AVERTISSEMENT PREALABLE

Le présent document a été réalisé par des étudiants du Master Pro Qualimapa (USTL-Lille) dans le cadre de leur scolarité. Il n’a pas un caractère de publication scientifique au sens strict. En effet, il n’a pas été soumis à un comité de lecture avant publication. Ce travail a été noté, ainsi que la soutenance orale et l’éventuelle production multimédia auxquelles il a donné lieu. Ces évaluations participent à l’évaluation globale des étudiants en vue de l’obtention du diplôme de Master ; elles ont un caractère privé et ne sont pas communiquées ici. Le contenu de ce document est donc proposé sous la seule responsabilité de leurs auteurs et doit être utilisé avec les précautions d'usage. C’est pourquoi le lecteur est invité à exercer son esprit critique. Sa reproduction, totale ou partielle, est autorisée à condition que son origine et ses auteurs soient explicitement cités. La liste des autres projets étudiants disponibles en ligne est disponible sur le site Internet du Master Qualimapa : http://qualimapa.univ-lille1.fr/rapp1.htm

L’équipe enseignante

LES BIERES DE SPECIALITES

EXEMPLE DE LA BRASSERIE CASTELAIN

Laure BRUGNON1 Anne-Sophie GAYE

D.E.S.S. QUALIMAPA PROMOTION 1997-1998

REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail nous tenons à remercier tout particulièrement :

- Fabrice GAUDET pour sa disponibilité et ses informations précieuses,

- Madame LECLERCQ pour l'entretien qu'elle nous a accordé,

- Madame BERTOUT ainsi que les professeurs tuteurs de ce projet : Mademoiselle VAN HECKE et Messieurs BOUNIE et LENGLET.

SOMMAIRE

........................................................................................................... INTRODUCTION 1

PARTIE 1 : LE MARCHE DES BIERES DE SPECIALITES EN FRANCE

........................................................ . 1 DEFINITION DES BIERES DE SPECIALITES 2

.................................. 2 . LE MARCHE DES BIERES DE SPECIALITES EN FRANCE 2 ......................................................................................................... 2.1 LES CARACTERTSTIQUES 2

.......................................................................................... 2.1.1. Une grande atomisation de l'offre 2 2.1.2. De nombreuses innovations ................................................................................................ 3

......................................................................................................... 2.1.3. Une concurrence accrue 3 ...................................................................................... 2.2. PARTS DE MARCHE ET EVOLUTION 4

2.3. CLASSEMENT NATIONAL DES BIERES DE SPECIALITES ................................................... 5 2.4. LES BRASSERIES DU NORD PAS-DE-CALAIS ........................................................................ 5

.......................................... 3 . LE CONSOMMATEUR DE BIERES DE SPECIALITES 7 ........................................................................................... 3.1. LE PROFIL DU CONSOMMATEUR 7

3.2. LES MOTIVATIONS DU CONSOMMATEUR ............................................................................ 8

................................................................................................... 4 . LA DISTRIBUTION 8 ........................................................................................... 4.1. LES CIRCUITS DE DISTRIBUTION 8

4.2 LA NOUVELLE ORGANISATION DES RAYONS ................................................................... 9 4.3 LES ENJEUX POUR LES PETITES BRASSERIES ..................................................................... 9

4.3.1. Se différencier des grands groupes ....................................................................................... 9 . .

.................................................................................................. 4.3.2. Avoir une politique de prix 10 4.4. L'INTERET DES BIERES DE SPECIALITES POUR LES GMS ................................................ 10

................................................................................................. 4.4.1. Des marges exceptionnelles 10 ............................................................................................................... 4.4.2. Des rotations en or 11

5 . TROIS COURANTS PORTEURS POUR LE SEGMENT DES SPECIALITES ........ 11

PARTIE 2 : LA BRASSERIE CASTELAIN

............................................................................................................ 1 . HISTORIQUE 12

........................................................................... 2 . LA FABRICATION DE LA BIERE 13 2.1. MATIERES PREMIERES .......................................................................................................... 13

2.1.1. L'eau .............................................................................................................................. 13 2.1.2. Le malt ................................................................................................................................ 13

.......................................................................................................................... 2.1.3. Le houblon 14 ............................................................................................................................. 2.1.4. La levure 14

.................................................................... 2.2. PROCESS ET DIAGRAMME DE FABRICATION 14 .......................................................................................................................... 2.2.1. Le brassage 15

................................................................................................................... 2.2.2. Le houblonnage 16

................................................................................................................... 2.2.3. La fermentation 16

2.2.4. La garde ........................................................................................................................... 16 2.2.5. La filtration ....................................................................................................................... 17

................................................................................................................. 2.2.6. La pasteurisation 17 2.2.7. Le soutirage ......................................................................................................................... 17 2.2.8. Le conditionnement ....................................................................................................... 17

2.3. ASPECTS QUALITE ET TECHNOLOGIE ................................................................................ 17

3 . LES PRODUITS ........................................................................................................ 18 3.1. PRESENTATION DES BIERES ................................................................................................. 18

3.1.1. Les bières de spécialités ....................................................................................................... 18 3.1.2. Les bières de luxe ........................................................................................................... 20

.................................................................................................... 3.1.3 Les bières à venir en 1998 20 3.2. DONNEES CHIFFREES ............................................................................................................ 21

3.2.2. La production ...................................................................................................................... 22 3.2.1. La distribution ..................................................................................................................... 23

4 . LES CARACTERISTIQUES DE LA BRASSERIE CASTELAIN ............................. 23 4.1. STRUCTURE DE L'ENTREPRISE ............................................................................................. 23 4.2. LA STRATEGIE DE LA BRASSERIE CASTELAIN ................................................................ 24

4.2.1. Les objectifs ......................................................................................................................... 24 4.2.2. La stratégie employée ...................................................................................................... 25

4.3. EVOLUTION DE LA GAMME ............................................................................................... 27

5 . LA PROBLEMATIQUE ............................................................................................ 28

PARTIE 3 : ETUDE DE LA PROBLEMETIQUE : LA GESTION DE GAMME

1 . LA POLITIQUE DE PRODUIT ................................................................................. 29 1.1. LE CYCLE DE VIE D'UN PRODUIT ..................................................................................... 29 1.2. LA POLITIQUE DE GAMME .................................................................................................... 32

1.2.1. Les dimensions de la gamme ........................................................................................... 32 1.2.2. L'analyse des produits d'une gamme .................................................................................. 33 1.2.3. L'étendue de la gamme ................................................................................................... 37

1.3. L'ABANDON DE PRODUITS .................................................................................................... 39 1.3.1. Les raisons d'abandon de produits ...................................................................................... 39 1.3.2. Les méthodologies d'abandon de produits ..................................................................... 39

2 . LA METHODE PRODELMIN ................................................................................. 40 2.1. PRINCIPALES PHASES DE LA PROCEDURE ......................................................................... 40

2.1.1. Création du système de détection ....................................................................................... 40 2.1.2. Fonctionnement du système de détection ....................................................................... 41 2.1.3. Deux options ....................................................................................................................... 41

2.2. CREATION DU SYSTEME DE DETECTION DE LA BRASSERIE CASTELAIN ................... 42 2.3. DETECTION DES PRODUITS DOUTEUX DE LA BRASSERIE CASTELAIN ....................... 43 2.4. AVANTAGES, LIMITES ET VOIES D'AMELIORATION DE PRODELlMrN ......................... 43

2.4.1. Les avantages de la méthode ................................................................................................ 43 2.4.2. Les limites et les améliorations possibles ............................................................................. 44

3 . BILAN ET PROPOSITIONS ..................................................................................... 45

CONCLUSION .............................................................................................................. 46

INTRODUCTION

Le marché des bières de spécialité est un marché en forte expansion qui se caractérise par une concurrence de plus en plus importante, une multiplication du nombre de bières et des conditionnements, une arrivée massive des bières étrangères et un rôle essentiel du réseau de distribution Cafés-Hôtels-Restaurants. Ces caractéristiques répondent aux attentes du consommateur qui recherche aujourd'hui la variété, la nouveauté et des produits à image forte.

Sur ce marché, deux profils de brasseurs se dégagent avec d'une part, les grands groupes, arrivés tardivement et qui pratiquent une politique de volume, et d'autre part, les petites et moyennes entreprises, plus anciennes qui optent pour une politique de variétés.

Pour faire face à la concurrence, les petites brasseries indépendantes telle que la Brasserie CASTELAIN mettent en avant leur savoir-faire traditionnel et innovent sans cesse. La brasserie CASTELAIN possède aujourd'hui une gamme de spécialités très élargie avec seize bières de spécialité différentes. L'extension de la gamme s'est faite rapidement et risque à terme de poser des problèmes de gestion.

Dans une première partie nous présenterons le marché des bières de spécialités en France. Dans une seconde partie, nous traiterons le cas de la Brasserie CASTELAIN où nous détaillerons plus particulièrement l'évolution de sa gamme. Enfin dans une troisième partie, nous aborderons la gestion de gamme sous l'angle marketing et décrirons les méthodologies s'y appliquant.

PARTIE 1

LES BIERES DE SPECIALITES EN FRANCE

1. DEFINITION DES BIERES DE SPECIALITES

La notion de bières de spécialités a des contours pour le moins flous.

k Selon les Brasseurs de France, la classification de la bière distingue différentes catégories liées au degré densitométrique "régie" de la bière (la définition du degré densitométrique est présentée en annexe 1). Ainsi, panachés ou bière sans alcool doivent titrer moins de l,ZO d'alcool, les bières "de table" entre 2" et 2,Z0, les bières "bock" entre 3,3" et 3,9O, les bières "de luxe" entre 4,4" et 53" et les "spéciales" plus de 5,5".

Donc c'est théoriquement le degré d'alcool qui sert de critère de définition et pour être élevée au rang de spécialité, une bière devrait afficher au moins 6,5". Mais, sur la base de cette segmentation, certaines bières dites "de spécialités" (telles Bud ou Corona) sont plus proches du segment des luxes du fait d'un degré d'alcool inférieur ou égal à 5".

> Une deuxième segmentation considère le mode de consommation : une bière de spécialité se réfère à la notion de dégustation, une bière de luxe ou une bière spéciale se référant plus à la notion de rafraîchissement.

> La troisième segmentation, la plus pertinente aux yeux des fournisseurs et des distributeurs, est celle du prix. Si l'on considère un indice base 100 avec Kronenbourg comme référence, le marché des spécialités tel qu'il est identifié par les panels se situe dans une fourchette allant de l'indice 160 à 260. A partir de là, le rayon desdites spécialités prend des allures de melting-pot où l'on trouve de tout un peu, et pas forcément de la qualité : des bières effectivement rares, françaises ou étrangères, mais aussi des bières importées relevant parfois de la grosse cavalerie brassicole internationale que le marketing a subtilement "chargé en image". . . et par la suite en prix.

(GALLET, 1995) (AUBRIL, LERAY, 1998)

2, LE MARCHE DES BIERES DE SPECLALITES EN FRANCE

2.1 LES CARACTERISTIQUES

2.1.1. Une grande atomisation de l'offre

Le segment des bières de spécialités est un vaste fourre-tout où cohabitent des bières de toute nature, pas toujours plus fortes que les autres, mais qui se distinguent par leur mode d'élaboration, leur saisonnalité ou leur origine.

Véritable foisonnement de produits nouveaux, le segment des bières de spécialités se caractérise par une forte atomisation de l'offre. Actuellement, ce marché est composé d'une multitude de produits différents. Il est bataillé mais la spécificité des produits fait qu'il n'y a pas réellement d'attaque frontale entre eux. Cette complémentarité sert la dynamique globale.

(LASSALE, 1997)

Du fait de l'atomisation, ce sont des grossistes importateurs comme les Artisans de la Bière ou IBB qui achètent, stockent et livrent les circuits de distribution.

2.1.2. De nombreuses innovations

Les innovations (diversification des bières et des conditionnements) sur le segment des spécialités amènent un accroissement des références.

