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Le marketing relationnel dans les institutions financières le cas de la BHS

Amadou Diam LY CESAG Octobre 2011 Master Professionnel en Science de Gestion 2 – Marketing Stratégie MPSG 2 /MS

1

MPSG 2 MARKETING STRATÉGIE

Elaboré par Encadré par AMADOU DIAM LY Mr. MOUHAMADOU IBRAHIMA MBOW

AVRIL 2011

THEME : LE MARKETING RELATIONNEL DANS LES INSTITUTIONS FINANCIÉRES : LE CAS DE LA BHS

CESAG - BIBLIOTHEQUE



2

Je dédie ce travail à :

- A mon père Abdoulaye Ly et à ma mère Binta Seydi qui n’ont

ménagé aucun effort pour ma réussite depuis la maternelle à

aujourd’hui. Sans eux le CESAG ne serait qu’un mirage pour moi. Je

vous serais toujours reconnaissant pour le sacrifice consenti.

Trouvez ,à travers ce travail, le fruit de vos sacrifices et de votre

amour qui m’a permis d’arriver là où je suis aujourd’hui.

Puisse DIEU vous donner toute la santé, la quietitude et le bonheur

possible afin que vous puissiez continuer à me guider.

- A mes frères (Abdourahmane, Moctar, Ibrahima, Omar) et sœur

(Fatimata). Que ce travail soit un exemple pour vous. Je vous adore.

- A mes parents (oncles, Tantes, cousins, etc…)

- A tous mes collègues de promotion.




3

Je rends grâce à DIEU, le tout puissant, sans qui, rien n’est possible.

Un grand merci à tous les membres de ma famille : mon père, ma

mère, mes frères et ma sœur.

Je tiens à remercier ici toutes les personnes qui, de prés ou de loin,

m’ont apporté des informations et suggestions ou, qui m’ont rendu des

services dans l’élaboration de ce présent mémoire.

Ainsi sans vouloir être exhaustive, je voudrais remercier :

- Mon encadreur Mr Mouhamadou Ibrahima Mbow

- L’ensemble du personnel de l’espace service (BHS)

• Mme Ndaw : Responsable marketing et communication de la

BHS

• Mr Sémbéne : Directeur commercial

• Mr Mbodj : Directeur du réseau et de la clientèle

• Mr Ndiaye responsable espace service

• Mme Ndiaye : Chargé de clientèle à l’espace prioritaire

• Mr Diop: Responsable espace prioritaire

• Mme Wade : Chargé de clientèle à l’espace prioritaire

• Mr Matar Diallo : Chargé de clientèle

• Mr Bocar SY : Directeur Générale de la BHS




4

•

• GRC : Gestion de la Relation Client

• FMI : Fond Monétaire International

• BICIS : Banque Internationale pour le Commerce et l'Industrie au Sénégal

• BIAOS : la Banque Internationale d'Afrique de l`Ouest du Sénégal

• AOF : Afrique Occidentale Française

• CLS : Crédit Lyonnais Sénégalais

• SGBS : Société Générale de Banque du Sénégal

• BSK : la Banque Sénégalo Koweitienne

• BHS : Banque de l'Habitat du Sénégal

• SOFISEDIT : Société Financière Sénégalaise pour le Développement de

l'Industrie et du Tourisme

• SOCRES : Société de Crédit et d'Équipement du Sénégal

• BCEAO : Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest

• FMI : Fonds; Monétaire Internationale

• CBAO : Compagnie Bancaire de l'Afrique Occidentale

• CNCAS : Caisse Nationale du Crédit Agricole du Sénégal

• CMS : Le Crédit Mutuel du Sénégal

• ACEP : L'alliance de Crédit et d'Épargne pour la Production

• ETI : Ecobank Transnational Incorporation

• CEDEAO : Communauté Économique des Etats de l'Afrique de l'Ouest




5

INTRODUCTION Une institution financière est une institution publique ou privée, qui assure une mission

économique ou financière ou procure des services financiers à ses clients.

Avant de définir la clientèle, interrogeons-nous sur la définition du client. Un client est un

individu, un ménage ou une entreprise qui achète un produit. Autrement dit, un client est

une personne physique ou morale dotée de moyens financiers qu’elle utilise pour l’achat

de biens et services ; ainsi, la clientèle est l’ensemble des clients d’une entreprise.

Au Sénégal, de nombreuses banques nationales et internationales sont représentées.

Certaines, sous un nom bien sénégalais, cachent des filiales de banques françaises. Elles

proposent désormais des cartes de paiement nationales ou internationales et la plupart

offrent la possibilité de gérer ses comptes sur internet. Ces dernières années, le réseau

bancaire s'est considérablement densifié au Sénégal. C'est aussi le cas du réseau de

distributeurs automatiques de billets. L'accès au crédit s'est également démocratisé grâce

à l'augmentation massive d'une classe moyenne de fonctionnaires, de commerçants ou

titulaire d'un contrat de travail. Le crédit immobilier est évidemment le plus répandu et

permet à des familles modestes, mais disposant de revenus réguliers, d’acquérir un

logement. Le crédit à la consommation est également en forte augmentation et tous les

grands concessionnaires automobiles dakarois ont des accords avec les banques de la

place pour proposer un crédit à leurs clients achetant un véhicule neuf.

Dans un environnement de plus en plus compétitif, la satisfaction de la clientèle doit être

le souci de toute entreprise c’est dans ce sens qu’intervient la gestion de la relation client,

d’où le fait de cibler, d’attirer, de retenir les clients. Les bons clients représentent un

facteur déterminant dans le succès de beaucoup d’entreprises. En effet on peut définir la

G.R.C comme « une politique et un ensemble d’outils destinés à établir des relations

individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et d’entretenir chez eux des

attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou de la marque 1».

1 Mercator 8ème Edition.




6

La G.R.C permet d’établir entre une entreprise et ses clients ou prospects, des relations

directes et individualisées. Elle utilise les médias tel que la poste, l’internet, le téléphone,

etc. l’objet de la G.R.C n’est pas de vendre immédiatement mais d’informer, d’enquêter

sur la satisfaction du client, de le conseiller, bref d’entretenir une relation suivie et

personnalisée avec lui. Toutefois, cela doit se traduire, à terme, par plus de chiffre

d’affaires en raison d’une fidélité accrue. De là, on voit la nécessité pour les institutions

financières de pratiquer le marketing relationnel.

Beaucoup d’entreprises pensent qu’il incombe au seul département marketing/vente de

trouver et conserver des clients. Lorsqu’il n’y arrive pas, on s’empresse de le critiquer.

Pourtant, le marketing n’est au mieux qu’un “chef d’orchestre dans un effort devenu

collectif au sein d’une entreprise conçue comme un système de création de valeur

clientèle. Pour conquérir durablement un client, il faut d’abord bien connaitre ses besoins

et ses modes d’achat. D’une façon générale, le client cherche parmi les produits et les

services offerts, celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses

efforts, de son information, de sa mobilité et de son revenu, il cherche à maximiser cette

valeur.

En outre, lorsque le produit acheté délivre effectivement la valeur qu’il en attendait, nait

la satisfaction.

De ce fait l’analyse du marketing relationnel de la BHS sera réalisée sous un angle

global, qui tente de prendre en compte toutes les stratégies intervenant directement dans

le marketing relationnel de la banque.

Sur ce, il convient d’énoncer, en dehors du cadre théorique et méthodologique, le

contexte organisationnel et conceptuel et la partie analytique composée des grandes

lignes du politique marketing relationnel de la BHS, de ses limites, de ses avantages et

nous conclurons par des propositions d’une politique alternative adaptée aux ambitions

de la BHS.




7




8

CHAPITRE I : CADRE THÉORIQUE

SECTION 1 : PROBLEMATIQUE

Mac Kinnon et Shaw avec le développement de la thèse de la répression financière

estiment que : « des réformes appropriées du système financier peuvent promouvoir la

croissance économique2 ». Dans les pays industrialisés, les banques possèdent une

fonction essentielle dans le financement des activités productives et donc dans la

croissance économique, en redistribuant les fonds collectés sous forme d'investissement.

Cependant, dans les pays de l'Afrique Subsaharienne comme le Sénégal, le système

financier connaît quelques écueils empêchant ainsi aux banques de remplir pleinement

leur rôle d'intermédiaires financiers.

Elles assurent certes la croissance économique dans les pays du Nord, mais ne

contribuent que faiblement à la réduction de la pauvreté dans ceux du Sud.

La défaillance du système financier classique provient du fait que les institutions

financières ont été importées du Nord et qu’elles n'ont pas su s'adapter aux réalités

sociales, économiques et culturelles du sud.

L'informel est tout ce qui échappe à l'économie moderne et qui ne peut être enregistré

dans le Produit Intérieur Brut (PIB). Il constitue un biais à la croissance et oppose les

systèmes financiers classiques (banques) et parallèles (tontines, usuriers etc..).

