Au début étaient les PGFPLP (1994)

Contexte De Camu (1937) à la Réforme Copernic (1999) ( Van Den Bossche) en passant par la Flandre (1990) et Bruxelles (1991) : les PGFPLP

Longue concertation : révision des barèmes ET surtout principes généraux

Appellation RGB réductrice

Besoin de valorisation du métier de fonctionnaire

Principes

-Carrières ( administratif, ouvrier, technicien, spécifique…).-Grades ( de E1 à A8 – barèmes cohérents entre carrières)-Abolition de l’ancienneté globale au profit de l’ancienneté de grade-Précision des modalités de promotion-Création de l’évolution de carrière ( souplesse, fidélisation, acquisition de nelles compétences)-Évaluation ( input pour formation)-Recrutement-Formation à l’accueil…

Arrivée du concept de plan de formationImplantation de la GRH sur base des outils de management

Une consolidation des PGFPLP

Pacte solide et solidaire :-Grille d’évaluation-Statutarisation-Validation des compétences (précision de « et assimilés »-Nouveaux métiers-Recrutement, description de fonction, profil de compétence…

Une nouveauté qui conforte les PGFPLP

4Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Réforme des grades légaux

Code de la démocratie locale et de la décentralisation(M.B. du 12/08/2004, p. 59699; Err. : M.B. du 22/03/2005, p. 12262)L’arrêté du Gouvernement wallon du 22 avril 2004, confirmé par le décret du 27 mai 2004 « Code de la démocratie locale et de la décentralisation ».Ce Code a été modifié par le décret du 8 décembre 2005 (1er document); le décret du 8 décembre 2005 (2e document), le décret-programme du 23 février 2006, le décret du 16 mars 2006, le décret du 1er juin 2006, le décret du 8 juin 2006, le décret du 19 juillet 2006 (1er document), le décret du 19 juillet 2006 (2e document), le décret du 21 décembre 2006 (1er document, le décret du 21 décembre 2006 (2e document), le décret du 22 décembre 2006, le décret du 15 février 2007, le décret du 15 février 2007, le décret du 9 mars 2007, le décret du 27 juin 2007, le décret du 22 novembre 2007, l’AGW du 20 décembre 2007, le décret du 5 juin 2008, le décret du 19 juin 2008, le décret du 3 juillet 2008, le décret du 15 juillet 2008; le décret du 6 mars 2009, le décret du 30 avril 2009 (1er document),le décret du 30 avril 2009 (2e document), le décret du 30 avril 2009 (3ème document), le décret du 6 mai 2010, le décret-programme du 22 juillet 2010, le décret du 6 octobre 2010, le décret du 13 octobre 2011.

Une effervescence législative qui signe un intérêt évident en lien avec la responsabilité sociétale (RSE).

5Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Dernière étape en date :Décret du 17 avril 2013 portant la réforme des Grades légaux

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Un principe : binôme Autorités politiques / Administration

Le politique balise ↔ VISION MISSIONS VALEURS AXES ET OBJECTIFS STRATEGIQUESL’Administration gère ↔ OBJECTIFS OPERATIONNELS

Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Les outils stratégiques, opérationnels et d’évaluation

Le décret du 17 avril 2013 prévoit successivement et cumulativement:

1. Un programme de politique générale

2. Une lettre de mission pour le DG

3. Un contrat d’objectifs pour le DG

4. Des objectifs individuels à définir lors de l’entretien de planification pour le DG et pour le DF (projet d’arrêté d’exécution relatif à l’évaluation)

7Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Concrètement

Programme de politique générale: définition par le Collège de ses objectifs politiques pour la législature

Lettre de mission: notification par le Collège au DG de ses missions légales, des objectifs stratégiques du Collège pour la législature et des moyens disponibles

Contrat d’objectifs: opérationnalisation par le DG (concertation) des objectifs stratégiques du Collège avec identification des moyens et des échéances

Objectifs individuels complémentaires pour l’évaluation, définis par le Collège au GL

8Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Lettre de mission :a minima devraient s’y retrouver…

La description de fonction ainsi que le profil de compétence ( rem. Effet de la taille de l’organisation)

Les objectifs à atteindre pour les diverses missions, notamment sur base du programme de politique générale (objectifs stratégiques)

Les moyens budgétaires et les ressources humaines attribués

L’ensemble des missions conférées par le Code et notamment sa mission de conseil et de disponibilité à l’égard de l’ensemble des membres du conseil (missions légales)

9Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Qu’en dit aussi le CDLD?

La lettre de mission remise par le collège au DG.

