bac - Editions Magnard · 124 CAHIER DU BAC PRÉSENTATION DE L’ÉPREUVE L’évaluation de l’enseignement de management des organisations est faite par une épreuve écrite, ainsi

du bacCahier

■ PRÉSENTATION DES ÉPREUVES 124

■ BACS BLANCS 126

■ FICHES MÉTHODES 148

■ REPÈRES 153

124 C A H I E R D U B A C

PRÉSENTATION DE L’ÉPREUVEL’évaluation de l’enseignement de management des organisations est faite par une épreuve écrite,ainsi éventuellement que par une épreuve orale de contrôle à l’occasion du second groupe d’épreuves.

a) Définition« L’épreuve porte sur les programmes de management des organisations des classes de première etde terminale de la série Sciences et Technologies de la Gestion. Elle vise à évaluer la connaissance desconcepts et des notions fondamentales figurant dans le programme et la capacité du candidat à lesmobiliser pour l’analyse des organisations et des pratiques de management. Elle vise également àvérifier ses acquis méthodologiques dans cette discipline ».L’épreuve écrite du premier groupe a une durée de 3 heures et est affectée d’un coefficient 4.

b) ModalitésLe sujet consiste en l’étude d’une ou plusieurs situations concrètes de management des organisations,présentées dans un dossier documentaire accompagné d’une série de questions.

c) Critères d’évaluation L’objet de l’épreuve est d’évaluer les connaissances du candidat et ses capacités à mobiliser lesconcepts et les notions fondamentales du management des organisations pour :– analyser et exploiter une documentation concernant une ou plusieurs organisations ;– analyser une organisation : identifier ses caractéristiques, son fonctionnement, ses modes de mana-gement, ses choix et éventuellement son évolution ;– identifier une situation ou un problème de management et en proposer une analyse ou un dia-gnostic raisonné et argumenté.

a) DéfinitionComme l’épreuve écrite, l’épreuve orale porte sur le programme de management des organisationsdes classes de première et de terminale de la série Sciences et Technologies de la gestion. Elle viseaussi à évaluer la connaissance des concepts et des notions fondamentales, et la capacité du candi-dat à les mobiliser pour l’analyse des organisations et des pratiques de management. Elle vise éga-lement à vérifier ses acquis méthodologiques dans cette discipline.L’épreuve orale du second groupe a une durée de 20 minutes et est affectée d’un coefficient 4.L’interrogation est précédée d’un temps de préparation de 20 minutes.

b) ModalitésPendant le temps de préparation, le candidat dispose d’un sujet n’excédant pas deux pages, composéd’un ou plusieurs documents accompagnés d’une série de questions.Dans un premier temps le candidat présente pendant 10 minutes, au maximum, les réponses auxquestions posées dans le sujet.Dans un second temps, le candidat est amené par l’interrogateur à expliciter, approfondir et justifierles réponses proposées précédemment et est interrogé sur le ou les champs de connaissances corres-pondant au sujet proposé.

c) Critères d’évaluation Ils sont identiques à ceux de l’épreuve écrite du premier groupe.

L’épreuve orale de contrôle au second groupe d’épreuves

L’épreuve écrite du premier groupe d’épreuves

125B A C S B L A N C S

Thèmes de 1re

1 De l’action collective à l’organisation

Thèmes de Tle

21 3 4 5 6

2 Finalité et enjeux des organisations

3 Fixer des objectifs et contrôler les résultats

4 Organiser la production et répartir le travail

5 Animer et mobiliser des hommes

1 Diriger : finaliser, animer et contrôler

2 La diversité des dirigeants et des styles de direction

3 Les limites du pouvoir manageurial

4 La définition du produit

5 Le processus stratégique

6 Le diagnostic interne

7 Le diagnostic externe

8 L’identification de l’avantage concurrentiel

9 Les choix stratégiques dans l’entreprise

10 Les choix stratégiques dans les organisations publiques

11 Les choix stratégiques dans les associations

7 8 9N° du bac blanc

Thème(s) prédominant(s) pour le traitement du sujet

Autres thèmes à mobiliser pour le traitement du sujet

Correspondance entre les sujets de bacs blancs et les thèmes du programme

1. Quelles sont les personnes interviewées dans les documents ? Caractérisez le type d’organisation à laquelle chaque intervenant appartient.

2. Suite à la découverte du théâtre antique, des décisions de protection et de restauration sontprises. Montrez que le processus de prise de décision est complexe.

3. Quelles sont les conséquences de ce processus décisionnel pour la ville d’Aix-en-Provence ?4. Quels sont les projets envisagés par la ville d’Aix-en-Provence pour valoriser la découverte

du théâtre antique ?5. À votre avis, avec quels moyens la ville pourra-t-elle financer son projet de valorisation

du patrimoine ?6. Dans quelle mesure la découverte du théâtre et sa valorisation pour la ville d’Aix peuvent-elles

servir les intérêts des élus locaux ?

Sujet


BAC BLANC 1

3 Conservation du théâtreQuelle est la politique de la ville concernant le site dela Seds ?La majorité est favorable à la mise en valeur et à laconservation du site. Nous voulons bien entenduconserver le théâtre et même mieux, nous voulonsen faire un des hauts lieux du patrimoine aixoispour que notre appellation « Aix ville romaine »devienne une réalité. […]L’État est un partenaire de premier plan dans laréalisation de ce programme de grande ampleur etqui s’inscrit dans le temps long. […]C’est la mairie qui a acquis les terrains et adoptéune démarche politique volontariste en program-mant les fouilles. […] La municipalité a fait une

demande de crédits à la DRAC pour obtenir desfonds de l’État mais la démarche est relativementlongue.Que proposez-vous pour protéger le site ?[…] Nous avons pris des mesures d’urgence néces-saires à la conservation des vestiges. La décisionfinale appartient à la Commission supérieure desmonuments historiques qui statuera en fonctiond’un dossier préparé par la ville et la DRAC.Quels sont les projets d’aménagement du site de laSeds ?La Seds,en tant que témoignage de l’époque romaine,

1 Aix-en-Provence,ancienne ville romaineÀ mi-chemin entre l’Espagne et l’Italiesur la voie Domitia, Aquae Sextiae, villeromaine créée en 122 av. J.-C. par le consulSextius autour de ses nombreuses sour-ces d’eaux chaudes et froides et de sesthermes, s’affirme rapidement commecapitale de la Provincia Romana. […] Laville porte encore les traces de cetteépoque florissante : les dernières fouillesarchéologiques viennent de mettre à jourun vaste édifice de spectacle constituantune découverte capitale pour la connais-sance du monde antique.

© Mairie d’Aix-en-Provence, 2006.www/mairie-aixenprovence.fr

2 Une découverte antique et historiqueAu-delà de l’émotion, mon rôle de premier magistrat de laville est de mettre tous les moyens en œuvre pour quecette merveille soit protégée des intempéries. Les spécia-listes sont formels, les pierres qui constituent le théâtrene pourraient résister au froid et à la pollution après dessiècles de protection sous terre. Je me rallie donc à cesavis. D’ici quelques jours, une couche de terre protégera lesite en attendant que soit délivrée pour les beaux joursl’autorisation de l’État de poursuivre les fouilles.[…] En étroite collaboration avec les services de l’État jesouhaite rendre, à terme, ce théâtre romain aux Aixois enle valorisant. Parallèlement au travail archéologique, j’ailancé une politique de rachat des terrains alentour quipermettra la reprise des fouilles et la création d’un vasteespace où sera créé un parc archéologique.

Éditorial de Maryse Joissains-Masini, maire d’Aix-en-Provence,© Archéologie, le théâtre de la Seds. Mairie d’Aix-en-Provence,

décembre 2005.

.../...

Documents

4 État et archéologieLa loi du 17 janvier 2001 confère à l’Étatle pouvoir de prescrire « les mesuresvisant à la détection, la conservationou la sauvegarde du patrimoinearchéologique ».

© Archéologie, le théâtre de la Seds.Mairie d’Aix-en-Provence, décembre 2005.

6 Effet de taille[Le théâtre] mesure à peu près 100 mde diamètre, ce qui le classe parmi lesédifices de grande taille. Il est doncaussi grand que les théâtres d’Arles(102 m) et d’Orange (103 m), il se rangedevant ceux de Fréjus (95 m) et deVaison (84 m).© Archéologie, le théâtre de la Seds. Mairie d’Aix-

en-Provence, décembre 2005.

5 Calendrier des fouilles

a vocation à devenir un haut lieu culturel de la villeoù nous pouvons d’ores et déjà imaginer la présen-ce non seulement d’un parc archéologique autourde jardins des vestiges mais également d’un muséeavec des expositions permanentes, un plan romainde la ville, des vestiges et des mosaïques. […] Cecipermettra d’ouvrir ce lieu aux habitants de la ville,au public scolaire et universitaire et de développer

l’attrait touristique de notre ville. Pour les monu-ments romains d’Arles, on estime qu’ils attirent 250000 personnes par an. Les retombées économiquesne sont donc pas négligeables et permettront d’as-surer le fonctionnement du futur site.

Questions à Jean Chorro, premier adjoint au maire d’Aix-en-Provence, © Archéologie, le théâtre de la Seds.

Mairie d’Aix-en-Provence, décembre 2005.

.../...

2003Programme de recherche effectuée par la société Terra Novaà la demande de la ville qui localise de façon certaine l’édifice de spectacle.

Déc. 2004 Fin des premières fouilles.

Nov. 2005

La phase sur le terrain de la campagne actuelle est achevéeet doit maintenant faire l’objet d’une phase d’exploitationdes données recueillies et de production d’un rapport post-fouille établissant les perpectives pour les années suivantes.Cette phase implique un arrêt des travaux sur le site d’au moins un an.

Nov. 2005 Procédure d’acquisition des terrains alentour.

Janv. 2006Demande d’autorisation des fouilles à la DRAC suite au premier rapport et après l’acquisition des nouveaux terrains alentour.

Mai 2006 Reprise des recherches sous réserve de l’accord de l’État.

© Archéologie, le théâtre de la Seds. Mairie d’Aix-en-Provence,décembre 2005.

7 Collaboration avec la DRACQuelles sont les missions de la DRAC ?Service déconcentré du ministère chargé de la Cultureet de la Communication, la DRAC, Direction régionaledes affaires culturelles, est, sous l’autorité du préfet derégion et des préfets de département, chargée de l’ap-plication de la politique culturelle de l’État. Elle sou-tient la recherche, la conservation et la mise en valeurdans le domaine du patrimoine. Le service régional del’archéologie est chargé de mettre en œuvre la poli-tique de l’État en matière d’archéologie et d’invento-rier, d’étudier, de protéger, de conserver et de promou-voir le patrimoine archéologique. […]Le site, parce qu’il est classé monument historique,relève également de la conservation régionale desmonuments historiques qui veille au respect de lalégislation pour protéger la pérennité du patrimoi-ne du pays.Comment se décident les différentes actions ?La commission interrégionale de l’archéologie estsaisie sur tous les sujets pour donner un avis scien-

tifique. De la même façon, le service départementalarchitecture et patrimoine réfléchit à l’ensembledes projets avant de lancer les différentes actions. Siune divergence de vues apparaît – ce qui n’est pas lecas ici –, une commission nationale intervient avecune possibilité d’inspection générale de la Directionde l’architecture et du patrimoine. L’État et les col-lectivités territoriales jouent leur rôle respectif : ils’agit d’un travail commun au cours duquel nousarticulons les compétences de chacun.La DRAC entretient des relations extrêmement sui-vies avec le service archéologique de la ville d’Aixsous la forme d’un partenariat professionnel quel’on peut qualifier d’exemplaire.Le ministre est très attentif à ce dossier et souhaitedes études approfondies pour que in fine le projetait reçu l’aval de toutes les instances scientifiqueset administratives.

Questions à Jean-Luc Bredel, Directeur régional de la DRAC,© Archéologie, le théâtre de la Seds.

Mairie d’Aix-en-Provence, décembre 2005.


Conseil d’administration

Direction générale

Départements des opérationsdéfinit la politique d’intervention de l’association

Départements des Ressources Humainesest chargé du recrutement des volontaires

Départements Gestion/Financesdécide des orientations financières de l’association, assure la gestion

Départements des Supports Techniquessert d’appui aux missions

Départements de la Communication etde la Collecte de fondsa un double objectif :• communiquer, en interne et en externe, sur les activités ettémoigner

128C A H I E R D U B A C

BAC BLANC 2

2 L’organisation de MSF France

1. Présentez l’organisation.2. Comment fonctionne la direction de cette organisation ?3. Analysez la décision prise le 3 janvier 2005.

Sujet

Une centaine de permanents salariés travaillent ausiège de Médecins Sans Frontières, aidés par de

nombreux bénévoles. L’association est organiséeautour de 5 départements :

Le conseil d’administration est le responsable juri-dique et légal de l’association. Il délègue la gestionquotidienne de l’association au directeur général. LeCA est élu par l’assemblée générale et se compose de12 membres, dont un président, Jean-Hervé Bradol.La direction générale, c’est l’équipe qui dirige l’asso-ciation au quotidien. Le directeur général participe àla définition et est le garant de la mise en œuvre duprojet à long terme de la section de MSF dans le

cadre des orientations données par l’assembléegénérale et le conseil d’administration. Il est respon-sable de la bonne gestion de l’organisation et de sonpositionnement dans le mouvement et dans l’envi-ronnement de MSF. Pierre Salignon, ancien respon-sable de programmes à MSF, est directeur général del’association depuis janvier 2004.

