Section des établissements

janvier 2009

Rapport d'évaluation de l'UniversitéRobert Schuman – Strasbourg III

janvier 2009

Rapport d'évaluation de l'UniversitéRobert Schuman – Strasbourg III

Section des établissements

Le Directeur

Michel Cormier

Le Président de l’AERES

Jean-François Dhainaut

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Sommaire

Présentation 5

I – De la partition à la fusion 5

II – Une université singulière dans sa structure 5

III – Une identité européenne fortement encouragée 6

La stratégie en matière de formation 7

I – Les objectifs 7

II – Le pilotage de la formation 7

III – L’offre de formation initiale 7

1 ● Une offre recentrée sur les points forts de l’URS 7

2 ● Des indicateurs d’attractivité prometteurs pour les niveaux L et M 8

3 ● Des résultats plus mitigés pour la formation doctorale 9

4 ● Une offre stabilisée dans le cadre de la création de l’UDS 9

5 ● Des dispositifs pédagogiques et d’accompagnement des étudiants à développer 10

IV – La formation continue et la formation tout au long de la vie 10

V – L’assurance qualité 10

VI – Conclusion 11

La stratégie en matière de recherche 13

I – Le potentiel de recherche de l’établissement 13

II – La stratégie 13

1 ● Conforter la restructuration de la recherche et renforcer le partenariat avec le CNRS 13

2 ● Conduire une politique de site pour des thématiques prioritaires 14

3 ● Mettre en place et conforter une structure de valorisation de la recherche 14

III – Les actions et les moyens au service de la stratégie de recherche 14

1 ● Pilotage de la recherche 14

2 ● Politique de ressources humaines 15

3 ● Restructuration du service de la recherche et de l’Ecole doctorale 15

4 ● Soutien aux doctorants 15

5 ● Les TIC au service de la politique de recherche 15

6 ● Ressources financières et matérielles 16

IV – Performance et résultats 16

1 ● Production et rayonnement scientifiques de l’URS 16

2 ● Publications 17

V – Conclusion 17

3janvier 2009

Stratégie en matière de vie étudiante 19

I – Les objectifs 19

II – Le pilotage 19

1 ● La vice-présidence confiée à un étudiant 19

2 ● La gouvernance 19

3 ● Les indicateurs de pilotage 19

4 ● Des structures représentatives contrastées 20

III – Les moyens au service de la stratégie 20

1 ● Le Bureau de la vie étudiante (BVE) 20

2 ● Le soutien aux initiatives étudiantes 20

3 ● La citoyenneté étudiante 21

4 ● La politique de TICE 21

5 ● L’accompagnement pédagogique 21

IV – Les résultats 21

V – Conclusion 22

La documentation 23

I – Une organisation de type matriciel 23

II – Une politique documentaire peu lisible 23

La stratégie en matière de relations extérieures 25

I – La stratégie internationale 25

II – Les partenariats avec le secteur privé et les collectivités territoriales 26

Gouvernance et gestion 27

I – La gouvernance politique et administrative 27

II – La gestion 27

1 ● Les finances 27

2 ● La Gestion des ressources humaines 29

3 ● Le patrimoine 29

III – Conclusion 30

Conclusion, recommandations 33

I – Les points forts 33

II – Les points faibles 33

III – Les recommandations 33

Liste des sigles 35

Observations du président 39

Organisation de l’évaluation 43

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Présentation

I – De la partition à la fusionL’Université Robert Schuman - Strasbourg 3 (URS) est issue de la partition en 1971, de l’Université de Strasbourg

en trois universités organisées dans leur grande majorité par grands champs disciplinaires. L’URS est ainsi une universitéà dominante juridique, sciences politiques et gestion. L’Université de Strasbourg 1 Louis Pasteur (ULP) regroupe lessciences, la médecine et l’économie, l’Université Strasbourg 2 March Bloch (UMB) les sciences humaines, sociales etreligieuses. Avec un peu plus de 10 000 étudiants en janvier 2008, l’URS est, en taille, la plus petite université de cetensemble strasbourgeois mais elle est également celle qui a connu la plus forte croissance de ses effectifs : 10% en4 ans (4% pour l’ULP et une baisse de 8% pour l’UMB)1. Son budget consolidé (50 millions d’euros) représente environ15% des ressources budgétaires de l’ensemble universitaire strasbourgeois, son personnel (726 enseignants, BIATOS etEPST en 2006), 13% du personnel de la future Université de Strasbourg (UDS).

Dès le contrat 2001-2004, les universités strasbourgeoises ont consacré une large place à la mutualisation et àl’interuniversitaire, place qui a été renforcée dans le contrat 2005-2008. Ce n’est véritablement qu’à partir de 2004que la présidence de l’URS s’est engagée fortement dans la création de l’UDS, actée le 26 février 2008 par un votemajoritaire des conseils des trois universités réunis. Un comité de pilotage organise l’ensemble des opérations, desconsultants français et européens, publics et privés ; plus de 60 groupes de travail interuniversitaire sont impliquésdans ce processus qui aboutira en janvier 2009 à la disparition des trois universités pour donner naissance à l’UDS.Cette réalisation qui, selon ses promoteurs, a pour ambition de favoriser l’interdisciplinarité, la lisibilité de l’offre deformation et de recherche et le rayonnement international, devrait permettre ainsi à l’ensemble des composantes de lanouvelle UDS de figurer dans le top 100 du classement de Shanghaï et faire ainsi de Strasbourg “un site universitaireeuropéen de référence” largement soutenu par l’ensemble des collectivités territoriales.

II – Une université singulière dans sa structureL’URS est une université fortement professionnalisée tout à fait singulière dans la mesure où elle comporte d’une

part, un nombre important d’instituts professionnels statutairement autonomes (article 33) et revendiquant fortementcette autonomie et, d’autre part, une faculté de droit déterminante tant par le poids de ses effectifs étudiants qu’à causede celui de ses forces d’enseignement et de recherche. Deux UFR et sept instituts article 33 confèrent ainsi à l’URS unestructure aux identités facultaires et d’instituts très marquées, comme on peut en juger par la liste qui suit :

L’UFR de Droit, sciences politiques et de gestion, soit la moitié des étudiants de l’URS (5 400 en janvier 2008),comprend une filière AES et propose ainsi des formations juridiques, de gestion et de sciences politiques. Elleest une UFR “classique” au sens où se combinent de manière étroite formation et recherche ;

l’Institut des hautes études européennes (IHEE) est la deuxième UFR. Créé en 1953, il a été rattaché à l’URSau moment de la partition, et est situé à proximité des institutions européennes. Il propose des mentions dumaster Droit et études européennes et deux programmes en formation continue pour environ 200 étudiants.Un rapprochement avec l’IEP est à l’étude ;

une école interne (article 33) : l’Ecole de management de Strasbourg (EM Strasbourg), 1 500 étudiants.Résultant de la fusion2 en 2007 de l’IAE et de l’école de commerce consulaire (IECS3), cette situation est toutà fait originale et unique en France. Peuvent ainsi cohabiter un diplôme grande école qui confère le grade demaster avec un recrutement après classes préparatoires et un diplôme national de master avec des droitsd’inscription différenciés allant de 1 000 euros pour le DNM à 5 000 euros pour le diplôme grande école. Unlaboratoire de recherche commun, le Centre d’études des sciences appliquées à la gestion (CESAG) et leLaboratoire de recherche en gestion et économie (LARGE), auquel l’EM Strasbourg participe, forment lesstructures d’accueil en matière de recherche. Le directeur, récemment nommé, entend faire de cette école“la Business school de la plus grande université de France” ;

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1 Source : ORESIPE, Les chiffres-clés des universités d’Alsace 2006-2007. ULP : 18 857, UMB : 11 965, URS : 9 947.2 Cas unique de fusion d’un IAE et d’une école de commerce.3 L’IECS est classé dans le groupe A du classement des écoles de commerce réalisé par la Conférence des grandes écoles, sous groupe A2

(sur 4 sous-groupes).

l’IUT Robert Schuman (article 33) : rattaché à l’URS dès 1971, il comprend 5 départements (génie civil, chimie,informatique, information et communication, techniques de commercialisation), qui offrent chacun un Diplômeuniversitaire technologique (DUT) et des licences professionnelles pour un effectif de 1 500 étudiants ;

l’Institut d’études politiques (IEP) : créé en 1945, en même temps que l’IEP de Paris, il est le seul article 33des IEP1. Comme tous les IEP, il propose un cycle de 5 ans délivrant un diplôme conférant le grade de masteravec une année obligatoire à l’étranger. Il propose par ailleurs dans le cadre du master de Sciences politiqueset sociales en M2, 3 mentions et 7 spécialités, des masters Management, droit et études européennes,2 spécialités et une mention commune aux trois masters, Administration publique. En outre, il prépare auxconcours de l’Ecole nationale d’administration (ENA) et de l’Institut national des études territoriales (INET).L’IEP comprend 940 étudiants. Ses enseignants-chercheurs participent aux activités de trois laboratoires :au Groupe de sociologie politique européenne (GSPE-PRISME), seule UMR de l’URS, au LARGE, rattaché àl’ULP et au laboratoire Frontières, acteurs et représentations en Europe (FARE).

le Centre d’études internationales de la propriété industrielle (CEIPI, article 33), seul centre en France à formerdes mandataires français et européens. Il délivre des diplômes d’université et participe à la mention du masterde Droit “Droit de la propriété intellectuelle”. Il comprend 216 étudiants majoritairement en formation continuediplômante, environ 1200 auditeurs en formation continue non diplômante et un centre de recherche labelliséjeune équipe en 2007 ;

l’Institut du travail (IDT, article 33) : se définissant “comme une relation privilégiée entre l’université et lemonde du travail”, l’IDT forme majoritairement des syndicalistes, représentants du personnel, conseillersprudhommaux, soit 400 stagiaires de formation continue ;

le Centre universitaire d’enseignement du journalisme (CUEJ, article 33), qui délivre le master professionnelde Journalisme et comprend 106 étudiants. Il n’est associé à aucune structure de recherche ;

l’Institut de préparation à l’administration générale (IPAG, article 33) : comme tous les IPAG, il prépare auxconcours de la fonction publique et forme 216 étudiants.

L’énumération ci-dessus met en évidence la complexité de l’établissement, qui rend sa gestion difficile et està l’origine de surcoûts non négligeables ; c’est ce qui a amené l’équipe présidentielle en fonction depuis juillet 2003à déployer des efforts considérables pour favoriser une politique d’établissement et développer une identité URS.

III – Une identité européenne fortement encouragée

Située au cœur de Strasbourg, “ville européenne” par excellence, qui héberge le Parlement européen, la Coureuropéenne des droits de l’homme et le Conseil de l’Europe, l’URS possède des formations et une production scientifiquequi contribuent à développer des compétences reconnues en matière de droit européen, droits de l’homme et droit dela propriété intellectuelle. Parmi ses réalisations en matière de formation et de recherche à ce niveau, la Confédérationeuropéenne des universités de Haut Rhin, le réseau EUCOR et la participation au collège doctoral européen sont desexemples tout à fait intéressants de coopération intégrée et interuniversitaire.

Avec plus de 17% d’étudiants issus d’un système éducatif étranger, l’URS révèle une proportion d’étudiantsprovenant d’Europe tout à fait remarquable : plus de 66 %. Ces chiffres situent l’URS largement au-dessus des autresuniversités de Strasbourg (47% pour l’UMB et 43% pour l’ULP) et de la moyenne nationale (31%)2.

La mise en place du LMD en 2005 a constitué une première étape importante pour restructurer et recentrerl’offre de formation et de recherche, notamment autour de l’Europe et de ses mutations. Trois domaines de formationen master dont celui de droit et études européennes, avec une mention et cinq spécialités relatives au droit européen,une école doctorale “droit, science politique et histoire”, neuf équipes de recherche, ont accompagné cette évolution.

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1 Les autres IEP sont des articles 43.2 Indicateurs de l’enseignement supérieur, DEPP, mars 2008 et chiffres UDS, mai 2008.