Comme l'illustre Patrick Lemaire, PDG des Artisans de la Bière : "Nous sommes sur le segment le plus porteur, mais sur nos 450 références en moyenne, il faut en intégrer 50 nouvelles chaque année et en supprimer autant. Et donc savoir faire preuve d'une grande souplesse. "

k L'augmentation du nombre de bières différentes est due à plusieurs facteurs :

- les petites brasseries traditionnelles innovent et élargissent leurs gammes. - les grands groupes se sont attaqués tardivement au marché mais occupent

aujourd'hui une place de plus en plus importante, - les bières étrangères envahissent déjà le marché et de nouvelles bières comme la

Cobra indienne, ou la nippone Kirin sont encore à venir.

k Par ailleurs, l'émergence de nouveaux conditionnements (boîte de 50 cl, bouteille de 65 cl avec bouchon mécanique.. .) sur le segment des spécialités a conduit à une hausse des ventes à l'unité. Cette multiplication des conditionnements, initiée par la Leffe et appelée sizing, est un phénomène nouveau et se répand de plus en plus.

La Leffe a initié ce développement des packs sur le segment des spécialités et est aujourd'hui disponible en pack de 6,9, 12, 15 et 18x25 cl

(AUBRIL, ASKENAZI, 1997) (LASSALE, 1997)

2.1.3. Une concurrence accrue

La prolifération des bières positionnées sur l'étroit segment des spécialités accentue la concurrence et complique la tâche des petits producteurs régionaux. Ainsi, ceux-ci sont- ils confrontés d'une part à la concurrence des grands groupes nationaux qui multiplient les innovations dans ce domaine, et d'autre part à l'invasion du marché par des spécialités

étrangères qui rencontrent un accueil favorable chez un nombre croissant de consommateurs fiançais.

2.2. PARTS DE MARCHE ET EVOLUTION

Les ventes de bières de spécialités en hypermarchés et supermarchés représentent un chiffre d'affaire de 960 millions de francs.

(Panel Infoscan, RI-Secodip, janvier 1998)

VENTES ANNUELLES DES BIERES SPECIALITES EN FRANCE

LE MARCHE DE LA BIERE EN GMS EN 1997

En milliers d'hectolitres Evolution (année nfn- 1)

TOTAL 100 % 1 100% 1 Il faut lire les évolutions en terme de volumes commercialisés et non de part de

Source : Nielsen., mars 1998

370

LUXE SPECIALES SPECIALITES BOCKS PANACHES SANS ALCOOL

marché. Source : panels de distributeurs. Hypers+Supers 12 mois 1997.

Dans des conditions difficiles (hausse des droits d'accises, loi Galland, effet de stockage de la fin 1996), les brasseurs ont réalisé une année 1997 honorable en hypermarchés et supermarchés. Bien que les bières de spécialités ne pèsent que 8,5 % du marché en volume, leur part en valeur est deux fois plus importante (16,l %). Le fait majeur reste leur croissance impressionnante : + 1 1% en volume et + 17% en valeur. En quatre ans elles ont doublé leur part de marché et gardent un fort potentiel de développement.

(AUBRIL, LERAY, 1998)

404,3 9,30%

Valeur 47,4 % 27,l % 16,l % 0,7 % 5,2 % 3,5 %

Volume 97 59,O % 20,9 % 8,5 % 1,3 % 6,3 % 3,9 %

557,4 37,90%

Evolution 97/96 - 3,5 % + 3,2 % + 10,8 % - 19,O % - 2,O % - 9,6 %

665,2 19,30%

737,3 10,80%

2.3. CLASSEMENT NATIONAL DES BIERES DE SPECIALITES

Les 13 premières marques de bières de spécialités sont présentées dans le tableau ci- dessous :

LE POIDS DES PRINCIPALES MARQUES SUR LE MARCHE DES SPECIALITES

1 Brasseries 1 Part de marché 97 (%) 1 Evolution 97/96 1 Leffe Hoegaarden Desperados Jenlain

Adelscott l~ischer (Heineken) 1 4.6 1 -2 1

Interbrew Interbrew

I ' I I

I I I

Carlsberg l~rasserie Carlsberg 1 3,1 - 1,3

Fischer (Heineken) Duvck

George Killian's l~eineken 5 2

. ,

16,7

5,7

-14

12 3 6

5,5 5.5

Corona Bud

Tuborg l~ronenbourg 1 1,1 1 -48 Il faut lire les évolutions en termes de gain ou de volume

Source : LSAIfabricants (panels de distributeurs) - Hypers + Supers.

104 -10

Grimbergen Spaten Lowenbraü

Les tendances les plus porteuses sont actuellement : les bières belges d'abbaye toujours et encore (Leffe, Grimbergen), les tex-mex (Desperados, Corona) et les bières blanches (avec Hoegaarden).

Artisans de la Bière Tradelink

Les trois poids lourds (Kronenbourg, Heineken, Interbrew) ne sont pas les seuls à investir sur le créneau des spécialités : des brasseries comme Météor, Jeanne d'Arc, Castelain.. .et des importateurs (Artisans de la bière ou Tradelink. ..) multiplient les références de spécialités. Mais la place reste encore ouverte pour toutes les velléités : c'est un segment où tout est possible. Une offre de produit sans cesse renouvelée fait du marché des spécialités un univers très ouvert, au sein duquel les marques peuvent se tailler rapidement de beaux succès.

(GATTEGNO, 1997) (AUBRIL, 1998)

Kronenbourg Brasserie Spaten Brasserie Lowenbraü

2.4. LES BRASSERIES DU NORD PAS-DE-CALAIS

3,1 2,4

Toutes les brasseries de bières de spécialités sont en progression aujourd'hui dans le Nord Pas-de-Calais. Ce dernier, grand producteur de bières en France avec l'Alsace, en produit 5 millions d'hectolitres par an, soit un quart de la production nationale.

16 20

2,4 1,6 1,5

73

9,4 -19

LES BIERES DE SPECIALITES FABRIQUEES PAR LES PETITES ET MOYENNES BRASSERIES DU NORDTPAS-DE-CALAIS

Si l'essentiel du volume produit est le fait de grosses unités industrielles, le Nord Pas-de- Calais reste la région des PME brassicoles. Celles-ci ont subsisté en profitant notamment du renouveau des bières de spécialités ou grâce à la réussite de produits phares comme la Jenlain ou la CH'TI.

BRASSERIE

Brasserie CASTELAIN

Brasserie DUYCK

Brasserie LES BRASSEURS DE GAYANT

Brasserie d'ANNOEULLIN

Brasserie JEANNE D'ARC

Brasserie LA CHOULETTE

Brasserie de SAINT SYLVESTRE Brasserie TERKEN

Ces petites et moyennes brasseries ne sont pas le vestige d'une tradition, mais bien le résultat d'une autre mutation : la remise au goût du jour de bières de spécialités très anciennes et haut de gamme, dans une stratégie de "niche" n'ayant pas grand chose en

BIERES

CH'TI Blonde CH'TI Ambrée CH'TI Brune Jade Saint-Patron Cuvée de Noël Bière de Mars Jenlain Sebourg Bière de Noël Bière de Printemps Bière du Démon Bière du Désert Goudale Goldenberg Abbaye de Saint Landelin L'Angélus Pastor Ale Ambrée des Flandres Orpal Grain d'Orge Spéciale Noël La Choulette Tour d'ostrevant Bière des Sans Culottes 3 Monts

Septante Cinq ,Bière de Noël

OALCOOL

6,4" 5,9" 6,4" 4,6" 73" 73" 5,9" 6,5O 6"

6,8" 5,4" 12" 7"

7,2" 6,4" 6,2"

7,3" 6,5" 6,4" 5,2" 8" 6"

73" 8,3O 7"

8,5"

73" 7"

CARACTERISTIQUES

Bière de garde blonde Bière de garde ambrée Bière de garde brune Bière biologique blonde Bière blonde sur lie Blonde ou brune Ambrée Ambrée Blonde Ambrée

Blonde Blonde Blonde Blonde Blonde, ambrée ou brune

Ambrée Blonde Blonde Ambrée Ambrée ou Blonde

Blonde

Blonde

Ambrée ,Ambrée

commun avec la brasserie de quartier du XIXème siècle et les bières de table bas de gamme.

L'apparition récente dans la région de micro-brasseries est l'expression la plus achevée de cette tradition revisitée par l'approche marketing.

(BWSE, 1996) (DESS QUALIMAPA, 1998)

3. LE CONSOMMATEUR DE BIERES DE SPECIALITES

3.1. LE PROFIL DU CONSOMMATEUR

Le portrait type du consommateur de bières de spécialités couramment dressé par le marketing est le suivant : urbain, moins de 35 ans, de catégorie socioprofessionnelle supérieure et en attente de produits forts à la fois en goût et en image.

Comme le montre le tableau ci-dessous, les caractéristiques de la consommation région par région le confirment en grande part.

REPARTITIONS REGIONALES DE LA CONSOMMATION DES BIERES SPECIALES ET DE SPECIALITES

Région Consommation

Paris-Région parisienne (% de la consommation totale France)

3 1,90% Sud-Ouest Aquitaine Rhône-Alues

25,40% 23-20%

Centre Bretagne-Normandie Nord

C'est en effet sur Paris et la région parisienne que les amateurs de spécialités sont les plus nombreux : bières spéciales et de spécialités y représentent 3 1,9 % de la consommation totale de bière, soit nettement plus qu'au niveau national (20,9 %). Trois autres régions dépassent également la moyenne nationale, quoiqu'un cran en dessous : Sud-Ouest Aquitaine (25,4 %), Rhône-Alpes (23,2 %) et Centre (2 1,l %).

(LERAY-2, 1996)

21,10% 18,50% 16,80%

Triangle Nantes-Le Mans-Royan Alsace-Lorraine

3,60% 3,300/"0

Source : La filière bière, DESS Qualimapa

3.2. LES MOTIVATIONS DU CONSOMMATEUR

D'après Jean-Pierre Andlauer, chef de marché liquides de Prisunic, la segmentation entre bières de luxe, bières spéciales et de spécialités échappe au consommateur. C'est en fonction de la marque, à laquelle il est fidèle, que s'oriente son choix.

Le consommateur sait ce qu'il cherche : "il est fidèle à deux ou trois marques, explique Michel Koutcher, responsable du merchandising chez Heineken. D'où l'importance de rassembler tous les formats d'une même marque au même endroit, boîtes comprises."

Pour les bières de spécialités, le succès des bières importées montre qu'en fait le consommateur est moins avide de nouveautés en soi que de produits dont l'image est associée à un terroir étranger, propre à lui donner le profil de l'homme ou de la femme moderne.

Il s'avère donc que les marques permettent à la fois de sécuriser et de fidéliser le consommateur. Le consommateur est sensible aux signes de qualité : le prix, la marque, le packaging.. . Par ailleurs, il est attentif au choix proposé car il recherche la variété et lorsque le choix est important, l'acte d'achat est spontané d'où l'intérêt d'élargir le linéaire pour vendre d'avantage. Enfin, le consommateur choisi une bière en fonction du moment où il veut la consommer : en apéritif, pendant le repas, en dégustation, dans un contexte convivial, . . .

Le consommateur de bières de spécialités est un consommateur occasionnel. (ANONYME 1, 1996)

(AUBRIL, ASKENAZI, 1997) (LASSALE, 1997)

4. LA DISTRIBUTION

4.1. LES CIRCUITS DE DISTRIBUTION

La distribution des bières en France est réalisée à 36 % par le circuit CHR (Cafés Hôtels Restaurants) et à 64 % par le circuit alimentaire couvert à plus de 90 % par les hypermarchés et les supermarchés.

Le passage en circuit CHR est essentiel pour mener une bière de spécialités au succès. Toutes les marques importantes en volume sur le segment y ont fait leurs armes. C'est en effet le meilleur moyen pour faire connaître une bière auprès du consommateur de manière à le faire acheter ensuite en magasin.

(BRASSEURS DE FRANCE, 1997) (LASSALE, 1997)

4.2 LA NOUVELLE ORGANISATION DES RAYONS

Alors que l'affluence de produits nouveaux sur le segment des spécialités va bon train, tous les distributeurs ne sont pas prêts à élargir substantiellement leurs assortiments.

La part de linéaire impartie à ces produits n'a augmenté que de 40 centimètres dans les grands hypermarchés. En revanche, les supermarchés de plus de 1200 m2, survendeurs de produits à la mode touchant une clientèle urbaine, ont accordé aux bières de spécialités, 16% d'espace supplémentaire. Du coup, leurs ventes de bières de spécialités affichaient une croissance de 20%, tandis que les hypermarchés se contentaient d'une progression de 7% en volume.

Le choix d'élargir ou non l'assortiment dépend autant d'une problématique d'enseignes que de magasins.

