Dossier management

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Les constats

Les entreprises souhaitent de plus enplus faire appel à des prestataires de

services professionnels pour réaliser desactivités de maintenance et se recentrersur des activités à valeur ajoutée commela production des produits. Cette orien-tation lourde de conséquences n’amalheureusement pas fait l’objet d’uneréflexion fondamentale sur les niveauxde maintenance à externaliser.Elle aboutit parfois à des situations déli-cates où la satisfaction du client n’est pasau niveau des exigences, ce qui instaureun mauvais climat, un manque deconfiance, des réticences, donc un modede communication dégradé et des pres-tations en deçà des souhaits.

Cela débouche souvent sur un processusde reconsultation pour changer de parte-naire, ce qui en général ne règle pas lasituation, car personne ne s’est intéresséaux causes premières.

Quand des prestataires de service chan-gent fréquemment de responsables d’exé-cution du contrat, on pourrait égalements’intéresser à l’implication potentielle ducorrespondant du client dans cette situa-tion.

En fait, et après analyse d’un certainnombre de cas, on se rend compte queles deux parties sont à l’origine de cettesituation.

Les “erreurs” commises par lesdonneurs d’ordres (les clients)

Conception du cahier des charges de consultation

- Manque de précision sur la distinctionentre un contrat de moyens et un contratde résultats ;

- recopiage, par facilité, de contratexistants qui se référent à des normesAFNOR anciennes, en faisant uncopier-coller du texte sans préciser lecontenu pratique des opérations àprendre en charge par le prestataire(manque de veille technologique sur lesévolutions des concepts maintenance,les normes, la jurisprudence...) ;

- présentation des exigences par fonc-tions à assurer sans références à desprocessus, d’où un mélange entre lesprocessus majeurs, supports et amélio-ration continue ;

- mélange dans les indicateurs de suivicontractuels entre indicateurs d’acti-vités (délais d’intervention) et de résul-tats (taux de disponibilité).

Ainsi, le contrat est un mélange entre uncontrat de moyens et un contrat de résul-tats, car le temps d’immobilisation (lerésultat) intègre le délai (activités du pres-tataire).

Enfin, le manque de précision dans laphase de consultation a également desimplications. Un cadre de réponse n’estpas toujours proposé aux prestataires parles clients pour structurer leurs réponses,ce qui est toujours préjudiciable sur deuxpoints :- la difficulté de choisir sur des réponses

non structurées ;- l’identification de la qualité des répon-

ses ou non-réponses aux questionsposées.

Gouvernance du contrat

La gouvernance d’un contrat impose uncertain nombre d’exigences :- des processus cartographiés ;- des rôles respectifs parfaitement dé-

crits ;- une formation au management des

contrats pour les chargés d’affaires,

intégrant les exigences respectives, lesaspects juridiques (jurisprudence, délitde marchandage, ingérence), l’impor-tance de l’aspect qualité de la presta-tion par la gestion des non-conformités,l’obligation d’assistance.

Le chargé d’affaire du client doit être forméà cette nouvelle fonction, qui exige plusqu’un comportement de chef d’atelier.

Les conditions du management ducontrat ne sont pas clairement définiesdans la consultation (organisation desréunions, responsabilités, conception àpartir de quelles informations, rédactiondes comptes rendus, diffusion, hiérar-chisation selon les périodicités, etc.).

Les “erreurs” commises par les prestataires

Les erreurs classiques commises par lesprestataires sont les suivantes :- acceptation du cahier des charges en

l’état sans alerte sur le manque de préci-sion sur les niveaux d’intervention. Lestextes des normes AFNOR utilisés nesont qu’un guide textuel, mais ils nepeuvent pas servir en l’état à être le seulcorps d’un contrat. Il en découle que laprestation se déroule suivant l’usage,les règles de l’art ;

- manque d’inventaire initial précis del’état physique des équipements, d’ana-lyse de l’historique, du système d’in-formation, de l’état des stocks, de laprésence et de la qualité de l’informa-tion ;

- manque de hiérarchisation des risquesindustriels pour adapter le plan depréventif, l’analyse des pièces pré-sentes, les supports extérieurs poten-tiels ;

- faible support du management centralde l’entreprise dans la phase de démar-rage, assistance dans le domaine des

Avis d’experts

Déminage des conflits dans les contrats de maintenance

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ressources humaines (recrutement,formation, sensibilisation au serviceclient) ;

- pas de prise en compte du statut desociété certifiée ISO 9000 pour élaborerun plan qualité appliqué au contratlocal ;

- erreur de “casting” pour le chargéd’exécution du contrat (il faut ungestionnaire de contrat formé à lagouvernance des contrats de mainte-nance et non un technicien qui peut, àcourt terme, satisfaire les exploitants,mais “oublier” les termes contractuels) ;