On pourrait dire que sa formalisation permettrait une évolution économique au Sénégal.

Mais son éradication enlèverait à l'économie sénégalaise de tout son dynamisme puisque

le secteur informel regorge de pratiques très innovantes pour l'entrepreneur.

Le marketing relationnel connaît un engouement certain dans les entreprises de services

depuis près de quinze ans, la banque prend aujourd’hui conscience de son importance

2 Mac Kinnon et Shaw (1973




9

pour fidéliser ses clients. Mais tous les clients doivent-ils être fidélisés ? Et comment

mieux connaître ses clients pour être plus réactif à leur demande ?

Le développement de la loyauté des clients et de la part de portefeuille client constitue un

impératif stratégique pour les institutions financières .Les études démontrent que 5%

d’accroissement dans le taux de rétention des clients fait augmenter la profitabilité de la

banque d’environ 50% en moyenne et qu’il coutent de 5 à 10 fois plus cher d’acquérir un

nouveau client que de retenir un client actuel. Cependant, les banques ont de plus en plus

de difficultés à retenir et à maintenir des relations avec leurs clients, dans un

environnement concurrentiel de plus en plus dur, surtout depuis la déréglementation et

l’avènement de l’internet .Aujourd’hui, malgré les efforts relationnels des banques, la

plupart des clients ont plusieurs comptes avec un large nombre d’institutions financières

qu’auparavant.

Dans ce sens nous nous interrogeons, à savoir : Le marketing relationnel n’a-t-il pas

montré ses limites?

Qu’en est-il du marketing relationnel de la BHS? D’ailleurs, existe-t-il un marketing

relationnel pratiqué par la banque ou s’agit-il d’actions spontanées ou sporadiques?

Dans le cadre de cette présente étude, nous sommes amenés à nous poser d’autres

questions :

Quels processus mettre en place pour pouvoir augmenter leur part du portefeuille

client?

Sur quel segment de la clientèle est appliquée la politique relationnelle?

Le marketing relationnel de la BHS répond -il aux attentes et besoins des clients?

Quelles sont les limites de la politique relationnelle de la banque?, etc.………




10

SECTION 2 : LES OBJECTIFS DE RECHERCHES

1. OBJECTIF GENERAL

L’objectif de cette étude est de :

• Cerner les stratégies mises sur pied dans la politique de Marketing

relationnel de la Banque de l’Habitat du Sénégal

2. OBJECTIFS SPECIFIQUES

Pour atteindre l’objectif général, nous allons d’abord :

• Analyser le marketing relationnel de maniéré générale

• Maitriser la stratégie de marketing relationnel de la BHS

• Étudier le marketing bancaire

• Proposer des recommandations en vue de permettre un accroissement

durable du chiffre d’affaires de la banque

• Analyser les orientations

• Présenter leurs avantages et limites

SECTION 3 : HYPOTHESES DE TRAVAIL

Une bonne politique de marketing relationnel passe d’abord par une bonne

maitrise du profil de chaque client cible.

Les technologies de l’information et de la communication ont littéralement

modifié l’approche relationnelle dans les entreprises de services.




11

SECTION 4 : PERTINENCE DU SUJET

L’industrie financière est en pleine mutation depuis quelques années suite à l’arrivée

massive de nouvelles technologies et des déréglementations à l’échelle mondiale.

Les clients suivent les mêmes tendances, car ils sont mieux informés, leurs exigences

s’accroissent et surtout, ils deviennent moins fidèles qu’auparavant. Un client particulier

sur deux changerait de banque afin de profiter d’une offre commerciale plus alléchante

chez un concurrent étranger. L’inquiétude des banques et des compagnies d’assurance

est justifiée puisque certaines multinationales ont déjà débuté leur implantation en

Afrique.

Ainsi, dans ce marché ou la concurrence est exacerbée, l’assurance de la fidélité des

clients devient la priorité de succès des banques. Le marketing a un rôle fondamental à

jouer en orientant les banques vers des voies pertinentes pour l’avenir et en contribuant à

l’organisation de structures commerciales permettant de gérer convenablement

l’ensemble des forces de la distribution. Le centre des préoccupations des spécialistes en

marketing bancaire sera également de réduire l’infidélité de la clientèle par

l’intermédiaire, entre autres, du marketing relationnel

Le marketing relationnel n’est pas une panacée, mais il va permettre de formuler des

recommandations pour réduire ces aléas.

SECTION 5 : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE

Les premières études sur le sujet ont caractérisé la différence qui existe entre un client

bancaire commercial et un client bancaire particulier, c’est-a-dire les relations de la

banque avec sa clientèle en B to B et B to C. La décision d’un client organisationnel

d’utiliser un service financier est généralement davantage basée sur une évolution

rationnelle et objective3.

3 Perrien et Mc travish (1994)




12

En conséquence, la littérature récente s’est principalement focalisée sur les

enseignements retirés des relations banque clientèle professionnelle étant donné la

difficulté à appréhender cette dernière qui semble plus sujette à la versalité.

1. MAINTIEN DE LA RELATON, LES ACTEURS QUI

CONTRIBUENT :

- LES BENEFICES ISSUS DU MAINTIEN DE LA RELATION, LE POINT

DE VUE DU CLIENT :

La littérature dans le maintien de la relation s’est souvent placée au niveau de

l’entreprise plutôt que du point de vue du client. 4Les bénéfices d’une relation durable

résident en trois formes. Tout d’abord, selon le niveau d’importance du client, les

bénéfices psychologiques basés plus sur la confiance de son conseiller financier. Ce

type d’attente nécessite du temps dans sa construction et dans son développement.

Ensuite, les bénéfices associés au social ou le client s’attend à ce qu’une certaine

forme d’amitié se crée avec son conseiller financier. Ce type de bénéfice relationnel

nécessite un niveau élevé de contact interpersonnel entre clients et conseillers

financiers. Enfin, le dernier bénéfice attendu est l’adaptation, c'est-à-dire toutes les

actions individuelles qu’entreprend l’institution financière pour s’adapter aux besoins

de chaque client. Celui-ci perçoit alors cette stratégie de sur-mesure comme un

traitement préférentiel.

- LES ELEMENTS MOTIVANT LE CLIENT A MAINTENIR LA

RELATION :

Bendapudi et Berr (1997) ont également consacré leur recherche aux éléments

motivant les clients à maintenir une relation avec leur fournisseur de services. Les 4 Gwinner, Grembler et bitner (1998)




13

auteurs se focalisent sur la distinction entre la relation voulue-forcée et le niveau de

dévouement à la relation élevée-faible. Celui-ci est issu d’un certain niveau de

confiance et de dépendance. Les auteurs tiennent également compte de certaines

caractéristiques externes pour expliquer l’attitude du consommateur vis-à-vis de la

relation. Ils croisent cette variable avec le niveau de dévouement du client. Lorsqu’un

client est dévoué à une relation, il est moins enclin à rechercher d’autres alternatives

et moins sensible aux offres des concurrents. Nous pouvons alors supposer que les

clients les plus dévoués sont relationnels tandis que les autres ont plutôt tendance à

être transactionnels5

- LA QUALITE DE LA RELATON, INDICATEUR PREDOMINANT DU

MAINTIEN DE LA RELATION :

Les relations vendeurs-acheteurs et leurs rôles en marketing sont ainsi devenues des

sujets très débattus dans la littérature6. En (1994), Morgan et Hunt ont montré toute

l’importance de la création de la relation. Ils le définissent comme un construit

multidimensionnel composé de dimensions distinctes et inter reliées (confiance,

coopération, conflit, proximité de partenariat dans la relation, stabilité de la relation et

enfin satisfaction de la relation). En général, plus les interactions sont fréquentes entre

le conseiller financier et le client, plus la qualité de la relation augmente (hypothèse

ou le client est du type relationnel et non transactionnel).

-LE CONSEILLER FINANCIER, ACCOMPAGNATEUR DE CE MAINTIEN

DE LA RELATION. 7Les banques qui instaurent une culture relationnelle recherchent pour la plupart des

relations personnalisées avec leurs clients, qui se situent dans une perspective à long

terme. Le rôle du conseiller financier, vitrine de la banque, va être de construire une

5 Bendapudi et Berr (1997) 6 Boles, Johnson et Barksdale (2000). 7 Perrien, Filiatrault et Ricard (1992)




14

relation de confiance sur une longue période. Cette constatation n’est pas pour autant

aussi facile à réaliser dans la pratique

En premier lieu, pour que cette relation puisse exister, cela nécessite une

réciprocité des deux parties. Comme nous avions pu le voir précédemment,

une certaine clientèle n’est pas prédisposée à s’engager dans une relation sur

le long terme (orientation transactionnelle

En second lieu, les banques souffrent d’un taux de rotation élevé des

conseillers financiers empêchant inévitablement l’assurance d’un lien fort

avec le client selon Perrien, Filiatrault et Ricard (1993). Cette mobilité du

conseiller financier peut, dans la durée, agacer le client qui sera à son tour

peut être sujet à changer de banque (impression qu’il n’est pas important pour

l’institution). On remarque tout l’intérêt pour une banque de fidéliser aussi en

interne qu’en externe.