© MSF, 2006. www.msf.fr

1 Présentation de l’organisationMédecins Sans Frontières est une organisation àdimension internationale. Dès sa création en Franceen 1971, l’association a regroupé des volontaires de différentes nationalités, principalement euro-péennes. Dans les années 1980, des médecins deplusieurs pays européens ont créé des structuresautonomes de la section française : MSF Belgique(1980), MSF Suisse (1981), MSF Hollande (1984), MSFEspagne et MSF Luxembourg (1986).En 1991, les différentes sections de Médecins SansFrontières ont créé MSF International, associationinternationale de droit belge, basée à Bruxelles. Laprincipale instance de MSF International est consti-tuée par le Conseil international qui regroupe depuis

1997 les présidents de chaque section. Son rôle estd’assurer le respect de la charte et la coordination desopérations effectuées par les différentes sections.Chaque section dispose d’une organisation propre,choisit et gère ses missions de façon indépendante.Chaque section, selon les lois en vigueur dans sonpays, a son statut (associatif), ses adhérents, sonfinancement et son organisation propres, ainsi queson conseil d’administration, élu au cours de sonassemblée générale annuelle. Les sections coordon-nent également des actions communes sur certainsterrains d’intervention. Toutes adhèrent à la mêmecharte.

© MSF, 2006. www.msf.fr

Documents


3 Le tsunami vu par le président du conseil d’administrationJe ne vais pas revenir trop longuement sur le sujetcar il a été largement commenté en public. […]. Ilnous a semblé dans cette affaire qu’il y avait d’abordune erreur de diagnostic sur les besoins en termesde secours d’urgence. La gravité du Tsunami estindéniable, 280 000 morts en quelques heures, il y atrès peu de catastrophes dans l’histoire qui frappentaussi durement. Mais comme c’est souvent la règledans les catastrophes naturelles, elles font plus demorts que de blessés et il est encore moins évidentque, pour sauver des gens à la phase aiguë, cessecours viennent de très loin, de l’étranger. Cela a étéconfirmé cet hiver en Asie. Ce qui a été déterminantdans le fait d’aider à survivre ceux qui étaient entrain de se noyer, ceux qui étaient écrasés sous deséboulements, cela a plutôt été les secours de proxi-mité, celui des proches, des voisins, des arméesnationales, notamment l’armée indonésienne etl’armée sri-lankaise, mais aussi de toutes les institu-tions civiles sri-lankaises et indonésiennes.Sur le spectre des épidémies, qui est régulièrementbrandi après les catastrophes naturelles, nos collè-gues d’Épicentre ont apporté des précisionspubliques rapidement. Sur cette base diagnostiquefausse, sur un sujet pourtant très classique et assezbien documenté dans la littérature médicale deréponse aux catastrophes, beaucoup ont fait lechoix d’une opération de promotion de leur causepolitique ou de leurs intérêts commerciaux. Lesorganismes d’aide internationaux n’ont pas été enreste et nous ont paru se bloquer sur l’idée de rem-plir leurs comptes en banque à n’importe quel prix.Nous avons choisi de nous en tenir à une analysedes besoins en termes de secours d’urgence et d’an-

noncer à nos donateurs, le 3 janvier 2005 – je saisisl’occasion pour les remercier de leur confiance –,que nous avions collecté assez d’argent pour menerles secours habituels dans ce type de situation.Cette position a déclenché une polémique, nous ensommes évidemment assez satisfaits, même sinotre motivation était d’abord d’être précis etsérieux dans la planification des secours et lesdemandes de fonds auprès des donateurs. Il estnécessaire que les grandes opérations d’aide puis-sent être critiquées, que le public puisse entendredes points de vue différents. C’est un des raresdomaines, l’aide humanitaire, en dépit de sonimportance croissante, où le débat contradictoireest considéré comme malvenu. C’est aussi un despoints notables de ces discussions publiques sur leTsunami. Le résultat, c’est que nous allons faire pourà peu près 22 millions d’euros d’opérations, touscentres opérationnels de MSF confondus ; l’ensem-ble des sections a collecté plus de 100 millions d’eu-ros. Il y a donc 80 % d’argent qui ne peut pas êtreutilisé rationnellement sur « les terrains du Tsunami »et nous proposons à nos donateurs de les affecter àd’autres urgences mal couvertes par la solidaritéinternationale. Évidemment les donateurs qui lesouhaitent pourront se faire rembourser. Notre tré-sorière adjointe, Sylvie Lemmet, nous faisait remar-quer hier soir qu’il fallait absolument que ce soittrès clair dans notre communication en directiondes donateurs et j’appelle à la vigilance sur ce point.

Rapport moral de Jean-Hervé Bradol, président de MédecinsSans Frontières France, présenté à l’assemblée générale

annuelle le 28 mai 2005. © MSF, 2005. www.msf.fr

4 Le bilan du tsunami selon le directeur généralLe Tsunami a déclenché un élan de générosité sansprécédent. En quelques semaines, l’ensemble dumouvement international MSF a reçu 110 millionsd’euros. Cette somme représente plus du tiers de lacollecte annuelle internationale. Les donateursfrançais ont contribué à hauteur de 10,3 millionsd’euros.Dès le 3 janvier 2005, constatant que les sommesreçues dépassaient notre budget opérationnel dansles zones touchées, nous avons annoncé l’arrêt de lacollecte de MSF en faveur des victimes du Tsunami.Afin de réorienter les sommes collectées en excé-dent vers d’autres urgences, nous avons alorsdemandé à nos donateurs l’autorisation de réaffec-ter leurs dons. Seuls 1 % ont refusé et demandé àêtre remboursés. Cette confiance massive de la partdes personnes qui nous soutiennent nous a permis

de déployer des secours de grande ampleur surd’autres terrains d’urgence, comme la crise nutri-tionnelle au Niger et le tremblement de terre auPakistan. En 2005, la seule section française de MSFa doublé ses activités sur des terrains de crise aiguë,là où des vies sont particulièrement en danger. En2005, nous avons consacré 33 millions d’euros auxurgences contre 16 millions en 2004.Aujourd’hui, un an après, 80 % des sommes collec-tées au niveau international ont été effectivementdépensées. Un cinquième de l’argent a été utilisé enfaveur des victimes du Tsunami, et trois cinquièmespour d’autres crises. En 2006, il nous restera 20 %des sommes collectées à dépenser sur des urgen-ces, des crises oubliées.

Pierre Salignon, Directeur général de MSF,© MSF, 2006. www.msf.fr


BAC BLANC 3

1. À partir des documents 1 à 5, analysez le positionnement du groupe Renaultsur le marché automobile français en 2004.

2. À partir des documents 6 à 8, analysez les dernières orientations de la politique de Renaulten terme de positionnement sur le marché automobile français.

3. Faites un diagnostic global de la situation du groupe Renault sur le marché automobile.Travail complémentaire : caractérisez l’entreprise Renault à partir des critères d’analyse fournis par la fiche

méthode. Recherchez les informations nécessaires en vous connectant au site Internet de l’entreprisehttp://www.renault.com

Sujet

1 Les principaux segments du marché automobileLe marché automobile européen est aujourd’huisubdivisé pour les voitures particulières en cinqsegments principaux :B1 (bas de gamme inférieur), B2 (bas de gammesupérieur), M1 (moyen de gamme inférieur), M2

(moyen de gamme supérieur), H (haut de gamme).Cette segmentation est essentiellement basée surla longueur du véhicule. Il existe d’autres types desegmentation : prix, niche…

© Peugeot 2005. www.forum-peugeot.com

2 Les ventes par segment sur le marché français en 2004

Inférieure

Gammes

986 532

Unités

42,7

%

1990

840 880

Unités

43,6

%

1995

854 134

Unités

40,1

%

2000

770 003

Unités

38,2

Moyenne inférieure 477 631 20,7 544 062 28,2 695 146 32,6 709 456 35,2

Moyenne supérieure 555 053 24,0 334 457 17,3 303 028 14,2 210 898 10,5

Supérieure 256 381 11,1 173 370 9,0 163 296 7,7 148 011 7,4

Autres (4x4) 33 533 1,5 37 735 2,0 117 280 5,5 174 837 8,7

Total 2 309 130 100 1 930 504 100 2 133 884 100 2 013 709 100

%

2004

Données Comité des constructeurs français d’automobiles (CCFA), 2005.

3 Les ventes de Renault en 2004 en France par véhicule par segment

Gamme économique et inférieure

TwingoClioModus

47 699

137 547

31 946

Gamme moyenne inférieure

Mégane (dont Scénic) 223 274

Gamme moyenne supérieure Laguna 47 114

Gamme supérieureet luxe

EspaceVelsatis

24 530

5 230

4 Part de marché de Renault pour les véhicules particuliers en 2004 (en %)

Gamme économique et inférieure 10,428

Gamme moyenne inférieure 14,631,6

Gamme économique supérieure 5,219

Gamme supérieure et luxe 5,927,5

Données Renault, 2005. www.renault.com

Données Renault, 2005. www.renault.com

Segment du marché automobile France Europe

Documents


6 Comment s’imposer dans le haut de gamme ?Pour s’imposer enfin dans le haut de gamme enEurope face au trio allemand Mercedes, BMW etAudi, le futur président de la direction généralede Renault pourrait décider de doter le grouped’un label « luxe ». Certes, Renault doit coprodui-re un 4x4 avec Nissan et Samsung en Corée.Pourtant, après l’échec de l’Avantime et le fiascode la Vel Satis, beaucoup s’interrogent sur la stra-tégie de la marque au losange sur un marché àhaute valeur ajoutée.L’enjeu est de taille, car la montée en gammepermettrait de relever le mix produit de Renaultafin d’améliorer sa rentabilité. Campagne publi-citaire de lancement, mise en place d’un réseaude concessionnaires autonomes et d’un serviceaprès-vente ad hoc : le lancement d’une marquese chiffre à plusieurs milliards d’euros pour unrésultat plus qu’incertain. Louis Schweitzer n’y ajamais été favorable, persuadé que la marqueRenault reste légitime dans le haut de gamme.

Daniel Fortin, Jean-Pierre de la Roque,© Le Nouvel Observateur n° 245, avril 2005.

5 Le lancement de la Twingo II est reporté à 2007À l’occasion de la présentation des résultats semes-triels du groupe, le directeur financier ThierryMoulonguet, l’un des hommes de confiance de M.Ghosn, a révélé, au détour d’une phrase, mercredi 27juillet, que le lancement de la prochaine Twingo,initialement prévu pour la fin 2006, sera reportéd’un an. […] Le premier message ainsi envoyé, tanten interne qu’à l’adresse des marchés, est clair :« Désormais, tout projet sera passé au crible du succèsde la rentabilité escomptée du nouveau modèle », dit-on chez Renault. Une rentabilité qui n’était mani-festement pas acquise pour la Twingo II, a jugé lanouvelle équipe de direction. […] Autre souci : lamultiplication des modèles de bas de gamme chezRenault. Si la nouvelle Twingo était sortie à la dateprévue, en 2006 donc, elle serait arrivée sur un seg-

ment déjà bien encombré au sein même du groupe.Quelque 170 000 exemplaires de la Modus, mini-monospace lancé en septembre 2004, ont déjà étéécoulés, dont 108 000 depuis le début de l’année.Mais ces chiffres sont en deçà de ce qu’espérait leconstructeur. La Logan, la « voiture à 7 500 euros »,introduite au printemps sur le marché français(sous la marque « Dacia by Renault »), a déjà faitl’objet d’une stricte limitation de ses volumes, pouréviter de « cannibaliser » les petits modèles deRenault, et de brouiller son image alors que lamarque s’apprête à sortir, en septembre, la Clio 3.Longtemps spécialiste des petites voitures populai-res, Renault doit faire face aujourd’hui à uneconcurrence accrue sur ce segment.Pascal Galinier et Benjamin Mallet, © Le Monde, 29 juillet 2005.

7 Renault lance la LoganRenault lance, jeudi 9 juin 2005, la Logan enFrance, une berline basique, fabriquée enRoumanie par sa filiale Dacia, avant sa commer-cialisation dans d’autres pays d’Europe del’Ouest. Vendue à partir de 7 500 euros, cette voiture est la moins chère du marché des auto-mobiles neuves et fait concurrence à l’essor desvéhicules fabriqués par l’Est. Destinée à l’origineaux pays émergents, l’idée de vendre la Logan enFrance et dans les pays « riches » n’est venuequ’après. Le produit était suffisamment réussipour l’envisager. […]Selon Renault, la principale cible reste « l’ache-teur qui a une vision utilitariste de la voiture,c’est-à-dire un véhicule qui lui permette d’allerun point A à un point B ». Les deux cibles « secon-daires » sont, d’autre part, « les jeunes qui accè-dent à la voiture » et les ménages qui souhaitentacquérir un second véhicule. Le premier critèred’achat, évidemment, reste le montant déboursé,qui permet d’acquérir du neuf au prix de l’occa-sion.

« C dans l’air », © France 5, 10 juin 2005.www.france5.fr/cdanslair


BAC BLANC 4

À l’aide de l’ensemble des documents à votre disposition, vous mènerez une étude du groupe Bouygues en répondant aux questions suivantes :

1. Présentez les caractéristiques du groupe Bouygues : finalité, objectifs, statut juridique, ressources.2. Quels sont les métiers du groupe Bouygues ? Sur quels domaines d’activité stratégique les

métiers du groupe sont-ils exercés ?3. Qu’apporte la décision de céder la filiale SAUR à la stratégie générale du groupe ?4. Identifiez les trois décisions prises par le groupe.5. Pourquoi peut-on dire que ces décisions sont d’ordre stratégiques ?6. Présentez les arguments qui ont amené chacun de ces choix.

Sujet

1 Présentation du groupe BouyguesBouygues SA est la société mère d’ungroupe industriel diversifié, structurépar une forte culture d’entreprise etdont les métiers s’organisent autourde deux pôles : la Construction et lesTélécoms-Médias. Implanté dans 80pays, le groupe Bouygues compte plusde 113 300 collaborateurs et a réalisé,en 2004, un chiffre d’affaires de 23,4milliards d’euros, dont 6,4 milliards àl’international. Avec des résultats enforte croissance, le groupe Bouyguesrécolte aujourd’hui le fruit de ses choixstratégiques. Le 7 janvier 2005, il a dis-tribué à ses actionnaires un dividendeexceptionnel de 5 euros par action, soitau total 1,7 milliard d’euros.