Outre des changements au niveau de la longueur des linéaires, de nouveaux aménagements à l'intérieur des linéaires apparaissent. Tous les brasseurs s'accordent maintenant sur la même logique d'organisation du linéaire, qui va du moins alcoolisé (bières sans alcool, panachés) aux bières les plus alcoolisées ou d'origine étrangère (les spécialités). A I'intérieur du segment des spécialités peut figurer une cave à bières, pour bien distinguer la richesse de l'offre.

Les Caves à Bières offrent la possibilité d'acheter à l'unité des bières originales. Elles ont un rôle attracteur mais surtout permettent de présenter chaque année de nouvelles variétés. Une Cave à Bières classique compte entre 30 et 60 références.

Les bières dont les ventes s'envolent, quittent ces caves pour rejoindre les rayons classiques en packs de 3 ou 6. Les Caves à Bières ont ainsi permis de lancer Jenlain ou Adelscott.

Par ailleurs, des séparateurs verticaux de couleurs différentes selon les segments permettent aux clients de mieux se repérer. Il est important de rassembler tous les formats d'une même marque au même endroit à I'intérieur de chaque segment, boîtes comprises, pour faciliter la recherche du consommateur et améliorer la visibilité de la marque.

(AUBRIL, ASKENAZI, 1997) (LASSALE, 1997)

(DELOS, 1995)

4.3 LES ENJEUX POUR LES PETITES BRASSERIES

4.3.1. Se différencier des grands groupes

Devant l'occupation tous azimuts du terrain par les grands groupes, la tâche des brasseurs indépendants se compliquent d'année en année. A la brasserie Duyck, Raymond Duyck résume parfaitement la situation : "Si l'on ne fait pas la preuve de ses spécificités,

impossible de se maintenir. Et encore. ..Les acheteurs de la grande distribution ne peuvent pas se passer de Kronenbourg ou d'Heineken, de nous, oui". D'où la nécessité pour lui, et alors même que sa marque vedette Jenlain a déjà connue des jours meilleurs, de diversifier le chiffre d'affaires en misant sur l'innovation.

L'innovation permet en outre d'augmenter la présence en linéaire et crée ainsi un effet mécanique de hausse des ventes.

(LERAY, 1998)

4.3.2. Avoir une politique de prix

Les petites brasseries françaises n'ont pas les outils adaptés pour répondre aux exigences de la grande distribution (Annick Drouhin, brasserie Castelain). Jean Haag, directeur général de Météor explique : "nous élaborons quelques bières à bas prix mais nous sommes un peu dans l'état d'esprit des agriculteurs. Les grandes surfaces nous demandent encore de baisser nos tarifs et nous ne pouvons plus".

Stan Mostermans, à la direction commerciale de Bavaria France, cite : "la grande distribution demande aujourd'hui de s'aligner sur un registre de soutien marketing que tout le monde ne peut pas se permettre.. .la situation ne favorise pas les petits brasseurs indépendants. Elle risque même de bloquer à terme leur capacité d'innovation." Si la percée des brasseurs de Gayant s'est faite à coup d'innovations répétées (la Goudale, la Bière du Démon, Amadéus), elle la doit aussi à la mise en place d'une politique de prix offensive.

(AUBRIL, 1996) (AUBRIL, LERAY, 1998)

4.4. L'INTERET DES BIERES DE SPECIALITES POUR LES GMS

4.4.1. Des marges exceptionnelles

Les bières de spécialité laissent beaucoup plus de marges aux distributeurs que les standards. Or la marge est bel et bien l'argument décisif des brasseurs indépendants dans un contexte de marché de plus en plus bataillé. Comme l'explique Jean Ego, acheteur liquides de Match : "Nous travaillons beaucoup avec les petites brasseries régionales. Ces bières se vendent bien. Elles font partie de la culture de la région. Leur rentabilité est bien plus importante que celle des marques régionales".

(AUBRIL, 1996)

Yves Castelain, PDG de la brasserie du même nom ne s'y trompe pas : "Les GMS ont besoin de produits authentiques, mais elles veulent également bien gagner leur vie. Si ce

n'était pas le cas avec nos produits, elles n'auraient aucun intérêt à les mettre en rayon. Et notre avenir ne tiendrait pas longtemps."

(AUBRIL, LERAY, 1998)

4.4.2. Des rotations en or

Au delà de la marge, le distributeur favorise les produits qui ont une bonne rotation. A ce titre les bières de spécialités sont également attractives.

Suivant les enseignes, 40 à 50% de la rentabilité du linéaire bière sont imputables aux bières de spécialités. On comprend l'intérêt des GMS à ce produit, d'autant plus que la demande des consommateurs est là.

(AUBRIL, LERAY, 1998)

5. TROIS COURANTS PORTEURS POUR LE SEGMENT DES SPECIALITES

k La tradition brassicole française

Dans la foulée de Jenlain, les brasseurs indépendants se placent côté spécialités en jouant la carte de la tradition et de l'authenticité. La Ch'ti de Castelain illustre cette tendance.

k la bière blanche

Tout le monde veut s'engoufier désormais dans le créneau ouvert par Hoegaarden. La bière blanche s'affirme comme un segment d'avenir dans l'univers des spécialités. C'est le cas de la Brasserie CASTELAIN qui lance cette année la Blanche de Bénifontaine.

P L'exotisme new-look

La Desperados "cartonne" dans le domaine de l'exotisme auprès des 20-25 ans et c'est une croissance d'au moins 50% qui est attendue en 1998. De nouveaux concepts voient le jour, comme la Pravda de Météor.

(AUBRIL, LERAY, 1998)

PARTIE 2

LA BRASSERIE CASTELAIN

1. HISTORIQUE

Créée en 1926 par trois frères, la Brasserie DELOMEL sera reprise en 1966 par Monsieur et Madame Roland CASTELAIN. Brasserie traditionnelle du Nord Pas-de-Calais située à Bénifontaine à la limite des Flandres et de l'Artois, elle assure une livraison à domicile de ses productions.

En 1979, Yves Castelain, fils de Roland et actuel brasseur, reprend la direction de la brasserie qui est menacée de disparition. II décide d'arrêter les anciennes productions pour ne se consacrer qu'à la fabrication et la commercialisation d'une seule bière spéciale, blonde, d'une garde de six semaines et qu'il a mis lui-même au point : la bière du CH'TI.

En cette fin d'années 70, elle n'est livrée qu'à domicile (pour 10% du chiffre d'affaire) et dans un rayon de 30 km, c'est-à-dire dans les cités minières environnantes, ce qui explique l'origine de son nom ainsi que l'effigie du mineur dessinée en filigrane sur l'étiquette.

Toutefois cette bière de caractère, forte et chaleureuse comme les gens du Nord, rencontre vite le succès. A la clientèle locale et régionale se sont ajoutées une clientèle nationale et internationale à la fin des années 80.

Depuis 1980, de nouvelles bières originales ont régulièrement vu le jour. La Brasserie CASTELAIN a ainsi développé une véritable gamme de bières de spécialités qui aujourd'hui en comporte 14.

En 1995, Yves Castelain crée un écomusée et la CH'TI boutique au sein de la brasserie. Les visiteurs peuvent y découvrir l'histoire et la fabrication de la bière.

En 1997, une micro-brasserie est créée à Saint Pol sur Ternoise : la "Brasserie de Saint Pol" qui fabrique la Saint Poloise et la Saint Poloise Grand Cru. Ces bières sont vendues à 20 % en direct, 40% dans la vingtaine de cafés de l'agglomération St Poloise, le reste dans les 4 ou 5 supermarchés des alentours.

Par sa production, la Brasserie CASTELAIN reste artisanale. De 5045 hectolitres en 198 1, sa production est passée à 25000 hectolitres en 1997.

La distribution est réalisée par l'intermédiaire de plusieurs circuits : la grande distribution, le réseau des Cafés-Hôtels-Restaurants, les cavistes et la livraison à domicile qui est une tradition régionale. Elle exporte 10% de sa production en Angleterre, Suisse, Italie, Espagne, U.S.A., Canada et même au Japon.

2. LA FABRICATION DE LA BIERE

2.1. MATIERES PREMIERES

Pour brasser de la bière, il faut 4 éléments : de I'eau, de l'orge (transformée en malt), du houblon et de la levure.

2.1.1. L'eau

La quantité et la nature de l'eau ont une très grande importance dans la fabrication de la bière.

L'eau de brassage n'est qu'une petite partie de l'eau nécessaire, il faut aussi comptabiliser I'eau de service (chaudières, refroidissement, . . .) et l'eau de nettoyage. Le refroidissement fonctionne en circuit fermé, il y a donc pas ou peu de pertes d'eau à ce niveau. L'eau est donc essentiellement utilisée pour le nettoyage et comme ingrédient de la bière. Au total il faut 7 à 9 litres d'eau pour fabriquer 1 litre de bière à la Brasserie CASTELAIN.

La nature de l'eau et en particulier sa composition en ions influence certaines réactions enzymatiques et chimiques mais aussi le pH au cours du brassage et peut engendrer des problèmes de brassage :

- le fer, les nitrates et les nitrites, perturbent le travail de la levure ; - les sulfates, le chlore, le magnésium et le sodium peuvent donner des mauvais

goûts ; - la silice apporte un trouble.

L'eau utilisée à la Brasserie CASTELAIN provient d'un forage privatif depuis 70 ans. Ses caractéristiques sont spécifiques, sa qualité et sa pureté sont reconnues depuis des siècles, expliquant le nom donné au village "Bénifontaine" puisque jadis on parlait de la fontaine bénie ; Elle ne subit aucune modification avant d'être utilisée, excepté un traitement pour éliminer le calcium et les nitrates.

2.1.2. Le malt

Le malt est issu de l'orge (céréale) qui subit une transformation appelée maltage en trois étapes : le trempage, la germination et le touraillage. Lors du brassage, l'amidon contenu dans le grain d'orge est transformé en sucres fermentescibles, qui seront à leur tour transformés en alcool par la levure lors de la fermentation en brasserie.

La qualité de la bière dépend en grande partie du bon choix de la variété et de la pureté de l'orge utilisée.

A la Brasserie CASTELAJN, les malts sont soigneusement choisis et leur mélange, suivant qu'ils sont plus ou moins torréfiés, permet d'obtenir des bières blondes, ambrées ou brunes.

Toutes les bières de la Brasserie CASTELAIN sont des bières pur malt

2.1.3. Le houblon

Le houblon est une plante grimpante dont les fleurs femelles renferment des huiles essentielles et des acides amers (lupuline) qui apportent à la bière son arôme et son amertume. Les fleurs (cônes) sont cueillies fin août début septembre, séchées puis conditionnées dans des sacs hermétiques pour préserver leurs qualités.

L'amertume de la bière est directement liée a la quantité et à la qualité du houblon entrant dans le processus de fabrication. Les différentes variétés de houblon amèneront de l'amertume en bouche (houblons amers) ou de l'amertume en nez (houblons aromatiques).

A la Brasserie CASTELAIN, plusieurs variétés de houblon sont utilisées, leur assemblage fait partie de l'art du brasseur. Les houblons sont utilisés sous forme de pellets (petits bâtonnets).

2.1.4. La levure

La levure n'est pas véritablement une matière première mais un agent de fermentation. C'est un micro-organisme du groupe des champignons qui, pour se multiplier, consomme du sucre et produit de l'alcool et du dioxyde de carbone.

Il existe deux sortes de levures utilisées en brasserie : - les levures hautes qui agissent autour de 20°C et produisent une fermentation

haute, - les levures basses qui agissent à 8-10°C environ, produisant une fermentation

basse.

A la Brasserie CASTELAIN, la fermentation utilisée est une fermentation basse à 14°C.

2.2. PROCESS ET DIAGRAMME DE FABRICATION

Tout le savoir-faire du brasseur est jalousement gardé à la Brasserie CASTELAIN. Les recettes des bières sont transmises de bouche à oreille depuis plusieurs générations de brasseurs, respectant ainsi les recettes ancestrales : fermentation principale, fermentation secondaire, garde longue, harmonie des malts, harmonie des houblons.

Le maître brasseur actuel a démarré comme assistant du maître brasseur il y a 30 ans, il avait tout juste 14 ans.. .

Cuve matière à fond perforé

Réverdoir de la cuve matière

NB : le diagramme de fabrication présenté page suivante et la description du process qui suit s'appliquent à la CH'TI Blonde.

2.2.1. Le brassage

Tout l'art du brassage consiste à mélanger les malts et les houblons dans les différentes proportions afin d'obtenir une gamme de bière de la blonde à la brune en passant par l'ambrée.