En revanche, Crosb, Evans et Cowles (1990) ne partagent pas cet avis concernant le rôle

joué par le conseiller financier. Selon eux, il joue, notamment par son expertise, de façon

modérée sur la qualité de la relation. Toutefois, Brand, Cronin et Routledge (1997)

rejoignent l’idée de Perrien, Filiatrault et Ricard (1993) selon laquelle l’expertise de

l’organisation financière donne de la crédibilité à cette dernière. Cette expertise

influence à la fois la fidélité du client et la propension de ce dernier à effectuer des

recommandations positives.

Malgré quelques polémiques sur le rôle joué par le conseiller financier, tous ces auteurs

se rallient sur le point, la connaissance inadéquate des besoins et attentes des clients est

une cause majeure d’insatisfaction. L’amélioration de la satisfaction client passe

dorénavant en premier lieu par la connaissance du client.




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2. CONNAITRE LE CLIENT EST DEVENU SOURCE DE VALEUR

AJOUTÉE :

Cette orientation de plus en plus vers une culture client nécessite donc en interne, une

implication totale de la part de l’entreprise. La littérature souligne l’importance de

connaitre réellement son client8. 9Ainsi la connaissance du client devient une composante clé du marketing relationnel

puisque pour répondre aux besoins du client, il faut supposer que les entreprises les

connaissent. C’est pourquoi, même si cette connaissance apparait aujourd’hui comme

un impératif de gestion, et ce, surtout dans le contexte d’échanges entre organisations

B to B, les recherches empiriques effectuées sur la connaissance du client demeurent

quasi inexistantes.

En 2001 Ricard et Rosenthal définissent la connaissance comme le résultat d’une

recherche d’informations pertinentes et suffisantes sur les constituants intrinsèques et

extrinsèques du client ainsi que son entreprise (lorsque l’anal se situe dans un

contexte commercial). Autrement dit, la connaissance du client correspond à une

accumulation d’informations sur les caractéristiques internes et externes

correspondant inhérentes au client, à son entreprise et à son propre environnement

pouvant résulter d’une recherche d’informations. Malgré l’importance du concept de

connaissance du client, ils se sont aperçus qu’il existait peu de recherches empiriques

sur cette variable dans la littérature. L’objectif de l’étude consiste donc à voir, de

manière empirique, comment les clients commerciaux, perçoivent le niveau de

connaissance que leur représentant possédé et quels sont les éléments qui sont les plus

importants à connaitre selon eux.

Les premiers résultats de l’étude de Ricard et Rosenthal montrent que l’évaluation

faite par les entreprises clients du niveau de connaissance du directeur de comptes est

assez faible dans l’ensemble. En effet, les clients perçoivent que leurs directeurs de

8 Teas, (1998)

Holmlund et Soren, (1996) Ricard et Perrien (1999). 9 Smith et Barcla 1997)




16

comptes les connaissent peu et que les éléments importants ne sont pas toujours bien

connus selon les clients.

3. MARKETING DÉFENSIF, NON AU MARKETING FINANCIER

- L’OBJECTIF DE LA PRATIQUE D’UN MARKETING DÉFENSIF

Les chercheurs comme les praticiens s’intéressent au marketing défensif, c'est-à-dire à un marketing orienté davantage vers la fidélisation et la rétention de la clientèle que

vers la conquête de nouveaux clients10. Cette orientation défensive s’explique à

travers la double nécessité de réduction des couts marketing et de maintien des parts

de marché dans un environnement souvent saturé par une offre abondante et

diversifiée.

Comme support a cette nouvelle approche, une littérature s’est développée autour de

la notion de la relation, qu’elle provienne des travaux sur les services, du marketing

industriel, ou de certains points de vue économiques tels que les couts de transactions.

La notion de life-time value devient ainsi l’étalon de mesure et l’exploitation du cycle

de vie du client l’élément structurant des programmes d’action. D’un certain point de

vue, par ces idées et ces concepts, on peut penser que l’offre-produit est devenue

moins importante, moins déterminante, en particulier dans le processus de

construction de la relation.

- LE CENTRE NÉVRALGIQUE DES BANQUES : LA FIDELISATION

Le concept de fidélité à l’entreprise représente la préoccupation majeure des

spécialistes en marketing bancaire. Il est démontré qu’un client fidèle qui achète sur

une longue période de temps, est moins influencé par les prix et en parle positivement

à son entourage11.

Partant de ce constat, les dirigeants des institutions financières ont intérêt à connaitre

les facteurs qui influencent le niveau de fidélité de leurs clients afin d’appliquer les

10 Reinchheld et Sasser (1990), Reichheld (1993), Jones et Sasser (1995), Rust et Zahoric (1993), Gronroos 1994, Zeithaml, Beer et Parasuraman (1996), Hennig-thureau et Klee (1997) 11 Keavene (1995); O’brien et Jones




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stratégies nécessaires au développement et au maintien de relations solides (Bergeron,

Ricard et Perrien 2001). La fidélité, notamment d’un client commercial, résident en

quatre points :

La confiance de l’entreprise envers son institution financière,

La culture relationnelle instaurée par l’institution,

Le niveau concurrentiel de l’organisation et

La qualité de la communication entre les deux parties.

De cette façon, pour répondre à ces différents points, le conseiller financier aura un rôle

prédominant.

En fait, les clients de la banque se déclarent, en général, fidèles à leur établissement. Pour

autant, les particuliers omettent de préciser qu’ils contractent des crédits dans un grand

magasin, achètent leur automobile à crédit auprès d’une société de finance.

CONCLUSION DE LA REVUE LITTERRAIRE

Les résultats obtenus des différentes études présentées succinctement vont permettre

d’améliorer les connaissances qui influencent la fidélité des clients commerciaux envers

les institutions et également les principes qui peuvent engendrer une rupture de la relation

et surtout, donner des pistes sur les éléments que le client aimerait que son conseiller

financier connaisse à son propos. Les observations tirées de ces résultats apportent un

côté pratique à la présente recherche.




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CHAPITRE II: CADRE MÉTHODOLOGIQUE

SECTON 1: CADRE DE L’ETUDE Historiquement la modernisation du secteur financier trouve son origine aux États-Unis.

Elle traduit la double volonté des pouvoirs publics d’adapter le système financier aux

besoins de financement des agents et d’assurer à ce secteur une compétitivité externe. En

effet, après plusieurs années d’encadrement du crédit et de contrôle des changes, les

marchés financiers ne répondaient plus aux besoins d’emprunts grandissants de l’État et

des entreprises. Une ouverture et une extension des marchés ainsi qu’un assouplissement

de la réglementation étaient nécessaires. De 1983 à 1987, les autorités ont ainsi choisi

d’agir sur trois axes :

• égaliser les conditions de concurrence entre les institutions financières

• créer un marché des capitaux unifiés

• favoriser le développement des financements directs.

Aujourd’hui, les banques doivent faire face à de nombreux défis amplifiés par l’arrivée

de l’Euro et la mise en place du marché unique des services bancaires. La révolution

informatique associée à la déréglementation a engendré une véritable transformation des

conditions d’exercice de la profession bancaire et de la rentabilité du secteur .Le propos

sera ici d’identifier en quoi la modification des caractéristiques structurelles du secteur a

imposé au système bancaire un renouvellement de ses approches stratégiques (opérations

de fusion et d’acquisition, alliances stratégiques et accords de coopération)

SECTION 2: DELIMITATION DU CHAMP D’ETUDE L’orientation que nous voulons donner à notre étude à travers des objectifs suscités

impose une certaine aptitude à la critique et un sens de l’analyse. La banque de l’Habitat

du Sénégal me semble être le meilleur cadre afin d’étudier la Marketing relationnel au

sein des banques.




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SECTION 3 : LES TECHNIQUES D’INVESTIGATIONS Dans le but d’obtenir des informations pertinentes et récentes sur le marketing

relationnel au sein des institutions financières, nous allons utiliser principalement la

recherche documentaire et dans l’enquête terrain le guide d’entretien.

1) LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE

La recherche documentaire, à travers nos acquis, les livres, articles de journaux, la

webographie, va nous permettre de cerner notre thème et de mieux comprendre le

marketing relationnel dans tous ses aspects.

2) L’ENQUETE TERRAIN

Nous allons administrer un guide d’entretien à un échantillon correspondant aux

différents acteurs du marketing relationnel au sein de la banque (la responsable

marketing, les Chargés de clientèle, le responsable de l’espace prioritaire, le Directeur

commercial, le Directeur de la clientèle et du réseau).

