritaires à venir : • Accompagnement de la digitalisation

• Renouvellement et optimisation du réseau et du parc informatique

860connections permanentes

(moyenne) sur les applications métiers santé dans tous les

services soins HRS confondus

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3.3.7 Service techniqueLa mission principale du service technique est de garantir la sécurité d’approvisionnement et la dis-ponibilité des bâtiments, des installations techniques et de l’alimentation des medias et ceci dans le seul et unique but du maintien des activités hospitalières et de la garantie de la prise en charge optimale des patients dans les meilleures conditions 24h/24.

En 2017, un Service Desk commun à tout le groupe Hôpitaux Robert Schuman a été créé et un nouveau programme de gestion des demandes d’intervention a été implémenté.

Projet prioritaire à venir : • Modernisation des installations et construction de

nouveaux bâtiments sur les sites Kirchberg et gare

3.3.8 Prévention Sécurité et Santé au Travail (PSST)Le service Prévention Sécurité et Santé au Travail est un service transversal HRS dédié au souci d’assurer la sécurité, que ce soit pour le personnel, les patients, les visiteurs, l’établissement lui-même mais encore pour l’environnement.

Le but premier du service PSST reste la diminution des risques professionnels, mais aussi atteindre un niveau de sécurité élevé en respectant le principe hiérarchique des mesures «TOP» :

- Mesures techniques (T)

- Mesures organisationnelles (O)

- Mesures personnelles (individuelles) (P)

Le service « Prévention, sécurité et santé au travail » travaille en étroite collaboration avec des partenaires internes (différents services des HRS) et externes, dont notamment l’Inspection du Travail et des Mines, l’Association des Assurances Accidents, différents organismes de contrôle et un prestataire externe en matière de sécurité et gardiennage.

Les tâches principales du service PSST sont divisées en deux grandes familles :

Suivant la législation en cours, le personnel doit suivre des formations obligatoires concernant la santé et sécurité au travail.

Le but est d’atteindre un niveau de sécurité élevé en respectant le principe hiérarchique des mesures «TOP».

Projets prioritaires à venir : • Finalisation projet «Badge unique»

• Mise en place projet : «Audit interne sécurité»

• Harmonisation des procédures en cours

• Etablissement, rédaction d’un registre de sécurité

• Mise à jour des plans d’évacuation

• Mise à jour du cadastre des produits dangereux

• Adaptation de notre plateforme intranet

• Mise en oeuvre et contrôle des prescriptions pour l’utilisation des équipements de protection indi-viduelle (EPI).

117formations

données par le Service PSST au personnel HRS en 2017

1 156personnes HRSont reçus une formation obligatoire concernant

la sécurité au travail

Santé du travail Sécurité

Prévention et traitementd’accidents de travail

Protection contre l’incendie

Prévention et traitement d’AES

Lutte contre la criminalité

Réintégration professionnelle

Sécurité Bâtiments

Evaluation des risques, des dangers et EPI

Sécurité Technique

Les conditions de travail Héliport

Produits dangereux Evaluation des risques et des dangers

Sécurité laser

4 Conseil d’administration et comités

La Fondation Hôpitaux Robert Schuman a constitué en date du 8 décembre 2016 une nouvelle entité légale, HRS – Hôpitaux Robert Schuman SA, dans laquelle elle regroupe à partir du 1er janvier 2017, les activités hospitalières de la Clinique Privée du Dr E. Bohler SA, de la ZithaKlinik SA, de l’Hôpital Kirchberg et de la Clinique Sainte Marie.

Avec cette restructuration, elle répond à une fu-ture exigence légale (projet de loi n° 7056 relatif aux établissements hospitaliers et à la planification hospitalière).

A partir de 2017, la Fondation continue à exploiter l’ensemble de ses activités hospitalières avec la seule différence que ces activités hospitalières sont toutes (et non seulement une partie comme c’était le cas avant) logées au sein d’une seule et même struc-ture juridique qui est exclusivement contrôlée par la Fondation.

Les membres du Conseil d’Administration de la Fon-dation Hôpitaux Robert Schuman et de la nouvelle structure HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A. sont :

2 3 41 Conseil d’aministration et comités


Me Jean-Louis Schiltz Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

M. François Pauly Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

M. Michel Wurth Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

Mme Diane Adehm Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

Révérende Soeur Paule Detampel Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

Mme Marie-Josée Jacobs Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

M. Norbert Nick Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

M. Claude Seywert Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

Dr Robert Steinmetzer Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

Mme Sandra Thein Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

M. Frank Wagener Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman

Dr Paul Wirtgen Administrateur HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

M. Paul Hoffmann Secrétaire général Fondation Hôpitaux Robert Schuman et HRS – Hôpitaux Robert Schuman S.A.

4.1 CONSEIL D’ADMINISTRATION DE LA FONDATION HÔPITAUX ROBERT SCHUMAN

4.2 COMITÉS HRS

Conseils MédicauxLe Conseil Médical est l’organe représentant les mé-decins, les pharmaciens et les chefs de laboratoire de l’hôpital. Il est composé de représentants des différents services médicaux des établissements, élus pour une durée de trois ans. En vertu du règlement grand-ducal du 22 août 2003, leur rôle est consultatif et leur avis est obligatoire pour certaines décisions.