La stratégie en matière de formation

I – Les objectifs

La stratégie définie dans le cadre du contrat 2005-2008 a poursuivi trois objectifs principaux :

- proposer une offre diversifiée formant à des métiers clairement identifiables, relevant majoritairement desdomaines du droit, du management, des sciences politiques et sociales et dans une moindre mesure dessciences appliquées et technologiques (chimie, génie civil et informatique) ;

- accentuer l’ouverture sur l’Europe de la politique internationale ;

- améliorer la qualité des dispositifs pédagogiques.

Cette stratégie construite sur le principal atout de l’URS, à savoir la professionnalisation, visait également àprendre en compte la volonté de mettre en place un dispositif de formation adossé à la recherche.

II – Le pilotage de la formation

La mise en place du LMD en 2005 d’une part, la préparation de la création de l’UDS d’autre part, ont considérablementfait évoluer les pratiques. Dans un contexte d’autonomie très forte des composantes, la vice-présidence du CEVU a fermementexprimé la nécessité de mener une politique de formation qui soit une politique d’établissement. Cette volonté a étéparticulièrement affirmée dans le cadre de la définition de l’offre en master 2. Certes le poids des composantes marquede façon significative l’élaboration de la politique de formation ainsi que sa mise en œuvre, mais en termes de gestionde l’offre, la concertation avec les services centraux est réelle. De plus, la vice-présidence étudiante a joué un rôle trèsactif, marqué par une forte volonté de participation des étudiants aux conseils centraux, volonté réaffirmée dans le cadrede la création de l’UDS. Pour la formation continue cependant, ce travail collectif n’a pas encore été mené avec le mêmesuccès mais on peut émettre le souhait qu’un pilotage plus harmonieux puisse voir le jour dans le cadre de l’UDS.

III – L’offre de formation initiale

La stratégie mise en place a produit des résultats positifs dans l’ensemble et a permis d’améliorer l’attractivitédes formations proposées.

1 Une offre recentrée sur les points forts de l’URS

Sur l’ensemble des formations, les niveaux L et M regroupent plus de 95% des effectifs : 53% au niveau L et 42%en master1. Le premier des points forts est sans aucun doute la professionnalisation, aux différents niveaux.

- A l’IUT, bien sûr : 5 DUT (génie civil, informatique, chimie, techniques de commercialisation, information-communication) ;

- mais également en licence : 3 domaines (droit et études européennes, AES et administration publique),7 licences professionnelles ;

- ainsi qu’au niveau M : 3 domaines de master (droit et études européennes, sciences politiques et sociales,et management) avec un nombre important de mentions (22), de spécialités (39) et de parcours, chaquemention de M2 étant adossée à l’une des 9 équipes de recherche.

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1 Chiffres DEPP 2005-06, le pourcentage global correspondant à la moyenne nationale du groupe disciplinaire.

L’évolution des effectifs de l’ensemble des formations professionnalisantes depuis 2004 (bilan) montre quel’URS a effectivement progressé dans ce domaine.

Plusieurs DU définis en collaboration avec les professions sont également proposés, leur nombre ayant cependantdiminué au cours du contrat.

Un deuxième élément positif peut être vu dans le développement de l’interdisciplinarité. Des mentionspluridisciplinaires sont à l’étude (avec des majeures et des mineures). L’IUT envisage des modules création d’entrepriseet intelligence économique élaborés avec les physiciens, des diplômes “droit et psychologie”, “droit et techniquesd’audit” ; l’IEP voit la création de l’UDS comme une opportunité de diversification des propositions de formation (parex. en économie-finance).

Par ailleurs, au niveau de l’affichage tout au moins, l’offre de formation apparaît de plus en plus européaniséeet internationalisée, comportant un domaine droit et études européennes avec des mentions et spécialités consacrées audroit européen et international, des spécialités du master sciences politiques et sociales en M2 (politiques européennes,relations internationales), et une mention du master management et marketing et commerce international.

Cette dernière dimension est également confortée par un an d’études à l’étranger obligatoire pour les étudiantsde l’IEP et de l’IECS, deux diplômes intégrés en droit français et anglais et le cursus franco-allemand avec l’Universitéde la Sarre. La participation au réseau EUCOR, au programme Erasmus (plus de 600 étudiants entrants et sortants), lacroissance des étudiants en mobilité hors Erasmus et Europe (plus de 300) témoignent du dynamisme de ces coopérations.

L’offre de formation se caractérise également par le développement de l’enseignement à distance, les synergiesentre enseignement présentiel et à distance n’étant cependant pas exploitées en termes de complémentarité pédagogique.En revanche, une licence professionnelle a pu être ouverte en enseignement à distance, tout comme un master 2. D’autresformations sont partiellement concernées, comme les deux années de capacité en droit, ou certains modules de licencesprofessionnelles ou de master. Vis-à-vis des enseignants, la politique en la matière est délibérément incitative, fondée surune double comptabilisation des heures d’enseignement à distance (une heure d’enseignement à distance compte pour deuxheures dans le service d’enseignement).

2 Des indicateurs d’attractivité prometteurs pour les niveaux L et M

L’offre variée de masters est présentée comme un succès, ce que semblent confirmer certains indicateurs. Onnote en effet une croissance des effectifs (10% en 4 ans) supérieure à celle que l’on constate sur cette période dans cesdisciplines. Cette croissance depuis la rentrée 2004-2005 concerne de manière inégale le niveau L et plus nettement leniveau M et ce dès le M1. L’augmentation du nombre d’étudiants venant d’autres académies et de celui des étudiantsétrangers confirme cette attractivité.

Par ailleurs, les taux de réussite en DUT en 2 ans sont au-dessus de la moyenne nationale (75% vs 65,6%), ce bonpositionnement étant particulièrement net pour les étudiants détenteurs d’un bac technologique (71,4% vs 54,5%). Enrevanche, en licence, où seuls les étudiants de l’UFR de droit et d’AES sont concernés, ils se situent autour de lamoyenne nationale, voire légèrement inférieurs1 : 67% pour le passage en L2 avec un taux d’accès en L3 cumulé en 5ans de 60% en 2006-2007, alors qu’il était de 54% en 2003-2004. En fin de master, le taux (76%) correspond égalementà la moyenne nationale.

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1 En licence, seuls les étudiants de l’UFR de Droit et de l’IPAG sont concernés et force est de constater que les comportements nationauxdans ces champs disciplinaires s’orientent vers une forme de sélection au cours de la licence.

3 Des résultats plus mitigés pour la formation doctorale

L’école doctorale “Droit, sciences politiques et histoire” connaît une évolution irrégulière de ses effectifs etreprésente en 2008 moins de 5% de l’effectif de l’URS ; 80% des doctorants effectuent leurs travaux dans les centresde recherche juridique et 50% proviennent de l’étranger parmi lesquels 50% d’Europe ; 51 thèses en cotutelle sontdénombrées en 2007-2008. L’attractivité de l’école doctorale est importante à ce niveau.

Par contre, avec 462 doctorants inscrits en 2006-2007 et 30 thèses soutenues, le ratio de soutenance est le plusfaible de toutes les universités strasbourgeoises : 6% pour l’URS, 8% pour l’UMB et près de 20% pour l’ULP. Même si ceschiffres sont à prendre avec précaution car les différences sont sensibles d’un champ disciplinaire à un autre, forceest de constater que des marges importantes de progression sont à réaliser. On peut aussi dans ce domaine émettrel’hypothèse que les efforts déployés par l’UDS dans le cadre du projet 2009-2012, en proposant la création d’un collègedoctoral et en prévoyant l’augmentation conséquente de financements des doctorants permettra d’améliorer les résultats.

4 Une offre stabilisée dans le cadre de la création de l’UDS

La création de l’UDS ne devrait pas modifier fondamentalement l’offre de formation qui, dans le projet d’établissement,révèle 20 mentions en DEG, 4 en DEG-SHS plus 4 autres en SHS, avec un nombre significatif et en augmentation de spécialités.Cette offre de formation reste largement conçue au niveau des masters en deux années distinctes, un M1 comportant dessemestres communs pour certaines mentions et un M2 sélectif et spécialisé. On est donc encore loin de la conception d’unmaster en 120 crédits, aucun travail n’ayant encore été mené sur la définition des crédits ECTS en fonction de la chargede travail et des compétences. Même si ce constat gênant pourrait être fait dans nombre d’établissements français, il l’estd’autant plus dans une université qui se définit avant tout comme une “université fondamentalement européenne”.1

Les différentes composantes sont très attachées à leurs particularités. L’analyse in situ a révélé la volonté encoreprégnante pour certaines d’entre elles “d’obtenir” des collegiums particuliers, ce qui est en contradiction avec laphilosophie générale du projet de l’UDS. Il est vrai qu’elles offrent des formations de qualité dont parfois le labeldépend de conditions spécifiques. Par exemple, il est certain que le master professionnel mention “journalisme” obéità des exigences particulières (agrément de la Commission nationale paritaire des journalistes) et que la crainte d’une“intégration” dans une mention “info-com” est réelle. La volonté de demander un domaine “sciences politiques etsociales” à part, soutenue par l’IEP et relayée par la présidence, témoigne là encore de la volonté d’affirmer lesspécificités de l’URS comme une force au sein de l’UDS, alors même que la logique de la pluridisciplinarité constituel’un des atouts affichés de l’UDS.

Les formations offertes par l’Ecole de management reposent sur une logique similaire même si, compte tenu dela concurrence des écoles de commerce, la stratégie est présentée comme différente de celle des autres composantesde l’université. On peut toutefois s’interroger sur l’artifice de présentation qui consiste à afficher un master grandeécole en 180 crédits (correspondant aux trois années de l’EM Strasbourg, celles-ci faisant suite à deux années de classespréparatoires) et un master en 120 crédits (soit deux années de master, après trois de licence) : cette stratégie vise-t-elleà hiérarchiser artificiellement ces diplômes ? Au regard des descripteurs européens, ils correspondent au même niveau decompétences et la force de l’EM Strasbourg réside plutôt dans la possibilité d’offrir un même niveau d’arrivée, tirantainsi vers le haut l’ensemble de l’offre. Le caractère récent de la fusion IAE-IECS n’a pas permis d’aller plus loin quela reconduction de l’existant, mais l’intégration à l’UDS et la réflexion sur les collegiums devraient être de nature àfaire évoluer les choses.

La création de l’UDS pourrait donner naissance par ailleurs à une coopération plus dynamique entre les composantes.Déjà, en matière de langues, une structure SPIRAL a été mise en place, pilotée par l’université Marc Bloch et offre ainsi denombreuses possibilités aux étudiants pour apprendre ou consolider une langue non enseignée à l’URS.

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1 Page d’accueil du site, www.urs.u-strasbg.fr

5 Des dispositifs pédagogiques et d’accompagnement des étudiants à développer

Des mesures ont été lancées pour améliorer la réussite en L, mettre en place un dispositif d’accueil des étudiantsprimo-entrants (semaine d’intégration), favoriser des parcours de réorientation, développer du tutorat, pérenniser lemodule “projet professionnel”, encourager la pratique des langues étrangères (18 crédits minimum par licence).

La richesse des initiatives destinées à améliorer l’information et la préparation à l’insertion professionnelle est àsouligner. Le bilan du contrat donne des chiffres encourageants mais encore insuffisants. Dans le cadre du plan licenceproposé par les trois universités, l’URS a pris toute sa place avec la licence AES et la licence droit. La mise en place duCLES obligatoire au semestre 4 de la licence a par ailleurs donné des résultats même si le dispositif pourrait être mieuxintégré à l’offre de formation.

En ce qui concerne les TICE, les objectifs affichés dans le cadre du contrat ont été réalisés sous la directiond’un chargé de mission et s’inscrivent dans une logique de développement qui ne pourra que s’intensifier dans le cadrede l’UDS : dispositif d’accompagnement de mise en ligne des cours, des TD, déploiement du Wifi, EnvironnementNumérique du Travail. La cellule de médiatisation, créée à cet effet en 2006 dans un cadre interuniversitaire et avecle soutien de l’université numérique d’Alsace, témoigne d’un dynamisme certain dans ce domaine.