Mme Ndaw : Responsable marketing et communication de la BHS

Mr Sémbéne : Directeur commercial

Mr Mbodj : Directeur du réseau et de la clientèle

Mr Ndiaye Responsable espace service

Mme Ndiaye : Chargée de clientèle à l’espace prioritaire

Mr Diop: Responsable espace prioritaire

Mme Wade : Chargée de clientèle à l’espace prioritaire

Mr Matar Diallo : Chargé de clientèle




20

SECTION 4 : LES DIFFICULTES RENCONTREES

Nous avons rencontré des difficultés dans la phase de recherche documentaire car même

si le sujet est d’actualité, il manque des ouvrages édités sur le secteur. De ce fait, on est

obligé d’adapter la documentation obtenue aux réalités locales.

L’accès à certaines informations stratégiques est complexe et le plus souvent restreint.




21




22

CHAPITRE III : CADRE CONCEPTUEL

De nos jours, le marketing relationnel est devenu un sujet très débattu dans

l'environnement social, soit dans les entreprises de bien, soit dans celles des services,

telle que les banques qui ont pour ambition de quitter définitivement l'ère de

protectionnisme pour entrer pleinement dans la concurrence internationale.

Ceci dans la mesure où les banques doivent changer, modifier et innover leur technique

pour atteindre les objectifs souhaitables, pour tout progrès, le marketing doit être

indispensable au sein des banques.

Dans ce cadre nous allons définir généralement le marketing, et particulièrement le

marketing relationnel bancaire, et enfin voir les caractéristiques que présentent le

marketing relationnel et son évolution au sein des banques.

SECTION 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LE MARKETING RELATIONNEL

I. 1. QU’EST-CE QUE LE MARKETING RELATIONNEL?

Pour les spécialistes du marketing des services, il s’agirait « de la création, du

développement et du maintien d’échanges individualisés avec le client » Berry (1983). Le

marketing relationnel concerne « l’ensemble des activités marketing destinées à établir,

développer et à maintenir des échanges relationnels réussis entre organisations » Morgan

et Hunt (1994). Pour Shari et Shalsni (1992), le marketing relationnel correspond à « un

effort intégré pour identifier, construire et soutenir un réseau de consommateurs

individuels, et au renforcement continu de ce réseau dans l’intérêt des deux parties, grâce

à des contacts interactifs, personnels et valorisant la relation sur une longue période ».

Dans ces trois définitions apparaissent clairement les notions de « création » et d’«

établissement », de « développement » et de « maintien », ainsi que les idées d’«

échanges individualisés », d’« interaction » et de « relations d’échange ». Le champ




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d’application du marketing porte tant sur le B to C que sur le B to B. Les modalités des

interactions et de l’interdépendance des acteurs sont les objets d’étude du marketing

relationnel.

Le Marketing Relationnel a été souvent confondu avec des outils de relation directe avec

les clients tel que la « gestion de la relation client » ou (CRM), ou encore avec les

démarches de Marketing « One to One ». Il est important de différencier le concept

stratégique de Marketing Relationnel, basé sur l’établissement de relations durables entre

les acteurs d’un marché et l’échange mutuel de valeurs. Les outils de « gestion de la

relation client » peuvent être mis au service du Marketing Relationnel. Mais ces outils

utilisés en dehors d’un contexte stratégique d’échange de valeurs, ne garantissent pas

l’établissement de relations durables.

2. DU MARKETING INDUSTRIEL AU MARKETING DES SERVICES

Le concept du marketing relationnel provient du marketing industriel et s’est, par la suite,

étendu au marketing des services. Le marketing industriel s’intéresse aux relations inter

organisationnelles entre deux entreprises dans le cadre de leur relation d’affaires. Il

possède une dimension relationnelle de l’échange qui naît des transactions régulières

entre entreprises12. Et c’est cette régularité qui permet d’envisager les relations sur le

long terme. Le caractère relationnel de l’échange a inspiré le marketing des services à

plusieurs niveaux car il permet de répondre aux spécificités des services (interaction avec

le client, le personnel qui est en contact avec le client, etc.) en favorisant une certaine

socialisation.

II. CONCEPTS-CLÉ DU MARKETING RELATIONNEL

Le marketing relationnel possède généralement deux dimensions. Tout d’abord, une

dimension temporelle, assez évidente puisqu’une vision à long terme des échanges est

souvent préconisée. Également fondamentale, la dimension relationnelle est fondée sur la 12 Hetzel, (2004)




24

confiance entre les deux parties. La notion d’engagement est souvent reliée à l’idée de

confiance.

1. LES CARACTERISTIQUES DE LA RELATION CLIENT

La relation client doit être personnalisée, gagnant/gagnant et réductrice d’asymétries, le

tout dans une perspective de long terme13.

1. 1. LONG TERME

Dire que le processus de fidélisation ne peut se produire que sur le long terme apparaît

comme une évidence. Le marketing relationnel nécessite en effet un engagement, non pas

ponctuel, mais régulier dans le temps, pour espérer fidéliser la clientèle.

1. 2. PERSONNALISÉ

Chaque partie en relation, l’entreprise comme le client, doit bien connaître son

interlocuteur afin de mettre en place, de manière conjuguée, une offre personnalisée. A ce

propos, la personnalisation de l’offre s’avère une des clefs du succès14 .

1. 3. GAGNANT/GAGNANT

Une relation ne pourra être durable que si elle permet aux deux parties prenantes

d’obtenir des bénéfices mutuels. Inversement, si l’une ou l’autre partie n’a pas d’intérêt,

un client qui ne bénéficie pas d’avantages à la fidélisation ou une firme qui veut se

séparer d’un client peu ou pas rentable, elle arrêtera la relation.

1. 4. ASYMÉTRIES RÉDUITES

Si les asymétries d’information sont toujours présentes, car il est difficile, voire

impossible, de les éradiquer totalement, il est cependant nécessaire de les réduire autant

que faire se peut. Mettre en place un processus de Gestion de la Relation Client (GRC)

13 FLAMBARD RUAUD , Marketing relationnel et marketing des services : une profonde complicité, Dunod, Paris, 1999. 14 Marion, (2001).




25

peut résoudre ce genre de problème, tant au niveau externe (avec le client) qu’interne (au

sein même de la firme). L’organisation de l’entreprise doit alors faire preuve d’efficacité

pour éviter au maximum les asymétries.

2. LE MODELE KMV (Morgan et Hunt)

Dans la typologie des théories marketing de la fidélité, nous laisserons délibérément de

côté les modèles d’orientation béhavioriste de renforcement mutuel pour nous intéresser

au modèle d’engagement et de confiance 15autrement connu sous le nom de modèle

KMV, d’orientation cognitiviste, plus pertinent de par l’aspect « fidélité au partenaire ».

A partir de l’étude des relations entre les constructeurs et les concessionnaires

automobiles, les auteurs mettent en évidence les relations fortes entre confiance et

engagement, mais également entre valeurs partagées.

Dans la relation d’affaire, le modèle KMV ne s’intéresse qu’à l’une des deux parties et

cherche à voir la confiance et l’engagement de cette partie. Pour Morgan et Hunt, la

confiance et l’engagement sont au cœur du modèle et servent d’intermédiaires entre les

cinq préalables : le coût de terminaison de la relation, les bénéfices de la relation, les

valeurs partagées, la communication, les comportements opportunistes et les cinq

résultats (le consentement, la tendance à stopper la relation, la coopération, le conflit

fonctionnel et l’incertitude). Dans ce modèle, la confiance est la condition sine qua non

pour créer de l’engagement dans la relation, comme nous pouvons le voir dans la figure

ci-dessous avec la relation causale : confiance-engagement. La théorie de l’échange

social soutient que la méfiance engendre la méfiance (cercle vicieux de la méfiance) ce

qui va provoquer un engagement moindre dans la relation. Au final, cela va se traduire

par l’arrêt des échanges dans un futur proche.

15 (Morgan et Hunt, 1994)




26

Figure 116 : Le modèle KMV

3. ENGAGEMENT ET CONFIANCE : NOTION CLÉ EN MARKETING

RELATIONNEL

Comme nous l’avons vu précédemment, l’engagement et la confiance sont essentiels dans

le modèle de Morgan et Hunt. Plus généralement, ces concepts font partie des

fondements du marketing relationnel. C’est pourquoi nous allons les analyser en

profondeur.

3. 1. L’ENGAGEMENT

La notion d’engagement recouvre les concepts d’attitude, de comportement et de

processus dynamique de long terme17. L’attitude peut se définir comme « un ensemble de

cognitions orientées positivement qui reflètent l’attachement, l’identification et

l’adhésion des parties prenantes à la relation et à un ensemble de valeurs qui la fondent ».

L’engagement en tant que comportement se manifeste par des preuves tangibles,

concrètes de l’investissement des partenaires et pas seulement par des effets d’annonce.