Quand ? renouvellement intégral du conseil ou du recrutement du DG.

Sa réception fait courir le délai de 6 mois laissé au DG pour rédiger le contrat d’objectifs (en concertation).

Le contrat d’objectifs est rédigé sur base de la lettre de mission et opérationnalise les objectifs stratégiques y inscrits.

La lettre de mission est annexée au contrat d’objectifs.

Actualisation intermédiaire de la lettre de mission non prévue ( valable donc pour toute la législature).

10Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Profil de compétences du DG

Le DG est l’interface entre les différents mandataires politiques et l’administration dans le respect et la compréhension réciproques.

Le savoir: ce sont les conditions d’admissibilité à l’emploi fixées par l’arrêté d’exécution relatif au recrutement:

Connaissances minimales évaluées dans le cadre d’une épreuve d’aptitude professionnelle définie par un jury mixte, dans les matières suivantes: droit constitutionnel, droit administratif, droit des marchés publics, droit civil, finances et fiscalité locales; droit communal et loi organique des CPAS

Le CMP (au plus tard au terme de deux ans de stage) Le savoir-faire: grille d’évaluation reprise du projet d’arrêté d’exécution

relatif à l’évaluation: Réalisation du métier de base: gestion d’équipe; gestion des organes; missions légales; gestion

économique et budgétaire / planification et organisation; direction et stimulation; exécution des tâches dans les délais imposés; évaluation du personnel; pédagogie et encadrement (en l’état actuel des projets connus)

Réalisation des objectifs: état d’avancement des objectifs; initiatives, réalisation, méthodes mises en œuvre afin d’atteindre les objectifs

Le savoir-être: Réalisation des objectifs individuels: initiatives, investissement personnel, acquisition de

compétences, aspects relationnels

11Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

L’organigramme

Hiérarchique, fonctionnel…Indispensable : qui fait quoi? Qui est

responsable de quoi?Variable selon la taille et la complexité

de l’organisationLisible pour les agents ET pour les

usagers

12Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Dérives possibles

La lettre de mission du DG précise les attentes par rapport au DG ( lien avec les moyens)

Les moyens ne sont pas extensibles et vont plutôt à la diminution

La gestion nécessite des compétences ( les acheter? Les construire? Suppléer?

L’organigramme risque de mettre en avant des responsabilités importantes pour certains agents… qui pourraient réclamer une revalorisation ( effets sur les moyens)

13Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Un outil capital s’il est bien utilisé : le contrat d’objectifs

Réalisme par rapport aux moyens Indépendance plus grande du DG sur le comment Effet de cascade : le DG ne peut tout assumer ; il

peut définir des contrats d’objectifs à ses N-1 et ainsi de suite

Besoin d’une analyse stratégique basée sur les parties prenantes en vue de hiérarchisation et de ventilation dans le temps ( matrice décisionnelle)

14Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Le contrat d’objectifs n’a de sens que dans le cadre d’un PSO ( Rem : plus large que le PST)

15Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Axes stratégiquesObjectifs stratégiquesObjectifs opérationnelsIndicateurs de fin, ciblesÉtapes et indicateurs d’étapesFiches activités / fiches projetsSponsor, coordinateur, responsables d’étape

Passage au management par objectif

Première étape préalable: management tout court ( plus que les seules GRH qui sont elles-mêmes plus que la seule gestion du personnel)… déjà tout un défi en soi (motivation, GPEC, formation, cadres, réflexion sur les processus, description de fonction en lien avec le profil de compétences…)

16Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Management par objectifs

Chacun se voit assigner des objectifs et des cibles selon son niveau de compétences et la fonction qui lui est dévolue

Évaluation régulière de l’état d’avancement sur base des indicateurs et des dates d’échéance ( amendement éventuel, ajustement, formation…)

Tableaux de bord sur base du PSO Communication interne et externe

17Alain BRAUN - CECOTEPE CRF

Cohérence CDLD PGFPLP

Une même préoccupation que pour tout le personnel :-Description de fonction;-Évaluation-Inaptitude professionnelle- Objectifs- Responsabilisation

Renforcement par l’exemple des PGFPLP qui sont à généraliser et à développer

Pour ne pas conclure…

Démarche ambitieuse à finaliserYAPAKA… réfléchir au commentMobilisation de tous essentielle, partage

d’outils, gestion parcimonieuse des moyens

Mutualisation des ressourcesFonction publique professionnaliséeSpécificité de la fonction publique

Alain BRAUN - CECOTEPE CRF 19

Qu’en pensez-vous ? Prêt à relever les défis?

MERCI

POUR

VOTRE ATTENTION

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