IV – La formation continue et la formation tout au long de la vie

La direction affiche une politique volontariste dans le domaine de la formation continue et en donne pourexemple la nomination d’un chargé de mission auprès de la présidence ainsi que le recrutement d’un ingénieurd’études pour renforcer les compétences du service de formation continue. Un guichet d’accueil a été mis en place dansce service qui s’occupe également de gérer les dossiers de VAE, dossiers qui restent encore très peu nombreux commedans la plupart des universités d’Alsace d’ailleurs (15 en 2006-2007 pour l’URS, 28 pour l’ULP). Plus de la moitié desstagiaires reçoivent une formation diplômante et plus de 90% des formations se font sur financement privé, témoignantainsi de la spécificité de certaines d’entre elles, CEIPI, IDT et EM Strasbourg. Notons le cas particulier du CEIPI quiforme des mandataires français et européens et possède un monopole de formation. Il représente une part importantedes recettes de formation continue et bénéficie d’un statut exceptionnel : aucun prélèvement n’est en effet effectuésur ses recettes et on peut espérer qu’avec la création de l’UDS, cet état de fait sera remis en cause.

L’EM Strasbourg affiche des projets ambitieux de développement, largement soutenus par la Chambre decommerce et d’industrie, grâce à la création notamment d’un “executive master”, produit particulièrement rentabledans la plupart des écoles de commerce et des grands établissements et de nature à attirer de nombreux stagiairestant au plan national qu’international.

Ainsi, l’URS réalise une part non négligeable de la formation continue de l’UDS1. Toutefois, compte tenu deschamps disciplinaires concernés où la demande est particulièrement élevée notamment dans les entreprises etl’administration publique, d’importantes marges de progression subsistent.

La création de l’UDS devrait apporter des avantages en termes de rationalisation de l’offre de formation continueet de sa gestion. Un catalogue unique est en cours d’élaboration. Le Centre commun pourra également apporter sonexpertise et son appui logistique à l’ensemble des équipes.

V – L’assurance qualité

L’université a mis en place un département d’études statistiques et les indicateurs nationaux sont ainsi parfaitementrenseignés, ce qui doit être relevé. L’absence de tout indicateur assis sur les objectifs politiques de l’établissementtémoigne d’autant plus de la difficulté à identifier la nature même de ces objectifs et des résultats attendus.

C’est ainsi que malgré des progrès significatifs réalisés durant le contrat, des marges de progression sont àrechercher aussi bien en matière d’évaluation et de suivi des formations que de suivi des étudiants. Alors qu’un suivides formations et de leur qualité était envisagé dans le contrat, il n’a pas été réalisé.

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1 Données Cofisup 2005 : les ressources issues des activités de formation continue s’élèvent à 2,4 millions d’euros pour l’URS, 4,4 pourl’ULP et 0,8 pour l’UMB.

Par ailleurs, les modalités de contrôle des connaissances, d’évaluation des enseignements sont laissées à ladiscrétion des composantes et aucun dispositif d’établissement n’a pu être mis en place. Ainsi par exemple, l’UFR dedroit a des modalités de contrôle des connaissances tout à fait spécifiques ; elles prévoient, en particulier, un reportde la seconde session à l’année suivante, faisant ainsi coïncider deuxième session de l’année n-1 et première sessionde l’année n. Au-delà des difficultés de gouvernance (association des étudiants au niveau de l’UFR et coordinationentre université et composantes), de nombreuses difficultés sont inhérentes à ces modalités pour le moins discutables :bourses, étudiants étrangers, impossibilité de suivre les cours de rattrapage l’année suivante, perte de chances,paiement d’une inscription pour passer parfois seulement ses rattrapages... Il apparaît clairement que ces difficultés,bien qu’identifiées par l’université, n’ont pas fait l’objet d’une attention particulière en vue de la recherche de solutions.

De surcroît, l’évaluation des enseignements n’est pas une pratique systématique. Par exemple, au sein de l’EMStrasbourg elle est partie intégrante des cursus, à l’IEP elle se fait en ligne, au CUEJ aucune procédure n’a été miseen place, ce qui atteste du fait que les pratiques diffèrent largement. L’EM Strasbourg qui a déjà une certification ISO 9001depuis 2004 a par ailleurs l’ambition d’obtenir une accréditation Equis. Un emploi et demi est consacré à la qualité danscette école.

En matière de suivi de l’insertion professionnelle des étudiants, le Pôle européen réalise des enquêtes régulièresdans le cadre de l’ORESIPE et ces enquêtes sont appelées à être systématisées dans le cadre de l’UDS qui prévoit dansce but des investissements conséquents en ressources humaines.

Les outils d’information sont nombreux et bien construits. Le site présente l’ensemble des formations délivréesde manière claire et homogène. Des brochures bilingues sont également à la disposition des étudiants et des partenaires.La production d’un catalogue de cours, avec description des modules et des compétences à acquérir, est à privilégier.

Avec la création de l’UDS, on peut s’attendre à une restructuration et une centralisation des organes et autoritéscompétentes pour mettre en œuvre les critères d’assurance qualité de base (connaissance et prise en compte descaractéristiques des étudiants, rôle des équipes pédagogiques, enquêtes d’insertion professionnelle, contrôle de laconformité des formations par rapport aux modalités votées, qualité de l’évaluation des étudiants et des diplômesdélivrés, droits et devoirs explicités). Globalement, cette restructuration permettra des économies, en personnel, enmoyen matériel, et améliorera la cohérence et la performance. Chaque composante pourra utilement profiter del’expérience des autres, et mutualiser certaines activités. Il s’agira donc bien de favoriser dans toutes les composantesune véritable culture de l’évaluation.

VI – Conclusion

La grande diversité des composantes, historiquement très autonomes, a entraîné des stratégies spécifiques enmatière de formation. Chacune des composantes insiste sur son souhait d’autonomie dans la définition de son offre deformation et du contenu des diplômes délivrés. Cette autonomie est justifiée par le particularisme irréductible desdiplômes (journalisme, sciences politiques, préparation aux concours de l’administration publique, école de commerce…)et la nécessité de se positionner dans un marché très concurrentiel.

Cette diversité des formations fait la richesse de la future université, à condition que les composantes acceptentles évolutions incontournables, notamment dans le cadre des “collegiums”, et qu’elles puissent ainsi continuer àdispenser des formations originales correspondant à la politique universitaire de la nouvelle UDS, sans pour autantopacifier les mécanismes de gestion. Il serait regrettable que la création de l’UDS dilue l’excellence de certainesformations et leur lisibilité nationale et européenne (comme la formation en matière de brevet) tout comme il seraitdommageable que les particularismes soient érigés en tour d’ivoire.

La réussite de la création de l’UDS suppose le développement d’une culture de la pluridisciplinarité, qui pourraitêtre recentrée autour du thème fédérateur que constitue l’Europe. L’université devra échanger les compétences,définir une stratégie commune, prévoir des passerelles pour les étudiants.

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La stratégie en matière de recherche

I – Le potentiel de recherche de l’établissement

L’URS compte environ 220 enseignants-chercheurs et plus de 450 doctorants dont l’encadrement scientifique estassuré par une Ecole Doctorale.

La structuration de la recherche s’articule autour de 9 unités : 6 équipes d’accueil (EA), 2 jeunes équipes (JE)et 1 unité mixte de recherche UMR CNRS. L’évaluation de ces équipes fait apparaître deux A+, trois A, deux B, deux C.On peut opérer les regroupements suivants et comptabiliser :

5 centres de recherche spécialisés en sciences juridiques : EA 3397, Centre du droit de l’entreprise [noté Apar l’AERES] ; EA 1351, Centre de droit privé fondamental [A] ; EA 3994, Centre d’études internationales eteuropéennes [B] ; EA 3399, Centre de recherches Carré de Malberg [A] ; JE 2525, Centre d’études internationalesde la propriété industrielle [B] ;

2 centres de recherche spécialisés en sciences de gestion et finance : EA1347, Centre d’études des sciencesappliquées à la gestion (CESAG) [C] ; EA 23 64, Laboratoire de recherche en gestion et économie (LARGE) [A+],Centre cohabilité Robert Schuman/Louis Pasteur ;

1 centre de recherche spécialisé en sciences politiques et droit : UMR 7012, Politique, religion, institutions etsociétés : Mutations européennes (PRISME) [A+] ;

1 centre spécialisé en sciences de l’information et de la communication : JE 2481, Centre d’études et derecherches interdisciplinaires sur les média en Europe (CERIME) [C] ;

Compte tenu de ses domaines de spécialisation, la coopération avec les EPST est relativement limitée. En effet,l’URS n’accueille que trois chercheurs CNRS et quatre ITA.

II – La stratégie

L’insertion de la recherche dans l’espace européen et international s’inscrit naturellement dans les spécificitésde Strasbourg, capitale européenne et point de rencontre entre les cultures françaises et allemandes. La politique derecherche de l’URS s’appuie sur trois objectifs centraux.

1 Conforter la restructuration de la recherche et renforcer le partenariat avec le CNRS

Au cours de la période quadriennale précédente, l’URS présentait 8 centres de recherche reconnus par leministère. Ces centres, issus d’une recomposition des forces de recherche effectuée au cours des contrats précédents,avaient pour objectif de renforcer leurs activités et spécificités mais également de mettre en place de nouvellesthématiques.

L’URS a poursuivi une politique de développement de ses liens avec le CNRS suivant plusieurs axes :

- en soutenant le centre “Société, droit et religion en Europe” qui s’est rapproché du Groupe de sociologie politiqueeuropéenne (GSPE) pour former l’UMR 7012 (PRISME) ;

- en encourageant une participation active des centres de recherche de l’URS aux activités pluridisciplinaires de laMaison interuniversitaire des sciences de l’homme d’Alsace (MISHA), unité mixte de service du CNRS dont l’objetest de fédérer des recherches en Alsace ;

- en se dotant d’un outil nouveau, la Fédération de recherche : “L’Europe en mutation, histoire, droit, économie etidentités culturelles”, qui ambitionne de fédérer les équipes susceptibles de travailler ensemble sur la thématiquecommune des mutations européennes.

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2 Conduire une politique de site pour des thématiques prioritaires

La nécessité de clarifier la politique de recherche au niveau du site strasbourgeois a conduit l’URS à consoliderles recherches en cours dans les domaines du droit de l’entreprise, du droit social, du droit de la famille, des droitsfondamentaux et du droit communautaire ou de la constitutionnalisation de l’Union européenne et à faire émerger desthématiques nouvelles pouvant s’inscrire dans une approche d’interdisciplinarité. A ce titre, on peut faire valoir quela création de l’EM Strasbourg devrait permettre à l’UDS de développer de façon significative les programmes derecherche dans le domaine de la gestion, actuellement peu visibles.

Trois thématiques prioritaires sont développées dans une approche interdisciplinaire et dans une doubleperspective européenne et comparative :

- l’administration publique, en association avec le Pôle européen d’administration publique (PEAP) en partenariatavec l’ENA, le CEES, le CNFPT-INET et l’Euro-Institut de Kehl ;

- la sécurité européenne, thématique notamment développée à travers une Chaire d’excellence Marie Curieattribuée à l’université en 2005 ;

- la propriété intellectuelle et industrielle, axe qui fait écho à la formation dispensée par le Centre d’étudesinternationales de la propriété industrielle (CEIPI).

Ces éléments d’interdisciplinarité s’inscrivent dans une politique de coopération entre les trois universités deStrasbourg et le CNRS, coopération qui se traduit notamment par l’existence du Collège doctoral européen. Créé en 1999par les universités du site de Strasbourg et le Pôle universitaire européen de Strasbourg, le Collège doctoral européenvient en complément des écoles doctorales.

Par ailleurs, la coopération qui a été organisée entre les trois universités strasbourgeoises dans le cadre d’EUCORva bénéficier d’une structure plus adaptée sous la forme d’un Groupement européen de coopération territoriale (GECT).

3 Mettre en place et conforter une structure de valorisation de la recherche

L’URS a inscrit le développement de la valorisation de la recherche dans sa politique de site. Pour ce faire, elles’est associée à l’UMB pour mettre en place une cellule de valorisation.