De plus, il peut être intéressant d’établir un rapport entre le montant des apports engagés

et le niveau de participation dans la relation pour voir si, pour chaque acteur, ce rapport 16 Le modèle KMV (Morgan et Hunt, 1995) 17 Gundlach, Achrol et Mentzer, (1995)




27

est proportionnel. Dans leur théorie de l’échange, Dwyer, Schurr et Oh (1987) affirment

que « les participants à l'échange relationnel peuvent en retirer des avantages personnels,

des satisfactions complexes, de nature non-économique et s'engager dans des échanges

sociaux ». Cette complexité des rapports dans la relation révèle une autre facette de

l’engagement entre vendeurs et acheteurs. L’engagement est également considéré comme

un gage de pérennité de la relation. En effet, au fur et à mesure de l’allongement de la

durée de la relation, il apparaît que le désengagement est de moins en moins probable

parce que des relations complexes, à la fois professionnelles et personnelles, sont nouées,

sans parler du facteur « habitude », rassurant pour les deux parties. Cependant, le

désengagement peut survenir quand les asymétries sont flagrantes et de plus en plus

fréquentes.

3. 2. LA CONFIANCE

Pour Guibert (1999), la confiance s’assimile à « un état psychologique plus ou moins

prégnant, assimilable à un sentiment de sécurité, soit individuel, soit perceptible

globalement dans un climat organisationnel et ressenti, consciemment ou non, vis-à-vis

d’un partenaire (individu, organisation ou marque) dans une situation d’échange (de

savoirs, de savoir-faire, de biens ou de services) en dépit des risques actuels et potentiels

susceptibles d’en découler ». D’aucuns font ressortir les enjeux de la confiance. Celle-ci

est « la présomption que, en situation d’incertitude, l’autre partie va, y compris face à des

circonstances imprévues, agir en fonction de règles de comportement que nous trouvons

acceptables »18. C’est seulement en cas d’incertitude que l’on peut apprécié la confiance

que témoignent les partenaires B to B ou B to C envers l’entreprise.

De nombreux auteurs insistent sur la double signification du concept de la confiance. En

effet, en anglais, deux mots sont nécessaires alors qu’en français, seul un mot est utilisé.

Le terme « confiance » peut se définir comme une croyance en ses capacités propres et

en autrui tandis que la dénomination « trust » serait plus une intention de comportement.

18 Bidault, 1998




28

Les chercheurs s’accordent à penser que la confiance est le préalable à toute relation

pérenne, comme le montre le modèle KMV de Morgan et Hunt. Elle permet donc de

passer d’une vision transactionnelle à une vision relationnelle. Il peut paraître pertinent

de voir quelles acceptions de la confiance sont retenues en fonction du champ

d’application marketing. Par exemple, en marketing industriel, la confiance est tricéphale

où la crédibilité, la bienveillance et les croyances du partenaire sont les dimensions

présentes dans les relations d’affaires19. En marketing de la grande consommation,

crédibilité, bienveillance et intégrité couvrent le concept de confiance en la marque 20En

marketing des services, ce sont l’intégrité, l’expertise et la sincérité qui permettent de

créer de la confiance21.

III. LE CAPITAL CLIENT

Il représente la valeur de la relation client. Celle-ci exprime la contribution financière

possible totale d'un client (toute sa vie durant) à l'entreprise. Le capital client regroupe

deux composants essentiels : le capital marque et le capital relationnel. Cet indicateur

reflète la valeur de la relation client et de sa contribution aux perspectives de croissance

future ; pour la mesurer, il faut additionner :

- la part de marché (accroître le nombre des clients les plus rentables).

-la part de client (vendre davantage à chacun de ses clients).

-la valeur long terme (pérenniser chaque relation client).

En somme, le capital client est un critère novateur permettant d'évaluer la compatibilité à

long terme entre l'entreprise et ses clients et les perspectives de croissance que celle-ci est

susceptible de générer pour l'entreprise. Le capital client représente : « La valeur de la

marque aux yeux des consommateurs, la connaissance de la marque est un antécédent

direct du capital client. Un capital client positif est observé si le consommateur forme des

associations fortes, favorables et uniques avec le nom de cette marque ».

19 Abbes Sahli, 2003 20 Gurviez, 1998. 21 Moorman, Deshpandé et Zaltman, (1993).




29

Avec un consommateur de moins en moins fidèle, le capital client est de plus en plus

difficile à sauvegarder par les entreprises. Il impose des efforts permanents pour celles

qui souhaitent le conserver et surtout le développer. Le travail sur le capital client se

concrétise dans des actions visant à améliorer l'efficacité aussi bien du système de

contacts avec la clientèle que des modalités de conquête ou des outils de fidélisation, et à

développer les profits générés par les clients ».

L'optimisation du capital client, aussi stratégique qu'elle soit, ne doit pas rester la chasse

gardée de la direction générale et de la direction marketing. « Stratégique » ne doit pas

seulement signifier « décision d'état-major » mais doit aussi vouloir dire « vision

commune, objectifs collectifs, processus partagés ». Il peut en effet paraître légitime de se

poser les questions suivantes :

• Comment faire du client un partenaire, si le partenariat lui-même n'existe

pas à l'intérieur de l'entreprise ?

• Comment pousser le client à s'investir dans la relation, si le personnel en

contact n'est pas suffisamment motivé ?

Le processus de fidélisation débute par un rapprochement entre l'entreprise et ses clients.

Ce rapprochement nécessite en premier lieu une meilleure perception du client, de ses

besoins et de ses attentes et requiert de nombreuses concertations internes entre

départements. Et c'est à partir de l'instant où l'entreprise a distillé la notion de capital

client au sein de sa structure, qu'elle est en mesure d'établir une véritable coordination

entre ses départements et d'instaurer une prise de conscience généralisée de l'enjeu de la

fidélisation de ses clients

IV : FORMES DU MARKETING RELATIONNEL :

Le marketing relationnel peut prendre plusieurs aspects différents, dans cette section nous

allons essayer de présenter quelques formes du marketing relationnel.

4- MARKETING DE BASE DE DONNÉES :

1) Qu’est-ce qu’une base de données?




30

Pour simplifier, une base de données peut se définir comme une boîte dotée d’une

mémoire vivante, qui peut évoluer, à la demande, en fonction des besoins de l’entreprise,

des nouveaux paramètres, de nouvelles informations. Contrairement aux fichiers

traditionnels, elles procurent la malléabilité nécessaire pour s’enrichir de manière

permanente de sources extérieures. Elle présente un autre atout majeur : la souplesse

d’accès.

Décortiquer, trier, classer les comportements de consommation, puis les "transformer" en

actions marketing. C'est le rôle des entrepôts de données (data warehouse) et des

techniques d'analyse (datamining22).

2) Les types de bases de données :

- Les bases de données hiérarchiques: elles sont très utilisées dans le domaine de la

gestion du personnel pour leur capacité à décrire et à relier les différentes données

concernant un individu dans sa vie dans l’entreprise, mais qui sont peu adaptées aux

analyses marketing. C’est un modèle qui consiste à organiser des données de façon

arborescente. Il n’y a pas de liaison entre les branches de même niveau, ce qui en fait un

modèle simple qui n’autorise que peu d’interrogation.

- Les bases de données objet: qui ouvrent des perspectives intéressantes, notamment par

leur capacité à traiter des données multimédia.

A partir de ce type de base, il est possible de construire de nouveaux types (ou classes)

qui participent eux-mêmes à la construction d’autres types et ainsi de suite. La

construction se fait par héritage simple, multiple ou par composition.

- Les bases de données relationnelles: qui sont basées sur la théorie de l’algèbre

relationnel. Dans cette théorie, une relation est représentée par des lignes d’une table.

Elles peuvent être décrites, pour simplifier, comme un ensemble de tableaux. Ainsi une

base de données clients comprendra le tableau des coordonnées des clients, le tableau de

l’historique des contacts, le tableau des produits achetés. La base de données relationnelle

22 Datamining : base de données des informations sur les clients pour connaitre et anticiper leurs besoins.




31

est un outil parfaitement évolutif qui correspond bien aux attentes des services marketing,

comme par exemple ORACLE, INFORMIX, SYBASE, etc.……

3) Le rôle de base de données :

aujourd’hui, avec la saturation progressive des marchés, l’exacerbation de la concurrence

nationale et internationale font qu’une nécessité stratégique s’impose désormais :

conserver ses clients. Pour cela, il est indispensable de les connaître, stocker

l’information dont on dispose sur eux, l’analyser, l’enrichir, la mettre à jour, l’exploiter.

Les bases de données (BD) sont indispensables en appui d’un marketing efficace au

service de l’action commerciale et de la création de valeur dans l’entreprise.

Dans le domaine de la fidélisation, ces mêmes BD, au travers des segmentations

comportementales, économiques, sociodémographiques, vont permettre d’optimiser les

opérations de ventes croisées et de multi souscription.

Les bases de données sont actualisées et enrichies en permanence et tous les services de

l’entreprise peuvent les exploiter pour leurs propres besoins. Ainsi le marketing

relationnel peut déclencher les actions les plus ciblées possibles.