Depuis début 2017, les Hôpitaux Robert Schuman disposent d’un Conseil Médical unique.

Président : Dr Philippe Wilmes Secrétaire : Dr Emile Bock

Comité Mixte Le Comité Mixte est une commission paritaire ayant un rôle consultatif et décisionnel. Il est composé pour moitié de représentants de l’employeur et pour moi-tié de représentants de la délégation du personnel.

Président des comités mixtes de chaque établis-sement : Dr Claude Schummer, Directeur Général des Hôpitaux Robert Schuman

Comité d’EthiqueLe Comité d’Ethique, ancré dans la loi du 28 août 1998 sur les établissements hospitaliers, est une structure indépendante, composée de membres internes et de consultants externes. Il offre ses services aussi bien aux patients et à leurs familles qu’à l’ensemble des collaborateurs de l’hôpital.

Président : Prof. Norbert CampagnaVice-Président : Priv. Doz Dr Armand Koch

Comité médico-pharmaceutique (CMP)Le CMP est un comité pluri-professionnel représen-tant les différents acteurs de santé impliqués dans les traitements pharmacologiques aux HRS : médecins, pharmaciens et soignants. Suite à la décision des HRS d’entamer une démarche d’accréditation les critères dans la norme « Gestion des médicaments » le concer-nant ont été discutés et une mise en conformité avec la norme a été entamée.

Les rôles et responsabilités du comité ont évolué, passant de la tenue de la liste des médicaments ap-prouvés par l’établissement à la planification d’un système complet de gestion des médicaments qui garantit l’utilisation sécuritaire et appropriée des mé-dicaments. Ils comprennent notamment l’élaboration de processus de gestion des médicaments, la tenue du formulaire thérapeutique et l’évaluation de l’uti-lisation des médicaments et des incidents liés à la sécurité des patients impliquant des médicaments.

Président : Dr Crina Buicu

Comité de Prévention de l’Infection Nosocomiale (CPIN)Le Comité de Prévention de l’Infection Nosocomiale (CPIN) est un comité multidisciplinaire qui élabore le programme et la stratégie institutionnelle en matière de prévention des infections nosocomiales.

Président : Dr Gérard Schockmel

Comité transfusionnelLe Comité Transfusionnel est un organe consultatif multidisciplinaire qui a pour mission de contribuer, par ses études et ses propositions, à l’amélioration de la sécurité transfusionnelle des patients et à l’usage rationnel des produits sanguins labiles dans les établissements Hôpitaux Robert Schuman. Il est indépendant vis-à-vis des structures hiérarchiques existantes. Dans le courant du dernier trimestre 2016, le rapprochement des comités transfusionnels de la Fondation François- Elisabeth et de la ZithaKlinik s’est concrétisé par leur fusion.

Depuis 2016, le Comité Transfusionnel travaille sur l’uniformisation des pratiques transfusionnelles (des examens immuno-hémotologiques pré-transfusion-nels de laboratoire jusqu’à la transfusion et au suivi du patient au sein des services de soins). Des procédures de transfusion HRS sont implémentées, au regard de référentiels de bonnes pratiques en transfusion sanguine.

Responsable : Nawfal Faik

Comité d’évaluation et d’assurance qualité des prestations hospitalières (CEAQ-PH) Le Comité d’Evaluation et d’Assurance Qualité des Prestations Hospitalières a pour mission d’évaluer le fonctionnement et la qualité des prestations hospita-lières offertes. Il recherche, développe et promeut les moyens de lutte contre les infections nosocomiales, les accidents et les événements indésirables.

Président : Dr Claude Schummer


Comité de prévention et d’intervention en matière de harcèlement au travail

Ce comité s’inscrit dans un contexte légal qui fait obli-gation à l’employeur de mettre des actions en place en matière de prévention du harcèlement (moral et sexuel), mais s’inscrit aussi dans une politique plus large des Directions et des Délégations du personnel sur le thème de l’amélioration des conditions de travail en développant la prévention et le bien-être au travail.

Commission consultative de la formation professionnelle continue (CCFPC)

La Commission consultative de la formation profes-sionnelle continue est un organisme paritaire compo-sé de représentants de la direction et du personnel. En lien avec le Comité Mixte qui reste l’instance de décision en la matière, la CCFPC participe à l’élabora-tion et au suivi de la politique de formation des HRS.

Documents

Au cœur des Hôpitaux Robert Schuman