Administrativement rattaché à l’URS, un poste IGE créé en 2005 est mutualisé pour les deux universités deSciences humaines et sociales. La cellule de valorisation assure plusieurs missions :

- accroître la visibilité des compétences par la mise en œuvre d’une “cartographie» des compétences ;

- organiser la recherche contractuelle et le montage des projets ;

- maintenir la veille technologique qui assure l’identification des appels à projets de recherche (ANR, GIP droitet justice ; université Franco-allemande ; projets européens) ;

- adhérer au Réseau technologique d’Alsace pour faciliter les contacts avec les entreprises (cf. incubateuralsacien SEMIA).

Par ailleurs, l‘appartenance de l’université à la Commission “Sciences humaines et sociales» du réseau Curie nepeut qu’enrichir la réflexion sur l’innovation dans ce secteur.

III – Les actions et les moyens au service de la stratégie de recherche

1 Pilotage de la recherche

Confronté à la perspective de la création de l’UDS, à la mise en place d’une politique de site et à la nécessité demettre en synergie le potentiel de recherche autour des thématiques prioritaires, l’effort de pilotage a essentiellementporté sur la restructuration de la recherche (renforcement des centres recomposés), sur la mise en place de structuresnouvelles capables d’assurer une plus grande cohérence et efficacité (Département des recherches, Fédération derecherche : L’Europe en mutation, Cellule de valorisation de la recherche) et sur l’inscription dans des réseaux et desstructures de coopération régionales (EUCOR, MISHA – unité mixte de service du CNRS, dont l’objet est de fédérer desrecherches en Alsace, par exemple). Concernant la Fédération de recherche, il est à souligner qu’elle a émergé à la finde la période quadriennale, du fait de la volonté unanime des centres de recherche de l’URS de s’y regrouper. Organiséesur la base de moyens communs, la fédération a pour objectif le développement de thématiques de recherches transversalesarticulées sur les compétences spécifiques des unités. Pour important qu’il soit, cet effort de réorganisation ne pourracependant être couronné de succès que s’il est mis au service de la recherche de l’excellence.

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2 Politique de ressources humaines

Dans son bilan, l‘université précise qu’elle a orienté la politique des emplois conformément aux axes prioritaires :administration publique et propriété intellectuelle. On relève que le nombre d’enseignants-chercheurs nouveaux dansles axes prioritaires est en augmentation (30%) en 2004, l’évolution ayant été la suivante : 9 postes ; en 2005 : 8 ; en2006 : 9 et en 2007 : 12.

Les redéploiements des enseignants-chercheurs sont décidés le plus souvent à l’occasion des vacances depostes, en concertation avec les directeurs des composantes et les commissions de spécialistes. C’est ainsi que22 postes ont été redéployés au cours du quadriennal. Ce chiffre brut doit être nuancé car de fait, il n’y a eu aucunredéploiement entre composantes avec changement de CNU.

L’université a privilégié les recrutements nationaux et internationaux. Depuis 2003, 69% des maîtres de conférencesrecrutés l’ont été en dehors de l’université, 48 % en France hors Alsace et 7% à l’étranger. C’est également le cas pour lesprofesseurs des universités qui depuis cette même date ont tous été recrutés hors Alsace.

Chaque campagne d’emploi a donné lieu à un repyramidage des emplois, la priorité étant donnée au renforcementdu service de la recherche. Au cours du quadriennal un seul emploi BIATOS a été redéployé en 2007, le nombre d’emploisnouveaux étant sensiblement plus élevé : 1 en 2004-05 ; 2 en 2005-06 ; 2 en 2006-07.

Par ailleurs, l’université a effectué de nombreux recrutements d’ITRF de catégorie A, conformément à ses objectifsde valorisation de la recherche et de développement de l’international ; 16 postes ont été créés au cours du quadriennal.

Un effort important a été accompli en matière de formation continue mais de fait celle-ci concerne essentiellementles BIATOS.

3 Restructuration du service de la recherche et de l’Ecole doctorale

Au cours du quadriennal, ce service qui reposait sur des agents contractuels est désormais devenu le Départementdes recherches et est animé par 9 agents (dont 5 de catégorie A). Il assure toutes les missions de soutien aux équipesde recherche, de gestion de l’Ecole doctorale, de gestion des contrats de recherche, d’élaboration et de gestion desdonnées documentaires, d’opérations de valorisation, d’organisation de colloques. Cette politique est poursuivie en2008 par l’affectation de 3 ingénieurs d’études auprès des équipes de recherche. Parallèlement, l’URS adhère au GISGRAAL qui est dédié à la gestion des données de la recherche, scientifiques, administratives et financières.

4 Soutien aux doctorants

En accord avec le Conseil scientifique, l’Ecole doctorale (ED) s’est restructurée et dotée d’un conseil, d’unprogramme scientifique (validation de 100 à 150 heures sur des modules au choix), de normes d’encadrement desthèses (15 doctorants maximum par directeur). Un accord–cadre de formation doctorale conjointe a été signé avecl’Université de Bologne, qui vise à développer la mobilité des jeunes chercheurs, doctorants et post-doctorants.L’insertion des docteurs dans les professions de la recherche demeure, comme dans beaucoup d’universités, difficile.La durée moyenne des thèses est relativement longue (5-6 ans) ce qui s’explique en partie par la discipline et les tauxde qualification au CNU faibles (15%). Il faut noter que le nombre des docteurs a baissé (25%) au cours du quadriennal(baisse amorcée auparavant) ; il n’en reste pas moins qu’en 2006, 12 docteurs sur 24 sont étrangers et 10 sur les12 étrangers sont européens.

Le doublement du budget de l’ED entre 2005 (15 000 euros) et 2008 (30 000 euros) constitue également un signepositif de l’effort de formation.

5 Les TIC au service de la politique de recherche

Les mesures d’accompagnement mises en place afin d’assurer l’intégration des TIC dans les différentes composantesont permis une appropriation de l’outil par les utilisateurs. Une augmentation globale importante des usages a pu êtreconstatée : le trafic sur les applications a progressé de 116% à la rentrée 2007.

La gestion des activités de recherche a été assurée par le logiciel GRAAL, développé dans le cadre d’un GIS associantles établissements de Grenoble 1, Chambéry, Clermont 2 et Strasbourg 1. Implanté à Strasbourg 1 fin 2005 ce logiciel a étéétendu à Strasbourg 2 et 3 en 2006 dans une base de données commune.

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6 Ressources financières et matérielles

Les crédits de recherche

Comparativement aux autres universités strasbourgeoises les crédits de recherche de l’établissement sontrelativement modestes, ce qui relativise son poids en la matière au regard de la future université : les demandes decrédits pour la recherche en 2009 sont de 376 500 € pour l’URS alors qu’ils sont de plus de 1 million € pour l’UMB etde plus de 8 millions € pour l’ULP. Pour les Ecoles doctorales, on constate les mêmes écarts, avec pour 2009 unedemande de 40 000 € pour l’URS, 100 000 € pour l’UMB et 246 000 € pour l’ULP.

Financement sur projet

La logique de financements incitatifs sur projets semble avoir été insuffisamment développée au cours duquadriennal. En 2004 : 7 contrats ; en 2005 : 10 ; en 2006 : 5 et en 2007 : 3. On remarque qu’il y a peu de contratsà forte compétitivité (ANR par ex.), le plus grand nombre émanant du Conseil régional d’Alsace. Par ailleurs, la tendanceest celle d’une diminution des contrats obtenus depuis 2006. Celle-ci se traduit par une baisse considérable (plus de 50%)des montants des contrats notifiés passant de 437 000 euros à 206 000 euros en 2007. Il n’y a pas de participation au PCRDet l’absence d’informations sur les contrats internationaux est révélatrice.

Au moment de la construction de l’espace européen de la recherche, ces observations sont préoccupantes. Desefforts ont été amorcés (cf. la cellule de valorisation) mais sans doute conviendrait-il de réfléchir à la mise en placed’une instance spécialisée du type bureau des contrats ; une reconfiguration devra de toute manière être envisagéepour intégrer les nouvelles dispositions résultant de la LRU au sein de la nouvelle Université de Strasbourg.

Bonus qualité recherche (BQR)

Il est un des leviers de la politique scientifique. La procédure de répartition et les étapes de validation du BQRsont claires et respectent les différentes instances jusqu’à la validation par le Conseil scientifique. Le BQR a été attribué,d’une part pour favoriser l’organisation de colloques, encourager les publications des centres de recherche et, d’autrepart, comme un moyen incitatif de recherches conduites sur les axes prioritaires et l’institutionnalisation de réseaux derecherche internationaux. Son montant est en augmentation sensible (30%) : 2005 : 27 000 euros ; 2006 : 29 000 et 2007 :38 000.

IV – Performance et résultats

1 Production et rayonnement scientifiques de l’URS

En termes de qualité scientifique, les centres présentent une évaluation différenciée [2A+ ; 3A ; 2B ; 2C] maisdans l’ensemble assez stable au cours du temps (seule une unité est passée d’une évaluation A à C). Si cet état deslieux peut sembler globalement satisfaisant, force est cependant de constater l’absence d’évolution favorable, d’unepart, et, d’autre part, le statut d’équipe cohabilitée des équipes d’excellence.

Par ailleurs, si l’on regroupe les sciences humaines et les sciences sociales qui sont l’écrasante majorité, il apparaîtque le pourcentage d’enseignants-chercheurs et chercheurs publiants est de 76%, soit légèrement supérieur à la moyennenationale (72%) et très supérieur au taux de référence de la recherche par domaine (68%). La part des bénéficiaires de laPEDR est de 10,5%, soit un taux légèrement inférieur au taux de référence qui est de 14%.

Outre les indications déjà mentionnées, l’URS présente à son actif :

- 1 chaire Marie Curie attribuée par la commission européenne en matière de sécurité européenne(6ème PCRDT) ;

- 2 chaires Jean Monnet attribuées par la Commission européenne en droit et en science politique en matièred’intégration européenne ;

- 1 chaire UNESCO en sciences de l’information et de la communication portant sur les pratiques journalistiqueset médiatiques ;

- 4 membres de l’Institut universitaire de France ;

- 1 prix d’excellence scientifique franco-allemand Gay Lussac/Humboldt ;

- 23 docteurs honoris causa depuis la création de l’URS.

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2 Publications

L’URS présente ses activités de recherche dans une plaquette qui en souligne le caractère européen ethomogénéise les rubriques. On remarquera que si colloques et contrats y sont soigneusement recensés, en revancheaucune rubrique ne concerne les publications majeures des équipes. L’affichage des publications ne semble doncpas une véritable priorité de l’URS. De même dans le bilan d’activités, alors que toutes les unités font mention descolloques organisés, seules certaines d’entre elles mettent l’accent sur les publications comme vecteur dereconnaissance scientifique nationale et internationale. Ainsi, par exemple, le CEIE, dans la tradition des textesfondateurs de la communauté et de l’Union européenne, a publié 2 ouvrages importants de commentaires et analyses :Traité établissant une constitution pour l’Europe : analyses et commentaires, Presses universitaires de Strasbourg(2005) ; Traités d’Amsterdam et de Nice, commentaires article par article, édition Economica.

Toujours à titre d’exemple, l’unité LARGE est la seule à mentionner explicitement les supports de publications,le plus souvent internationaux : plus de 70 articles dans des revues d’économie et de gestion telles que Annals ofoperations research, Applied economics letters, Finance letters, Journal of applied statistics, Applied financial economics,Journal of economics integration, European journal of political economy, Economics of governance, Economic inquiry, etc.

Enfin, dernier exemple, l’UMR PRISME est coéditrice de 2 revues internationales avec comité de lecture : Revue dedroit canonique et Archives de sciences sociales des religions. Le SDRE a mis en place une politique d’édition cohérente etefficace de ses publications centrée sur les PUF, la collection Société, droit et religions des Presses universitaires deStrasbourg, et la collection Law and religion studies de Peeters à Leuven. D’autres ouvrages collectifs ont été publiéschez Litec et chez Bruylant. En matière de publications, il serait pertinent, puisque l’université privilégie l’axe européen, depouvoir disposer de statistiques concernant le nombre de publications impliquant des collègues européens. Cette information,qui témoigne de l’effectivité des collaborations, serait le pendant de l’information dont nous disposons sur les cotutellesde thèse par exemple.