© Bouygues, 2006. www.bouygues.fr

2 La structure du groupeLE GROUPE

LES ACTIVITÉS LES FILLIALES LES PARTICIPATIONS

CONSTRUCTION

LES TÉLÉCOM-MÉDIAS

Bouygues Bâtiment (100 %)Bouygues Travaux publics (100 %)Electricité ETDE (100 %)

Screg (100 %)Sacer (100 %)Smac (100 %)

LCI (100 %)Eurosport (100 %)TPS (66%)

4 Technologie et téléphonieAlors qu’Orange vient d’annoncer le lancementde ses services UMTS à destination des entrepri-ses, quelques mois seulement après SFR, d’autresopérateurs continuent - sinon de bouder - de gar-der leurs distances vis-à-vis de ces offres de troi-sième génération. C’est le cas notamment deBouygues Telecom qui, en réponse aux offres deses concurrents français, vient de préciser sa stra-tégie 2004 / 2005 en la matière. L’opérateur nebasculera pas vers l’UMTS avant que les écartsentre l’EDGE et la version 2 de l’UMTS ne soientréellement significatifs.

Fabrice Deblock, © Journal du Net, 9 novembre 2004.

3 La cession de la filiale SAURLe groupe Bouygues a annoncé, lundi 15 novem-bre, qu’il avait reçu une offre ferme du fonds d’in-vestissement PAI Partners (filiale de BNP Paribas)pour le rachat de SAUR, sa filiale de traitement etde distribution d’eau. […]Depuis plusieurs années, Bouygues s’interrogeaitsur l’avenir de sa filiale. Il souhaitait un recentra-ge sur les trois pôles qui assurent sa rentabilité :Bouygues Telecom, TF1 et Colas. […]

Nathalie Brafman, © Le Monde, 16 novembre 2004.

Documents

Données Bouygues, 2006.


5 Face à SFR et Orange, Bouygues Telecom lance une version alternative du mobile à haut débitLes deux premiers opérateurs ont misé sur latechnologie UMTS pour offrir des services multi-média sur le portable. Le troisième a choisi l’Edge,moins performante mais moins coûteuse. Avecl’ouverture au grand public, respectivement le 10novembre et le 6 décembre 2004, de leursréseaux UMTS, SFR et Orange ont fait entrer laFrance dans la troisième génération de télépho-nie mobile (3G). […]Bouygues Telecom est parti sur des bases plusmodestes. Il a attendu jeudi 26 mai pour lancerses propres services de haut débit mobile, à des-tination des seules entreprises, le grand publicdevant patienter jusqu’en octobre. Et il ne s’agitpas vraiment de 3G mais plutôt de 2,5G.Bouygues Telecom a privilégié la technologieEdge, permettant d’améliorer les débits de lagénération actuelle des réseaux mobiles (GSM).Selon l’opérateur, les performances de l’Edgesont « proches » de celles de l’UMTS, permettantdéjà aux clients de profiter de « l’essentiel desservices multimédia », sauf la visiophonie (voirson interlocuteur).Surtout, comme elle se déploie sur les réseauxexistants, Bouygues Telecom garantit une cou-verture de 85 % de la population alors que SFR etOrange réservaient, fin 2004, l’UMTS à 40 % de lapopulation, avec un objectif de 58 % pour la fin del’année. […]Face à ses deux grands rivaux – Orange avec 47,5 % du marché et SFR avec 35,5 % –, qui affi-chent une rentabilité d’exploitation supérieure à40 %, Bouygues Telecom (17 % du marché) voit lasienne plafonner à 15 %.

Gaëlle Macke, © Le Monde, 27 mai 2005.

6 Le retrait de Bouygues complique la privatisation des autoroutesBouygues a décidé de ne pas déposer de dossieren vue de l’acquisition des trois sociétés d’auto-routes françaises. » Le groupe de BTP a annoncé,jeudi 28 juillet, qu’il se retirait de la course à laprivatisation des Autoroutes du Sud de la France(ASF), de la Société des autoroutes du Nord et del’Est de la France (Sanef) et des Autoroutes Paris-Rhin-Rhône (APRR).Selon Bouygues, l’appel d’offres en cours, relatif àdes infrastructures déjà construites, relève d’unelogique essentiellement financière qui ne cor-respond pas à sa vocation d’entrepreneur. « Pourinvestir dans les concessions d’infrastructures,Bouygues privilégie les opérations dans lesquel-les il peut valoriser (...) ses compétences : concep-tion, construction, exploitation, maintenance etfinancement de l’infrastructure », explique-t-il.[…]Le groupe dirigé par Martin Bouygues a fait valoirque cette décision n’avait rien à voir avec desmotifs financiers. « La capacité d’investissementde Bouygues lui permettrait d’acquérir une destrois sociétés autoroutières », affirme-t-il.Toutefois, il a précisé qu’une telle acquisitionaurait « mobilisé des capitaux importants etaurait réduit la possibilité d’investissement dugroupe dans d’autres projets ». En 2004,Bouygues a généré un milliard de capacité d’au-tofinancement disponible. Le groupe veut soit serenforcer dans ses métiers actuels soit se déve-lopper dans un nouveau métier.

Nathalie Brafman, © Le Monde, 30 juillet 2005.

7 Bouygues s’interesse sérieusement au spécialiste de l’énergie CegelecLe groupe de BTP et de communication rejoint Vinciet Suez dans la course au rachat.Après les télécommunications et l’audiovisuel, M.Bouygues cherche aujourd’hui un quatrième métier.Après avoir renoncé en juillet à concourir pour entrerdans le capital d’une des sociétés d’autoroutes pri-vatisées par le gouvernement, il se confirme que cequatrième pôle devrait être l’électricité.[M. Bouygues] a annoncé « s’intéresser sérieuse-ment au rachat de Cegelec ». […] En achetantCegelec - une activité complémentaire au secteurconstruction – aux fonds d’investissementsCharterhouse Developpement Capital et CDCEquity Ixis Capital, Bouygues ne se lancerait pas enterres inconnues. Le groupe possède déjà ETDE, une

entreprise de 8 500 salariés qui évolue dans lemême secteur d’activité que Cegelec et qui souhai-te compléter sa présence nationale et mondiale. […]Le rachat de Cegelec par ETDE permettrait à cettedernière de devenir leader dans le secteur - devantVinci – et d’établir, dans le même temps, « unesynergie en termes de coûts », sa position de numé-ro 1 entraînant « des effets positifs sur ses marges »,selon M. Mathieu.[…] La situation financière de Bouygues place legroupe de BTP en tête de liste des éventuels repre-neurs surtout si Vinci obtient une part du capitaldes ASF (Autoroutes du sud de la France).

Marjorie Encelot et Isabelle Rey-Lefebvre,© Le Monde, 16 septembre 2005.


BAC BLANC 5

1. Analysez le marché du PC (personal computer, ou ordinateur personnel).Quels sont les facteurs clés de succès identifiés (doc. 1 et 2) ?

2. Quelles stratégies les principaux constructeurs informatiques américains ont mis en œuvre pour s’adapter à ce marché (doc. 3) ?

3. Sur quoi repose le succès de Dell ? Comment ce succès se mesure-t-il (doc. 3 et 4) ?4. Quelles sont les ajustements stratégiques engagés par HP et IBM face à la réussite de Dell (doc. 5) ?

Sujet

2 Un marché de masse dominé par quelques grands groupes

ActeurUnités vendues

200420032002

Dell 30 995 00025 169 00020 110 000

HP 27 567 00024 624 00021 561 000

IBM 10 381 0008 929 0007 913 000

Fujitsu 6 399 0004 937 0005 714 000

Acer 6 399 0004 937 000-

Autres 106 502 00099 125 00092 758 000

Total 188 978 000169 058 000152 295 000

© Gartner, 2005.

1 Le marché des ventes de PCLe marché de la vente de PC se caractérise par destendances lourdes :– une baisse des prix de vente constante (depuis1998, le prix des micro-ordinateurs a baissé deprès de 80 % en France par exemple) ;– une croissance forte du nombre d’unités ven-dues dans le monde (le taux d’équipement en PCdes ménages a plus que triplé depuis 1998 pouratteindre 45 % en France par exemple).En conséquence, ce type de marché suppose l’émergence de groupes pouvant réaliser des éco-nomies d’échelles importantes à partir d’une pro-duction de masse de produits standardisés. Laforte concurrence dans ce secteur entraîne parailleurs une stagnation des marges et une faiblecréation de valeur pour les entreprises actives surce marché.

© Magnard, 2006.

Les cinq premiers vendeurs de PC dans le monde

3 Des stratégies divergentes sur le marché des PCAoût 1981 : IBM commercialise le premier PC.Novembre 2004 : IBM cède sa division PC au chinoisLenovo, tout en conservant un partenariat privilégiéavec celui qui est aujourd’hui le numéro 3 mondialdes PC.Février 2005 : Carly Fiorina, P-DG de HewlettPackard (HP), est débarqué par son conseil d’admi-nistration, en raison notamment de l’échec latentde la fusion opérée avec Compaq et de la stagna-tion de la division PC du groupe, malgré sa secondeplace mondiale.Cette énumération peut être interprétée comme unraccourci de l’historique du secteur des micros ordinateurs, qui a vu, progressivement, l’activité « construction » perdre une grande partie de sonimportance et surtout de son pouvoir d’obtentionde marges. Sous l’effet d’une banalisation technolo-

gique et d’une concurrence accrue, le contrôle de lachaîne de « valeur créée » s’est déplacé vers les ser-vices offerts aux utilisateurs, notamment profes-sionnels, domaine où IBM réalisera désormais 70 %de son chiffre d’affaires. La stratégie de HP consis-tant à jouer de la taille et des économies d’échellepour enrayer ce ralentissement [HP a fusionné avecCompaq en 2002] s’est heurtée à l’impossibilité deconcurrencer sur le seul terrain des coûts, les nou-veaux pays producteurs (notamment la Chine).La stratégie de désengagement d’IBM et l’échec deHP pourraient consacrer l’hypothèse de la désindus-trialisation incontournable des pays occidentaux.Cependant, ce constat comporte une faille : le numé-ro 1 absolu du secteur n’est autre qu’une firme amé-ricaine, Dell, qui plutôt que de produire, assembleses PC au sein de ses propres usines, en s’appuyant

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Documents

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20en %

Part de marché mondialde DELL


sur un réseau de fournisseurs très efficace. Il estdonc possible d’obtenir des marges sur une activitépurement industrielle, mais cela implique de délais-ser les déterminants traditionnels de l’efficacité pro-ductive (effet de taille, effort en coût) et de construi-re d’autres avantages compétitifs. Dans le cas deDell, ces avantages forment en fait un réel modèle,déjà labellisé comme le « Dellisme », qui s’appuienotamment sur la flexibilité de la production et descoûts (grâce à l’absence de stocks) et sur une capaci-té d’adaptation quasi-instantanée à la demande (viala configuration en ligne des modèles).[…]

IBM, pour sa part, a préféré se concentrer sur laréponse à un nouveau type de demande en inves-tissant le segment des services associés au produitde base de l’industrie. Il est à noter cependant quecette migration vers les services n’exonère pas IBMde conserver un ensemble de compétences et deliens au sein du segment « construction de PC » : lacomplémentarité des deux activités rendrait illusoi-re une compétitivité dans les services en l’absenced’une coordination avec le support technologiqueque reste l’équipement hardware (le PC lui-même).

Olivier Sautel, © ADMEO/CNRS, 2005.

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4 Réussite d’une stratégiePour l’heure, en volume de ventes, Dell, HP et IBMsont respectivement les trois premiers construc-teurs américains d’ordinateurs personnels.Cependant, seul Dell est resté rentable tout aulong de ces dernières années.

5 La réponse de Hewlett-PackardHewlett-Packard a décidé d’adopter le modèle devente à distance inventé par son concurrent Dell.Le constructeur informatique américain a eneffet annoncé la généralisation d’un système defabrication d’ordinateurs « à la commande » pourses produits vendus en grandes quantités.L’objectif affiché par HP consiste à livrer en directà ses clients professionnels des ordinateurs dansles dix jours qui suivent la commande. L’idée estde réduire le risque financier induit par desstocks trop importants. Ces derniers couvraient42 jours de vente, lors du dernier trimestre, con-tre 4 seulement pour Dell.HP continuera toutefois à maintenir en parallèleson réseau de distribution traditionnel.

© L’Expansion n° 1375, 1er octobre 2004.

© Dell, 2006. www.dell.com

6 La réponse d’IBMTroisième fabricant de PC dans le monde derrière Dellet Hewlett-Packard, IBM a annoncé mercredi 8décembre la cession de cette activité – PC de bureau(desktop) et portables (notebook) – au premier fabri-cant chinois de PC : Lenovo Group. Ce dernier contrôle25 % du marché chinois. Cette information avait étérévélée le 3 décembre par le New York Times, citantune source proche du dossier.De nombreux analystes estiment donc que cette ces-sion est une saine décision pour Big Blue (IBM). Sadivision PC ne devrait lui rapporter « que » 100millions de dollars avant impôt cette année alors

qu’IBM reste le leader incontesté du marché des ser-veurs (31,7 % de part de marché au second trimestre2004 selon IDC), suivi par HP (26,8 %), Sun (10,2 %) etDell (10,1 %). IBM a également lancé un poste bureau-tique Java alternatif au couple Windows-Office deMicrosoft. Un domaine dans lequel l’éditeur a plus dechances de percer qu’en fabriquant des PC. Plus de100 éditeurs partenaires proposent déjà leurs logi-ciels sur cette plate-forme.

David Thévenon, « IBM vend son activité PC »,© Indexel, 3 décembre 2004. www.indexel.net


BAC BLANC 6

1. Caractérisez l’organisation SEB : forme, domaines d’activité, nature du marché, taille de l’entreprise.2. Montrez en quoi SEB est une organisation présente sur tout le marché de l’électroménager.3. Quels éléments de l’environnement obligent SEB à redéfinir sa stratégie ?