Le malt est tout d'abord concassé pour réduire l'amande en farine. Les grains sont vidés dans le concasseur et l'on recueille la farine dans une trémie avant de l'envoyer en cuve matière.

Le brassage est une extraction de l'amidon de la farine par dissolution et action enzymatique. L'amidon se transforme essentiellement en maltose et en dextrine par l'action des enzymes contenus dans le grain (ces enzymes sont obtenus par la germination du grain d'orge lors du maltage).

La première opération du brassage est l'empâtage : dans la cuve matière, la farine et de l'eau à 45°C sont mélangées dans des proportions bien précises.

Le brassage proprement dit est obtenu par infusion à des températures bien définies. Pour cela, de l'eau chaude est ajoutée dans la cuve matière afin d'obtenir la température finale de 74°C en passant par plusieurs paliers qui correspondent aux différentes températures de travail des différents enzymes qui transforment l'amidon en sucres.

A la fin du brassage, deux phases sont obtenues : la phase liquide (le moût) qui contient tous les éléments solubles et la phase solide (la drêche).

La brasserie CASTELAIN utilise une chaudière à fond perforé qui sert à la fois pour le brassage (extraction du moût) et pour la clarification (filtration du moût). Le brasseur laisse les drêches se déposer puis soutire le moût par une batterie de tuyaux qui débouchent dans un collecteur appelé "réverdoir". La drêche est lavée plusieurs fois pour en extraire le moût restant puis envoyée dans un silo. Elle pourra servir pour l'alimentation du bétail.

Après filtration, le moût est envoyé dans les cuves à ébullition (chaudières).

La cuve filtre, toute de cuivre revêtue, permettant le brassage par infusion à l'ancienne est devenue le signe de reconnaissance de la Brasserie artisanale CASTELAIN. Le brassage par infusion requiert du temps, lors de l'empâtage le mélange de malt et d'eau est monté en température par paliers successifs, le moût obtenu ne contient que le meilleur du grain.

Chaudières à houblonner

1 ETAPES DE FABRICATION DE LA CH

Malts Malts provenant de la malterie

Concassage

Mouture de malt

Concasseurs à malts

Enveloppes Gruaux Farine

Eau de brassage-, 1 Eau du forage

privatif Eau à 45°C

Dissolution de la farine dans l'eau

«Empâtage» dans une cuve matière à fond perforé

1 1 Mélange II Eau bouillante ajoutée progressivement Eau

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chauffage I

«Brassage par infusion» Extraction des sucres fermentescibles

Chauffage par paliers : 45-50°C, 60-65"C, 70-74°C

Maische à 74°C

Filtration du moût à travers les drêches (écorces de malt)

Eau à 80°C

Récupération des sucres restant dans la drêche 3 à 4 lavages

..................................

Valorisation en alimentation animale

Moût

F -1lets (batônnets) Apport de l'amertume Houblon I I

Ebullition + Ju houblon. Stérilisation du noût. Destruction des enzymes

Chauffage à 105°C pendant 2 heures environ

Filtration

Protéines coagulées Résidus de houblon

Refroidissement à 14°C

Oxygène stérile

. . . . . . . . . .

4 à 12 mgil de moût

Levures de fermentation

15 à 20.106 cellules/ml de

Fermentation basse: 14°C

Peuvent être récupérées pour l'ensemencement

Contient 1 Oh de sucres fermentescibles et quelques

Saturation en CO,

Eliminaiion des levures et du trouble colloïdal

Stockage en tank de bière filtrée au maximum 3 jours

Soutirage en fûts ou en bouteilles

2.2.2. Le houblonnage

Le moût est porté à ébullition dans la chaudière et la cuisson permet de stabiliser le moût ainsi que de l'aromatiser avec les houblons.

Les houblons sont introduits en proportion variable suivant le type de bière. Grâce à l'action de la température les enzymes sont détruits et les matières nuisibles à la fermentation sont coagulées. C'est à ce moment que la bière prend son amertume et son parfùm grâce aux huiles essentielles, aux acides amers et aux tanins du houblon.

La cuisson du moût dure environ 2 heures et après ce temps le houblon et les troubles sont éliminés par décantation.

2.2.3. La fermentation

Tout d'abord, le moût est refroidi à 14°C en passant dans un refroidisseur à plaques puis acheminé vers les cuves de fermentation. Afin d'éviter son oxydation, il n'est pas en contact avec l'air.

La levure est injectée dans le moût au fùr et à mesure de sa mise en cuve de fermentation. C'est là que commence le travail de la levure qui, en se multipliant, transforme les sucres en alcool et en CO2. La fermentation dure environ deux semaines à une température constante de 14°C et s'appelle la fermentation principale. La bière obtenue est alors transférée dans des tanks de garde.

La brasserie CASTELAIN utilise des levures de type basse (qui se déposent au fond de la cuve en fin de fermentation) mais la fermentation se fait à 14°C. Chaque cuve de fermentation possède sa propre régulation thermique précise à O,S°C près et le maître brasseur contrôle jour après jour la fermentation.

2.2.4. La garde

La garde ou fermentation secondaire permet de développer les arômes les plus fins de la bière et de la saturer naturellement en CO2. La bière "mûrit". La garde s'effectue à 0°C ce qui permet par ailleurs de provoquer un trouble qui sera éliminé par filtration. Le temps de garde dure 6 à 8 semaines à la température constante de 0°C. La teneur en sucres descend à 10%.

Un minimum de 6 semaines de garde est garanti à la Brasserie CASTELAIN assurant ainsi la renommée de la CH'TI g&e de CjZvrde.

2.2.5. La filtration

La bière est filtrée pour éliminer les levures et les troubles qu'elle contient et est stockée en tank de bière filtrée. La durée de stockage ne peut excéder 2 à 3 jours.

2.2.6. La pasteurisation

La bière, en provenance du tank de bière filtrée, subit une flash pasteurisation (sauf pour la Jade et la Saint-Patron) avant d'être envoyée vers le soutirage.

2.2.7. Le soutirage

Le soutirage est une opération très délicate car il faut absolument éviter l'oxydation de la bière et l'infection par les micro-organismes. La soutireuse et les canalisations empruntées par la bière doivent être stérilisées.

Afin d'éviter la mousse au soutirage la bière est maintenue sous pression de CO*. La bière est mise soit en bouteilles soit en füts.

Pour la bière sur lie (Saint-Patron), c'est au moment de l'embouteillage que du sucre et de la levure sont ajoutés pour une troisième fermentation en bouteille.

2.2.8. Le conditionnement

Une fois remplies, les bouteilles sont étiquetées puis conditionnées soit en pack soit en carton ou en caisse.

2.3. ASPECTS QUALITE ET TECHNOLOGIE

La Brasserie CASTELAIN possède un laboratoire de contrôle microbiologique et effectue des tests sur chaque brassin. Il n'y a pas de démarche qualité particulière pour l'instant.

Il y a une ligne de fabrication unique pour toutes les bières jusqu'au soutirage. Ensuite il y a une ligne pour le soutirage en füts et une ligne pour le soutirage en bouteilles. L'ensemble des installations reste traditionnel et fonctionne en semi-automatique.

Des investissements sont prévus en 1998 pour moderniser et automatiser davantage le conditionnement.

3. LES PRODUITS

3.1. PRESENTATION DES BIERES

14 bières sont actuellement fabriquées à la Brasserie CASTELAIN. Deux nouvelles bières sont attendues en 1998, portant ainsi le nombre de bières différentes à 16.

3.1.1. Les bières de spécialités

Les bières de spécialités de la Brasserie CASTELAIN sont présentées dans le tableau ci- contre.

9 LA CH'TI : "Quatre bières pour satisfaire lepalais"

La CH'TI a été brassée pour la première fois à Bénifontaine en 1978. Elle fêtera cette année ses 20 ans avec une journée porte ouverte qui se terminera par une kermesse de la bière le 20 juin 1998.

La CH'TI bénéficie d'une durée de garde exceptionnelle et reste l'une des rares bières obtenue par infusion. Ce procédé qui privilégie la qualité permet de prendre le meilleur du malt. Cette bière naturelle est chaleureuse, à l'image des gens du Nord, tire son nom du "parler Picard", issu de la grande famille des langues d'oïl. C'est une bière moelleuse et ronde à l'arôme fin et délicat qui fait partie de l'inventaire du patrimoine du Nord Pas-de-Calais.

La CH'TI est déclinée en 4 variétés : - CH'TI Blonde, - CH'TI Ambrée, - CH'TI Brune, - CH'TI Triple (bière blonde plus alcoolisée et plus amère que la CH'TI Blonde).

Les quatre CH'TI possèdent le label régional "WC" (Nord Pas-de-Calais). Les labels sécurisent le consommateur et permettent une meilleure représentation internationale.

k LA SAINT POLOISE ET LA SAINT POLOISE GRAND CRU : "Bière de caractère"

La Saint Poloise est une bière blonde aux arômes puissants et à I'amertume discrète. Elle est brassée et vendue à la pression à la micro-brasserie de Saint Pol sur Ternoise et elle est brassée et conditionnée en 75cl à la brasserie de Bénifontaine.

La Saint Poloise Grand Cru possède une amertume plus soutenue et est plus alcoolisée. Elle est brassée et vendue à la micro-brasserie.

> LA SAINT-PATRON : "L 'une des rares bières sur lie française"

La brasserie CASTELAIN a choisi Saint-Arnould (Saint-Arnoldus) pour sérigraphier sa bouteille. La Saint-Patron a été brassée en hommage à Saint-Arnoldus qui fut évêque de Soissons et Abbé fondateur de l'Abbaye d'oudenbourg, sise près de la bonne ville de Bruges.

C'est une bière blonde sur lie (non filtrée) naturellement trouble. Après conditionnement, elle bénéficie d'une refermentation en bouteille en chambre chaude (25°C) avant d'être livrée. Elle poursuit ensuite, en bouteille, son patient mûrissement.

P LA JADE : "Première et seule bière biologique en France"

La JADE est une bière blonde brassée avec des malts d'orge (variétés Trémois et Volga) et des houblons (variétés Perle et Aurora) provenant uniquement de culture biologique. Elle possède la mention Agriculture Biologique (ab). La transformation des matières premières biologiques et la fabrication sont contrôlées 2 fois par an par Ecocert. La JADE n'a reçu aucun additif et est brassée de façon artisanale par infusion. Elle n'est pas pasteurisée.

C'est une vraie bière, agréable et légère en alcool. Elle est digeste, riche en vitamines (B6, C, PP) et en oligo-éléments.

Vendue et reconnue pour ses qualités dans de nombreux pays, la JADE reste la première bière biologique française depuis 1984. En 1997,47 % de la production est destinée à l'export.

> LES CUVEES DE NOEL : Une Blonde et une Brunepour réchauffer l'hiver"

Les Cuvées de Noël sont à la base de la réputation de qualité de la Brasserie CASTELAIN. Dans la région au m u r des Flandres et de l'Artois, il est de tradition de brasser en août et en septembre, une bière spéciale pour se réchauffer le corps et l'esprit au cours des fëtes de fin d'année. Depuis 1977, la Brasserie CASTELAIN propose une bière de fëtes, plus riche en densité et en houblon.

> LA BIERE DE MARS : "Le respect d'une tradition vieille de 600 ans"

Il y a quelques décennies, c'est seulement avec la glace cassée en hiver que l'on pouvait réfrigérer les caves afin de faire une bonne bière. De plus, les houblons récoltés en automne étaient tout frais et les orges d'été venaient d'être transformées en malt. Après avoir mûris en caves de garde, c'est en mars que les premiers tonneaux régalaient les connaisseurs qui attendaient avec impatience ce grand plaisir.

La Bière de Mars de la Brasserie CASTELAIN est fiuitée et a été brassée à partir d'une sélection de 7 malts différents et ensemencée avec une levure spéciale. Deux fermentations à températures différentes et rigoureusement contrôlées lui ont permis d'acquérir sa rondeur et sa finesse de bouquet. Son amertume est le h i t du mélange subtil de houblons amers et aromatiques. Sa couleur cuivrée, qui ressemble à celle des cuves dans lesquelles elle a été brassée, est due exclusivement à l'emploi de malts torréfiés (pas de colorants).