V – Conclusion

Si la recherche représente une activité dont la place est trop modeste à l’URS, en raison notamment de laspécificité de cette université (seuls la faculté de droit et l’IHEE sont des unités de formation et de recherche destatut commun ; les 7 autres composantes proposent des formations très professionnalisées), elle n’en est pas moinsun impératif absolu pour que la composante droit-gestion soit en phase avec les objectifs de l’UDS. L’établissementpossède cependant quelques atouts, qui pourront être valorisés dans le cadre de la future UDS.

Tout d’abord l’effort de restructuration entrepris, ouvrant la possibilité d’une plus grande synergie autour dethématiques communes et porteuses pour le pôle strasbourgeois, devrait, si elle va dans le sens de privilégier l’excellence,faciliter l’intégration dans la structuration de la recherche qui sera mise en place à partir de 2009. La Fédération derecherche, notamment, pourrait, dans le cadre de la future université de Strasbourg, être une force de propositions denouveaux thèmes de recherches interdisciplinaires impliquant d’autres sciences que les sciences humaines et socialesprésentes à l‘ULP (Cf. Droit du médicament).

Par ailleurs, de réelles qualités scientifiques seront à faire valoir, notamment par l’intermédiaire de PRISME.L’évaluation récente par l’AERES, excellente, et le renouvellement de l’association au CNRS confirment les bons résultatsdéjà obtenus (il conviendrait néanmoins de renforcer l’attractivité en direction des chercheurs CNRS). Par le nombre deses publications, son expertise dans le domaine du droit des religions, des sciences sociales des religions et des institutionsreligieuses, PRISME est un centre de compétences reconnu au niveau international, un atout précieux pour l’URS.

En matière de gestion il est à souligner que si la nouvelle université fusionnée devrait pouvoir disposer d’un pôlede recherche important en matière de gestion, le CESAG ne possède ni la taille critique, ni le potentiel humain pourconstituer ce pôle. Une restructuration importante de ce laboratoire devrait être réalisée dans cette perspective.

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Stratégie en matière de vie étudiante

I – Les objectifs

Le quadriennal qui s’est achevé s’était fixé comme objectifs une amélioration de l’accueil et des conditionsde vie étudiante ainsi qu’un renforcement des solidarités. A cet effet l’université prévoyait notamment de faire desétudiants des acteurs réels de la vie de l’établissement. Pour y parvenir l’URS se proposait de renforcer le Bureau devie étudiante (BVE) et de développer ses missions autour de cinq pôles : la culture ; l’action sportive ; le soutien auxassociations ; la citoyenneté et les services aux étudiants.

II – Le pilotage

1 La vice-présidence confiée à un étudiant

L’URS constitue une des universités pionnières quant à l’instauration d’une vice-présidence étudiante et, quiplus est, d’une vice-présidence effective : l’étudiant VP joue un rôle politique significatif à l’URS.

Pleinement associé au Bureau de l’université, il participe activement à la définition de la politique de vie étudiante.Son action se superpose à celle du vice-président du CEVU, ce qui peut être à l’origine de difficultés de positionnement,notamment sur les questions pédagogiques, dans la mesure où ces dernières relèvent des deux périmètres de compétence.Cela dit, la vision très extensive de la fonction permet de répondre précisément aux attentes des étudiants et d’orientercertains projets de manière efficace.

2 La gouvernance

Les projets de la présidence se heurtent bien souvent à une logique facultaire forte, qui rend difficile unegouvernance concertée et cette caractéristique, déjà soulignée, est tout à fait significative en ce qui concerne lavie étudiante au sens large, et les questions pédagogiques en particulier. Il est en effet loisible de constater que laprésidence intervient peu, voire pas du tout, dans les affaires des composantes, quand bien même il s’agit d’élémentsde politique universitaire définis par les conseils centraux. Ainsi l’étudiant vice-président n’est-il que très rarementinvité aux conseils de composantes.

Dans ce contexte, les actions menées par les services centraux ou par les acteurs de la gouvernance universitaire,qu’il s’agisse de l’équipe présidentielle ou bien du BVE, de la cellule de médiatisation, du SCUIO, du SIUAPS, de lamédecine préventive, ne peuvent poursuivre que des objectifs modestes. L’implication des étudiants est par conséquentinégale. Associés de manière très satisfaisante à la présidence et à l’IUT, ils le sont par exemple moins à la faculté dedroit et très peu à l’école de management. Ceci explique les difficultés rencontrées concernant la mise en œuvre desmodalités de contrôle des connaissances en licence de droit : sans volonté de concertation entre l’UFR, la présidenceet le CEVU, les modalités ont été discutées et adoptées en l’absence des étudiants, puis entérinées par les conseilscentraux. L’ensemble du processus ne témoigne donc pas d’un véritable climat de sérénité et de confiance pour lesparties prenantes.

Les services de médecine préventive et sportifs souffrent également de cette situation. Les membres del’équipe présidentielle ne se déplacent jamais dans les instances de gouvernance de ces services communs, alorsmême que leur nature juridique les y invite. L’impulsion donnée à leurs actions est donc éminemment administrativeet non politique, au sens que ce sont les directeurs de ces services qui définissent eux-mêmes la politique qu’ils vontappliquer, alors même que cette définition devrait être conjointe.

3 Les indicateurs de pilotage

Si la vie étudiante constitue un axe fort dans le projet d’établissement, on constate toutefois l’absenced’indicateurs de pilotage dans ce domaine également. Aucun indicateur propre à l’URS n’a été produit ni défini.

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4 Des structures représentatives contrastées

Le dynamisme de la vie étudiante à l’URS tient en grande partie au paysage inédit des organisations étudiantesà Strasbourg. Le caractère inédit de cette situation s’explique par l’existence d’un tissu associatif de même sensibilité– représenté par les associations membres de l’Association fédérative générale des étudiants de Strasbourg (AFGES) –majoritaire.

La situation plébiscitaire du réseau de l’AFGES permet le développement ainsi que le soutien d’une vie associativetrès active et engagée dans le débat démocratique. La publication d’un livre blanc émanant des étudiants de l’AFGESet relatif à la création de l’UDS, document dont la référence à été citée à plusieurs reprises au travers des différentesauditions, illustre bien le travail fourni. En témoigne également la participation experte et constructive des étudiantsà la vie des conseils de l’université, ce qui constitue une force dont la gouvernance tient compte. Le fort taux departicipation des étudiants aux élections trouve indéniablement là une explication, à laquelle s’ajoutent les actionsde communication mises en place par la présidence.

Cette situation hégémonique de l’AFGES a, par ailleurs, également pour conséquence un faible débat d’opinionentre étudiants dans les conseils. Elle se traduit enfin par une vie associative fortement orientée vers les associationsde l’AFGES, non pas par clientélisme, mais tout simplement par lisibilité et omniprésence médiatique.

III – Les moyens au service de la stratégie

1 Le Bureau de la vie étudiante (BVE)

Le Bureau de la vie étudiante est assurément un exemple de réussite en termes de soutien à la vie étudiante.Structure d’accueil des étudiants, il soutient la vice-présidence étudiante dans la réalisation matérielle de la politiquequ’elle développe, joue un rôle central dans la politique importante d’accueil et d’accompagnement des étudiants ensituation de handicap, assure la mise en place de la politique culturelle, sert de point d’ancrage pour les associationsétudiantes, gère administrativement le FSDIE et intervient en faveur de la citoyenneté étudiante.

A ce titre, il est en liaison avec l’ensemble des associations étudiantes, les structures interuniversitaires, leCROUS. Il contribue aux actions développées dans le cadre de la carte culture, initiative originale promouvant laculture au plan interuniversitaire.

Il est doté d’un budget d’environ 130 000 euros, dont une petite partie est abondée sur ressources propres del’université, la plus grande partie étant constituée du FSDIE. Les choix effectués pour son fonctionnement l’amènentétonnamment à recourir à ce fonds pour financer ses actions propres à destination des étudiants mais ne constituantpas des initiatives proprement étudiantes, ainsi qu’à payer le salaire d’un personnel contractuel, ce qui place cettesituation en écart avec la circulaire Demichel de 2001 relative aux FSDIE et BVE.

2 Le soutien aux initiatives étudiantes

Le FSDIE est géré par le BVE et consacre 25 000 euros au soutien des initiatives étudiantes en 2007. Le niveaud’exigence de l’université à l’égard du soutien au financement se caractérise par des critères stricts et par la prise encompte d’une dimension pédagogique très forte dans le montage des projets et la création des évènements. Cettedimension participe clairement de la cohérence des actions menées par l’URS afin de développer une politique de vieétudiante dans un environnement de formation à la citoyenneté et à la responsabilité. Elle se traduit néanmoins parun faible nombre de projets éligibles et financés.

La mise en place d’une Commission d’aide aux projets étudiants (CAPE) est en cours, sur le modèle développépar l’Université de Haute Alsace. Elle aura vocation à mutualiser les différentes sources de financement afin de transformerle soutien aux initiatives étudiantes en levier permettant de rendre cohérentes les actions de vie étudiante sur le sitestrasbourgeois. Cette initiative pourra constituer, si elle se poursuit dans cette logique, un outil spécialement intéressantdans le cadre de l’UDS.

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3 La citoyenneté étudiante

La citoyenneté étudiante, tout comme la vie associative, est fortement développée à l’URS. Les taux de participationaux élections, qui se situent nettement au-dessus de la moyenne nationale aux élections étudiantes, le confirment, malgréune forte baisse conjoncturelle aux derniers scrutins. Elle est soutenue par la création d’un statut de l’élu étudiant,d’une formation des élus étudiants légère et complétée par un diplôme interuniversitaire “Engagement des étudiants”.Ces dispositifs peuvent être clairement considérés comme exemplaires et ils témoignent du dynamisme de la citoyennetéétudiante, plus qu’ils n’y contribuent d’ailleurs.

4 La politique de TICE

Les TICE sont l’une des priorités de l’établissement, à ce titre elles font nettement partie du projet d’établissement.Ainsi, une cellule de médiatisation a été créée, chargée de la gestion des salles d’informatique en libre accès, de l’accèsaux ressources numériques, de l’assistance à leur mise en ligne. La cellule contribue à développer la mise en ligne desressources par les enseignants, comme par exemple la mise en ligne des fiches de TD, qui a pragmatiquement constituéle début du processus qui doit être poursuivi dans le cadre de l’UDS. Ainsi, 264 enseignants sur 282 ont pu réaliser undépôt de ressources pédagogiques. Notons également le fait que les emplois du temps des étudiants sont désormais enligne via leur espace numérique. Cette politique est développée conjointement avec les directeurs de composante, maissouffre de l’éclatement des services parties prenantes : ULP multimédia, CRI, SIG, CRC…

5 L’accompagnement pédagogique

L’URS a mis sur pied, par le truchement du SCUIO, une politique d’accompagnement des étudiants dans leurorientation et leur insertion professionnelle : création en 2005 d’un Bureau des stages et organisation d’évènements,en partie interuniversitaires, à destination des futurs bacheliers, des étudiants de master et des jeunes diplômés, enpartenariat avec l’ANPE , accompagnement pédagogique, pour la formation à la recherche de stages ou la constructiondu projet professionnel, semaine d’accueil et d’intégration pour les primo-arrivants, etc..

En outre, l’université, pour partie en collaboration avec le CROUS, développe une politique d’encadrementpédagogique sous forme, notamment, de tutorat. Cette politique, à laquelle sont consacrés 20 000 euros, doit cependantfaire l’objet d’une réflexion plus avancée et d’une évaluation structurée dans la mesure où les résultats semblent nuancés.

Enfin, il faut relever l’existence d’unités d’enseignement libres, dans la droite ligne des innovations pédagogiquesissues de la réforme LMD. Ces UE libres sont appréhendées comme un outil au service de la politique de vie étudiante,et permettent de soutenir l’action culturelle ou les actions d’accompagnement.

L’absence d’évaluation de ces dispositifs consommateurs de moyens et d’énergie et dont les résultats nationauxparaissent contrastés ne permet toutefois pas en effet de rendre compte de leur efficacité.