Quelle est cette stratégie ?4. Sur quels avantages concurrentiels SEB s’appuie-t-il pour appliquer sa nouvelle stratégie ?5. L’organisation de SEB présente aussi des défauts. Identifiez-les.6. Quelles sont les solutions techniques et humaines apportées par SEB pour pallier ces défauts ?7. Montrez en quoi ces solutions sont aussi des éléments qui viennent conforter la réussite

de la stratégie de SEB.

Sujet

1 « Le progrès au quotidien »Inventer des concepts ingénieux, facili-ter et améliorer votre quotidien, mettreau point ces petits « plus » qui vouschangent la vie, voilà l’essence même duGroupe SEB.Fort d’une expertise plus que centenaire,il est aujourd’hui le seul multispécialistedu « petit équipement domestique »,avec une présence aussi bien en articlesculinaires qu’en petit électroménager.SEB vend 1 appareil toutes les 3 secondesen France et la société est à l’origine duGroupe SEB, l’un des leaders mondiauxdes appareils de petit électroménagerqui exporte dans 120 pays.

La stratégie de SEB s’articule autour de 4 axes prioritaires :

© SEB, 2006. www.seb.fr

2 La concurrence chinoise[Thierry de la Tour d’Artaise (TTA), prési-dent de SEB] semble très préoccupé parl’offensive de la concurrence chinoise quienvahit les linéaires avec ses articles àprix cassés. Ces produits « no names » oude marques de distributeurs avec leursaspirateurs à 20 euros, cafetières à 5 euroset grille-pain à 9 euros agacent le fabri-cant bourguignon. Rien que sur les appa-reils de « petit-déjeuner », les Chinois ontraflé plus de 40 % de parts de marché,contre 20 % en 2001 ! Avec ses aspirateursà 400 euros (le R2 sans sac de Rowenta) etses cafetières à 149,95 euros (ProAromachez Krups), SEB peut se faire du mouron.

Alice Mérieux, © Challenges,n° 244, 31 mars 2005.

3 L’offensivePlutôt que de rester dans le rôle de la forteresse assié-gée, SEB a décidé de contre-attaquer. […] TTA est déter-miné à occuper le terrain. Lucide, il sait qu’il ne peut passe contenter d’un empilement de labels pour conserverses parts de marché.SEB a dû d’abord faire le ménage. Jacques Alexandre,directeur général adjoint chargé de la stratégie, l’admet :« Le rachat de Moulinex a fait rentrer des marques quiétaient en concurrence frontale avec celles de SEB ; celanous a poussés à doter nos marques de personnalitésaffirmées et complémentaires. » Deux ans seront néces-saires pour accoucher, début 2005, du Livre des marques,la nouvelle bible du groupe. Un descriptif exhaustif dechacune des griffes maison. Codes couleurs, design, «valeurs », canal de distribution, clients, segment de prix…Tout y passe. Désormais, les marques maison ne se can-nibalisent plus.

Alice Mérieux, © Challenges, n° 244, 31 mars 2005.

Consolider

u n

notre leader tre présencesur tous les principaux marché du monde

méliorerermanenceproductivité

Assurele meilleur s

à nos clie

Documents

4 La gammeAu bas de l’échelle, la toute nouvelle ligne « Principio » de Moulinex, Cette vingtaine de pro-duits basiques part en guerre contre les articles bradés. Ici, la cafetière et la bouilloire ressortent à19,99 euros… encore très loin des 5 euros de laconcurrence chinoise, même si elles sont aussifabriquées en Chine. […] Viennent ensuite Tefal, SEBet Calor (le tout vendu sous l’appellation T-fal à l’in-ternational), qui représentent le cœur du marché.Puis Rowenta, monté d’un cran depuis deux ans,grâce à un nouveau logo et à l’intervention du desi-gner Jasper Morrison. Son set pour le brunch, lancé

en exclusivité dans les magasins Habitat, démarretrès bien. Plus chic encore, dans le très haut degamme, Krups. Là aussi, pour lui redonner un coupde fouet, SEB a décidé de faire confiance à un desi-gner extérieur, Konstantin Grcic. Sa collection totallook ne sera visible que fin 2006 et uniquementdans les grands magasins, s’il vous plaît. Mieux : enjanvier dernier, la griffe s’est offerte une place dechoix au salon de la déco très fashion Maison &Objets. Une petite révolution culturelle pour le roide la Cocotte-Minute.


6 L’arme du haut de gammeDécidé à surfer sur la vague de la mode, SEB se lancedans le développement de nouveaux produits commeles machines à expresso, Nespresso (avec Nestlé), ouencore un système de bière pression à domicile, leBeertender (avec Heineken). Des articles haut degamme inaccessibles à la concurrence asiatique.

Car, pour contrer cette dernière, SEB a bien comprisqu’il devait déplacer le combat sur le terrain de l’inno-vation. Le service recherche et développement occupe450 personnes. Leur enveloppe annuelle de quelque40 millions d’euros a grossi de 44 % depuis 2001. 54brevets déposés en 2002, 85 en 2003, 98 en 2004.


5 Les marques de SEB visent le cœur et le haut de gamme

KITCHEN AID

BRAUN

BOSCH

MAGIMIX

CUISINART

KENWOOD

PHILIPS

WHITE & BROWN

TAURUS

TEAM

BLUESKY

KRUPS

TEFAL

Bas degamme

Haut degamme

Distribution demasse

Distribution desélective




BAC BLANC

7 Une centaine de nouveaux produits lancés chaque annéeEt 150 en 2004 ! SEB met le paquet. Pour convaincreune ménagère déjà suréquipée (21 appareils enmoyenne) en seulement cinq secondes, mieux vautlui en donner pour son argent. Mais lorsqu’on y par-vient, c’est le jackpot. Quand cette ménagère adécouvert l’Aquaspeed de Calor, elle a littéralementsuccombé. […] L’Aquaspeed est devenu un best-sel-ler vendu à plus de 2 millions d’exemplaires. Un anaprès son lancement, ce modèle représente déjà untiers des ventes de fers à repasser du groupe. En

France, il a permis de faire passer la part de marchéde Calor au-dessus des 50 %.C’est bien ce genre d’innovations, dites « de rupture »,qui préservera les marges du groupe. La preuve avecla Clipso, cocotte au système de fermeture facilelancée en 1995. Et vendue 50 % plus cher que lacocotte classique, alors qu’elle ne coûte pas 50 % deplus à produire.


8 Économies crucialesThierry de La Tour d’Artaise aime à le répéter :« Nous sommes Auvergnats d’origine, mâtinésde Bourguignons, et notre siège est à Lyon, nousn’avons pas la dépense facile. » Rémi Descosse,directeur général adjoint chargé de l’industrie,se souvient : « En 1997, on s’est rendu compteque chacune de nos sociétés s’approvisionnaitauprès de fournisseurs différents. En centrali-sant le tout, les économies d’échelle n’ont pastardé. » De 2 500 fournisseurs en 1997, le groupeest passé à 400. Une économie cruciale. Dans lepetit électroménager, les matières premièresreprésentent en effet 55 % des coûts industriels.Or, comme le précise le président duGroupement interprofessionnel des fabricantsd’appareils électroménagers (Gifam), et direc-teur général pour l’Europe du groupe SEB, AlainGrimm-Hecker : « En 2004, le prix de l’acier aaugmenté de 22 %, celui des plastiques de 15 %. »Aussi, à Rumilly, le site historique de Tefal, uneéquipe se consacre spécialement à la recherchede matériaux à bon prix.Les yeux rivés sur le cours des matières premiè-res, elle fait et défait les alliages et composantsnécessaires à la fabrication des appareils. YvesPouliquen, directeur des sites industriels deCalor, raconte : « Toutes les matières plastiquesn’augmentent pas. Dernièrement, la hausseconcernait surtout les pièces colorées. Du coup,on en a acheté en blanc et utilisé notre outilindustriel pour la coloration. » Grâce à ces astu-ces, et à une réactivité à toute épreuve, le mon-tant des achats de SEB a diminué de 2 % l’andernier par rapport à 2003 et a permis d’accroî-tre du même coup la marge opérationnelle de 15 millions d’euros !


9 DélocalisationMais l’entreprise va encore plus loin, en cédant aucharme vénéneux de la sous-traitance de produitsfinis dans les pays à faible coût de main-d’œuvre.Sa part, qui n’était que de 7 % du chiffre d’affairesen 1997, est passée à 22 % en 2004. Et doit monterà 30 % pour 2005. Une mauvaise nouvelle pour lessalariés des sites industriels européens. Le jour dela présentation des résultats, le 1er mars, Jean-PierreLac, le directeur financier du groupe, ne s’en est pascaché : « Nous avons toujours dit que nous aurionschaque année 30 à 35 millions d’euros de restructu-ration. » Le seuil est fixé : en deçà de 8 % de renta-bilité opérationnelle, les sites sont en danger.L’année dernière, d’ailleurs, la fabrique de grille-pain à Barbastro, en Espagne, a été fermée : 271emplois détruits. Cette année, c’est l’usine de fers àrepasser d’Erbach, en Allemagne, qui sera réorgani-sée : 220 postes supprimés. En France, pour l’ins-tant, SEB utilise la méthode douce. Grâce à desdispositifs légaux sans douleur (plan amiante,départs en préretraite, réduction des CDD…). Rienque dans les anciens sites de Moulinex, en Basse-Normandie, les « départs amiante » entre 2002 et2012 concerneront 1 127 personnes, sur un effectiftotal de… 1 800 repris ! Mais ce n’est qu’un début.Les syndicalistes de la CFDT ont fait la liste des usi-nes menacées : Dampierre (bouilloires), Fresnay(cafetières filtre), Is-sur-Tille (friteuses), parmi d’au-tres. La direction se veut rassurante. Et indique querien n’est joué. Il faut croire que cela n’a pas suffi àapaiser les esprits. Un syndicaliste résume : « Onnous a certifié qu’aucune usine ne fermerait en2005. Point. Quid de 2006, 2007, etc. ? »Début 2005, les élus au comité d’entreprise de lasociété Tefal SAS ont voté un droit d’alerte et man-daté le cabinet Syndex pour mener un audit. Lerapport sera remis courant avril.


4, %%

Groupe familialfondateur(61,4 % des droitsde vote)

Auto-contrôle

Salariés duGroupe SEB

Public et autresinvestisseurs


10 L’actionnariat de SEB

Données SEB, 2006.

11 « Seule l’innovation permet de produire en Europe »

Quelle est votre stratégie pour 2005 ?Nous devons continuer à tirer le marché vers lehaut. Seule l’innovation permet de continuer àproduire en Europe. Mais pour les produits d’en-trée de gamme pour lesquels il n’existe pas d’é-conomies d’échelle ni de barrières technolo-giques, nous devons nous approvisionner enChine.Quelle est la position du PDG face à ses salariés età ses actionnaires ?Une entreprise n’est pérenne que si elle s’occupede tous ses partenaires : clients, salariés etactionnaires. Les clients, car sans eux une entre-prise n’existe pas. Les salariés, car ce sont eux quifont la réussite de l’entreprise. Chez SEB, ils ontaccès à une politique de formation moderne, unintéressement et une participation de l’ordre dedeux mois de salaire. Et tout notre personnelfrançais détient des actions du groupe. J’ai enfinle plus grand respect pour nos actionnaires. Nousleur devons une stratégie claire et transparenteet une bonne gestion, afin de leur assurer undividende et un cours de Bourse intéressants.Votre actionnariat familial à 44,4 % vous donne-t-il des libertés ?II y a une grande vertu à connaître ses actionnai-res : cela pousse à une gestion encore plussérieuse de leur argent. Mais le vrai atout, c’estde disposer d’un actionnariat stable qui permetune gestion à long terme.

Entretien avec Thierry de la Tour d’Artaise, président de SEB.Alice Mérieux, © Challenges, n° 244, 31 mars 2005.

12 L’amélioration du système d’informationLe groupe SEB s’est doté d’une solution PLM*pour accélérer les développements et la rotationdes produits. Les gains financiers, de gestion desprojets et de production sont évidents.« La solution PLM est l’aboutissement d’unedémarche entreprise par le groupe SEB à la findes années 1990 », explique Gérard Durand,responsable des « Méthodes et outils » pour larecherche et développement (R & D) de l’entre-prise. À cette époque, le groupe était composé denombreuses sociétés, qui utilisaient chacuneleurs propres outils pour le développement et lafabrication des produits. […]« Il y a une dizaine d’années, chaque usine dispo-sait de ses propres ressources, de son bureau d’é-tudes, de sa fabrication, etc., poursuit GérardDurand. Aujourd’hui, les produits sont conçus parla R & D puis fabriqués dans une usine et venduspartout dans le monde. » Il devenait donc fonda-mental d’homogénéiser les outils et les grandsprocessus ». […]En juin 2004, la décision est prise : le systèmedonne totale satisfaction, il sera déployé sur lesvingt sites français de SEB, ainsi que dans les usi-nes à l’étranger qui ne disposent pas de ressour-ces de développement propres mais qui ontbesoin d’accéder aux dossiers techniques et auxdonnées projets des produits. […] L’ensemble dessites sera équipé pour la fin 2007.« Si le PLM nous fait gagner un mois sur chaqueprojet, imaginez ce que nous gagnons en nomb-re de produits supplémentaires vendus et enmarge sur ces produits-là ! » souligne GérardDurand. En unifiant le langage parlé par lesconcepteurs, les designers, les techniciens, lesacheteurs, le PLM a trouvé sa place et sa légitimi-té parmi les éléments qui ont aidé le groupe SEBà accélérer son processus d’innovation et dedéveloppement.

Sophy Caulier, © La Tribune, 3 novembre 2005.

* PLM : Product Lifecycle Management, logiciel informatiquequi permet de relier et de gérer plusieurs établissements etplusieurs fonctions d’une même entreprise.