9 LA KORMA : "La force d'une bière aux sept malts"

Née en Auvergne, cette bière sa richesse de l'assemblage de 7 variétés de malt d'orge. Brassée maintenant à la Brasserie CASTELAIN, elle s'est enrichie du caractère affirmé des bières de garde et gagne de ce fait en souplesse et en tenue. Elle est conditionnée dans une bouteille sérigraphiée représentant un fier gaulois. Korma est l'appellation celte du "vin d'orge".

3.1.2. Les bières de luxe

Depuis une quinzaine d'années, la Brasserie CASTELAIN fabrique et commercialise deux bières de luxe : la SAINT YVES (blonde, 4,6") et la RENARD (blonde, fabriquée par la Brasserie JEANNE D'ARC à Ronchin).

En 1998, une de ces deux bières sera supprimée, mais le choix n'est pas encore arrêté. Cette décision s'inscrit dans l'évolution actuelle de la brasserie et répond à la volonté d'Yves Castelain de se consacrer uniquement aux bières de spécialités. La bière qui sera conservée sera destinée uniquement à la distribution en direct par les chauffeurs-livreurs de la brasserie.

3.1.3 Les bières à venir en 1998

Les deux nouvelles bières qui vont venir compléter la gamme sont des bières de spécialités.

9 LA BLONDE DE BENIFONTAINE : "la douceur d'une bonne pression "

Cette bière blonde, légère en alcool (5,6"), est spécialement conçue pour offrir au consommateur une bière pression pleine de fraîcheur et de légèreté. Elle garde cependant toute la tenue et la vigueur des bières de garde de la Brasserie CASTELAIN. Il sera possible de la trouver dans les tavernes du CH'TI.

9 LA BLANCHE DE BENIFONTAINE : 'Za Paîcheur d'une blanche, l'onctuosité d'une bière de garde"

Outre le nombre important de bières différentes, le type de conditionnement pour chaque bière est varié. Il en résulte 56 références, présentées dans le tableau ci-dessous.

CONDITIONNEMENT DES BIERES DE LA BRASSERIE CASTELAIN

Conditionnement exprimé en quantité x contenance Source : Brasserie CASTELAIN

3.2. DONNEES CHIFFREES

LA BRASSERIE CASTELAIN EN CHIFE'RES

(Evolution année dn- 1) Export en % Volume en hl

l~lassement (brasseries eançaises) 112 ème

10% 15

26 O00 (Evolution année dn- 1 ) Volume en GMS en %

6% 48 40

17 ème Sources : LSA n01438, 1485, 1534, 1575

50 18 ème

50

3.2.2. La production

La répartition de la production entre bières de spécialités et bières de luxe en 1997 est présentée dans le tableau ci-dessous :

La quasi totalité du volume est réalisé par les spécialités.

Spécialités Luxes Total

La répartition du volume de production par bière en 1997 est présentée dans le tableau ci- dessous :

Volume (hl) 18 591 1715 20 306

Contribution famille : contribution de la famille de bières au volume total. Contribution produit : contribution de chaque bière au volume de chaque famille.

Contribution 92 % 8 %

CH'TI Blonde CH'TI Ambrée CH'TI Brune CH'TI Triple

Bière de Noël Blonde Bière de Noël Brune

Bière de Mars Saint-Patron Saint Poloise Saint Poloise Grand Cru

Jade Bénifontaine Saint Yves Renard Total général

Exemples : Contribution famille CH'TI = 14583120306 = 72 %. Contribution CH'TI Blonde = 11992114583 = 82 %.

La production est représentée à 72% par la CH'TI dont 82 % pour la Blonde.

Volume (hl) 11 992 1339 719 533

14 583 789 483 1 272 73 1 360 512 161 673 867 105

1 495 220

20 306

Contrib. famille

72 %

6 % 4 % 2 %

3 %

4 % 1 % 7 % 1 %

Contrib. produit 82 % 9 % 5 % 4 %

62 % 38 %

100 %

100 % 76 % 24 %

100 % 100 % 100 % 100 %

La CH'TI Blonde représente à elle seule 60 % de la production totale en volume.

3.2.1. La distribution

La distribution des bières de la Brasserie CASTELAIN se répartit de la façon suivante :

- 50% en grande distribution, - 25% par les entrepositaires, cafés et bars spécialisés, - 10% en livraison directe, - 15% à l'export (Angleterre, Italie, Suisse, Espagne, Québec, Japon).

En 1997, 50 % du chiffre d'affaires de la brasserie est réalisé dans le Nord Pas-de-Calais.

4. LES CARACTERISTIQUES DE LA BRASSERIE CASTELAIN

4.1. STRUCTURE DE L'ENTREPRISE

R Carte d'identité de la Brasserie CASTELAIN :

- PME de 62 personnes. - Située à Bénifontaine, Pas-de-Calais. - Micro-brasserie à Saint Pol sur Ternoise, Pas-de-Calais. - CA : 43 MF en 1996 (+12 %), + 14 % en 1997. - Production : 25 000 hl en 1997. - Part de marché : 0,01 % de la production française. - Superficie : 2 ha

k Organigramme :

- Usine de Bénifontaine : 24 personnes, - Livraison : 19 personnes, - Micro-brasserie St Poloise : 6 personnes, - Commerciaux et relations extérieures : 9 personnes.

k L'histoire d'une passion :

- Transmission du savoir-faire de père en fils.

Collections de l'écomusée

- Les messages "nous avons su préserver l'authentique" ou "nous préservons toujours l'authentique" possède à la fois une justification symbolique et organoleptique (brassage à l'ancienne par infusion, eau peu traitée.. .)

- La brasserie est bien implantée dans le Nord Pas-de-Calais depuis de nombreuses années, ce qui contribue très largement au succès de ses bières dans la région.

P Particularités :

- Livraison à domicile : 5 000 personnes dans un rayon de 30 km autour de Bénifontaine sont régulièrement approvisionnés par les 8 camions de la Brasserie CASTELAIN qui perpétue ainsi une tradition régionale.

- Le CH'TI club : - CH'TI boutique : vente de bières, produits dérivés, spécialités régionales, coffrets cadeaux.. .

- Ecomusée : 1991 : 435 visiteurs 1997 : 7 002 visiteurs 1998 : 14 000 visiteurs attendus

- Visite guidée : exposition explicative des différentes étapes de la fabrication, visite de la salle de brassage

- Cafés à thèmes : 3 à Lille : taverne des Ch'ti, la cinquième dimension, la Grange 1 à Arras 1 à Lens 1 en Angleterre (en partenariat)

4.2. LA STRATEGIE DE LA BRASSERIE CASTELAIN

Depuis que Yves Castelain a repris la direction de la brasserie en 1978, beaucoup de choses ont changé.

Sa personnalité et sa détermination permettent à la brasserie de connaître une croissance chaque année. Il est à l'origine de nombreuses innovations (écomusée, nouveaux produits, nouveaux conditionnements, ...) et c'est lui qui prend les décisions et détermine la stratégie de la brasserie.

A titre d'exemple, l'idée de créer de nouveaux produits vient très généralement de Yves Castelain. Il soumet ensuite son idée à ses brasseurs. Des tests produits ont alors lieu à la brasserie. Concernant la détermination du nom, de la présentation, du choix du circuit de distribution, chacune des personnes travaillant à la brasserie y réfléchit et Yves Castelain prend les décisions.

4.2.1. Les objectifs

P Etre la référence des bières de Spécialités

P Etre présent partout, en particulier avec la CH'TI blonde; > Avoir une production de 50000 hl en l'an 2000. Cette augmentation de production permettrait d'utiliser de façon optimale les machines qui sont équipées pour produire 50000 hl. La brasserie pourrait ainsi brasser plus de 3 fois dans la semaine.

P Augmenter le volume en circuit CHR et l'export. L'export est un marché rentable (les produits se vendent plus chers) contrairement au réseau CHR où l'implantation est onéreuse avec notamment la mise en place de Publicité sur le Lieu de Vente (affiches, sous-bocks, . . . ).

P Etre mieux implanté dans le circuit GMS mais ne souhaite pas y placer tous les produits afin de ne pas être dépendant.

4.2.2. La stratégie employée

> Différencier les circuits GMS et CHR

- Les deux nouvelles bières de spécialités (Blonde et Blanche de Bénifontaine) sont uniquement destinées au circuit CHR. Elles sont pour l'instant uniquement conditionnées en füts et le seront peut-être en 75 cl pour les cavistes et les entrepositaires.

Ce sont des produits d'appel, c'est-à-dire des produits basiques, peu alcoolisés et pas très chers. Ces bières ne seront jamais commercialisées en GMS afin d'éviter toute concurrence.

- Avec la Korma, bière vendue aux alentours de 10 francs en GMS, la brasserie souhaite pratiquer une politique de volume et rentabiliser au maximum l'outil de production. Sortie prévue d'une bière Blanche destinée uniquement au circuit GMS.

P Innover

- Diminuer la production de luxes au profit des bières de spécialités.

- Créer de nouvelles références : pack de 6 CH'TI blondes avec 2 CH'TI Triple gratuites par exemple.

- Elargir la gamme se positionner à tous les niveaux : bières plus ou moins typées, plus ou moins alcoolisées, . . .

- Créer de nouvelles présentations originales comme par exemple la boîte métal de la CH'TI Blonde ou les caissettes en bois : festif (idée cadeau) et pour se différencier de la concurrence. Mais cela implique une très lourde manutention, la boîte ne fait partie des 20180 pour les GMS (CH'TI blonde 13F90 TTC, 10F plus cher avec la boîte métal).

k Développer l'équipe commerciale

- Augmenter le nombre de commerciaux qui ne sont que six actuellement.

- Spécialiser l'équipe commerciale c'est-à-dire avoir un commercial pour chaque secteur : cafés, entrepositaires, magasins GMS, centrale GMS. . .

- Accroître la présence des commerciaux dans les salons, les foires, . . . surtout dans le Nord-Pas-de-Calais. Il est important pour la brasserie d'être parfaitement implantée dans la région avant tout. Le nom de leur bière leader ,CH'TI, leur apporte à ce titre un "plus" car c'est un nom porteur.

P Investir régulièrement

- Au niveau de l'outil de production pour le moderniser.

- Au niveau de la communication. Le budget communication est déséquilibré entre les différents produits. La CH'TI en représente la plus grande partie. La CH'TI fêtera ses 20 ans le 20 juin 1998, une manifestation, des visites et des ventes dans le hangar sont prévues à cet effet.

k Exploiter la nom et la réputation de la CH'TI pour les autres bières

Mentionner "CH'TI" grâce à un logo sur les autres produits (sauf pour la Korma) car le nom CH'TI est perçu comme une marque mais le nom de la Brasserie CASTELAIN n'est pas connu.

k Cultiver l'image de la tradition et de l'authentique

- Grâce au packaging et aux étiquettes. - Grâce au message : "nous avons su préserver l'authenticité". - Grâce à la griffe "Yves Castelain".

4.3. EVOLUTION DE LA GAMME

Jusqu'en 1978, la Brasserie CASTELAIN ne fabriquait que des bières dites de table.

En 1978, alors que la brasserie se trouve en péril à cause de I'essoufflement des bières de table, Yves Castelain crée les premières cuvées de Noël. Ces bières spéciales, plus alcoolisées et plus parfumées sont distribuées auprès des clients locaux. Le succès est immédiat et Yves Castelain décide alors d'orienter la fabrication vers des bières de spécialités et d'abandonner progressivement les bières de table.

1979 : création de la CH'TI, dérivée de la cuvée de Noël. Au départ, la CH'TI existe en blonde puis arrive la brune et enfin l'ambrée.

1984 : création de la Jade (blonde) dont la naissance est partie d'un pari et qui est encore à ce jour la seule bière biologique produite en France.

1989 : création de la Bière de Mars (ambrée).

1996 : création de la Saint-Patron (blonde sur lie), de la Saint Poloise (blonde) et de la CH'TI Triple (blonde).

Arrêt de l'embouteillage de la Blanche de Bruges pour le compte dfHeineken suite au rachat de la marque par Kronenbourg.

1997 : ouverture de la micro-brasserie "Brasserie de Saint Pol" à Saint Pol sur Ternoise et création de la Saint Poloise grand cru (blonde plus alcoolisée et plus amère que la Saint Poloise).

Création de la Korma (blonde) uniquement destinée au circuit GMS.