5- MARKETING INTERPERSONNEL :

Le responsable marketing doit identifier les meilleurs clients, reconnaître leur valeur et

les garder. Si l’entreprise projette d’améliorer la qualité et accroître sa clientèle, afin

d’augmenter sa part de marché, elle doit connaître la valeur de cette dernière, tout en

développant des rapports suivis et personnalisés avec elle. Tout ceci aura pour

conséquence la fidélisation à la marque, par la mise en œuvre des programmes

innovateurs de fidélisation des campagnes de marketing, des campagnes personnalisées

de publipostage direct, des campagnes de marketing électronique et interactif, ainsi que

des événements à l’intention des consommateurs.

6- LE MARKETING PAR RESEAUX :

D’abord démystifions l'appellation ''marketing de réseau''. Le marketing se défini comme

étant l'ensemble des actions ayant pour objet d'analyser le marché présent ou potentiel




32

d'un bien ou d'un service et de mettre en œuvre les moyens permettant de satisfaire la

demande ou, le cas échéant, de la stimuler ou de la susciter.

Maintenant le mot ''réseau''. Dans ce cas, il s’agit d'un réseau commercial ayant pour

mission d'assumer la distribution d'un produit de bouches à oreilles.

Le marketing par réseau s'agit d'un moyen simple et efficace de diffuser des produits et

services de qualité, au meilleur coût en supprimant tous les frais de communication

(publicité) puisque la publicité s'effectue par le biais de la bouche à oreilles.

Le concept du marketing de réseau à vue le jour dans les années cinquante aux États-

Unis. Il existe maintenant des centaines d'entreprises (la plupart aux USA) utilisent cette

technique de mise en marché au travers de Réseaux de Marketing.

SECTION 2: LE MARKETING RELATIONNEL DANS LE SECTEUR

DES SERVICES ET DANS LA BANQUE

La première apparition de la notion de marketing relationnel date des travaux de Berry en

1983. Il définit le marketing relationnel comme le fait d’ « attirer, maintenir et renforcer

la relation client ». On est donc bien au cœur de la problématique de la relation client.

I. DU MARKETING DE LA TRANSACTION AU MARKETING DE

LA RELATION :

À mi-chemin entre le marketing produit et la vente, cette discipline vise à orienter l'offre

de l'entreprise en fonction des besoins du marché et des clients.

Un marketing nouveau génération, voilà comment les experts définissent en substance, le

marketing client. Auparavant, les industriels créaient un produit et le mettaient sur le

marché. Soit les clients adhéraient et achetaient, soit ils n'aimaient pas et les produits

restaient dans les rayons. Aujourd'hui, le contexte économique hyperconcurrentiel interdit




33

une telle approche. Pour être sûre d'écouler leurs stocks, les entreprises sont contraintes

d'écouter et d'anticiper les attentes du marché, et donc du client.

C'est là toute la valeur ajoutée du marketing client : mieux orienter les travaux du

marketing produit grâce à une meilleure connaissance du marché et des besoins des

consommateurs et réconcilier : le marketing et les ventes. « Le marketing client fait la

jonction entre ces deux départements ».

Les sociétés l'ont bien comprise et sont de plus en plus nombreuses à accorder une place

de choix à cette discipline. Des services entièrement dédiés voient même le jour au sein

de certaines entités.

Celles-ci sont donc dans l'obligation, pour survivre de recentrer leurs préoccupations

autour du client. Cette préoccupation est devenue très importante aussi bien chez les

industriels que dans le marché des services.

En quelques années, les entreprises ont dû passer d'une activité centrée autour des

produits à une activité centrée autour du client.

Il s'agit en quelque sorte de savoir quel est le bon produit, celui qu'il faut proposer et qui

se vendra. Ainsi, les entreprises affichent une volonté de plus en plus affirmée d'être

réellement à l'écoute de leurs clients de façon à anticiper leurs besoins. En substance, on

peut dire que le client est aujourd'hui au cœur de l’entreprise.

Comme nous allons le voir dans cet historique, l'apparition du concept marketing client

est le résultat d'une évolution du mode de fonctionnement des Entreprises.

Après la guerre et pendant les trente glorieuses, les entreprises n'avaient pas de mal à

écouler les stocks de produits qu'elles fabriquaient pour leurs clients. Aujourd'hui, la

concurrence est importante pour les entreprises car les consommateurs sont de plus en

plus exigeants et il devient plus difficile de capter leur intérêt.

Des années 50 aux années 80 : L'orientation " produits " : les 30 glorieuses permettent le

plein emploi et l'apparition d'une société de consommation, les ménages s'équipent

massivement ce qui se traduit par une très forte demande. Pendant toute cette période, les

entreprises vont améliorer de plus en plus leur offre produit et les techniques de

distribution.




34

> Les années 1950/1960 : Pour les entreprises, il s'agit alors de produire en masse. Les

sociétés ont simplement une orientation produit, il faut répondre à la demande des clients.

> Les années 1970 : Les entreprises commencent à segmenter le marché, à optimiser leur

production pour réduire les coûts de fabrication, leur approche est toujours axée autour

des produits.

> Les années 1980 : Les clients deviennent plus exigeants, les entreprises cherchent à

améliorer leur processus de production et la qualité de leurs produits.

Depuis le début des années 90, le marché connaît une profonde modification avec

l'inversion du paradigme marketing : passage d'une orientation produit à une orientation

client. Les années 90 marquent le début de l'ère du client. Les bases de données client se

multiplient, l'essor du marketing direct met en avant les avantages de la relation directe.

Les canaux d'accès et d'information prolifèrent. Les années 90 et les années suivantes

marquent un recentrage sur le client.

Sans aucun doute, les années 2000 marqueront l'intensification de cette tendance client

avec l'émergence du concept de marketing one to one : une offre spécifique pour chaque

client possible essentiellement grâce à l'avènement de l'Internet. Les entreprises, quelles

que soient leurs secteurs d'activité, concentreront leurs efforts sur le service et la gestion

de la relation client.

Comme son nom l'indique, le marketing transactionnel est centré sur la transaction,

autrement dit sur l'acte d'achat. Marketing de conquête, sa vision est donc généralement

court-termiste, le but étant de conclure la vente. Par opposition à un marketing relationnel

dont la vision à plus long terme devrait permettre la fidélisation du consommateur.

L'évolution du concept marketing est profonde. Pendant ces nombreuses décennies, c'est

le marketing de la transaction qui a prévalu ; les marketers préféraient ignorer les process

relationnels jugés trop coûteux et trop complexes à gérer au profit de la fidélité à la

marque en privilégiant la communication de masse.

Mais actuellement les consommateurs sont de plus en plus infidèles et avertis, ils

disposent du pouvoir de ne pas acheter ou de faire jouer la concurrence ; ils cherchent les




35

produits les plus adaptés à leurs besoins. De ce faite le marketing s'intéresse de plus en

plus au client

Tableau 1 : le changement de vision opéré au niveau des entreprises23.

Marketing transactionnel Marketing relationnel Origine : grande

consommation Origine : industries et services Stratégie : recrutement

Stratégie : développement,

fidélisation

Avantage : économie

d'échelle

Avantage : économie de champs Performance : part de marche

Performance : taux de

nourriture

Interlocuteur : consommateur

passif

Interlocuteur : coproducteur

actif

Relation : indirecte

(intermédiaire)

Relation : directe Mode : méfiance, conflit

Mode : confiance, coopération

Horizon temporel : court

terme

Horizon temporel : long terme Echange : simple

Echange : complexe Obligations : contractuelles

Obligations : conventionnelles Rapport : indépendance

Rapport : interdépendance

23 Sabine Flambard-Ruaud « Les évolutions du concept marketing »




36

II. LES SERVICES FINANCIERS TOURNÉS VERS LE MARKETING

RELATIONNEL :

L’approche du marketing relationnel est particulièrement bien adaptée aux services, et

donc aux services bancaires, pour quatre raisons24 :

● L’essence même du service rend la relation interpersonnelle fondamentale.

La répétition des contacts entre les clients et les fournisseurs de services facilite

l’approche relationnelle de l’échange. La recherche d’une qualité de service par

l’entreprise vise à favoriser la fidélité du client et donc une relation de long terme. Le

secteur bancaire a longtemps recherché la qualité de service par la performance des

produits et services financiers commercialisés. Depuis quelques années la qualité de la

relation interpersonnelle est envisagée, conduisant l’entreprise vers le développement

d’un marketing relationnel. L’intangibilité du service rend difficile l’évaluation du

service et le risque est plus important pour l’acheteur. Il doit donc faire confiance à son

fournisseur avant d’acquérir le service. Le marketing relationnel est adapté à cette

problématique.