Président : Christophe BONDUELLE Membres : Pierre DELOFFRE, Giampaolo SCHIRATTI

DirectionsCentrales

FinancePaul DUMONT

AuditLaurent QUAGHEBEUR

RessourcesHumaines

Jean-BernardBONDUELLE

Communication etMarketing CorporateChristophe CHÂTEAU

Systèmesd’informationDidier DANGINProgramme de

Gestion IntégréeMathieu

BONNAFOUS

DirectionsSupport

Recherche etDéveloppement

Alain MAUREAUXCentrale Achats

Éric LEDERMANN

DIREC

SITES DE PRODUCTION - DIRECTIONS COMMERCIALESSERVICESGROUPE

Michel FIGEAC

BonduelleGrand Public

PAYSAllemagneHamburgBeneluxEindhovenEspagneMadridPortugalSantaremFranceVilleneuve d’AscqGrande-BretagneReadingItalieMontichiariDanemarkCopenhaguePologneVarsovieRépublique TchèquePragueSlovaquieBratislava

PRODUCTIONBeneluxKortemarkEspagneBenimodo, MilagroPortugalSantaremFranceBorderès, Flaucourt,Haut-Mauco, Labenne,Renescure

Benoit BONDUELLE

BonduelleDéveloppement

PAYSÉtats-UnisMillingtonArgentineBuenos AiresBrésilSão PauloFranceVilleneuve d’AscqCroatieZagrebHongrieBudapestRoumanieBucarestUkraineKievRussieMoscou

PRODUCTIONHongrieBékéscsaba,NagykörösRussieKrasnodar

Thierry PONTHIEU

BonduelleLégumes

PAYSAllemagneHamburgBeneluxEindhovenFranceVaulx-Vraucourt

PRODUCTIONFranceEstrées Conserves,Rosières,Russy-Bémont,Vaulx-Vraucourt

Michel TORRIS

BonduelleFood Service

PAYSAllemagneHamburgBeneluxEindhovenEspagneMadridFranceVilleneuve d’AscqGrande-BretagneReadingItaliePeschieraScandinavieSuisse

PRODUCTIONFranceEstrées Surgelés

Giampaolo SCHIRATTI

BonduelleTraiteur

PAYSFranceRosporden

PRODUCTIONFranceRosporden,Saint-Benoist-sur-Vanne

Giampaolo SCHIRATTI

BonduelleFrais

PAYSAllemagneReutlingenFranceGenasItalieSan Paolo d’Argon

PRODUCTIONAllemagneStraelen, Reutlingen,WanzlebenItalieBattipaglia,San Paolo d’ArgonPortugalSantaremFranceGenas, Saint-michel


BAC BLANC 7

1. Caractérisez le groupe Bonduelle.2. Analysez la direction de Bonduelle (organisation et composition de la direction,

style de direction, limites au pouvoir manageurial…).3. Analysez les orientations stratégiques mises au point par Christophe Bonduelle

(décisions prises, contraintes et résultats, types de stratégies mises en œuvre…).4. Comment sont prises en compte les attentes des salariés ?

Sujet

1 L’organisation du groupeL’entreprise a deux fondateurs : Louis Bonduelle-Dalle (1802-1880) et Louis Lesaffre-Roussel (1802-1869). Tousdeux sont issus d’une famille du Nord d’origine paysanne.En janvier 2000, le groupe Bonduelle met en place une nouvelle organisation, davantage orientée vers lesclients et vers le profit, et devient une fédération de 5 filiales gérées de façon autonome. Depuis, une sixiè-me filiale, Bonduelle Traiteur, a été créée.

Données Bonduelle 2005.

Documents


2 Les produitsGrâce à sa volonté constante d’innovation, sur unmarché de plus en plus compétitif, Bonduelle déve-loppe des gammes étendues de spécialités, créati-ves et faciles d’emploi. Le légume n’est plus lesimple accompagnement d’un Plat principal : c’estun Produit-service à part entière, personnalisé etélaboré.

Les produits Bonduelle sont destinés aux consom-mateurs au travers des canaux de distribution clas-siques (hypermarchés, supérettes…) et ceux de larestauration hors foyer (restaurants, restaurantsd’entreprises…) avec des gammes très étendues etdiversifiées.

www.bonduelle.fr

4 Douze ans d’innovation et de conquête

Le spécialiste du maïs en conserve réalise 625millions d’euros de chiffre d’affaires. Nommé direc-teur général, Christophe Bonduelle oriente le grou-pe vers le « tout légume sous toutes ses formes ».diversification réussie : le chiffre d’affaires est dou-blé en dix ans. il dépasse 1,3 milliard d’euros en2003.

L’offensive est continue sur les surgelés avec lessachets refermables par zip et toujours de nouvel-les préparations. Sont également créées cetteannée-là des filiales au Brésil, en Slovaquie et enRussie. une usine est reprise en Pologne.

Bonduelle rachète Salade Minute pour créer sa « quatrième gamme », les salades en sachet. À elle

seule, cette filière réalise aujourd’hui autant dechiffre d’affaires que tout le groupe Bonduelle en1985, assure le dirigeant.

Pour investir au plus vite les rayons traiteur desgrandes surfaces, le groupe reprend la société bre-tonne Michel Caugant et crée la filiale BonduelleTraiteur. Un nouveau marché stratégique pourChristophe Bonduelle.

Des légumes vendus en Tetrapack débarquent cetautomne dans les hypermarchés français. unconditionnement novateur testé depuis 2003 parles Italiens, après cinq ans de recherche. Objectif :apporter de la nouveauté au rayon des conserves,où les animations sont rares.

2004

2003

1997

1994

1992

3 Structure juridique

© L’Entreprise, n° 228, 1er novembre 2004.

Bonduelle SCA99,98 %

Pierre et BenoitBonduelle SAS

Associécommandité

statuaire24 %

3 familles17 personnes

100 %

SalariésAutodétention

5,2 %

Autresfamilles28,1 %

Public

42,7 %

Bonduelle SA

Filiales industrielles et commerciales

Christophe BONDUELLEDirectoire :Christophe BONDUELLEPierre DELOFFREGiampaolo SCHIRATTI

contrôle rant :rre et BenoitNDUELLE SAS

Données Bonduelle 2005.

0

300

600

900

1200

1500

1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003/2004 2004/2005

2, %

Europe du Nord Europe de l‘Est

agne

Autres

Progression du chiffre d’affaires(en millions d‘euros)

CA Fr


BAC BLANC5 Bonduelle en chiffres

Au cours de son exercice 2004-2005 clos le 30 juin,le Groupe Bonduelle a réalisé un chiffre d’affaires de1 425,8 millions d’euros contre 1 393,2 millions en2003 – 2004, soit une progression de 2,3 %. À péri-mètre et change constants, l’évolution est de 0,3 %,

mais hors activités annexes et sous-traitance, laprogression globale est de 3,4 % et de 1,4 % pour lacroissance interne. Cette évolution positive de lacroissance interne s’est confirmée au 4e trimestre.

Données Bonduelle, 2006.

6 Le triomphe d’un héritier discretConserves de maïs, sacs de poêlée de légumes sur-gelés ou barquettes de carottes râpées, il y a duBonduelle dans toutes les cuisines, ou presque.Mais derrière ces produits chers aux Français, secache une entreprise familiale indépendante géréedepuis 1853 par six générations successives. Et c’estChristophe Bonduelle, 45 ans, diplômé de l’Edhec deLille, qui a repris la barre du navire voici trois ans.« Né dans une boîte de petits pois-carottes », selonsa propre expression, le double lauréat – national etrégional (Nord) – du Grand Prix de l’Entrepreneur2004 est un héritier discret, qui a grimpé tous leséchelons de responsabilités, en commençant dansune usine du groupe en 1985, avant de créer desfiliales à l’étranger puis d’endosser l’habit de direc-teur général en 1993. À cette époque, l’entreprise deVilleneuve-d’Ascq (59) réalisait déjà un chiffre d’af-faires coquet (625 millions d’euros), mais elle per-dait de l’argent, et ses ventes pouvaient baisserd’une année sur l’autre. Depuis, son chiffre d’affai-res a été multiplié par deux et dépasse le 1,3 milliardd’euros avec 26 usines, 5 540 salariés et 5 000 agri-culteurs-fournisseurs. Mieux, l’entreprise est lenuméro 1 mondial de la transformation de légumes.Promu président du directoire en 2001, ChristopheBonduelle est l’homme clé de cette prouesse. Très

tôt, il a une vision stratégique précise et offensive.Son idée est de sortir des petits pois-carottes enboîte pour devenir le spécialiste du « tout légume »,sous toutes ses formes et partout. « Bien sûr, j’au-rais pu devenir le roi de la conserve ! Mais j’ai penséque le légume représenterait un marché porteurpour longtemps, raconte-t-il. Toutes les crises ali-mentaires semblent d’ailleurs me donner raison. »Son arrivée à la direction générale lui offre lesmoyens de diversifier le groupe, notamment vers lefrais. Résultat : la conserve ne réalise plus que 52 %de l’activité. Priorité aux surgelés, salades en sachet,produits traiteur… Homme de marketing, le filsBonduelle innove plus que ses concurrents. Parmiles dernières nouveautés, les distributeurs automa-tiques de salades et les légumes conditionnés enTetraPack. Ces derniers, déjà vendus en Italie, débar-quent dans les linéaires français cet automne.Toujours en veille, le patron nordiste arpente sou-vent les allées des hypers et sonne parfois l’alerte.Ce fut le cas quand il s’est rendu compte que Findusle grillait sur le créneau des Wok ! Pour se déployerplus vite sur un marché, il n’hésite pas non plus àracheter une entreprise, à l’instar de MichelCaugant pour l’activité traiteur. Efficace.

.../...


La croissance impulsée par Christophe Bonduelleest réalisée pour moitié en interne, pour moitié enexterne. Une partition qui permet aussi de gagnerdes parts de marché en Europe, son terrain de jeu(52 % du chiffre d’affaires est réalisé hors de France).De nouvelles usines ont été ouvertes en Pologne, enHongrie et en Russie. « On nous accuse parfois dedélocaliser, regrette-t-il. Mais je ne fais pas de diffé-rence entre un Hongrois ou un Français. Un hommeest un homme, quelle que soit son origine. Je nedéfendrai pas plus l’emploi en France qu’enHongrie. » Humaniste mais pragmatique, l’entre-preneur de l’année soigne la rentabilité d’exploita-tion, en progression constante : l’excellent ratioexcédent brut d’exploitation/chiffre d’affaires estpassé de 6,1 % à 8,3 % entre 2000 et 2003. Un chif-

fre qui assure la poursuite de l’expansion et l’indé-pendance de l’entreprise, sa priorité déclarée.« L’important n’est pas qu’un Bonduelle dirige laboîte, mais que la société reste dans la famille »,insiste-t-il. Autre priorité : maintenir la cohésionsociale malgré la forte croissance. Le groupe a com-mandé un sondage auprès de 1 000 salariés à l’Ifop.Résultat : ils sont 89 % à déclarer bien se sentir dansleur travail. Des salariés qui pourront, en ce mois denovembre 2004, vibrer pour le voilier de Jean LeCam lors du Vendée Globe : il porte les couleursjaune et verte de l’entreprise. Pourtant passionnéde voile, le président du directoire a peu navigué surce bateau. « C’est un outil de communication, pas ladanseuse du patron ! » s’exclame-t-il.

Marie-Agnès Tixier, © L’Entreprise n° 228, 1er novembre 2004.

.../...

7 Christophe Bonduelle : « On en demande plus à un héritier et c’est normal ! »Comment avez-vous imprimé votre patte au niveaudu style de management de l’entreprise ?Christophe Bonduelle : Lorsque j’ai su qu’on allaitme confier la présidence, j’ai tenu à organiser lasociété de façon différente, en déléguant et enresponsabilisant davantage. Nous avons aujourd’-hui six filiales juridiquement constituées en fondspropres, avec leurs patrons, leurs comptes d’exploi-tation, etc. La taille de l’entreprise le justifie aussi.Notre seule filiale de salade en sachet fait autant dechiffre d’affaires que tout le groupe en 1985 ! Celadit, je n’aurais pas choisi un fonctionnement endirectoire plutôt qu’en conseil d’administrationavec PDG si cela n’avait pas correspondu à ma per-sonnalité. Là encore, donner le pouvoir à un prési-dent signifie lui donner le droit de s’organisercomme il l’entend.Et avec vos plus proches collaborateurs ?C.B. : C’est très collégial. J’ai une réunion une fois parsemaine avec mes deux directeurs généraux, lelundi matin, pour parler de tout et de rien. Je m’in-cline volontiers si tous les deux sont en désaccordavec moi. Il en est de même avec le directoire : je nesuis pas du genre à imposer mes vues si je sensqu’une grande majorité n’est pas prête à me suivre.Vous avez hissé une belle PME au rang des grands del’agroalimentaire. Aviez-vous une vision de ce quedevait être l’entreprise familiale avant de la présider ?C.B. : Oui. J’ai une vision stratégique précise depuisune vingtaine d’années : orienter Bonduelle vers unmétier unique, le légume sous toutes les formes etpartout. Bien sûr, j’aurais pu choisir de devenir le roide la conserve ! Mais j’ai fait le pari que le légumeserait un marché porteur pour longtemps. Les crisesalimentaires semblent me donner raison. Etrenommé directeur général m’a fourni les moyensd’orienter l’entreprise vers cette stratégie. J’ai été

très moteur dans la conquête de parts de marchéau rayon frais.[…]En quoi votre stratégie du « tout légume » passe-t-elle par l’innovation produit ?C.B. : L’innovation n’est pas une simple extension degamme, comme faire le énième mélange de légu-mes. Innover signifie mettre au point une ouvertu-re facile, faire du portionnable en surgelé… Nouscommercialisons cet automne en France des légu-mes conditionnés en TetraPack. Cela a exigé cinqans de recherches. Au-delà d’une prise en main faci-le et de l’image fraîcheur, cela va apporter de lanouveauté dans le monde de la conserve, où il ne sepasse rien de majeur aux yeux du consommateurdepuis des lustres. En soi, c’est déjà important.Est-ce la fin de la boîte de conserve ?C.B. : Surtout pas ! L’idée n’est pas de remplacer uneboîte métallique que nous vendons par unTetraPack que nous vendons aussi, mais de conqué-rir des parts de marché sur le total des linéaires.Dans quelle proportion la croissance externe vous a-t-elle permis de développer l’entreprise ?C.B. : Sur les cinq dernières années, la croissanceexterne représente la moitié des 15 % de croissanceannuelle. On a en permanence trois à six acquisi-tions possibles dans nos tuyaux. Certains cor-respondent à une vraie volonté stratégique. Ce futle cas dans le frais. Pour avancer, on a fait des acqui-sitions coup sur coup en France, en Italie, enAllemagne… Le coût à payer peut être élevé, car, à lavaleur objective de l’entreprise, s’ajoute parfois unevaleur stratégique. D’autres dossiers relèvent plusdes synergies. On rachète une société qui gagnepeu d’argent ou qui en perd pour la redresser grâceà notre savoir-faire.