1998 : lancement de la Blonde de Bénifontaine et de la Blanche de Bénifontaine. (uniquement en CHR). Nouveau conditionnement en Ets de 20 1 pour la CH'TI Triple et la Blanche de Bénifontaine. Déclinaison de la CH'TI en magnum 1,5 1 pour les 20 ans de la marque

En projet : une Jade supplémentaire plus forte (à 6,4") pour satisfaire la demande des consommateurs qui trouvent la Jade actuelle trop légère.

5. LA PROBLEMATIQUE

La stratégie employée par la Brasserie CASTELAIN est de développer la gamme des spécialités en augmentant le nombre de bières et en multipliant les présentations. Le but est à la fois d'être présent partout, de développer l'export et de privilégier le circuit CHR.

Le fait d'avoir un grand nombre de références est une contrainte énorme sur le plan de la gestion (étiquettes, formats de bouteilles ...) et de la manutention (conception et fabrication des conditionnements spéciaux comme la boîte métal, le coffret bois).

De ce constat, il se dégage la problématique suivante :

La gestion de la gamme est-elle cohérente ? L'extension de la gamme est-elle cohérente ? Faut-il supprimer des produits ?

PARTIE 3

ETUDE DE LA PROBLEMATIQUE :

LA GESTION DE GAMME

Afin de pouvoir réellement étudier la problématique et apporter des propositions, il est indispensable d'avoir des informations précises et notamment chiffrées comme les contributions pour chaque produit au volume et au chiffre d'affaires sur plusieurs années.

Malgré tous nos efforts et nos multiples demandes, ces informations ne nous ont pas été communiquées.

Nous ne pouvons donc qu'exposer la méthodologie, sans pouvoir réaliser d'applications réelles au niveau de la Brasserie CASTELAIN. Il aurait bien sûr été beaucoup plus intéressant d'effectuer une étude de cas.

1. LA POLITIQUE DE PRODUIT

P Les composantes principales de la politique de produit

En marketing, le produit est l'expression physique de la réponse de l'entreprise à la demande. Le produit doit être conçu en fonction du consommateur. Or pour celui-ci, les produits possèdent souvent, au-delà de leur utilité fonctionnelle, un contenu symbolique.

La politique de produit comporte trois composantes principales :

- la fixation des caractéristiques intrinsèques du produit, - la conception d'un packaging, - la définition de la politique de gamme.

P L'importance de la politique de produit

Elle tient à deux raisons principales : - il est très difficile de faire du "bon marketing" avec un mauvais produit c'est-à-

dire avec un produit qui ne répond pas bien aux attentes des consommateurs, - elle est souvent, parmi toutes les composantes d'une stratégie marketing, celle qui

implique les investissements les plus lourds, et par conséquent celle où les erreurs sont les plus coûteuses et les plus difficiles à corriger.

1.1. LE CYCLE DE VIE D'UN PRODUIT

Le cycle de vie d'un produit est une notion utile pour la compréhension de l'évolution d'un marché concurrentiel. Dans sa forme la plus classique, il est représenté par une courbe en "S" comportant quatre phases :

k le lancement : c'est une période de faible croissance correspondant à la diffusion progressive du produit sur le marché,

P le développement : il se caractérise par une pénétration rapide du produit sur le marché et un accroissement substantiel des bénéfices,

> la maturité : elle marque un ralentissement de la croissance du fait que le produit est déjà bien accepté par le marché,

O. le déclin : les ventes et les bénéfices ne cessent de diminuer.

LE CYCLE DE VIE D'UN PRODUIT EVOLUTION DU CHLFFRE D'AFFAIRES ET DES BENEFICES

Ventes et

profits Ventes

I Lancement

1 Temps

La courbe du cycle de vie d'un produit exprime généralement l'évolution de son chiffre d'affaire. La courbe du profit est différente. L'allure des courbes figurées dans le graphique ci-dessus peut être très variable.

La vie d'un produit est liée à celle de la catégorie à laquelle il appartient mais les cycles de vie respectifs du produit et de sa catégorie sont souvent à des phases différentes. Ainsi, la Blonde de Bénifontaine est en pleine phase de lancement alors que le marché des bières de spécialités est en phase de développement.

A chaque phase correspondent des opportunités et problèmes distincts. C'est en identifiant la phase dans laquelle se trouve ou vers laquelle s'achemine le produit que l'on pourra améliorer la stratégie marketing.

Quatre hypothèses sous-tendent la notion de cycle de vie : - un produit a une vie limitée, - ses ventes passent par différents stades d'évolution, - son niveau de profit varie en fonction de chaque stade du cycle, - les stratégies de gestion les plus appropriées diffèrent à chaque étape du cycle.

Le tableau ci-après présente toutes les situations que l'on peut trouver en combinant la phase de vie d'un produit et celle de son marché. A chaque case correspondent des opportunités et des stratégies marketing différentes.

CROISEMENT DES CYCLES DE VIE DU PRODUIT ET DE SON MARCHE

Ce concept de cycle de vie est universellement connu bien que son application ne soit pas toujours facile. Dans la littérature, les différentes phases de la vie d'un produit sont clairement marquées : dans la réalité, c'est moins évident sauf pour la première phase, celle du lancement. Celle-ci est, en effet, bien identifiable puisqu'elle dépend des choix de l'entreprise.

La théorie du cycle de vie des produits met en évidence l'importance de la politique de gamme.

1 Lancement

DÉVELOPPEMENT Idem A4

Cas de certains

2 Développement

Stratégie de suivisme ou de développement

de gamme

A LANCEMENT

Ouverture d'un nouveau

marché

3 Maturité

Maturité innovatrice

4 Déclin

Parfois des opportunités

lucratives

1.2. LA POLITIQUE DE GAMME

Définitions :

- On appelle mix (ou assortiment) des produits l'ensemble des gammes et articles proposés à la vente par une entreprise.

- On appelle gamme un ensemble de produits liés ente eux du fait qu'ils fonctionnent de la même manière, s'adressent aux mêmes clients, ou sont vendus dans les mêmes types de point de vente ou zones de prix.

(KOTLER et DUBOIS, 1994)

1.2.1. Les dimensions de la gamme

Une gamme est composée d'un plus ou moins grand nombre de produits que l'on peut regrouper en plusieurs types ou lignes de produits. Ainsi, la Brasserie CASTELAIN possède deux gammes distinctes :

- la gamme des spécialités avec 8 lignes : CH'TI, Jade, Bière de Mars. - la gamme des luxes avec 2 lignes : St Yves, Renard.

Chaque ligne peut comporter plusieurs produits : par exemple la ligne CH'TI est composée de la CH'TI Blonde, la CH'TI Ambrée, la CH'TI Brune et la CH'TI Triple.

ENSEMBLE DES BIERES FABRIQUEES PAR LA BRASSERIE CASTELAIN

Spécialités Luxes

Profondeur ligne

A : CH'TI B : Cuvées de Noël C : Jade D : St Poloise

Produit E : Bière de Mars F : St Patron G : Korma

H : St Yves Largeur de I Ligne 1 : Renard la gamme : nombre de

lignes dans la gamme

- La largeur d'une gamme se mesure par le nombre de ses lignes de produits. - La profondeur d'une ligne dépend du nombre de produits qu'elle comporte.

- La longueur d'une gamme est le nombre total de tous les produits différents que l'entreprise peut mettre sur le marché. La longueur d'une gamme est donc la somme des produits (ou modèles) de toutes les lignes.

Le bas, le milieu et le haut de gamme est une distinction ancienne. Elle est très antérieure aux premiers développements du marketing et elle reste toujours très utilisée bien que les délimitations qu'elle propose soient souvent assez floues. Elle repose essentiellement sur les notions de prix et de qualité, encore faut-il s'entendre sur ces mots.

1.2.2. L'analyse des produits d'une gamme

Les types de produits autour desquels on peut construire une gamme sont les suivants :

- les produits leader Ce sont les produits qui font le plus gros chiffre d'affaires. Ce sont aussi souvent les produits les plus lucratifs. La CH'TI Blonde est le produit leader de la gamme des spécialités de la Brasserie CASTELAIN.

- Les produits d'attraction ou produits d'appel Les produits d'appel ont pour rôle d'attirer le client et de faire vendre directement ou indirectement un produit leader. Ils font venir le client et lui font ensuite escalader l'échelle de la gamme. C'est le cas de la Blonde et de la Blanche de Bénifontaine,

- les produits qui préparent 1 'avenir Ce sont ceux qui sont appelés à remplacer les leaders ainsi que ceux qui sont conçus pour faire la transition entre deux leaders,

- les produits régulateurs Ils sont là pour absorber des frais fixes et compenser les fluctuations des ventes des produits leader. C'est le cas de la Korma crée pour faire du volume et rentabiliser l'outil de production,

- les produits tactiques Ils ont pour rôle de gêner la concurrence ou de répondre rapidement à une action des concurrents afin de conserver ses positions dans la distribution et auprès des consommateurs. C'est le cas des nouvelles bières blanches de la Brasserie CASTELAIN (la Blanche de Bénifontaine vendue en CHR et la future blanche destinée à la GMS).

En réalité, beaucoup trop souvent des produits paraissent n'avoir aucune fonction précise dans l'ensemble des gammes. Leur existence ne peut alors s'expliquer que par des raisons historiques qui ne résisteraient pas à une solide analyse marketing et à un bon contrôle de gestion. Peut-être est-ce le cas de la CH'TI Brune et de la CH'TI Ambrée.

Le responsable d'une gamme doit maîtriser deux aspects fondamentaux. Il doit d'abord bien connaître les ventes et bénéfices de différents produits de sa gamme ; ensuite il doit analyser ses produits en regard de chacun de leurs concurrents.

k L'analyse en chiffres d'affaires

Les différents produits d'une gamme ne contribuent pas de la même façon au chiffre d'affaires et aux bénéfices de l'entreprise.

Le plus simple et le plus immédiat est de noter le chiffre d'affaires fait par chaque produit, de ranger les produits par ordre d'importance et éventuellement de les classer selon leur taux d'expansion. En ordonnant les produits selon le chiffre d'affaires qu'ils réalisent et en cumulant les ventes, on s'aperçoit souvent que la règle des 80120 est respectée : 80% du chiffie d'affaires est réalisé par environ 20% des produits.

LA "REGLE" DES 80120

Pourcentage cumulé du chiffre d'affaires

4 100 OIS

----..--.- - .....- -. ----..-..- 80 'YS K T +

: % cumulé du nombre de produits : classés par ordre décroissant i d'importance

Cela ne signifie pas que les 80% des produits réalisant 20% du chiffre d'affaires doivent être condamner. Il peut se trouver parmi eux des nouveaux produits prometteurs et des vieux produits à difision confidentielle mais très rentables. Cette analyse en terme de chiffre d'affaires est donc insuffisante en soi. Elle doit être compléter par une étude de la rentabilité et de l'âge des produits.

k La pyramide des âges de la gamme

A l'image d'une population, une gamme peut être très jeune ou trop vieille, harmonieuse ou déséquilibrée. Pour analyser la structure d'âge d'une gamme on peut utiliser plusieurs approches complémentaires :

+ le calcul de l'âge moyen des vroduits

On peut affiner l'analyse en calculant l'âge moyen des produits les plus importants. Le calcul de l'âge moyen de la gamme a surtout de l'intérêt dans les cas ou il existe des normes ou tout au moins des indicateurs sur l'âge moyen des produits de la concurrence.

Pour le marché des bières de spécialités qui est en phase de développement il est actuellement difficile d'évaluer la durée de vie d'un produit.

l'analvse de la pamme selon le cycle de vie

Cela consiste à identifier pour chaque produit, ou tout au moins pour chaque ligne de produits, la phase du cycle de vie dans laquelle il se trouve. On classe ensuite les références par phase.

L'ANALYSE DE LA GAMME SELON LE CYCLE DE VIE

A !

Phase 1 Phase2

!

I I

* 7

Les produits d<la gamme sont classés sdon la phase dans laquelle!ils se trouvent (on a pris un ex:emple théoriquc avec 10 feférences numérotées de 1 $ 10 et qui ont

été rangées dans ku r phax de vie)

! !

I

i Référence no 5 i Référence n" 9 j Référence n' 8 : Référence n" 5 i Référence no 3

! Référence n" 10 i Référence n" 6 Référence no 2 , I Référence no 1

On calcule ensuite la part de chiffre d'affaires et la part de la contribution totale pour chaque phase de vie.