IV – Les résultats

L’URS a su développer une vraie politique de vie étudiante, dans le cadre d’un projet d’établissement ambitieux.Néanmoins, l’analyse détaillée des projets et des résultats auxquels l’équipe est parvenue contraste avec ceux affichés.Il faut en fait distinguer les réalisations d’appui aux projets mis en œuvre, des résultats des projets en eux-mêmes.Cette distinction n’est cependant pas aisée, en raison de la difficulté de l’établissement à restituer ces résultats, dufait de l’absence d’indicateurs pensés pour traduire la politique mise en œuvre.

C’est par exemple le cas de la politique des TICE. La nomination d’un chargé de mission, la création d’une cellulede médiatisation, la réalisation d’investissements très importants au niveau interuniversitaire dans le cadre de l’Universiténumérique en région Alsace (UNERA) et le développement sous-jacent de nombreux outils technologiquement trèsavancés et prometteurs en termes d’innovation pédagogique, n’ont nullement constitué un effet de levier dans la définitionet la mise en œuvre de la politique pédagogique. La création de ce cadre, coûteux mais performant, ne bénéficie quetrès peu à la communauté universitaire et ne profite qu’à un très petit nombre d’étudiants.

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L’accompagnement pédagogique des étudiants manque aussi de pilotage, au-delà de la mise en place des moyens.L’université a mis en place un certain nombre de dispositifs de tutorat, dont certains en partenariat avec le CROUS ce quireste original et mérite d’être mentionné mais la mise en place de cet accompagnement n’a pas été suffisammentl’occasion de réfléchir de manière globale à la rénovation de la pédagogie.

Bien que le BVE ait bénéficié d’une forte implication politique, qu’il soit en partie doté sur ressources propres etque deux personnels y soient affectés, les résultats produits semblent somme toute nuancés. Les dispositifs principalementmis en place, comme l’aide aux associations ou le développement culturel, paraissent décevants au regard des espoirs qu’ila fait naître, aussi bien au regard du nombre d’actions organisées, que de leur envergure ou de leur impact. Le reste deson action est en outre partagé avec d’autres structures. Seule la politique relative au handicap et la gestion du FSDIEparaissent présenter des résultats significativement valorisants. La valorisation des résultats est également difficile dansla mesure où aucun pilotage par indicateur n’existe.

Les services de médecine préventive et sportifs, interuniversitaires, souffrent aussi de ce manque d’implicationde l’URS dû au manque de vision stratégique.

V – Conclusion

La situation de la vie étudiante à l’URS se révèle globalement très positive en raison notamment d’une gouvernancequi associe intelligemment les étudiants dans une logique de cogestion assumée et respectueuse. Cependant, les résultatsde la politique menée peuvent parfois paraître décevants au regard des efforts consentis et des moyens alloués.

La perspective de la création de l’UDS doit être l’occasion de faire éclore un débat relatif à la stratégie del’université en matière de vie étudiante, pensée comme une politique de site ambitieuse. Cette réflexion est aujourd’huiirréfutablement mûre ce qui constitue une chance pourtant assez peu partagée au plan national ! La qualité de la vieétudiante, incluant les considérations pédagogiques et celles relatives aux doctorants, contribue pour une part importanteà l’attractivité du site universitaire recherchée par la création de l’UDS, au même titre que la qualité de l’offre deformation et de la recherche sous-jacente. En ce sens, la construction d’une politique assise sur une véritable stratégiepeut permettre d’atteindre cet objectif d’attractivité, en y associant les différents services (SIUAPS, SIUMPS, BVE,SCUIO…) et les différentes composantes. Une réflexion ultime sur l’accessibilité des services liés à la scolarité desétudiants et aux services de documentation, en termes d’amplitude horaire, sera alors la bienvenue.

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La documentation

Créé en janvier 2007 au sein de l’URS, le Service interétablissements de coopération documentaire (SICD) confère uneresponsabilité particulière à l’établissement dans l’élaboration de la politique documentaire de l’Université de Strasbourg.

I – Une organisation de type matriciel

La création du SCID par la fusion des trois services de documentation de l’ULP, l’UMB et l’URS a donné lieu àune organisation fonctionnelle qui croise des départements logistiques et des départements thématiques.

Les départements logistiques, au nombre de 6, prennent en charge des fonctions transversales propres etcommunes à toutes les bibliothèques universitaires : le Système informatique (SI), la documentation électronique,les fonds patrimoniaux, les collections, les publics et la formation.

Les départements thématiques correspondent aux anciens SCD de chacune des universités concernées. Ils sontau nombre de 4 : Droit ; Sciences politiques et gestion ; SHS ; Sciences, médecine, odontologie et pharmacie.

Si cette organisation n’appelle pas d’observation particulière tant sa forme paraît rationnelle, de nombreusesquestions demeurent sans réponse.

II – Une politique documentaire peu lisible

Comment intégrer les trois SIGB et les trois catalogues ? Quelle politique de documentation électronique ?Quelles relations entre le SICD et les bibliothèques particulières ? Quel accueil des publics étudiants et des chercheurs ?Quelle relation entre le SICD et la Bibliothèque nationale universitaire de Strasbourg (BNUS), qui assure une doublemission de CADIST en théologie et en langues et civilisation germaniques ?

La création de l’Université de Strasbourg va permettre de transformer le SCID en un nouvel SCD unique. Cetteévolution positive simplifiera la gestion financière de la documentation en mettant fin à la multiplication des créditsfléchés dans le cadre d’unité budgétaire unique. Ce budget documentaire pourra alors servir les objectifs prioritairesde l’établissement.

L’élaboration de la carte documentaire du site de Strasbourg a permis de connaître les forces et les faiblessesdes différents SCD tout en y intégrant les fonds de la BNUS. Ce doit être l’instrument de pilotage du développementdes collections sur un site strasbourgeois, riche mais complexe.

Cependant, le SICD-SCD se trouve confronté à la nécessité d’harmoniser et d’intégrer les différents cataloguespour produire le futur catalogue informatisé de l’UDS. On doit mesurer l’ampleur de ce chantier, alors même que laseule URS comprend 26 bibliothèques particulières. En outre, la création des quatre départements thématiques et laproduction d’un catalogue informatisé unique, comme une forme d’unité immatérielle, ne limitera pas la dispersionphysique des fonds documentaires et l’éparpillement de leurs consultations.

L’acquisition de la documentation électronique pose aussi une question d’orientation et de politique documentaire.Au sein de l’actuel SICD, elle est inégalement répartie entre l’ULP, qui assure plus de 50% de ce type de documentation, etles deux autres universités, qui disposent chacune d’un peu moins du quart. Il convient de noter que ce type de documentation,dont l’acquisition se fait à des coûts élevés, reste réservé en priorité aux disciplines scientifiques pour lesquelles elle estindispensable.

Au sein même de l’URS, comme dans les autres établissements, l’accueil des étudiants et des enseignants-chercheursse fait selon des horaires d’ouverture très divers et insuffisants. Sans atteindre l’amplitude que propose la BNUS (72h/parsemaine, incluant une partie du week end), le futur SCD devra unifier et améliorer ce service essentiel pour les étudiantset les chercheurs.

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Enfin, la politique documentaire du nouveau SCD et l’ouverture des chantiers qu’elle appelle, ne peut sedévelopper sans dialogue et sans lien avec la BNUS. Or, le document d’orientations budgétaires pour 2009, qui engagel’Université de Strasbourg, se borne à comparer les domaines où le SCD l’emporte et ceux où la BNUS résiste ou tientson rang, comme la théologie, sans même évoquer les fonds patrimoniaux. Cependant la communauté universitairestrasbourgeoise mesure pleinement que la BNUS est la bibliothèque de référence de l’UMB, et que la situation juridiquedu fonds patrimonial en Histoire de sciences de l’ULP n’a jamais été réglée. De même, la communauté étudiante dela ville en a fait sa bibliothèque de travail, à défaut de disposer d’horaires d’ouverture appropriés dans les autresétablissements. Dès lors, on ne peut que conseiller aux responsables du SICD d’engager, sans délai, un travail scientifiqueet fonctionnel avec la BNUS, pour construire, de manière utile et sans redondance, la politique documentaire del’université.

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La stratégie en matièrede relations extérieures

Les relations extérieures de l’URS sont variées et denses : universités du site, collectivités territoriales, institutionseuropéennes, professions du droit, entreprises, universités étrangères. Largement basées sur des logiques de composantes,de laboratoires et d’individus ainsi que les initiatives des collectivités territoriales très actives dans le domaine universitaire,elles reflètent toutefois une étape importante dans la volonté de l’équipe de direction de mener une politique d’établissement.

I – La stratégie internationale

Les objectifs du contrat visaient à poursuivre une politique internationale ouverte sur l’Europe et le reste dumonde en consolidant l’information et le pilotage, prenant appui sur des réseaux, augmentant la mobilité et la dimensioninternationale de la recherche1.

Dans cette perspective, le pilotage est assuré par une vice-présidence, un conseil des relations internationalesdont l’efficacité est difficile à évaluer, un service central des relations internationales de taille assez réduite (3 personnesà temps plein) et une organisation décentralisée d’importance inégale selon les composantes (à l’IEP : un enseignant et2 ATOS ; IECS : un enseignant et 4 IATOS ; une personne à l’IUT et une à l’UFR de droit). Le pôle européen, amené àdisparaître avec la création de l’UDS au 1er janvier 2009, joue un rôle important dans la politique d’accueil des étudiantsétrangers. L’URS et le pôle sont à même de produire des données régulières sur les effectifs étrangers (individuel et dansle cadre d’échanges, la mobilité étudiante dans le cadre des accords, le nombre et les effectifs inscrits dans les diplômesen partenariat international).

Les résultats exposés dans le bilan permettent de décrire une activité intense tournée autour de la mobilitéétudiante, de partenariats internationaux de formation en croissance, de participation à des réseaux de recherche etde formation transfrontaliers et internationaux. L’URS a ainsi le pourcentage le plus élevé des trois universités enmatière d’accueil d’étudiants européens (plus de 50% des étudiants étrangers2), de mobilité Erasmus entrante (289) etsortante (144) et participe activement au réseau EUCOR où 80 étudiants sont inscrits dans deux diplômes en partenariatet aux programmes franco-allemands avec 158 inscrits témoignant ainsi de l’attractivité de ces formations. Certes lamobilité sortante n’est pas à la hauteur des ambitions sauf pour l’IEP et l’IECS qui ont imposé une année obligatoired’étude dans le cadre de leur cursus grande école et diplôme IEP et consomment ainsi plus de 80% des bourses octroyéespar les différents bailleurs de fonds.

Seuls 1% des étudiants de doctorat effectuent une mobilité internationale et l’on ne peut qu’encourager ledéveloppement à ce niveau. Il convient de noter cependant qu’en matière de recherche, des efforts positifs sontdéployés pour mener des recherches communes avec des partenaires ciblés. Toutefois, la participation aux programmes etréseaux européens hors Erasmus reste très insuffisante. Le futur service de valorisation devrait optimiser les compétencespour répondre aux appels d’offre de formation et de recherche et permettre ainsi à l’URS de rattraper son retard en lamatière.

L’université a conscience que la multiplication des accords n’est pas forcément la meilleure stratégie et cherche àrationaliser leur développement. Le projet unique 2009-2012 prévoit d’ailleurs de centrer les moyens sur quatre périmètresd’actions : le réseau EUCOR, la maison universitaire France-Japon, le consortium Alsace Indiana aux Etats-Unis et l’Algérie,pour reconduire l’organisation d’un colloque universités alsaciennes – universités algériennes.

En revanche, la politique d’accueil des étudiants étrangers est incontestablement un point fort pour l’ensemble dusite de Strasbourg. Le pôle européen a joué un rôle considérable dans cette évolution. La création du Collège doctoraleuropéen, et l’ouverture récente de la résidence universitaire en 2008 améliorent la lisibilité et la qualité de l’accueil desdoctorants et des post doctorants et font incontestablement du pôle strasbourgeois un espace universitaire attractif.

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1 Contrat 2005-2008, bilan d’exécution.2 L’UDS en chiffres, mai 2008.