Sylvain Seyrig, © Lentreprise.com, 14 décembre 2004.


BAC BLANC 8

1. Présentez l’organisation citée, son histoire récente, son marché actuel.2. Expliquez la notion de Kanban.3. Comment le président de TSL compte-t-il assurer l’indépendance future de son entreprise ?

Repérez les opportunités de l’environnement et les points forts de l’organisation.4. Quelles stratégies l’entreprise met-elle ou compte-t-elle mettre en œuvre

pour assurer cette indépendance ?

Sujet

1 HistoriqueUne équipe de télé de la BBC à Alex, en Haute-Savoie. Du jamais vu dans cette bourgade demoins de mille habitants entre Annecy et LaClusaz. Ce 21 février, les Britanniques ont mis enimage la réussite étincelante d’un enfant dupays, Philippe Gallay. En vingt ans, il a hissé TSLSport Equipement en tête des fabricants deraquettes à neige. Avec 220 000 paires venduesen 2005, la PME savoyarde a rattrapé et distancéses deux premiers poursuivants, les AméricainsTubbs et Atlas, à 100 000 paires chacun. Et si cesdeux outsiders ont été repris depuis 2003 par leurcompatriote K2 (ski, snowboard, roller, etc.) quirevendique la troisième place mondiale du mar-ché du ski, TSL ne tremble pas sur ses bases, aucontraire.

Grandir vite, c’est un peu l’obsession de PhilippeGallay depuis qu’il a repris la PME fondée en 1981,et qui s’appelait alors Thônes Sports Loisirs (TSL).Moniteur de ski et accompagnateur de sortiesnocturnes en raquettes à neige, c’est d’abord unclient mécontent de ne plus obtenir de piècesdétachées qui investit, à l’époque, un peu plus de8 000 francs dans son fournisseur défaillant, quiperd autant d’argent qu’il en gagne (100 000francs).A l’époque, TSL produit 1 000 paires de raquettespar an. Le nouveau patron relance l’activité dansson garage pour détenir aujourd’hui 65 % dumarché européen (300 000 paires par an).

Jean-Michel Meyer, © L’Usine nouvelle,n° 3000, 9 mars 2006).

Indicateurs 1986Chiffre d’affaires(millions d’euros) 0,1

1996

1,6

2005

11

Production annuelle(millions de paires de raquettes) 1 22 220

2 L’activité de TSLL’innovation est au cœur de la stratégie. La PMEsavoyarde s’est constituée un portefeuille de plusde 60 brevets : chaussons en caoutchouc articulépour les enfants, cales de montée, griffes à l’avantdes fixations, amortisseurs de choc step-in (lachaussure est intégrée à la fixation), … En 1995, laTSL 225, une raquette à taille de guêpe, symbolisel’ingéniosité de l’entreprise. Très accrocheuse ettrès maniable, elle s’est appropriée 40 % du mar-ché français en trois ans ! Comme souvent, lesinnovations de la PME tirent le marché, chaqueidée est protégée par un brevet en France, danstoute l’Europe, aux États-Unis et au Japon. Ce quipeut coûter jusqu’à 37 000 euros. […]Une protection indispensable pour la PME quiréussit le tour de force de produire en France.« C’est possible parce que la main-d’œuvre nereprésente que 5 % du coût d’une raquette etqu’elle est produite en grands volumes. Mais celase fait au prix d’une forte rationalisation et auto-matisation de la production pour rester concur-rentiel. » Et ça marche. Sur une raquette vendue50 euros, la société s’octroie une marge de 3 euros. Ses fournisseurs, notamment les mou-listes, sont de la région. TSL qui possède 22 pres-ses à injecter, est très intégrée. En 1992, lasse devoir son sous-traitant lui faire faux bond, elle l’a-chète. Représentant un chiffre d’affaires de 200000 euros à cette époque, les ventes de la socié-té de plasturgie ont explosé à 4 millions d’euros.Et 40 % de son activité s’effectuent pour d’autresclients (SNR, Somfy, Philips, Aqualux) en progres-sion de 20 % par an. Appelée à gérer d’impor-tants pics de commandes, jusqu’à 3 000 pairespar jour en haute saison, la production glisse enflux tendus. L’assemblage d’une paire de fixa-tions, l’élément le plus long à monter, s’effectueen moins de 3 minutes. Organisés selon laméthode Kanban, les opérateurs assemblent unepaire de raquettes en 10 minutes.


Documents


3 Les perspectivesNi la montée en puissance d’Inook, avec 20 % dumarché français, une PME lancée en 1996 parJean-Claude Bibollet, le fondateur de ThônesSports Loisirs qui avait cédé son entreprise àPhilippe Gallay…, ni l’entrée en scène deDécathlon, en 2000, et de Salomon, en 2001, n’ontérodé les positions de la PME sur un marché trèsdisputé avec plus d’une dizaine d’acteurs. Avec 60 % du marché français, elle s’est appuyée surcette position pour conquérir l’Europe et commer-cialiser ses raquettes dans plus de 35 pays. « Audébut, nous étions monoproduit, monosaison etmonopays » résume le P-DG. Pour échapper aurisque d’hiver sans neige en France, TSL est sortiede ses frontières dès 1992, en commençant auJapon (6 000 paires par an). Poussé à l’export, lechiffre d’affaires de la PME a doublé en deux ans.Et ce n’est pas fini. De 40 % aujourd’hui, les venteshors de France devraient culminer, comme unSalomon, à 80 % des recettes dans les 10 ans. Cedéfi passe par une entrée aux États-Unis, marchééquivalent à celui de l’Europe. Après deux tenta-tives infructueuses, TSL finalise une nouvelle ten-tative. « Nous avons une très bonne fenêtre de tiret tous les ingrédients sont réunis », juge le P-DGqui bâtit en ce moment une filiale de productiondans ce pays. Tubbs et Atlas se sont pliés à la stra-tégie de leur repreneur K2, basé à Burlington,(Vermont, USA), qui a délocalisé sa production(skis, snowboards, etc.) dans son site chinois deGuangzhou. Pour le Savoyard, l’occasion est tropbelle d’attaquer ses concurrents sur leur terrainavec des raquettes à neige fabriquées aux États-Unis… « Si je ne vends pas des produits made inUSA, ce n’est même pas la peine d’essayer », aver-tit le P-DG, qui ne manque pas de panache. […]Pour éviter de commercialiser des produits tropeuropéanisés, la PME a recruté d’anciens salariésde Tubbs, licenciés au moment du rachat par K2,pour développer une gamme protégée par troisbrevets. […] La production devrait atteindre 50 000 paires chaque année d’ici trois ans. Uneaventure américaine qui a déjà mobilisé 1,5 mil-lions d’euros.


4 Une ambitionAvec un patron qui n’a pas froid aux yeux, avecune volonté inexorable d’innover, la PME défiemême les Américains sur leur propre territoire ens’implantant aux États-Unis. Et en parallèle, elletente de s’ouvrir des débouchés dans les loisirsd’été. « Notre objectif est de passer de spécialistede la raquette à neige à généraliste de l’outdoor »,annonce Philippe Gallay. Bref, TSL marche dans lestraces de Salomon et de Rossignol avant qu’ils netombent en 2005 dans l’escarcelle du FinlandaisAmer Sport pour le premier et de l’AméricainQuicksilver pour le second. « J’ai toujours poussévers l’avant, explique-t-il. Sinon les gros acteursvous avalent. Tant que cela marche, nous mobili-sons nos moyens pour nous étendre et nousdiversifier.» Un brancard pour les secours en mon-tagne et en mer vient d’être commercialisé. En2006, TSL lance aussi sa première gamme de pro-duits été. Elle s’appuie sur une déclinaison estiva-le de produits d’hiver commercialisés depuis 1999(chaussures de randonnée, bâtons télescopiques,lampes frontales, sacs à dos…) et sur des produitsdéveloppés spécifiquement pour l’été : tentes,sacs à dos avec gourde intégrée, textiles… « Dans5 ans, l’été représentera 10 % de nos ventes », pro-nostique Philippe Gallay. Trop de chantiers pour-raient étouffer la PME ? « C’est mon rôle de pren-dre des risques », conclut-il.



BAC BLANC 9

1 Article extrait de la loi du 12 juillet 1999La communauté d’agglomération est un établis-sement public de coopération intercommunaleregroupant plusieurs communes formant, à ladate de sa création, un ensemble de plus de 50 000 habitants d’un seul tenant et sans enclave,autour d’une ou plusieurs communes centre deplus de 15 000 habitants. Le seuil démographiquede 15 000 habitants ne s’applique pas lorsque lacommunauté d’agglomération comprend le chef-lieu du département. […] Ces communes s’asso-cient au sein d’un espace de solidarité, en vue d’élaborer et conduire ensemble un projet com-mun de développement urbain et d’aménage-ment de leur territoire.

Loi du 12 juillet 1999 ; Livre II, titre 1er, chapitre 6, section 1.© Legifrance, 2006. www.legifrance.gouv.fr

2 Programme Leader+Le Programme d’initiative communautaire Leader+est financé par le Fonds européen d’orientation etde garantie agricole (FEOGA) section « Orienta-tion » (fonds structurel). Ce programme a pourbut d’encourager la réalisation de stratégies origi-nales et de haute qualité pour un développementdurable et intégré des zones rurales.Le budget total du programme Leader+ alloué àla France est de 268 millions d’euros pour lapériode 2000-2006. […]Leader+ Pays de Morlaix :– Suite à l’appel à candidature, le Pays de Morlaixa déposé un dossier en août 2001.– En décembre 2001, la candidature du Pays deMorlaix a été retenue pour le programmeLeader+.

© Communauté d’agglomération du Pays de Morlaix, 2006.

1. La CAPM1 est une communauté d’agglomération. De quel type d’organisation s’agit-il ?2. Montrez en quoi les activités de la CAPM sont en conformité avec les missions que la loi lui confie.3. De quelles ressources la CAPM dispose-t-elle pour mener à bien ses missions ?

Parmi ces ressources, identifiez les personnes qui en sont les contributeurs et précisez si la ressource a une origine interne ou externe à la communauté.

4. Il a récemment été décidé de construire une nouvelle déchèterie.Qui ou quelle instance a pris cette décision ?

5. Quel est l’objectif recherché par la mise en place de la déchèterie ?6. Quelle conséquence cette décision entraîne-t-elle d’un point de vue financier ?7. Avec quelles organisations la CAPM devra-t-elle travailler pour mettre en œuvre son projet ? 8. Expliquez le principe de la mise en concurrence d’une offre de marché public.1 : CAPM : Communauté d’agglomération du Pays de Morlaix.

Sujet

3 Les ressources de la Communauté d’agglomérationQuatre ressources principales financent le fonction-nement de la CAPM :– la taxe professionnelle unique (TPU): 7 810 755 €(soit 37 % des recettes du budget de fonctionne-ment). Elle augmente de 2,49 % : les pertes subiespar la fermeture de Bastide et de la Manu ont étécompensées et dépassées par le dynamisme de tou-tes les entreprises, grandes et petites, du territoire.– la dotation globale de fonctionnement ( DGF): 3000 000 € (28 % des recettes). Elle est inchangéedepuis l’an dernier.– la taxe d’enlèvement des ordures ménagères(TEOM): 3 761 000 € (17 % des recettes). Elle aug-

mente de 2,5 % en 2005, car la collecte sélective s’é-tend cette année à tout le territoire, avec davantagede sacs à ramasser, à trier, d’ordures à traiter… LaTEOM finance la collecte, le traitement et la valori-sation des ordures ménagèresà hauteur de 57%.– le versement transport (VT) : 1 480 000 €. Il finan-ce partiellement (33%) le réseau de transport encommun.La CAPM a encore quelques autres ressources, dontla vente de terrains ou les loyers aux entreprises, quiapparaissent, comme les recettes des transports,dans des budgets annexes.


Documents


4 Les domaines d’actions de la CAPM

Domaine d’actions ObjectifsAménagementde l’espace

Organiser l’ensemble du territoire communautaire du point de vue de l’implantation des équipements nécessaires aux populations et de la mise en valeur des ressources naturelles et des espaces publics.

Expansion économique

Attirer et favoriser le développement des entreprises notamment à travers une assistance,des conseils et une fiscalité faible.

Protection de l’environnement Moderniser en priorité le dispositif pour la gestion des déchets ménagers.

Équilibre social de l’habitat

Définir et de mettre en œuvre une politique du logement équilibrée pour répondre aux besoins de toutes les catégories de ménage notamment les plus modestes.

Développementdu tourisme

Privilégier le soutien aux actions touristiques de proximité, le soutien à la promotion du territoire et le sou-tien au développement de l’hébergement.Cette compétence est exercée en liaison avec les principaux acteurs touristiques du territoire, offices detourisme, associations…

Extension du transport Étendre le réseau de transport à l’ensemble des 28 communes membres de la communauté.


Les opérations financières (45 % des dépenses)regroupent la TPU reversée aux communes, et lapart des recettes de fonctionnement allouées aufinancement des investissements. 30 % des dépen-ses sont affectées au fonctionnement du servicedes déchets, 9 % au service incendie secours, 5% auxservices généraux de la Communauté (compta-

bilité, secrétariat, communication…), 2 % à l’habi-tat/aménagement (PLH, PIG…), un peu plus de 1 %au tourisme (dont le Pays touristique de Morlaix),2 % aux actions sociales et d’insertion (PLIE,politique de la ville), 2 % à l’économie (entretien des parcs d’activités, financement de soutien à l’aé-roport…).