CH- D'AFFAIRES PAR PHASE DU CYCLE DE VIE

REPARTITION PAR PHASE DE VIE DE LA CONTRIBUTION DES DIFFERENTS PRODUITS COMPOSANT UNE G A M E

Contribution

La figure montre clairement que la gamme étudiée est déséquilibrée. 11 y a trop peu de produits en lancement et en développement. La contribution dépend beaucoup trop de produits en déclin.

Il est important de prendre aussi en considération les produits qui sont dans la phase de recherche et développement. On peut ainsi imaginer ce que sera la structure de la gamme à moyen terme en intégrant les lancements prévus et le passage des produits actuels dans la phase suivante de leur cycle de vie.

l'analyse de la gamme selon le cycle de vie des marchés auxquels appartiennent les produits de la gamme

Ce point de vue est particulièrement intéressant pour étudier des porte-feuilles de produits qui appartiennent à des marchés différents et qui ont des évolutions contrastées.

Pour chaque phase il faut calculer le chiffre d'affaires et la contribution réalisés. Cette analyse est tout à fait complémentaire de la précédente. On peut par exemple constater que la moyenne d'âge des produits d'une gamme est très basse et s'inquiéter quand même, parce que cela provient de lancements récents de produits nouveaux appartenant à des marchés fragiles ou en déclin.

b La cannibalisation

Une gamme doit être construite de telle sorte que les produits fonctionnent en synergie ou du moins en complémentarité. Parfois, cependant, la proximité des produits dans une gamme leur nuit. Le chiffre d'affaires développé par l'un se fait au détriment de l'autre : c'est la "cannibalisation". Il se pourrait que la CH'TI Triple accapare une partie du chiffre de la CH'TI Blonde.

11 importe toutefois de ne pas trop se polariser sur le seul critère du chiffre d'affaires. Le lancement d'un nouveau produit peut pénaliser les ventes d'un autre produit mais améliorer, au total, la contribution. Il y a alors cannibalisation des ventes mais amélioration du "mix-contribution" .

Dans certains cas, la cannibalisation est volontaire. Il importe en effet de lancer des nouveaux produits pour remplacer ceux qui arrivent en phase de déclin. Ces nouveaux produits ont alors une double mission : cannibaliser les vieux produits (c'est-à-dire fidéliser une "vieille" clientèle sur de nouveaux produits) et attaquer la concurrence.

k Le positionnement

Le responsable de gamme doit également étudier le positionnement de sa ligne vis-à-vis de la concurrence. (Trouver 2 attributs pour la bière p435 Marketing Management)

1.2.3. L'étendue de la gamme

L'une des décisions les plus importantes d'un responsable de produit concerne l'étendue de sa gamme (nombre d'articles proposés).

Une gamme trop courte traduit un manque à gagner, tandis qu'une gamme trop longue grève les coûts. Quelle doit être l'étendue de la gamme? Tout dépend des objectifs poursuivis.

Une entreprise qui souhaite acquérir une position de spécialiste assortie d'une part de marché élevée cherchera à avoir une gamme large. Une entreprise qui recherche avant tout la rentabilité pourra au contraire se concentrer sur les articles dégageant le profit le plus élevé.

Les gammes de produits ont tendance à s'étendre au fil des années : une capacité de production excédentaire favorise une gamme large. De même, les commerciaux ou la distribution poussent l'entreprise à développer de nouveaux produits afin de mieux satisfaire la clientèle.

Il existe en réalité deux façons de faire progresser une gamme : l'étendre ou la consolider.

k L'extension

Etendre la gamme consiste à attaquer une partie du marché que l'on ne couvrait pas jusque là. Trois stratégies d'extension sont possibles : vers le bas, vers le haut, et dans les deux sens.

L'extension vers le bas Le principe est de commencer par attaquer le haut ou le milieu de gamme pour s'étendre ultérieurement vers le bas. Souvent, des entreprises ajoutent à leur gamme un modèle bon marché afin de bénéficier d'un effet d'image. L'idée est d'attirer le client quitte à lui vendre ultérieurement un produit plus cher.

Une stratégie d'extension vers le bas se justifie si :

- l'entreprise estime que le haut de gamme connaît une croissance ralentie, - elle voit sa position en haut de gamme compromise et doit contre attaquer, - elle a investi dans une image qu'elle souhaite exploiter sur le marché de masse, - elle complète sa gamme vers le bas afin d'empêcher la concurrence d'entrer sur ce

marché.

Une telle stratégie comporte certains risques :

- une cannibalisation des anciens produits, - une contre attaque vers le haut des concurrents bien placés en bas de gamme, - un mécontentement des distributeurs - un risque de dilution de l'image.

+ L'extension vers le haut Les buts de ce type d'extension peuvent être :

- bénéficier d'un marché en plus forte croissance etlou à marges plus élevées, - affaiblir les concurrents vulnérables, - repositionner son image.

L'extension dans les deux sens Le principe est de s'accroître simultanément vers le haut et vers le bas.

k La consolidation

Une gamme peut également s'accroître par adjonction de nouveaux articles entre les produits actuels.

A l'origine d'une stratégie de consolidation, il y a souvent : - un désir d'accroître les bénéfices, - une volonté de satisfaire les distributeurs qui s'inquiètent d'une gamme

incomplète, - la possibilité de produire à pleine capacité, - le choix d'une position dominante sur le marché, - la tentative de garder la concurrence à distance.

Cette stratégie correspond à celle pratiquée par la Brasserie CASTELAIN qui multiplie sans cesse le nombre de références pour accroître sa présence et a crée la Korma dans un soucis de rentabilité.

Poussée trop loin, la stratégie de consolidation engendre cependant la confusion et la cannibalisation. L'entreprise doit s'efforcer de différencier chacun de ces produits dans l'esprit du consommateur tout en vérifiant qu'il existe dans chaque cas une demande et qu'elle ne se contente pas de "boucher" un trou.

1.3. L'ABANDON DE PRODUITS

La politique de renouvellement des lignes et des gammes de produits nécessitent que certains produits soient abandonnés.

1.3.1. Les raisons d'abandon de produits

L'abandon de produits se justifie dans les cas suivants :

- lorsque certains vieux produits sont devenus des poids morts, - lorsque le lancement de produits nouveaux échoue, - lorsque l'entreprise est confrontée à une forte demande et ne possède pas la

capacité de production nécessaire pour produire toute la gamme. Il faut alors examiner les marges bénéficiaires et donner la priorité aux articles qui dégagent le plus de bénéfices.

P Elimination des vieux produits

Les entreprises ont souvent des difficultés à séparer de leurs vieux produits. Or les vieux produits marginaux coûtent souvent chers à l'entreprise et consomment inutilement ses ressources. Ils sont parfois en perte mais l'entreprise l'ignore parce qu'elle n'a pas de comptabilité analytique.

P Elimination de produits nouveaux

Les échecs, lors des lancements , sont très fréquents. L'entreprise est souvent tentée de prolonger la vie des produits. Elle envisage un repositionnement, un relancement, l'injection de nouveaux moyens publicitaires. Elle cherche à éviter un arrêt définitif qui est souvent vécu comme un échec. Il faudrait, au contraire, adopter au plus tôt une solution radicale comme celles qui suivent : tout abandonner très vite, modifier une composante majeurs du marketing-mix (par exemple revoir la politique de prix), repenser tout le positionnement.

1.3.2. Les méthodologies d'abandon de produits

La décision finale doit prendre en compte des données qui sont toujours très différentes selon les cas.

Révision périodique de ces éléments. En particulier 1.2 et 1.3.

Phase 1.1. - Identlflcation d a cri- t ( rn d'abandon de produit de rentre-

Phase 1.2. - Difinition d a seuib d'abandon de produit sur chaque crithre.

Phase 1.3. - Construction du vec- - teur ahindon de pro- duit de I'entreprise.

Phasc 11.1. - Construction du vecteur de perior- manca de chacun der produits de I i gamme.

FONCTIONNEMENT Phase 11.2. - Idenlilicilion der produits douteux.

produits douteux par ordre de prioriti d'analyse appro - londie.

; 1 Analysc-décision d'abandon :--$

ou de maintien i 1 du produit. !

La détection régulière des produits en perte de vitesse ou non rentables met en jeu non seulement l'équilibre et le positionnement de la gamme mais aussi l'image même de la marque.

La politique de retrait dépend d'un certain nombre de facteurs qui sont variés et hétérogènes, ce qui rend la décision de retrait difficile et souvent peu rationnelle, d'autant plus que la prise de décision dépend fréquemment de plusieurs personnes exerçant des fonctions différentes et n'ayant pas nécessairement le même intérêt à abandonner le produit.

Le système PRODELIMIN, proposé par Salerno, est un modèle de détection des produits susceptibles d'être éliminés (appelés produits douteux). La détection ne représente que l'étape initiale d'un processus qui se poursuit par l'analyse, la décision d'abandon ou de maintien du produit et, le cas échéant, l'organisation de son retrait.

2. LA METHODE PRODELIMIN

PRODELIMIN permet à l'entreprise de créer son propre modèle détection des produits douteux. Cette procédure en plusieurs phases repose sur l'utilisation de questionnaires soumis à différents responsables de l'entreprise et devrait promouvoir une politique systématique d'élimination des produits non performants.

2.1. PRINCIPALES PHASES DE LA PROCEDURE

PRODELIMIN, dont le schéma général est présenté figure 1, comporte deux séries de phases essentielles. Les premières phases correspondent à la création du système de détection des produits douteux. Les secondes concernent le fonctionnement de ce système.

2.1.1. Création du système de détection

Le système de détection est créé en trois temps :

- identification des critères d'abandon de produit de l'entreprise, - définition des seuils d'abandon de produit sur chaque critère, - construction du vecteur abandon de produit de l'entreprise.

Par critère d'abandon de produit on entend ici tout critère jugé important par l'entreprise, c'est-à-dire par l'un ou l'autre des responsables. Marketing, financier ou de production, ces critères ne correspondent pas seulement aux aspects quantitatifs (chiffrés) de l'évaluation du produit. Les critères qui donnent lieu à des évaluations subjectives (contribution à l'image de marque par exemple) peuvent être sélectionnés.

Figure 2. - Création de Prodelimin : détail des phases.

Phase 1.1. Identification des critéres d'abandon de produit de I'entreprise.

Constituer une liste extensive de critères pertinents pour I'entreprise, quelle que soi1 l'importance de ces critères.

Mesurer l'importance de chaque critere pour chaque responsable participant A la pro- cédure (responsables marketing. financier et d e production).

Caleuler pour chaque responsable la moyenne des notes attribuées aux critères. Sélectionner pour chaque responsable les critères ayant obtenu une noie supérieure 6

la moyenne des notes attribuées par le responsable en question. Considérer la répartition des compétences pour les critères sélectionnés :

Option 1

(répartition simplifiée des compitences) Affecter les critères aux responsables. Un cri- tère es1 affecte à un responsable et à un seul.

Option 2

(répartition complète des competences) Définir le poids de chaque responsable sur chacun des critéres.

1 Phase J.2. Définition des seuils d'abandon de produit sur chaque critère.

Choisir I'échelle qui 5crvira à èvalucr les produits sur les critères. Définir les seuils d'abandon sur les critères:

Option 1

Faire fixer les seuils par chaque res- ponsablc uniquement sur les critères qui lui »nt Lité ;ilfectés.

Option 2

Faire fixer un seuil par chaque responsable sur chacun des critères. Calculer pour chaque critère un seuil pondéré d'abandon qui tient compte du poids des respon- sables sur le critere (voir annexe).

Y Phase 1.3. - Construction du vecteur abandon de produit de I'entreprise.

Passer en revue les seuils obtenus à I'issue de la phase précédente et procéder aux ajus- tements nécessaires dans le cadre d'une réunion de l'équipe des participants a la procédure.

Définir VI. le vecteur d'abandon de produit de I'entreprise:

Option 1

VI = Vb: U VI U VP où, VM. VI.. VI.. respectivement les vecteurs d'aban- don de produit marketing. financier cl de pro- duction. avec.

VM = SM. ,..., SMc ,..., SM" où,

SM^ =seuil d'abandon fixe sur le critère mar- keting M. par le responsable mar- keting.

et, VF. VP définis de manière identique.

Option 2

VE = SI ..... SI ,.... Sn avec. St le seuil pondéré d'abandon pour le critère i.. (i - 1.. n).

Les seuils d'abandon, fixés en tenant compte de la compétence des responsables, sont autant de minimum acceptables que les produits doivent passer pour ne pas être remis en question.

La figure 2 présente le détail de chacune des trois phases de création.