II – Les partenariats avec le secteur privé et les collectivités territoriales

Le fort investissement des collectivités territoriales strasbourgeoises n’est pas récent et joue un rôle très importantdans le développement des universités. La Région, le Département et la Ville soutiennent de manière complémentaire lesactions menées par les composantes, notamment en matière de propriété industrielle (CEIPI), d’administration publique(IEP, IPAG, IHEE, LARGE) dans le cadre du Pôle européen d’administration publique (PEAP), de coopération européenne(EUCOR), de recherche et de mobilité. La création de l’EM Strasbourg a été largement soutenue par la Région qui souhaiteainsi l’associer au réseau des écoles d’ingénieur Alsace Tech. La fondation de l’EM Strasbourg est par ailleurs un instrumentdestiné à répondre aux attentes des entreprises sur les marchés régionaux, nationaux et internationaux.

Très peu d’informations consolidées sont disponibles par ailleurs sur les partenariats avec les entreprises dusecteur privé et il est difficile de savoir si une stratégie institutionnelle est mise en place dans ce domaine. Certesun bureau des stages a été créé, des formations en apprentissage se développent, une cellule de valorisation a étéinstituée avec l’UMB, la préoccupation de l’insertion professionnelle est réelle, mais il semble que le niveau pertinentd’analyse soit celui de la composante ou des responsables de diplômes. L’URS ne pourra que tirer profit du savoir-faireexistant à l’ULP, transféré et optimisé dans le cadre de l’UDS.

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Gouvernance et gestion

I – La gouvernance politique et administrative

L’organisation singulière de l’université, qui comporte un nombre important de structures autonomes (article 33), neconstitue pas un facteur favorable pour une gouvernance efficace. Par ailleurs, les travaux de préparation de la création del’UDS (participation active aux instances mises en place à cet effet) et la création de structures interuniversitaires dans lecadre de la politique de site constituent également un facteur limitant pour une gouvernance politique efficace dans lamesure où l’établissement est voué à disparaître. Toutefois, au cours du précédent quadriennal de gros efforts ont étéeffectués par l’équipe de direction pour renforcer le sentiment d’appartenance de toutes les composantes à l’URS et pouraméliorer la gestion de l’établissement. A cet effet une organisation décentralisée et des mécanismes d’ajustement ontété mis en place pour aller dans le sens d’un meilleur pilotage :

une équipe de direction resserrée et solidaire (5 vice-présidents et le secrétaire général) et des chargés demission pour piloter les axes de développement stratégique notamment les TICE et la formation continue ;

la conférence des doyens et directeurs constituant un espace privilégié de négociation et de préparation desCA sur toutes les questions stratégiques (notamment les réserves, frais de gestion, les heures complémen-taires, les investissements, le contrat…) ;

des assemblées générales regroupant l’ensemble du personnel, enseignants, chercheurs et BIATOS ;

le congrès qui réunit une fois par an tous les conseils ;

la mise en place récente (juin 2008) de chartes de partenariats entre la direction et les composantes pourfixer un contrat d’objectifs et de moyens (premier contrat avec l’EM Strasbourg). Cet instrument devraitd’ailleurs être généralisé dans le cadre de l’université fusionnée.

La gouvernance administrative a, elle aussi, largement évolué. Les services centraux ont été renforcés encompétences de haut niveau capables de fournir de l’expertise et les responsables administratifs des composantesont été amenés à participer à la dynamique d’établissement coordonnée par le secrétaire général.

Ces efforts ont abouti à l’instauration d’un sentiment d’appartenance plus fort qui, dans le cadre de la créationde l’UDS, devra toutefois être reporté sur la nouvelle structure, tout en restant exposé à une forte tendance à labalkanisation. Malgré ses efforts, l’université n’a pas totalement réussi à faire prévaloir les intérêts de l’établissementpar rapport aux intérêts des composantes.

II – La gestion

L’URS attache une grande importance à la qualité de la gestion de ses principales logistiques administratives,finances, ressources humaines et patrimoine immobilier notamment. Cette vigilance et ce soin s’expriment aussi dansle bilan d’exécution du contrat quadriennal pour les années 2005-2008. La question financière, qui semble relever d’untraumatisme provoqué par la situation de “crise” de l’exercice 2001, permet de stimuler une conscience gestionnaireet l’adhésion collective à un projet de “gestion prudentielle”. L’attention portée à la gestion des ressources humainess’inscrit dans la préparation de la création de la nouvelle UDS, avec comme mot d’ordre collectif “zéro régression”.

1 Les finances

Une fonction bien maîtrisée

On doit d’abord observer que l’URS fait preuve d’une réelle maîtrise de sa gestion budgétaire, financière etcomptable, dans un cadre efficace qui distingue et sépare les missions et les tâches de l’ordonnateur de celles ducomptable, tout en maintenant un lien étroit entre les deux fonctions. Le budget et le compte financier sont présentésdans les formes requises et votés dans les délais réglementaires, tandis que les décisions modificatives restent limitéesà une ou deux par exercice, ce qui exprime la qualité de la prévision. En outre, les services disposent de tous lesindicateurs et documents nécessaires au suivi de la gestion et indispensables à la vision d’ensemble de la situationfinancière. Pour exemple, l’état du fonds de roulement comptable et celui de la trésorerie sont constamment distingués.On retiendra aussi qu’en la matière, l’université met en œuvre une véritable procédure, avec note de cadrage budgétaire,remontée des demandes et arbitrages, qui exprime ainsi un pilotage de la fonction budgétaire.

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Evolution de la situation financière

L’analyse de cette évolution se fonde sur l’examen d’une série de onze bilans simplifiés, des exercices 1997 à2007, exprimés en millions d’euros (M€).

L’évolution de la situation financière de l’université appelle les observations suivantes.

Sur le passé

Les exercices 1997 et 1998 font apparaître une situation financière saine, voire confortable. Les résultats sontéquilibrés, le besoin en fonds de roulement demeure négatif, c’est dire qu’il alimente la trésorerie de l’établissement.Le taux de couverture des ressources stables par la trésorerie atteint 35,5% et représente plus de 4,5 mois de fonctionnement.La situation se dégrade à compter de 1999, pour atteindre, en trois exercices, son plus mauvais résultat en 2001. Apparaissentalors des résultats de fonctionnement lourdement négatifs, le besoin cumulé en fonds de roulement s’élève à 3,359 M€. En2001, le ratio trésorerie sur ressources stables tombe à 10,7%, soit 1,5 mois de fonctionnement. Cette dégradation procède,pour l’essentiel, et comme souvent, ici comme ailleurs, d’une absence de contrôle de la consommation des heurescomplémentaires et de recrutements sur ressources propres non maîtrisés. Ainsi, l’université consomme-t-elle sonexcédent de trésorerie en fonctionnement, pour des dépenses devenues récurrentes. La rapidité et l’ampleur de ladégradation procèdent aussi de l’organisation même de l’établissement formée d’une UFR et d’une série d’instituts article 33juxtaposés. Cette tendance était, par nature, intenable et appelait son propre redressement. On doit néanmoins observer quepour désastreuse qu’ait été la gestion de ces trois exercices, l’université ne s’est jamais trouvée en situation de cessation depaiement.

Un redressement vigoureux

Dès l’exercice suivant, en 2002, l’URS entreprend un redressement spectaculaire de la situation de ses finances. Lerésultat de l’exercice est positif de 1,5 M€ et la trésorerie fait plus que doubler s’élevant à 4,9 M€. Ce dernier indicateurest important car il signifie qu’à la clôture de l’exercice, l’établissement disposait de plus de trois mois de capacité depaiement, marge de sécurité que recommandent les autorités financières et de contrôle. Cependant, on doit constater quele besoin en fonds de roulement demeure élevé à 1,8 M€. Le redressement engagé en 2002 va se poursuivre durant les cinqexercices suivants pour aboutir à la situation présente. On doit relever que cette constance exprime une double capacitéde l’université : celle de conduire une politique budgétaire et financière d’établissement dans la durée, mais aussi cellede se doter des procédures et des outils de contrôle permettant une bonne maîtrise de la logistique financière et unéquilibre entre l’intérêt du centre et celui des composantes.

Sur le présent

La situation budgétaire et financière actuelle de l’URS appelle deux observations principales de nature différentes.La première concerne le bilan 2007 tandis que la seconde renvoie au processus d’intégration au sein de la futureUniversité de Strasbourg.

Le bilan synthétique pour l’exercice 2007 révèle un état financier florissant qu’exprime le suréquilibre de tousles postes considérés : un résultat excédentaire de 3,1 M€, un besoin en fonds de roulement négatif de 1,1 M€, unetrésorerie s’affichant à 11,3 M€, correspondant à plus de six mois de fonctionnement.

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Enfin, il convient de mettre en garde l’établissement contre la tentation de redistribuer aux composantes unepart de ces réserves dans le cadre d’une décision budgétaire modificative de rentrée ou d’automne, ce d’autant quela clôture des engagements sera avancée pour permettre l’intégration des budgets et des comptes au 1er janvier 2009,au sein de l’UDS.

Mais comment appréhender dans le processus d’intégration et de création de l’Université de Strasbourg ce fondsde réserves ? A coup sûr la dot est belle, et l’URS dispose là d’un puissant levier pour revendiquer et négocier sa placeet son rôle. Mais elle doit aussi exposer et faire valoir son savoir-faire et sa bonne maîtrise de la logistique budgétaire etfinancière dans les différents groupes de travail qui visent à intégrer les procédures et les données des trois universités.On relèvera que les trois agents comptables forment un groupe de travail qui se réunit deux fois par mois pour préparerune nomenclature commune (indispensable aux financiers) et organiser la fusion des fichiers fournisseurs et clients.

2 La Gestion des ressources humaines

L’université offre l’exemple d’un climat social serein en dépit du projet de formation de l’UDS qui affectel’ensemble des personnels, de manière collective et individuelle. Ce bon climat social est confirmé par la représentantedes personnels BIATOS au conseil d’administration de l’établissement.

Une GRH maîtrisée

La gestion des ressources humaines fait l’objet d’un pilotage attentif de la part des responsables de l’URS etnotamment de l’équipe présidentielle. Ainsi, dans le contexte de création de l’UDS, la présidente réunit-elle, régulièrement,une assemblée des personnels pour la tenir informée de l’évolution du sujet. De même peut-on constater l’efficacité du motd’ordre “zéro régression” qui illustre une communication interne bien maîtrisée, au bon sens du terme. Par ailleurs,l’université a choisi de confier au cabinet de consultants Deloitte et Touche l’accompagnement du changement dans leprocessus complexe de création de l’université unique. Il est heureux que l’établissement ait fait le choix d’un facilitateurexterne et “professionnel” pour conduire une mission aussi délicate qu’indispensable. Enfin, il est à noter à quel pointl’ensemble des communautés enseignante et administrative était mobilisé, au sein même du processus en cours, sans quele changement fasse l’objet de critiques négatives et dans une tension de bonne manière.

L’établissement réunit régulièrement ses organes de gouvernance du domaine, la CPE, le CTP et le CHS (dontle pilotage est assuré par un ingénieur d’hygiène et sécurité partagé avec l’Université Marc Bloch). Sur des sujets plusparticuliers mais sensibles comme l’allocation des primes, l’établissement forme des groupes de travail spécifiquesavec les syndicats, créant ainsi un climat de confiance qui renforce la cohésion de l’URS.

Une GRH intégrée

Le service, formé de 13 agents (12,5 ETP) dont deux cadres, assure une gestion intégrée des ressources humaines :gestion administrative des carrières, formation, concours et recrutement, paie. Ce type d’organisation et de fonctionnementpermet un pilotage centralisé de la GRH vis-à-vis des diverses composantes. Ainsi le service assure-t-il la conduitecomplète du recrutement des enseignants-chercheurs depuis le recensement des besoins jusqu’à leur accueil.

Dans le cadre de la préparation opérationnelle des services de la future UDS, l’équipe participe aux travaux dugroupe sur les ressources humaines, dirigé par le secrétaire général de l’IUFM. Il s’agit d’abord d’organiser la fonction degestion en unifiant les procédures des divers établissements, mais il s’agit aussi d’intégrer les protocoles et les donnéesdes diverses bases de gestion comme Harpège ou Sosie pour le traitement des heures complémentaires.