5 Conseil de communauté du 11 juillet 2005Construction d’une déchèterie et d’une aire dedéchets verts à Toulivinen en PlougonvenLancement de la procédure de consultation –Autorisation de signer les marchésAu cours de sa séance du 27 septembre 2004, leConseil de communauté approuvait le programmede construction d’une déchèterie et d’une aire destockage / broyage de déchets verts à Toulivinen enPlougonven. […]Le coût prévisionnel des travaux (Génie civil et VRD)est estimé à 335 000 € HT. Il est proposé pour réali-ser cette opération, de lancer une consultation desentreprises. La mise en concurrence porterait sur lestravaux d’aménagement intérieur (terrassement,génie civil, voirie, réseaux, bassin de rétention deseaux pluviales), d’aménagement extérieur (travauxde voirie, raccordements aux réseaux), d’aménage-ments paysagers et de signalisation, selon un allo-tissement et des modalités arrêtées par la personneresponsable du marché.Il est proposé au Conseil de communauté, confor-mément à l’ordonnance n° 2005-645 du 6 juin 2005relative aux procédures de passation des marchés

publics des collectivités territoriales,1 - d’autoriser Monsieur le président à :– mettre en œuvre les procédures de passation etd’exécution des marchés publics nécessaires,conformément à l’article 20 du décret 2004-15 du 7 janvier 2004 portant sur le code des marchéspublics ;– signer les marchés correspondants avec les entre-prises qui seront retenues par la Commission d’ap-pel d’offres ;– signer les éventuels avenants d’un montant infé-rieur à 5 % et actes spéciaux de sous-traitance ;– prendre toutes les mesures nécessaires à la bonneexécution des marchés (mise en demeure, etc.…) ;– prononcer les éventuelles résiliations des marchés ;2 - de s’engager à inscrire les crédits complémentai-res au budget principal 2006, si nécessaire, pour laréalisation de l’opération.Décision du Conseil : adopté à l’unanimitéLe Président,Yvon HERVÉ



FICHES MÉTHODESSOMMAIRE

L’analyse d’un document 149

Grille d’analyse méthodologique 1502

1

149F I C H E S M É T H O D E S

FICHES MÉTHODESAnalyse d’un document1

Dans le cadre de la préparation de l’épreuve de management, il est important desavoir faire ressortir rapidement d’un texte les idées principales et l’articulationdu texte autour des points exposés. Pour ce faire, il est conseillé, dans la phased’appropriation des documents, de relever ces éléments qui constitueront l’ossa-ture de l’analyse qu’il faudra mener.Un moyen efficace est de prendre des notes sur les documents proposés en procédant, par exemple, au travers d’un tableau qui pourrait prendre la forme suivante :

Titre du document

Numéro du paragraphe

Mots clésMots de liaison Résumé du paragraphe

Document 1 Introduction Phrases courtes ne comportantqu’une ou deux idées principales

1 et

2

3

d’une part

Document 2 Introduction

1

2

3

Précisions :– La plupart des textes comportent un paragraphe d’introduction qui, le plus sou-vent, précise l’objet du texte et l’orientation générale de ce qui va être développédans le corps du texte. Il ne faut donc pas le négliger.– Les mots de liaison permettent de faire le lien et de classer les idées avancées parl’auteur (tout d’abord…, ensuite…, enfin…). Leur identification permet donc d’éviterles erreurs de compréhension ou les contre-sens.S’il est bien fait, ce document permet de regrouper l’ensemble des élémentsimportants qui devront être repris par l’élève dans sa phase de rédaction. Cela per-met aussi de se détacher des documents pour pouvoir mener par la suite son ana-lyse du cas proposé.


FICHES MÉTHODESGrille d’analyse méthodologique2

La pratique du management suppose l’analyse de cas d’organisations reposantprincipalement sur des mises en situation concrètes et spécifiques.

Démarche conseillée

Il est conseillé de suivre une démarche cohérente d’analyse de l’ensemble desdocuments proposés afin :1- d’en extraire une problématique : quel(s) est (sont) le(s) problème(s) de mana-

gement observé(s) dans le(s) document(s) ?2- d’apporter de manière structurée des « éléments de réponse » ou d’évolution

envisageable de l’organisation pour répondre à son (ses) problème(s) de mana-gement.

Cadre d’analyse d’un cas d’organisation

Que ce soit pour un travail personnel ou pour une évaluation, le cadre méthodo-logique suivant est susceptible de s’appliquer à tout type d’organisation.

Caractériser l’organisation

– Type d’organisation : publique, privée, entreprise, association, syndicat…– Caractéristiques générales : nombre de salariés, statut juridique, champs d’acti-

vité (marché, produit…).– Objectifs de l’organisation : sa raison d’être (faire du profit, assurer un service

public, garantir une prestation…), sa stratégie ou sa mission (en terme quantitatifet/ou qualitatif)…

– Ses ressources : financières, matérielles et humaines, en utilisant le vocabulaireapproprié (salarié, bénévole, fonctionnaire…).

– Son environnement : environnement micro et macro-économique. Quels acteursjouent un rôle dans la situation présentée ? Précisez si nécessaire la nature del’environnement (stable, complexe, concurrentiel ou non…).

– Son mode de fonctionnement : son organisation en terme de mode de coordi-nation, l’organisation du travail et de son mode de production, le cadre de laprise de décision (vote des actionnaires, décision unilatérale…).

L’étape 1 doit permettre à l’élève de faire valoir ses connaissances acquises essen-tiellement en classe de 1

re STG en terme d’identification du type d’organisationprésentée. Il doit, de ce fait, connaître les principaux critères de caractérisation desorganisations ainsi que le vocabulaire spécifique qui y est rattaché (client ou usa-ger par exemple).L’élève doit alors être en mesure d’extraire des documents les éléments de carac-térisation de l’organisation et doit aussi être capable de les associer à d’autres élé-ments qui se rapportent au cours. Exemple : si les documents présentent uneentreprise, l’élève doit être en mesure d’en préciser la finalité même si celle-ci n’estpas explicitement exposée.

Étape 1

2

1

151F I C H E S M É T H O D E S

Diagnostiquer le ou les problèmes(en terme d’objectif, d’organisation ou de management)

– Identification du ou des problème(s) :• Apparition d’écarts entre prévision et réalisation, description de la situationprésente et de ses conséquences sur l’organisation.• Mise en évidence des enjeux liés au problème soulevé (perte de parts demarché, dysfonctionnement ou défi à relever pour l’organisation ou une partiede celle-ci, faire face à une nouvelle législation…).

– Analyse des causes du problème dans trois domaines :• Des causes liées à l’objectif poursuivi par l’organisation : problème de défi-nition, de cohérence, de non-réalisme de l’objectif de l’organisation, problèmed’évaluation des résultats obtenus, de cohérence par rapport à l’évolution del’environnement de l’organisation…• Des causes liées à l’organisation elle-même : face à un environnement quia changé par exemple, un manque de ressources disponibles ou une mau-vaise coordination des moyens, un manque d’informations dans le processusde décision, un problème de logistique peut nuire à la performance de l’or-ganisation…• Des causes liées à un problème de management : problème d’autorité, derépartition des pouvoirs, de conflits d’intérêts, de motivation ou de formationdes membres de l’organisation…• Dans certains cas, la réflexion peut être utilement élargie par la prise encompte de causes exogènes à l’organisation.

Cette étape repend aussi les éléments abordés en classe de 1re STG puisqu’elle meten évidence les différents domaines d’intervention du manageur (fixer des objec-tifs, s’organiser, animer les hommes)Il s’agit alors tout d’abord, d’identifier la problématique mise en évidence par lesdocuments proposés. Exemples : mise en place d’une politique d’expansion parl’entreprise, désir d’une association d’intervenir dans un nouveau champ d’action,volonté d’améliorer un service public…Puis, l’élève doit mettre en perspective la problématique retenue :– Soit en terme de fixation d’objectif : pourquoi le manageur doit fixer de nou-

veaux objectifs (résultats précédents insatisfaisants…) ? Quelles en sont les rai-sons (évolution de l’environnement…) ?

– Soit en terme d’organisation : quelles sont les conséquences d’une décision surl’organisation, ses ressources, son mode de coordination ?

Étape 2

.../...


FICHES MÉTHODES

Proposer des solutions pour résoudre le problème

Il s’agit alors de décrire un certain nombre d’éléments susceptibles d’apporter dessolutions au(x) problème(s) soulevé(s) :– Description des solutions proposées :

• En terme d’objectif : élaborer une nouvelle stratégie et fixer de nouveauxobjectifs plus réalistes par exemple. Ceci suppose de définir de nouveaux cri-tères d’évaluation.• En terme d’organisation : étudier l’impact de ces nouveaux objectifs surl’organisation (sur ces ressources, sur l’évolution de son mode d’organisation,de production, du système d’information…).• En terme de direction : organisation du pouvoir dans l’organisation, poli-tique de gestion des ressources humaines…

– Évaluation des différentes solutions : pour montrer les avantages et incon-vénients attendus (meilleure efficacité, apparition de nouvelles contraintes, deconséquences prévues…). Il faut être en mesure éventuellement de montrer leslimites ou les incertitudes qui découlent de ces nouveaux choix.

Cette troisième étape se réfère au programme de terminale et consiste d’une partà définir la stratégie que va décider de suivre l’organisation pour résoudre son « problème ».Cette étape consiste tout d’abord à bien justifier la décision prise par le manageursi celle-ci est exposée dans les documents ou à proposer des stratégies possiblessi la décision n’est pas explicitement avancée (stratégie de spécialisation ou dediversification par exemple).

Puis, dans un second temps, l’élève devra montrer quelles sont les conséquencesde la prise de décision en terme de fixation d’objectif, d’organisation et d’anima-tion des hommes. Il faut ici montrer que son analyse repose sur une démarchecohérente appréhendant l’ensemble des conséquences d’une décision sur uneorganisation.

Il est conseillé de proposer un plan en deux parties :– La première partie regroupera les étapes 1 et 2 de l’analyse d’un cas d’organisa-

tion.– La seconde partie présentera les conséquences induites par une prise de déci-

sion.

Cette grille d’analyse permet d’avoir une démarche cohérente et structurée dansl’analyse et la résolution de problèmes. Il est nécessaire de montrer sa capacité deréflexion et sa capacité à appréhender l’ensemble des enjeux liés à une prise dedécision (en terme d’objectif, d’organisation, de décision). Il ne s’agit pas de pro-poser une solution clé en main, censée résoudre tous les problèmes de l’organi-sation mais plutôt de montrer que le manageur est là pour prendre les décisionsles plus pertinentes possibles dans un contexte donné.

Étape 3

153R E P È R E S

Acteurs : individus qui composent une organisation, ayant desrôles propres, et mettant en œuvre des stratégies pour satisfaireleurs objectifs. On retrouve notamment le sociétaire, le proprié-taire, l’actionnaire, le cadre, le salarié, le fonctionnaire.

Action collective : constitution et organisation d’un groupe depersonnes autour d’un objectif commun.

Action dirigeante : rôle du ou des dirigeant(s), qui consiste enla finalisation, l’animation, le contrôle.

Approvisionnement : activité qui consiste à acheter et à fournirà l’entreprise l’ensemble des ressources qui seront nécessaire àsa production.

Atelier flexible : unité de production automatisée capable deréaliser des produits différents afin de s’adapter rapidement auxévolutions et fluctuations de la demande.

Autorité administrative indépendante : organisation publiquequi dépend juridiquement de l’État, créée par la loi pour réaliserune mission spécifique et qui dispose de règles autonomes defonctionnement et d’un pouvoir de décision propre. Ces autoritéspeuvent être classées en deux grands domaines, selon qu’ellesont pour objet la régulation des activités économiques (conseilde la concurrence) ou la protection des droits des citoyens (laCNIL, Commission nationale Informatique et libertés).

Avantage concurrentiel : pour une organisation, la notion d’a-vantage concurrentiel désigne la maîtrise supérieure à celle deses concurrents de certaines compétences qui constituent un fac-teur décisif de succès dans un domaine d’activité. Il peut reposersur : la stratégie, l’habileté, le savoir-faire, les ressources ou com-pétences qui différencient l’organisation de ses concurrents.

Bénévolat : activité gratuite et désintéressée.

Besoins non solvables : demandes de personnes qui chercherontà obtenir un résultat par des moyens autres que financiers.

Besoins sociétaux : demandes de personnes s’expliquant par l’é-volution de la société dans laquelle ils évoluent.

Besoins solvables : demandes provenant de personnes ayant l’in-tention de payer pour obtenir satisfaction de leur objectif.

Biens publics : biens qui peuvent être utilisés par plusieursagents économiques au même moment.

Budget : acte par lequel sont autorisées les recettes et les dépen-ses annuelles de l’État ou des organisations en général.

Collectivité territoriale : organisation publique plus ou moinsdécentralisée qui dépend de l’État. Elle peut être un conseilrégional, un conseil départemental, un conseil municipal, unecommunauté de communes…

Compétences : ensemble de connaissances et de savoir-faire quipermettent dans un contexte donné de résoudre un problème oude faire face à une situation. Les compétences sont une ressour-ces stratégique immatérielle des organisations

Concurrent direct : organisation qui propose un bien ou un ser-vice identique à celui d’une autre organisation. Les deux organi-sations sont sur un même marché. Leurs produits satisfont lemême besoin. Elles se font donc une concurrence directe.

Concurrent indirect : organisation qui propose un bien ou un ser-vice relativement différent de celui d’un concurrent. Le produitest substituable au produit concurrent et ne satisfait pas exacte-

ment le même besoin. Les deux organisations ne sont pas exac-tement sur le même marché.

Concurrent potentiel : organisation qui n’agit pas sur le mêmemarché qu’une autre mais qui pourrait devenir un concurrentdirect du fait de l’évolution du marché. Par exemple, le marchéde la téléphonie mobile n’était pas mais devient un concurrent dumarché de la télévision.