2.1.2. Fonctionnement du système de détection

La détection des produits susceptibles d'être éliminés s'opère en trois étapes :

- construction du vecteur de performances de chacun des produits de la gamme, - identification des produits douteux, - classification des produits douteux par ordre de priorité d'analyse approfondie.

Ces phases sont reprises de façon détaillée figure 3

Un produit est douteux dès que sa performance sur un critère ne satisfait pas le minimum acceptable sur ce critère. Les critères d'abandon sont d'abord classés par ordre d'importance. On analyse ensuite en priorité les produits qui ont été identifiés comme douteux sur le critère le plus important. Les performances des produits sur ce critère permettent de les départager. On ne passe au second critère (le second plus important) que pour départager les produits pour lesquels cela n'a pas été possible sur le premier critère et ainsi de suite.

2.1.3. Deux options

Deux options sont disponibles selon la structure d'organisation de l'entreprise. Ces deux optons diffèrent selon le mode de répartition des compétences retenu pour fixer les seuils d'abandon et évaluer les produits sur les critères.

k Option 1 : cas d'une répartition simplifié des compétences

Chaque participant à la procédure fixe les seuils et évalue les produits uniquement sur les critères qui relèvent de sa compétence. Il y a, au départ, affectation des critères marketing, des critères financiers au responsable financier, des critères de production au responsable des fabrications. Cette option est adaptée aux entreprises de taille moyenne etlou à structure d'organisation peu développée dans lesquelles les principales fonctions (marketing, finance, production) sont peu sous-fonctionnalisées.

Ph- 11.1. - Consîniciion du vKteur de perionnancu de chicun d a produitr de I i s inme.

Recueillir les donntu chiffrks qui permettent d'évaluer l u produits sur les critém d'abandon quantitatifs (contribution au chiffre d'affaires par exemple).

Faire noter l a roduits sur l a autres cri t tra au moyen de I'tchelle qui a CtC utiliske pour fixer les seuils $abandon :

Option 1 Option 2 (répartition simplifiée (rtpartition compltte d a compttences)

d a compttenccs) Faire noter lu produits par chaque Faire noter les produits par l a responsables sur responsable uniquement sur Io cri- Penxmble des critères. t t r u qui lui ont 6th affect& au dtpart. Pour chacun d a produits. calculer sur chaque

crittre. le score d'évaluation pondCrCe (voir annexe).

Comtruire Vj, le vecteur de performances de chaque produit :

Opiion 1 Option 2

Vj - V;M U V ~ F VJP Vj = P I ,,.... Pi j..... Pnj où. avec. Pij I'hvaluation pondtrte du V;M =vecteur de performances du produit sur les produit sur le critère

crittres marketing Mi ...., MC ,.... M. a partir des evaluations du responsable marketing + donntes chiffrées.

= P ~ M ...., P;M .-,..., P;M" et, V;F, V,P respectivement les vccteurs de perfor- mances du produit j sur les crittres financiers et de production a partir des tvaluations du responsable financier (+ données chiffrées) et du responsable production (+ donnces chiffrees).

Phase 11.2. - Identification d a produits douteux. Comparer le vecteur de performances dc chaque produit j (Vj) au vecteur d'abandon de

produit de I'entreprkc (VE). Tout produit est douteux dés que sa performance sur un critère est inftrieure au seul1 défini sur ce crilére (modèle conjonctif).

Phase 11.3. - Chssiiication d a produits douteux par ordre de priorith d'analyse approfondie.

Proceder selon une approche Iexicographique:

Option 1 Option 2

Étudier en priorith les produits qui obtiennent la Calculer, pour chaque critère, un moins bonne evaluation sur le critére le plus impor- score d'importance pondtrée qui tant du responsable ayant le poids le plus important. tient compte du poids de chaque OU. rcsoonsable sur le critére (voir ktudier en prioritC les produits suivants le produtt annexe). 1 qui obtient le plus mauvais score sur le critere le plus Clisscr les cnttres par ordre d'lm- 1 important du responsable marketing, celui 'qui portance décroissante. obtient le plus mauvais score sur le critère le plus ktudler en priorith les produits qui important du responsable financier. etc., ont obtenu les moins bonnes eva- OU. luations pondérées sur le critère le Étudier en priorith les produits qui obtiennent la plus important. moins bonne evaluation sur le critére juge le plus important par tous (s'il en est un).

k Option 2 : cas d'une répartition complète des compétences

Le seuil d'abandon sur un critère est un seuil pondéré qui tient compte du poids des divers responsables sur le critère. L'évaluation d'un produit sur un critère prend également en considération le poids des responsables sur le critère. Plus lourde et plus coûteuse, cette option est applicable comme sous-modèle pour un département (marketing par exemple) et surtout dans les entreprises dont les départements sont fortement sous-fonctionnalisés.

L'option 1 semble adaptée à la Brasserie CASTELAIN qui est une entreprise de petite taille avec une organisation simple. PRODELIMIN sera donc appliquée selon la version simplifiée des modèles de détection et de classification des produits douteux.

Aucune étude approfondie n'est réalisée au sein de la Brasserie CASTELAIN, par manque de temps peut-être, ou par manque de méthodologie. Compte tenu de l'importance du nombre de références (16), seul le produit leader (la CH'TI Blonde) fait l'objet d'un soin attentif.

La création et le fonctionnement d'une procédure de détection serait donc intéressante pour la brasserie CASTELAIN.

2.2. CREATION DU SYSTEME DE DETECTION DE LA BRASSERIE CASTELAIN

La création du système de détection pourrait être réalisée à l'aide d'entretiens avec :

- le PDG de la brasserie Yves CASTELAIN, - le responsable commercial Mme LECLERCQ, - le responsable production.

P Le but est d'établir dans un premier temps une liste de critères d'abandon de produits. Ces critères peuvent être quantitatifs (contribution du produit au chiffre d'affaires de la gamme, contribution à la marge,. . .) ou qualitatifs (l'évolution de la demande du marché, risque de double emploi, . . . c'est-à-dire tous les critères qui ne peuvent être chiffrés par manque d'information ou qui sont plus subjectifs).

Seuls sont repris les critères ayant obtenu une note supérieure à la moyenne des notes attribuées au critère par le responsable en question. Il se peut que certains critères soient importants pour l'ensemble des participants mais pas tous.

Il peut se dégager deux types d'informations :

- les critères d'abandon de produit importants pour l'ensemble des responsables ou pour chaque responsable,

- la disponibilité des information formelles (écrites) nécessaires à l'évaluation des produits de la Brasserie CASTELAIN sur ces critères.

> Les étapes qui suivent sont :

- la réduction de la liste de critères,

- la définition des seuils d'abandon de produits sur chaque critère. C'est ce qu'on appelle le vecteur abandon de produit,

- la notation de chacun des produits sur chaque critère retenu. C'est ce qu'on appelle la construction du vecteur de performance de chaque produit.

2.3. DETECTION DES PRODUITS DOUTEUX DE LA BRASSERIE CASTELAIN

A partir du vecteur de performance de chaque produit, les produits douteux sont identifiés. Les critères sont classés par ordre d'importance selon l'influence du responsable et selon l'importance affectée par ce responsable à chaque critère.

Les produits douteux sont donc classés par ordre de priorité, c'est-à-dire du produit le plus douteux au produit le moins douteux en fonction de leur notation sur les différents critères.

2.4. AVANTAGES, LIMITES ET VOIES D'AMELIORATION DE PRODELIMIN

2.4.1. Les avantages de la méthode

La procédure de détection des produits douteux PRODELIMIN présente les principaux avantages suivants :

> Cette méthode permet d'introduire les critères quantitatifs traditionnels d'évaluation des produits (contribution au chiffre d'affaire, à la marge brute totale, etc.. .) mais aussi, tous les critères que les responsables jugent importants.

La procédure de création de PRODELIMIN est un cadre général permettant la mise en place d'une détection et d'un classement des produits douteux adaptés au point de vue des dirigeants de l'entreprise.

P Cette méthode diminue le risque de maintien d'un produit qui gêne considérablement la réalisation de l'une ou l'autre des principales fonctions de l'entreprise.

P La procédure fait participer les principaux responsables de la gestion et de l'exploitation de la gamme de produits, ce qui favorise des prises de décision conformes aux objectifs de l'entreprise plutôt qu'aux aspirations de l'un ou l'autre de ses secteurs.

P Elle fournit les bases d'un diagnostic des produits puisqu'elle fait ressortir les aspects en regard desquels chaque produit est remis en question.

P Elle fournit aussi une première série d'indications pour aider à la prise de décision dans les phases ultérieures du processus d'abandon (analyse, décision, organisation du retrait).

2.4.2. Les limites et les améliorations possibles

P Les possibilités d'application dépendent des dimensions de la gamme de produits et du nombre de critères utilisés. Lorsque les produits et les critères sont en nombre trop importants, la procédure devient trop lourde.

> La procédure simplifiée que nous avons décrite fournit des informations moins riches sur les produits détectés. La procédure normale est mieux adaptée aux entreprises offrant des produits de prix élevé. La taille des gammes de produits de ce type d'entreprises est en effet généralement moins importante que celle des entreprises fabricant des produits de prix bas comme la Brasserie CASTELAIN.

P Dans les entreprise offrant une gamme large, la solution la plus satisfaisante est de commencer par appliquer PRODELIMIN au niveau des lignes (détection et classification des lignes douteuse) puis de l'appliquer à la ligne de produits la plus douteuse.

k En sélectionnant les critères importants, la liste de critères obtenue risque d'être trop longue et les produits difficilement différenciables sur certains critères. En sélectionnant les critères déterminants, c'est-à-dire ceux qui sont importants mais qui permettent aussi de différencier les produits, on aboutira sans doute à une liste plus courte.

P PRODELIMIN peut également s'améliorer à l'usage par l'élimination des critères de détection redondants pour l'ensemble des produits considérés. Il peut arriver que des produits non performants sur un critère le soit également fréquemment sur un autre critère. L'un de ces critères peut donc s'avérer superflu pour la détection.

k La méthode n'aboutit pas à la décision d'abandon ou de maintien du produit, bien qu'elle permette un classement des produits douteux.

3. BILAN ET PROPOSITIONS

N'ayant malheureusement pas eu accès à des données chiffrées sur les produits de la Brasserie CASTELAIN malgré notre détermination, nous ne sommes pas en mesure de pouvoir présenter des propositions concernant l'abandon ou le maintien de certains produits de la gamme.

CONCLUSION

Dans un contexte de fort développement d'un marché, le nombre de produits nouveaux augmente rapidement et une gamme peut alors facilement devenir compliquée à gérer.

La gestion d'une gamme concerne bon nombre d'entreprises et passe par l'étude, la préparation et le lancement de produits nouveaux mais aussi par l'élimination de produits anciens ou qui ne marchent pas. Pour cela, l'entreprise doit procéder à une analyse précise de sa gamme. Généralement pour les petites entreprises, cette étude n'est pas réalisée, soit par manque de temps, soit par manque d'informations ou de moyens.

Une approche d'un point de vue marketing de la cohérence d'une gamme permet de mettre en évidence les points forts ou faibles des produits et ainsi de procéder à l'élimination ou au maintien de certains produits.

La démarche de détection des produits douteux est indispensable, il existe à ce titre plusieurs méthodologies dont la méthode PRODELIMIN présentée dans ce document. Bien que longue et un peu lourde à gérer, PRODELIMIN est une étude approfondie qui offre des pistes fiables pour la prise de décision finale dans l'abandon de produits.

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

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ARTICLES DE PRESSE

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SALERNO F., 1984, Revue Française du Marketing, Cahier 99

ENTRETIENS

Mme LECLERCQ : responsable de la distribution en GMS, Brasserie CASTELAIN

Mr GAUDE : responsable des relations extérieures, Brasserie CASTELAIN

Mr VANDROMME : responsable de la production, Brasserie CASTELAIN

ANNEXE

Définition du degré densitométrique

Le degré densitométrique est dit degré-régie (le degré-régie est légèrement supérieur au degré exact d'alcool). La densité, c'est le rapport de la masse d'un volume du moût à la masse du même volume d'eau.

Exemple : 1035 g 1 1000 g = 1,035

La densité exprimée en degré-régie sera égale à 3,5 (pour simplifier, on enlève les premiers chiffres).

Le degré d'alcool ou plus précisément le "titre alcoolmétrique" sera d'environ 3 %. (RAPPORT QUALIMAP A E. GRAS, 1995)