- manque de réactivité dans le domainedes compétences quand un problèmed’efficacité survient ;

- pas de mise en place d’indicateurs (noncontractuels) de suivi des activitéspropres pour vérifier si les actions vontdans le bon sens (suivi du backlog desOT, nombre de non-conformités d’in-tervention, nombre de pièces man-quantes dans le stock à réquisition, etc.).Nota : tous les indicateurs ne peuventêtre définis qu’à partir du moment oùla cartographie des processus existent ;

- manque de diagnostic préalable dusystème d’information géré par le client(la GMAO) et qui est important pour lacommunication entre les clients et leprestataire et pour le calcul des indi-cateurs, l’élaboration des rapportsd’avancement, la gestion des pièces derechange…

Les conséquences de cette situation

Le système d’information (GMAO),incomplètement paramétré et partielle-ment exploité dans ses fonctionnalitésexistantes, entraîne un mode de fonc-tionnement bâtard générant un nombred’activités à non-valeur ajoutée impor-tantes qui pourraient être plutôt consa-crées à l’action opérationnelle.

Il provoque des effets pervers sur ladisponibilité des pièces de rechange. Nepouvant pas faire le lien entre l’arbores-cence topo-fonctionnelle et les pièces enstock, la facilité est de commander despièces (qui sont peut-être dans le stock)et donc d’engendrer des durées d’im-mobilisation anormales et des frais dedéplacement supplémentaires.

Le manque de gouvernance du contrat etle flou dans les limites des activitésengendrent des attitudes “dirigistes” quine favorisent pas un mode relationnelapaisé et ont un effet négatif sur laconfiance mutuelle.

Il en résulte une position “rigide” dugestionnaire du contrat du client essayantde se remettre dans les limites contrac-tuelles.

Conseils d’expérience de S.Consultants

Il ne sert à rien, devant une situation dece type, de penser à changer de presta-taire. Le changement du prestataire esttoujours un échec (torts partagés !!). Lenombre de responsables des contrats desprestataires successifs entre les différentsprestataires devrait amener une réflexionsur les causes.

Le mode de consultation qui consiste àpasser un contrat de trois ans est un peudépassé, car il remet en concurrence leprestataire existant à chaque fin decontrat, ce dernier n’a donc plus de visionsur le moyen et le long terme.

La méthode de plus en plus répandueconsiste à signer un contrat glissant àéchéance de trois ans. Au bout de lapremière année, si les résultats sont satis-faisants, on repart sur trois ans, ce quidonne une vision au prestataire. Il a étéconstaté que cette situation entraînait unclimat de confiance et un investissementde la part des prestataires et de ses tech-niciens.

Il reste toujours la solution d’arrêt ducontrat selon les règles habituelles dedélais de préavis.

Les propositions

Les propositions d’amélioration portentsur les domaines suivants :- décrire les processus par une cartogra-

phie détaillée ;- limiter les interfaces pour une meilleure

communication ;- exploiter les compétences du client vers

des fonctions de support, d’expertise,de conseil ;

- adapter les compétences du prestataire

aux processus en fonction de la hiérar-chisation des risques industriels ;

- n’utiliser qu’une seule base de donnéeset bannir les applications bureautiques,si elles ne peuvent pas être traitées parle système d’information en place(GMAO) ;

- revoir les indicateurs et bien dissocierce qui est moyen et résultat ;

- développer chez les prestataires desformations aux méthodologies deproblèmes en plus des formationsmétiers ou technologiques ;

- former les gestionnaires des contratsdes clients à la gouvernance de projet.

Limiter les interfaces

Entre le client final à qui profite l’inter-vention et le gestionnaire du contrat duclient, il y a plusieurs acteurs dans leprocessus de communication.

Il faut donc trouver le système d’infor-mation le plus direct tout en respectantla législation sur le délit d’ingérence.

Exploitation des compétences des clients

- Utiliser des compétences techniquesinternes afin de devenir un servicesupport pour les méthodes de mainte-nance ;

- rechercher des actions de fiabilisationafin d’utiliser les compétences internes.

Une évolution dans l’utilisation descompétences maintenance ne serait pasinutile.

Deux scénarios seraient envisageables.

➤ Scénario n° 1 : assistance en produc-tion

La maintenance du client devient uneassistance technique interne et fait lepremier niveau de diagnostic sur lademande de l’exploitant, analyse la criti-cité et réalise un OT documenté au pres-tataire (si une démarche TPM était enplace, ce serait plus efficace).

➤ Scénario n° 2 : Asset Management

Le prestataire réalise les OT et les prio-rise. La maintenance du client devient

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une structure méthode et une assistancetechnique pour travailler sur l’analyse,l’obsolescence, la fiabilisation, la moder-nisation des équipements et prend laresponsabilité de l’Asset Management.