Continuité du service public : principe selon lequel les servicespublics doivent fonctionner régulièrement sans interruption.

Contre-pouvoir : mécanisme interne ou externe à l’organisationqui limite le pouvoir du dirigeant.

Cotisations : contribution répartie entre les membres d’une orga-nisation à but non lucratif pour couvrir les dépenses.

Critères d’évaluation : ensemble des indicateurs définis par uneorganisation lui permettant d’évaluer les conséquences d’unedécision. On distingue les critères quantitatifs, les critères quali-tatifs, les critères sociaux et environnementaux (absentéisme,pollution…).

Cycle de vie : le cycle de vie d’un produit est un concept d’analy-se visant à définir l’évolution schématique des ventes d’un pro-duit tout au long de sa « vie ». Les différentes phases que l’on dis-tingue sont le lancement, le développement (ou croissance, ouexpansion), la maturité et le déclin.

Décision : choix du comportement optimal en fonction desinformations disponibles. En management, processus permettantau manageur de déterminer les actions à engager par l’organisa-tion. Le processus de décision repose sur différentes étapes :– identification d’un problème ;– définition des choix possibles ;– choix d’une solution satisfaisante ;– mise en œuvre et suivi de la décision.

Domaine d’activité stratégique : ensemble de produits ou ser-vices homogène destiné à un marché spécifique sur lequel l’en-treprise dispose de facteurs clés de succès.

Dons : transferts de richesses sans contrepartie directe.

Environnement : ensemble des facteurs extérieurs à l’organisa-tion en relation avec ses activités et qui sont susceptibles d’avoirun impact sur son fonctionnement.

Flexibilité : capacité de l’entreprise à adapter rapidement laquantité et la qualité de sa production en fonction de la variationde la demande de ses clients.

Formation : action d’acquérir ou de développer des savoirs etdes savoir-faire.

Gamme de produit : ensemble des produits proposés par uneentreprise. Elle se caractérise par :– sa largeur : c’est le nombre de modèles différents d’un mêmeproduit : une gamme de voitures, une gamme de scooters pourPeugeot par exemple ; – sa longueur : c’est le nombre total de produits distincts propo-sé par un fabricant : nombre de modèle x nombre de versions dif-férentes ;– sa profondeur : c’est le nombre de variétés ou versions propo-sés sur chaque produit de base : la 206 est proposée en versionessence, diesel, cabriolet, utilitaire...

REPÈRESLes mots étudiés en classe de Première apparaissent en rouge. Ceux étudiés en Terminale apparaissent en orange.


REPÈRESGestion prévisionnelle de l’emploi : concevoir, mettre en œuvreet suivre des politiques et des plans d’actions pour ajuster lescompétences aux besoins de l’organisation.

Information : tout élément permettant à une organisation d’ac-croître sa connaissance. L’information doit être fiable, pertinen-te, précise et disponible. L’information est au cœur du processusde décision.

Innovation : mise en œuvre d’un procédé ou d’un produit nou-veau en vue de conquérir un marché ou dans le but d’améliorer lefonctionnement d’une organisation. L’innovation peut être dedeux grands types : l’innovation de produit et l’innovation de pro-cédé. Mettre au point un nouveau produit pour le vendre relèvede la première catégorie. Utiliser de nouvelles machines, de nou-velles sources d’énergie, de nouvelles matières premières ouorganiser la production autrement relève de la seconde.

Juste-à-temps : organisation de la production basée sur la sup-pression des stocks dans l’entreprise. Elle repose sur un systèmed’approvisionnement et de logistique qui permettent une gestiondes flux (qu’on appelle flux tendus) en fonction de la commandepassée par le client.

Logistique : activité qui consiste à assurer et optimiser la circu-lation des flux dans l’entreprise (flux physiques et information-nels).

Macro-environnement : ensemble des facteurs qui caractérisentle contexte général dans lequel évolue une organisation : facteurgéographiques et démographiques, technologiques, socio-écono-miques, juridiques.

Marché : au sens économique le marché est le lieu de rencontrede l’offre et de la demande ; au sens commercial large, le marchécomprend tout l’environnement d’un produit ou d’une entreprise :fournisseurs, clients, banques, État, réglementations, technologie ;au sens commercial étroit, le marché est l’ensemble des consom-mateurs d’un produit sur un territoire géographique délimité etsur un laps de temps précis.

Marché pertinent : marché sur lequel les décisions d’une orga-nisation a une influence sur les acteurs du marché, que ce soit lesconcurrents, les clients ou les fournisseurs.

Marché potentiel : le potentiel du marché désigne, pour uneactivité donnée, la taille du marché actuel ainsi que ses perspec-tives de croissance. C’est-à-dire qu’il englobe les clients actuelsde l’entreprise, ceux de ses concurrents ainsi que toute personnepotentiellement intéressée par ce produit mais qui ne l’a pasencore acquis.

Masse salariale : ensemble des salaires bruts versés par uneorganisation au cours d’une période donnée. L’individualisationconsiste à faire dépendre une partie plus ou moins importante dela rémunération des performances du salarié de l’organisation.

Mécanismes de coordination : logiques qui permettent à desacteurs ayant des objectifs semblables de se regrouper pourdéfendre leurs intérêts communs.

Métier : ensemble de compétences clés qu’une entreprise maîtri-se et qui lui permet de se distinguer sur son champ d’activité.

Micro-environnement : ensemble des partenaires en relationdirecte avec l’organisation et qui agissent sur son fonctionne-ment : clients, fournisseurs, usagers, groupes de pression, orga-nisations concurrentes…

Mission : raison d’être d’une organisation à partir de laquelle elleva définir ses grandes orientations.

Missions de service public : activités destinées à satisfaire unbesoin d’intérêt général géré par une organisation à but nonlucratif.

Motivation : la motivation désigne l’ensemble des raisons quipoussent les acteurs à s’investir dans les organisations.

Moyens : ensemble de ressources dont dispose l’organisationpour mettre en œuvre la stratégie qu’elle s’est fixée.

Normalisation : la normalisation a pour objet de fournir desdocuments de référence comportant des solutions à des problè-mes techniques et commerciaux concernant les produits, bienset services qui se posent de façon répétée dans des relationsentre partenaires économiques, scientifiques, techniques etsociaux.

Norme : document établi par consensus, qui fournit, pour desusages communs et répétés, des règles, des lignes directrices oudes caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garan-tissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné.(extrait du Guide ISO/CEI 2).

Objectif : but que l’organisation se fixe et qu’elle espère attein-dre. La fixation d’objectifs incite à l’action.

Offre de marché public : procédure qui permet de mettre enconcurrence des entreprises afin de réaliser des travaux pour lecompte d’une organisation publique.

Organisation : regroupement de personnes et de moyens dansune structure juridique, telles qu’une société ou une association.

Organisation scientifique du travail (OST) : mise en place parTaylor, ingénieur américain (1856-1915). L’OST repose sur deuxgrands principes : celui de la stricte séparation des tâches deconception, d’exécution et de contrôle, et celui de la parcellisa-tion des tâches en opérations simples et répétitives.

Part de marché : quantités vendues par une organisation sur unmarché, rapportées aux quantités vendues sur l’ensemble de cemarché. La part de marché s’exprime en pourcentage et donneune idée du poids de l’organisation sur le marché par rapport àses concurrents.

Participation et intéressement : dispositifs d’épargne salarialequi permettent aux salariés de se voir redistribuer une partie desbénéfices de l’entreprise.

Portefeuille d’activité : le portefeuille d’activités est l’ensembledes domaines d’activités sur lesquels agit l’entreprise

Pouvoir : autorité, faculté de faire.

Principe d’adaptabilité du service public : le régime des servi-ces publics doit pouvoir être adapté à l’évolution des besoins col-lectifs et aux exigences de l’intérêt général.

Principe d’égalité devant le service public : le service public nepeut traiter différemment des personnes dans des situationssemblables (les fonctionnaires par exemple).

Principe d’équité : principe pouvant justifier un traitementinégal envers des personnes dans la même situation, dans lamesure où la justice ne peut être assurée par l’application duprincipe d’égalité.

Processus décisionnel : enchaînement d’étapes, permettant laprise de décision et consistant en la fixation d’objectifs en fonc-tion de contraintes, la mobilisation de moyens et la vérificationdes résultats obtenus.

155R E P È R E S

Processus stratégique : enchaînement d’étapes allant du dia-gnostic à la mise en œuvre d’une stratégie.

Productique : ensemble des systèmes automatisés de la produc-tion. La productique englobe un aspect technique (conception,fabrication), économique (coûts, rentabilité…) et organisation-nel (définition et aménagement des postes de travail, formationdu salarié…).

Productivité : capacité de l’entreprise à organiser ses facteurs deproduction (travail et capital) pour améliorer sa production (aug-menter la production et/ou réduire les coûts).

Produit substituable : bien ou service capable de satisfaire unbesoin plus ou moins similaire à un autre besoin et service.

Programme : ensemble de mesures à mettre en oeuvre pouratteindre un résultat visé. Ce terme est plus utilisé pour les orga-nisations publiques.

Qualification : formation et aptitude d’un acteur.

Qualité (au sens général) : ensemble des caractéristiques d’unproduit, d’un service, d’une action, qui lui donne l’aptitude àsatisfaire pleinement les besoins exprimés et implicites de sesdestinataires (clients, usagers, partenaires…).

Qualité (pour une organisation) : capacité que doit avoir l’en-treprise à répondre aux attentes et aux exigences de ses clientsen termes de produits et/ou de services. La qualité est la garantiede satisfaction pour le client.

Qualité totale : pratique transversale à l’entreprise de recherched’amélioration à tout niveau et à toute étape pour diminuer les dis-fonctionnements. Elle associe tous les salariés de l’organisation.

Recrutement : processus par lequel un acteur est amené à fairepartie d’une organisation.

Rémunération : la rémunération comprend, outre le salaire, d’au-tres éléments, financiers ou non, individuels ou collectifs, immé-diats ou différés, fixes ou variables, ou encore directs ou indi-rects.

Ressources : ensemble des facteurs détenus par une organisation(capitaux financiers, ressources humaines, savoir-faire…) qui luipermettre de réaliser ses objectifs.

Ressources stratégiques : ensemble des atouts dont dispose uneorganisation pour mener à bien sa stratégie. Les ressources sontmatérielles ou immatérielles, organisationnelles, financières ethumaines.

Salaire : rémunération versée à la personne, le salarié, qui effec-tue un travail pour le compte d’une autre, l’employeur, en vertud’un contrat de travail.

Satisfaction des membres : réponse apportée par une organisa-tion aux acteurs qui la composent.

Segmentation : la segmentation est une technique de découpagedu marché consistant à isoler des groupes de consommateursayant des comportements ou des habitudes d’achat homogènes.La segmentation permet d’adapter les actions mercatiques à cha-cun des groupes ainsi constitués.

Service public : ensemble des activités assurées et contrôlées parles autorités publiques dans un but d’intérêt général.

Services privés aux adhérents : actions effectuées dans l’intérêtet pour le compte des membres d’une organisation à but nonlucratif.

Sous-traitance : situation d’une entreprise qui fait appel à uneautre entreprise pour réaliser tout ou partie de sa production oude toute autre activité annexe (comptabilité, recrutement,…).

Stratégie : la stratégie a pour objet de déceler les voies et lesmoyens que l’entreprise doit mettre en œuvre pour s’assurer unavantage concurrentiel défendable sur longue période. C’estdonc choisir les domaines d’activité dans lesquels l’organisationentend se positionner et investir ces ressources de façon à s’ymaintenir et s’y développer.

Stratégie d’externalisation : stratégie qui consiste pour l’entre-prise à confier à des partenaires extérieurs la réalisation desactivités qui ne sont pas stratégiques afin de concentrer ses res-sources sur son cœur d’activité.

Stratégie d’intégration : stratégie qui consiste pour l’entrepriseà intégrer dans son périmètre l’ensemble des activités amontet/ou aval relatives à son activité principale.

Stratégie de différenciation : stratégie de différenciation quiconsiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pourrendre un produit ou un service difficilement comparable deceux des concurrents aux yeux du consommateur.

Stratégie de diversification : stratégie par laquelle l’entrepriseétend son activité avec de nouveaux produits ou de nouveauxmarchés qui supposent l’acquisition ou la maîtrise de nouveauxsavoir-faire.

Stratégie de domination par les coûts : stratégie qui consiste àatteindre, de façon durable, un coût unitaire inférieur à celui desconcurrents pour un même niveau de qualité et ceci pour unecible large (tous les segments du marché ou un grand nombred’entre eux) grâce notamment à l’effet d’expérience, à la mise enplace d’économies d’échelle.

Stratégie de spécialisation : stratégie qui consiste pour uneentreprise à se concentrer sur un seul domaine d’activité afind’en avoir la maîtrise, de profiter de l’effet d’expérience et descompétences spécifiques à ce domaine dans le but d’obtenir et deconserver un avantage concurrentiel.

Style de direction : manière dont les dirigeants exercent leurpouvoir, résultant d’une combinaison de leur personnalité et descomposantes de l’organisation.

Subventions : aides financières sans contrepartie, allouée engénéral par les pouvoirs publics.

Système de production : processus organisé de transformationde ressources en produits (biens et/ou services).

Tableau de bord : document de suivi des résultats reprenant l’en-semble des indicateurs jugés pertinents pour évaluer l’action del’organisation. Le tableau de bord permet de mesurer les écartsentre les résultats attendus et les résultats réalisés.

Toyotisme : organisation du travail et de la production (issues defirmes nippones) qui mettent en place le juste-à-temps, notam-ment en produisant en fonction de la commande passée par leclient.

Valorisation des ressources locales : démarche qui consistepour une organisation publique, généralement une collectivitéterritoriale, à mettre en avant le développement de ses ressour-ces naturelles, culturelles et historiques.

Veille : action de collecter et d’actualiser en permanence l’en-semble des informations utiles à la prise de décision concernantson environnement ou ses propres ressources. Cette action per-met à l’organisation d’anticiper les évolutions de son environne-ment.