Le secteur des services a été bouleversé ses dernières années par la dérégulation. Les

transports, la distribution d’énergie, la banque ont vu les conditions de la concurrence se

durcir et le consommateur plus courtisé. Fidéliser les clients favorise l’augmentation des

bénéfices. Une réduction de 5% de l’infidélité des clients pouvait augmenter les bénéfices

en moyenne dans les entreprises de 25%. Cette augmentation est due au coût de

recrutement élevé de nouveaux clients aussi bien qu’à l’augmentation du panier moyen

des clients les plus fidèles. Une analyse, menée dans le secteur des cartes de crédit aux

États- Unis, a montré que la baisse du taux de défection des clients de 20 à 10% avait

doublé la durée de vie moyenne d’un client, la faisant passer de 5 à 10 ans. De la même

façon le produit net par client passait de 134 à 300 $. Ces études ont souligné que si ce

taux baissait encore de 5 points, passant ainsi à 5%, la durée de la relation doublait à

24 Berry, 1995




37

nouveau et le produit net passait alors à 525 $. L’entreprise a donc tout intérêt à mettre en

place un marketing relationnel.

● Une meilleure connaissance de son fournisseur réduit le risque perçu du client. La

construction d’une relation entre le fournisseur de service et le client valorise ce dernier

qui aime se sentir reconnu. Cette reconnaissance sociale a été mise en évidence dans de

nombreux secteurs de service et en particulier dans le secteur bancaire. Le secteur

bancaire cumule deux difficultés : il fournit un service intangible qui rend la relation

interpersonnelle entre le chargé de clientèle et le client fondamental, il traite d’un «

produit » à forte connotations pour le client : l’argent. A ce double titre l’approche

relationnelle de l’échange est particulièrement bien adaptée.

● Une façon de répondre à ce défi est de renforcer l’image de marque de l’entreprise. Or

la plupart des banques africaines et européennes ont pris conscience de l’insuffisante

différenciation de leur marque. En l’absence d’un réel positionnement, le client choisit

l’entreprise la moins coûteuse ou la plus proche de chez lui. Les banques qui vont gagner

cette lutte concurrentielle seront donc celles qui pratiquent des prix faibles ou ont le

réseau de distribution le plus dense. La grande distribution se lance sur le marché

financier avec des avantages sur ces deux points.

Badoc appelle à la création d’une politique de marque pertinente pour les banques pour

gagner cette lutte concurrentielle25. On associera alors à la relation interpersonnelle, une

relation entre le client et l’entreprise à travers sa marque.

Le développement des technologies de l’information (TIC) a incontestablement favorisé

le développement de la relation dans les services. Elles ont permis une meilleure

connaissance des comportements d’achat des clients, une personnalisation des services,

une meilleure coordination entre les services proposés au client et un enrichissement des

services proposés. Les TIC ont également permis le développement de la communication

ascendante et descendante entre le client et l’entreprise avec une accélération des

échanges.

25 Badoc (2004) « rénover le marketing bancaire »




38

Dans le schéma de Flambard-Ruaud et Llosa (1999) présentant les facteurs de

changement ayant conduit au marketing relationnel (tableau 1), on remarque l’importance

de ces TIC. Elles ont permis à la fois une meilleure information du consommateur et donc

des exigences nouvelles de sa part, et de nouvelles possibilités pour les entreprises pour

analyser en profondeur leurs comportements en évitant la massification des propositions

jusque là dominante.

On trouve bien sûr cette évolution des TIC dans le secteur bancaire. Les TIC sont

utilisées à la fois dans les processus de gestion interne et dans la relation avec les clients.

Elles ont ouvert la voie au marketing relationnel. En interne les fichiers-clients ont été

développés et qualifiés afin de mieux suivre l’évolution des acheteurs. La difficulté pour

les opérateurs est d’avoir un fichier fiable pour un suivi optimal de la clientèle. Or si les

informations sont correctement saisies lorsque l’individu devient client de la banque, la

mise à jour est plus difficile. Pourtant elle est une condition fondamentale à la réussite

des politiques de fidélisation menée dans le cadre d’un marketing relationnel. L’ensemble

des informations recueillies sur les consommateurs ou les concurrents forme le Système

d’Information Marketing. En externe l’explosion des moyens d’échange renforce les liens

entre la banque et ses clients par l’envoi de messages personnalisés ascendants et

descendants permettant au particulier ou à l’entreprise de rester en relation constante avec

son organisme financier.

En même temps que d’une certaine manière les TIC renforcent le caractère relationnel de

la relation entre la banque et ses clients, les résultats d’une étude réalisée au Canada

auprès des jeunes montre que le niveau d’utilisation des technologies bancaires libre-

service (guichets automatiques et l’Internet) n’affecte pas la perception du niveau

relationnel d’une institution financière ni l’intérêt du client à s’engager dans une relation

à long terme avec une institution. Les TIC sont donc peut être un élément facilitant la

mise en place d’un marketing relationnel, mais ne sont pas suffisants pour sa réussite.

Cette ouverture vers le marketing relationnel a naturellement conduit à s’intéresser à la

gestion de la relation client.




39

SECTION 4 : LE DEVELOPPEMENT DU MULTI-CANAL DANS LA

BANQUE : L’un des apports importants du CRM a été le développement du multi-canal dans le

secteur bancaire. Le multi-canal consiste à proposer au client de nombreux moyens de

contacts. Aux moyens traditionnels que sont le face à face dans les agences et la relation

à distance par téléphone ou par les automates, sont venus s’ajouter Internet et les centres

d’appel. Beaucoup de banques ont cherché à externaliser des agences les contacts sans

valeur ajoutée, sans aller jusqu’à la banque totalement virtuelle. L’échec d’Egg a montré

les limites du modèle 100% Internet. Le client bancaire a besoin d’une relation

interpersonnelle. Aux États Unis où la communication Internet est très importante, le

nombre d’agences ne cesse d’augmenter en même temps que le secteur se concentre.

Exemple du multi-canal chez BNP Paribas26

Le coût de l’opération est de 250 millions d’euros sur la période 1999-2002. "L'idée est

de gérer, davantage à distance, les services de banque au quotidien, via Internet et le

téléphone, pour permettre aux commerciaux dans les agences de se concentrer sur le

conseil à plus forte valeur ajoutée", résume Jean-Laurent Bonnafé, responsable de la

banque de détail de BNP-Paribas. Au cœur du dispositif, le centre de relation client

(CRC) a pour mission de traiter les appels téléphoniques et les messages électroniques

des clients. Il traite les commandes de chéquiers, les virements internes et externes et des

informations sur les produits. Quelque 30 "télé conseillers" traitent ainsi 15.000 appels

par jour et 8.000 messages électroniques par mois. Lorsque la demande du client est trop

complexe, le télé conseiller a la possibilité d'organiser, pour le client, un rendez-vous

avec son conseiller personnel en agence. Les outils informatiques de gestion de la

relation client jouent là un rôle crucial : le télé conseiller a non seulement accès aux

comptes clients mais aussi à l'agenda des conseillers, qui définissent au préalable des

plages de disponibilité. BNP Paribas a également un projet de banque libre-service. 500

à 600 millions d’euros doivent être consacré à l’installation d’automates permettant de 26 La Tribune 26 mars 2003




40

traiter les activités courantes de guichet. Une hausse des ventes de 10 à 15 % est

attendue.

L’organisation multi-canal est double : par segment de clientèle et par produit. Les clients

à fort potentiel sont orientés vers les agences où ils peuvent recevoir des conseils

individualisés, où la relation est construite selon un modèle one to one27. Les clients à

faible potentiel sont orientés vers les canaux à distance moins coûteux pour la gestion de

ce type de clients. La distinction peut également se faire par produit puisque les

opérations de gestion courante à faible valeur ajoutée sont privilégiées sur les canaux à

distance alors que les opérations à forte valeur ajoutée sont réalisées en agence. Nous

retrouverons ces éléments dans les choix bancaires en matière de segmentation de

clientèle. Une étude réalisée par le journal du net auprès de 1 187 internautes, dont 95 %

sont utilisateurs d'un service de banque à domicile sur Internet, a montré que selon les

produits la préférence pour le canal varie. Plus l’opération est impliquant, plus le client

favorise un contact en agence.