Une seule personne serait consacrée aumanagement du contrat, les autres à desopérations à meilleure valeur ajoutée.

Adapter les compétences du prestataire aux processus

En fonction des processus à cartogra-phier, il suffirait de vérifier si les compé-tences en place sont au niveau desactivités requises dans les processussuivants :- processus majeurs :

- maintenance corrective : compétencesen dépannage (diagnostic),

- maintenance préventive : compétencesen métiers techniques (en particulieren mécanique pour réaliser lesgammes) ;

- processus supports :- méthodes maintenance (capacité à

élaborer un plan de préventif parl’AMDEC, à l’optimiser par la MBF.Prendre en compte la sécurité desinterventions, particulièrement dansle domaine des interventions de naturemécanique),

- gestion des stocks,- assistance technique,- exploitation de la GMAO ;

- processus amélioration continue :- analyse des incidents, recherche des

causes,- fiabilisation,- suivi de l’obsolescence.

Une entreprise de prestation de service,à travers ses membres actifs, doit avoirun comportement du type service client.

Unicité de la base de données

La base de données reposant sur uneGMAO doit être la colonne vertébrale dufonctionnement d’un contrat de mainte-nance. Elle doit être remise à niveau dansles normes de l’art dans son paramétrage,son utilisation et son administration.

Cette responsabilité est celle du client, sile niveau de paramétrage n’est pascorrect, elle peut être réalisée en mise à

jour à court terme par un expert enGMAO, mais l’administration doit resterla responsabilité du client.

La création de nouveaux équipements estde la responsabilité de l’administrateurdu client.

Revue des indicateurs contractuels

Il est judicieux de revoir les indicateursavec une cohérence entre les famillesactivités et résultats (cf. figure 1).En ce qui concerne le calcul de la dispo-nibilité, un objectif donné en pourcen-tage n’a pas beaucoup d’intérêt s’il n’estpas accompagné du MTBF(1) et duMTTR(2).

Suite au choix des indicateurs, une fichede description devra être rédigée pour lescatégoriser avec le contenu suivant :- intitulé ;- description ;- utilité ;- mode de calcul ;- modalités de saisie ;- propriétaire ;- objectifs.

Développement de l’analyse et de la fiabilisation

L’efficacité de la maintenance passe parsa capacité à diagnostiquer rapidementle problème à traiter, la suite étant de lalogistique de réparation. Il n’est pas obli-

gatoire que celui qui diagnostique soitl’intervenant opérationnel, en particulierlorsque l’intervenant est un constructeur(niveau 5).

L’efficacité du diagnostic est la consé-quence de quatre fondamentaux :- la compétence professionnelle de l’in-

tervenant ;- la connaissance technique des équipe-

ments ;- l’expérience ;- la formation à la résolution de pro-

blèmes.

Le prestataire doit s’intéresser à la forma-tion aux méthodes de résolution deproblèmes (la méthode MAXER étantd’une certaine efficacité) pour une partiede ses effectifs.

Cette formation n’est pas uniquementréservée aux prestataires, mais peut êtreprise en compte par le client pour avoirune communication de vocabulairecommune.

La formation est une étape, mais l’ani-mation autour de l’analyse est unprocessus d’amélioration continue àprendre en compte selon des critères àdéfinir par le prestataire en accord avecle client (fréquence des problèmes,gravité de l’incident...).

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Figure 1.

(1) Moyenne des temps de bon fonctionnement.(2) Moyenne des temps totaux de réparation.

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Figure 2 : le processus décrit.

Amélioration de la gouvernance du contrat

La gouvernance d’un contrat nécessiteune connaissance approfondie deséléments de constitution d’un cahier descharges, des modalités de consultation etdu management d’un contrat. Elle peutêtre largement diffusée pour tous ceuxqui ont à traiter des contrats de mainte-nance (juridiquement des contrats d’en-treprise).Le sommaire d’une formation est lesuivant (cette formation a été conçue pour

les grands donneurs d’ordres de presta-tion de service (TOTAL et PSA) :- préalables, introduction ;- les types de maintenance ;- la prestation de service et le droit du

travail ;- la typologie des contrats ;- les obligations respectives ;- l’assurance qualité en maintenance ;- l’exécution d’un contrat de mainte-

nance ;- retour d’expérience et amélioration

continue ;- annexes.

Management industriel

En dehors de la gestion du contrat, lamise en place des outils modernes demanagement, comme le Lean Manufac-turing et ses outils, et d’un système demesure fiable du TRS déclaré par lesopérateurs, est un plus dans la facilita-tion du contrat.

Jean-Paul Souris