3 Le patrimoine

Le patrimoine immobilier de l’Université Robert Schuman se caractérise d’abord par sa diversité et sa dispersion.Cette situation est directement liée à l’histoire de sa formation et correspond à son actuelle organisation. 12 bâtiments sontinstallés dans 9 implantations différentes. La gestion de ce patrimoine est assurée par un service technique immobilierdirigé par un ingénieur de recherche en fonction depuis 1996. Cependant on doit observer que le service exerce aussi des tâchesdévolues de manière habituelle à un “service intérieur”, telles la gestion du courrier, l’accueil général ou le nettoyage.

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Une bonne connaissance du patrimoine

L’université possède une bonne connaissance de son patrimoine et de son état. En 2004, l’ensemble des bâtimentsa fait l’objet d’un diagnostic technique et d’une programmation de travaux pluriannuelle. Leur suivi qualitatif estassuré au moyen d’un tableau de bord qui retrace l’évolution de leur état. Les plans numérisés des bâtiments sonttraités sur un logiciel professionnel Autocad. L’université dispose de 67 455m2 SHON (Surface hors œuvre nette, cequi signifie que les circulations sont comptées) sur ses 9 implantations dont deux ensembles importants, les 15 168 m2

de l’UFR de droit et les 27 850 m2 de l’IUT.

Dans ce cadre, le service assure les principales missions de bonne gestion du propriétaire : l’information dupatrimoine, la maintenance quotidienne et lourde, le contrôle de la consommation d’énergie (domaine désormais sensible)et le contrôle réglementaire.

Un patrimoine entretenu

Le patrimoine de l’université est bien entretenu. De 1997 à 2005, l’université (dans la continuité d’une mêmedirection) a conduit un programme de mise en sécurité et aux normes incendie de ses bâtiments. Ce programmeautorise l’université à afficher un résultat constaté positif puisque tous les bâtiments ont reçu un avis favorable dela commission de sécurité qui a procédé à ses contrôles entre 1995 et 2007. L’avis défavorable donné en 2006 aubâtiment de l’UFR de droit, à la suite des vérifications des installations techniques et des issues de secours, doitêtre levé dans le courant de cette année.

En complément de ce programme de mise en sécurité et par son acquis, l’URS a conduit durant la période ducontrat qui s’achève un programme de maintenance qui va de travaux domestiques à de la rénovation lourde commecelle de l’ensemble des amphithéâtres.

Alors que l’université disposait dans le cadre de son contrat 2005-2008 d’un crédit de 2,490 M€, le montant destravaux réalisés s’établit à 6,742 M€. L’effort ainsi consenti sur ses réserves par l’établissement s’élève à 4,252 M€et représente environ les deux tiers de l’investissement. Cette capacité d’autofinancement résulte de la situationfinancière précédemment évoquée.

III – Conclusion

En matière de pilotage, les projets de la présidence peinent parfois à réussir en raison de la difficile capillaritéqui existe entre l’université et les composantes. Cette situation que partagent d’autres universités se manifeste avecune intensité particulièrement élevée à l’URS tant la logique des composantes est forte.

En matière de gestion financière, l’université exprime un discours collectif de satisfaction devant le redressementet le résultat obtenu. Elle est incontestablement fondée à le tenir. Cependant, la finalité d’une université ne réside pasdans l’amélioration constante de son compte de résultat et le gonflement de sa trésorerie. Au regard de l’état favorable deses réserves, l’établissement doit aussi définir des orientations stratégiques de politique et procéder aux investissementsnécessaires pour les accomplir. On peut penser à la vie étudiante, à la politique culturelle ou encore à la lutte contre l’échecen première année, qui ne semblent pas faire l’objet d’une politique corrective ou de développement.

En matière de gestion des ressources humaines, en dépit du travail collectif réalisé et de la réflexion conduitesur la notion d’emploi et son évolution dans le cadre de la nouvelle université, on distingue mal le traitement de laquestion centrale pour tous les services de gestion, celle des doublons et de la mise en forme rationnelle des nouveauxservices de l’UDS. Même si la gestion de la quantité et celle de la complexité dans la première université de France(l’UDS agrègera 1 700 emplois d’enseignants-chercheurs) ne seront en rien comparables à celles des établissementsactuels qui la composeront, est-il nécessaire, par exemple, que la future direction des ressources humaines comporte70 agents, chiffre résultant de l’addition du nombre d’agents exerçant dans les différents services de GRH ? La questiondemeure suspendue alors même que de nouveaux métiers et de nouvelles compétences sont recherchés dans denombreux établissements d’enseignement supérieur. A la complexité de la situation immédiate, s’ajoute celle, pluslointaine, de la RGPP, liée au basculement du traitement de la paie dans un office national unique, dans le cadred’un calendrier délicat pour la nouvelle université.

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La bonne maîtrise de la logistique immobilière par l’URS devrait nourrir, de bonne manière, la création d’unedirection du patrimoine et de l’investissement au sein de l’Université de Strasbourg, indispensable compte tenu duchangement d’échelle et de complexité des questions de sécurité et de normes introduit par la présence de nombreuxlaboratoires scientifiques dont ceux de chimie et de biologie. Les universités disposent, à tout le moins, du potentielhumain pour le faire, restent l’organisation, le fonctionnement, les procédures, les relais nécessaires entre une directioncentralisée et les délégations aux composantes.

Les fonctions de maîtrise d’ouvrage pour des rénovations ou des constructions neuves paraissent toutefois horsde portée du service dans sa configuration actuelle. C’est dans la nouvelle organisation de l’Université de Strasbourgque cette part des missions patrimoniales pourra être assumée par la création d’une structure propre. Le groupe detravail, rassemblant les trois services actuels, a déjà prévu la formation d’une cellule de maîtrise d’ouvrage consistante,disposant de 6 ETP par redéploiement d’agents en fonction dont trois cadres A.

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Conclusion, recommandations

I – Les points forts

Des formations professionnalisées de qualité ;

un recentrage positif de l’offre de formation et de la recherche sur la construction européenne ;

une situation financière saine, qui devrait permettre la mise en œuvre d’une stratégie d’établissement ;

l’association des étudiants à un haut niveau de gouvernance, qui permet de développer des projets stratégiques ;

une forte capacité à mobiliser les équipes et un climat social satisfaisant.

II – Les points faibles

Une atomisation très forte des composantes, qui restent attachées à leur autonomie ;

une tendance à développer des structures plus que des projets ;

une recherche inégale, soutenue par une stratégie peu lisible ;

une faible capacité à générer et à maîtriser ses ressources propres ;

une culture d’évaluation faible au niveau des équipes de formation.

III – Les recommandations

Restructurer et réorganiser les composantes pour leur donner une réelle efficacité dans le cadre de l’UDS ;

soutenir l’excellence en recherche, en incitant les équipes à répondre aux appels d’offres nationaux etinternationaux ;

donner une réalité à la dimension européenne en internationalisant les formations et en incitant auxcollaborations internationales en recherche.

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AAES (Filière) Administration économique et socialeAFGES Association fédérative générale des étudiants de StrasbourgANPE Agence nationale pour l’emploiANR Agence nationale de la rechercheASSEDIC Association pour l’emploi dans l’industrie et le commerce

BBIATOS (Personnels) de bibliothèque, ingénieurs, administratifs, techniciens, et ouvriers de serviceBIB Bibliothèque (application informatique)BNUS Bibliothèque nationale et universitaire de StrasbourgBQR Bonus qualité rechercheBVE Bureau de la vie étudiante

CCAPE Commission d’aide aux projets étudiantsCEES Centre des études européennes de StrasbourgCEIPI Centre d’études internationales de la propriété industrielleCESAG Centre d’études des sciences appliquées à la gestionCEVU Conseil des études et de la vie universitaireCHS Comité d’hygiène et de sécuritéCLES Certification en langues de l’enseignement supérieurCNFPT Centre national de la fonction publique territorialeCNRS Centre national de la recherche scientifiqueCNU Conseil national des universitésCPE Commission paritaire d’établissementCRI Centre de ressources informatiquesCROUS Centre régional des œuvres universitaires et scolairesCUEJ Centre universitaire d’enseignement du journalismeCTP Comité technique paritaire

DD (LMD) DoctoratDNM Diplôme national de masterDRH Direction des ressources humainesDU Diplôme universitaireDUT Diplôme universitaire de technologie

EEA Équipe d’accueilED École doctoraleEM Strasbourg École de management de StrasbourgENA Ecole nationale d’administrationENT Environnement numérique de travailEPST Établissement public à caractère scientifique et technologiqueETP Équivalent temps pleinEUCOR Confédération européenne des universités du Rhin supérieur

Liste des sigles

FFSDIE Fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes

GGECT Groupement europeen de coopération territorialeGIP Groupement d’intérêt publicGIS Groupement d’intérêt scientifiqueGRH Gestion des ressources humainesGSPE Groupe de sociologie politique européenne

IIAE Institut d’administration des entreprisesIATOS (Personnels) ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers et de serviceIDT Institut du travailIECS Institut d’études commerciales supérieuresIEP Institut d’études politiquesIGE Ingénieur d’étude (ITARF)IHEE Institut des hautes études européennesINET Institut national des études territorialesIPAG Institut de préparation à l’administration généraleITA (Personnels) Ingénieurs, techniques et administratifsITRF (Personnels) Ingénieurs et techniciens de recherche et de formationIUFM Institut universitaire de formation des maîtresIUT Institut universitaire de technologie

JJE Jeune équipe

LL (LMD) LicenceLARGE Laboratoire de recherche et de gestion en économieLMD Licence-master-doctoratLRU Loi relative aux libertés et responsabilités des universités

MM (LMD) MasterMISHA Maison interuniversitaire des sciences de l’homme - Alsace

OORESIPE Observatoire régional de l’enseignement supérieur et de l’insertion professionnelle des étudiantsOSU Observatoire des sciences de l’universOVE Observatoire de la vie étudiante

PPCRD Programme cadre de recherche et développement (programme européen)PEAP Pôle européen d’administration publiquePEDR Prime d’encadrement doctoral et de recherche

RRGPP Révision générale des politiques publiques

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SSCD Service commun de documentationSCUIO Service commun universitaire d’information et d’orientationSDRE Société droit et religion en EuropeSHON Surface hors oeuvre netteSI Système d’informationSICD Service interétablissements de coopération documentaireSIUAPS Service interuniversitaire des activités physiques et sportivesSIUMPS Service interuniversitaire de médecine préventive et de promotion de la santéSPIRAL Service pédagogique interuniversitaire de ressources pour l’autoformation en langues

TTD Travaux dirigésTIC Technologies de l’information et de la communicationTICE Technologies de l’information et de la communication dans l’enseignement

UUDS Université de StrasbourgUE Unité d’enseignementUFR Unité de formation et de rechercheULP Université Louis Pasteur (Strasbourg 1)UMB Université Marc Bloch (Strasbourg 2)UMR Unité mixte de rechercheUMS Unité mixte de serviceUNERA Université numérique en région AlsaceURS Université Robert Schuman (Strasbourg 3)

VVAE Validation des acquis de l’expérienceVP Vice-président

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Observations du président

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L’évaluation de l’Université Robert Schuman - Strasbourg III a eu lieu du 23 au 25 juin 2008. Le comitéd’évaluation était présidé par Patricia Pol, maître de conférences et vice-présidente chargée du développementinternational (Université Paris XII Val de Marne – PRES Paris Est).

Ont participé à l'évaluation :

Natalie Fricero, professeur à l’Université de Nice ;

Michèle Kail, directrice de recherche au CNRS ;

Virgilio Meira Soares, ancien secrétaire d’Etat à l’Enseignement supérieur, professeur de chimie et biochimie àla faculté des sciences de Lisbonne ;

Jean-Claude Moreno, directeur de l’école d’architecture Paris Val de Seine

Yoris Pujol, consultant et ancien vice-président étudiant de l’Université Montesquieu Bordeaux IV

Michel Cormier, directeur de la section des établissements, Geneviève Grangeas, déléguée scientifique etMargot Arrault, chargée de projet représentaient l’AERES.

L’évaluation porte sur l’état de l’établissement au moment où les expertises ont été réalisées.

Delphine Lecointre a assuré la PAO.

Organisation de l'évaluation