L'arbitrage des outils de contact CRITÉRES TÉLÉPHONE E-MAIL VISITE EN AGENCE

Obtenir un RDV 66 % 24 % 10 % Suivre l’avancement d’une

opération 35 % 48 % 17 %

Obtenir une documentation 13 % 57 % 30 % Obtenir un conseil en placement 17 % 12 % 71 %

Obtenir un crédit à la

consommation 13 % 14 % 73 %

Financer un achat immobilier 7 % 8 % 85 %

Les responsables du secteur bancaire estiment qu’il est urgent que les agences

augmentent leur valeur ajoutée. « En 2003 un Directeur général de banque déclarait que 27 One to one : marketing relationnel, chaque client est traité d'une façon spécifique




41

les réseaux, quel que soit le nom de la banque sous laquelle ils officient, ne passeraient

que 35% de temps à travailler sur des propositions commerciales. La majorité du temps

de travail étant donc consacrée à la gestion administrative surtout, qu’il existe le risque de

faire peser, en bout de chaîne, sur le conseiller de clientèle, des charges de plus en plus

lourdes à réaliser sans qu’il ait le temps de les assimiler. Un homme de réseau possède,

peut-être, à la perfection 7 à 8 produits différents. Or, il doit en proposer en permanence

25 et il en a quelques 150 officiellement à placer ». Cette stratégie du multi-canal

comporte un double risque : un risque interne et un risque de clientèle. En interne, elle

entraîne une évolution des métiers des chargés de clientèle qui doivent être impliqués

dans le projet afin de comprendre l’interaction entre les canaux. Ils doivent également

accepter une redéfinition des portefeuilles de clients en fonction de la nouvelle

segmentation envisagée. En externe, le risque est que ces outils destinés à favoriser la

relation-client afin de tisser des relations plus étroites entre la banque et ses clients ne

conduisent à l’effet inverse en supprimant la composante sociale de l’échange que nous

avons mise en avant au début de cette réflexion. Ces risques sont pris en compte dans

l’évolution des agences bancaires.




42

CHAPITRE IV : CADRE ORGANISATIONNEL La BHS est une structure financière spécialisée, suffisamment fiable pour inspirer

confiance, rechercher et drainer les ressources nécessaires au financement de l’offre de

logement et de la demande de crédits au logement des particuliers. Son objectif est de

favoriser le développement de l'Habitat social par la mise en place d’un système de

financement adéquat au profit des promoteurs immobiliers, des coopératives d’habitat et

des particuliers. Dans cette partie nous ferons une présentation du système bancaire

sénégalais ensuite présenter la BHS.

SECTION I : LE SYSTÉME BANCAIRE AU SÉNÉGAL Le système bancaire est l'ensemble des établissements de crédit implantés dans un pays et

qui sont responsables de la quantité de monnaie en circulation. Les établissements de

crédits sont des établissements qui font comme activités essentielles l'octroi de crédits

aux agents économiques qui leur en demandent et le service rendu à ces derniers en

gardant leurs épargnes. Ces établissements sont privés et cherchent à faire des bénéfices.

Pour étudier la composition du système bancaire au Sénégal, il convient d'abord de faire

une étude historique de ce secteur afin de voir son évolution. Ceci nous permettra de

mieux comprendre sa structure actuelle.

I- HISTORIQUE

Dans cette section trois points essentiels seront étudiés à savoir : un système bancaire

hérité, la crise des années 80 et la restructuration du secteur bancaire.

1-UN SYSTÈME BANCAIRE HÉRITÉ

Durant la période coloniale, le secteur financier présentait presque la même figure dans

les pays de l'Afrique noire. Il se caractérisait par l'existence de succursales, c'est à dire

des établissements de crédits dépendant d'autres en Europe. Ces succursales avaient

comme objectif principal de financer les entreprises et les comptoirs locaux créés par les

entreprises européennes. Ainsi, l’activité des banques était concentrée uniquement sur




43

une clientèle constituée par les sociétés coloniales, les sociétés locales n'ayant eu presque

aucun pouvoir monétaire.

Les banques jugeaient qu'elles n'avaient aucun intérêt à décentraliser le secteur à

l'intérieur du pays pour établir le contact avec les populations locales. Aussi, l’essentiel

des secteurs d'activités étaient entre les mains des entrepreneurs européens, ils

bénéficiaient des crédits pour mener à bien leurs activités. Ainsi, en 1939 naisse la

Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie (BNCI) devenue plu tard la Banque

Internationale pour le Commerce et l'Industrie au Sénégal (BICIS).

Progressivement, avec l'expansion du libéralisme au lendemain de la seconde guerre

mondiale, les autorités monétaires françaises et anglaises étendent leur marché en

installant par exemple des filiales en Afrique, afin de se rapprocher des nouvelles classes

moyennes. C'est à cette occasion qu'on assista à la naissance de nouvelles banques

comme la Banque Internationale d'Afrique de l`Ouest du Sénégal (BIAOS) en 1953 qui

avait une vocation beaucoup plus régionale en finançant le commerce dans l'ex AOF

(Afrique Occidentale Française), du crédit Lyonnais Sénégalais (CLS) en 1960 et de la

Société Général de Banque du Sénégal (SGBS) en 1962.

Cependant, leurs objectifs se limitaient à la collecte de dépôts plutôt qu'à servir les

populations. Ils ne cherchent pas à définir de bonnes politiques monétaires pour une

meilleure allocation des ressources. Les banques européennes implantées en Afrique

avaient donc essentiellement deux finalités : financer les entreprises européennes et

transférer des fonds vers les métropoles. Cette situation est restée jusqu'aux années 60. Le

Sénégal comme tous les autres pays de la africains a ainsi hérité son système bancaire de

la colonisation.

Comme aux temps, après les indépendances, le secteur bancaire sénégalais était resté

caractérisé par une forte intervention de l'État et cela a perduré jusqu'aux années 80. Entre

temps ,plusieurs banques ont vu le jour :la Banque Nationale de Développement du

Sénégal (BNDS) en 1965, la Banque Sénégalo Koweitienne (BSK) en 1974,la Citibank

Sénégal créée en 1975 , la Bank of Crédit and Commerce International (BCCI) en 1979,

la Banque de l'Habitat du Sénégal (BHS )en 1979, la Banque Commerciale du Sahel




44

(BCS) en 1982, laissant peu de temps après la place à l'Assurbank ; la Société Financière

Sénégalaise pour le Développement de l'Industrie et du Tourisme (SOFISEDIT), la

Société Nationale de Banque (SONA banque), la Société Nationale de Garantie

Automobile (SONAGA), la société de Crédit et d'Équipement du Sénégal (SOCRES) , la

Société de Promotion et de Financement, la Compagnie Financière de Crédit-bail.

Ces dernières étaient essentiellement publiques et menaient des activités au profil des

secteurs étatiques. Ce caractère a été l'une des causes de la crise bancaire des années 80

qui frappa les pays de la zone.

2-LA CRISE DES ANNÉES 80

Comme on l'a vu précédemment, le secteur bancaire sénégalais était marqué par la

politique interventionniste que menait l'État. Les gouvernements consacraient leurs

efforts à consolider leur situation politique au lieu de surveiller la bonne marche de

l'économie, afin de garantir sa santé. Le secteur étant au cœur de l'économie du fait de

son rôle de producteur de monnaie, l'attitude des autorités a conduit immédiatement à sa

faillite. Ceci s'est passé dans un contexte marqué par une mauvaise gestion des

établissements de crédit.

La récession économique a été la cause principale car les gouvernements ne sont pas

arrivés à bien gérer les économies après les indépendances. Les entreprises tombaient

progressivement en faillite car ne pouvant pas respecter leurs engagements, c'est-à-dire

payer les crédits empruntés, faute de rentabilité.

Il y a aussi la sous-capitalisation qu'on peut qualifier de contrainte pour une économie en

développement. La sous-capitalisation signifie que les intérêts générés par les capitaux

investis ne sont pas entièrement augmentés à ces derniers pour être réinvestis. Ces

intérêts servaient plutôt à satisfaire des besoins improductifs.

En somme, on peut dire qu'il y avait un manque de discipline monétaire qui caractérisait

l'économie sénégalaise, dû en grande partie à la politique interventionniste de l'État. Ceci

a encouragé le comportement d'épargne des populations au détriment de l'investissement.

Le secteur réel voit ses activités considérablement baisser. Ainsi, au Sénégal comme dans




45

les autres pays de l'union, il s'est avéré que les mécanismes de régulation qui étaient

adoptés ont montré leur insuffisance. Ce qui a conduit à l'effondrement des systèmes

bancaires des pays membre de l'union dans les années 80.

Au Sénégal, la conséquence majeure a été la fermeture et la mise en liquidation de six

banques. Conscientes de l'importance du secteur dans le processus de développement

économique les autorités se devaient de réagir pour le redresser. Ainsi, en 1989 des

réformes ont été entreprises pour atteindre cet objectif de redressement.

3-LA RESTRUCTURATION DU SECTEUR BANCAIRE

Pour tenter de sauver le secteur, les autorités sénégalaises ont entamé un vaste

programme d'assainissement et de restructuration. L'objectif principal était de doter

l'économie du Sénégal d'un système bancaire efficace, au service du développement

économique.

Les grandes institutions financières, à savoir la Banque Centrale des États de l'Afrique de

l'Ouest (BCEAO), le Fond Monétaire Internationale (FMI) et la Banque Mondiale, furent

d'ailleurs sollicitées, afin qu'elles interviennent financièrement au plan de redressement.

Aussi, il fallait une libéralisation du secteur afin de favoriser la concurrence. Ce qui a

entraîné un retour des épargnants, ainsi qu'une augmentation des dépôts bancaires et voir

l'activité des banques s'accroître. Au même moment, il y'a eu une redéfinition du cadre

juridique du secteur. La surveillance des banques assurait ainsi la gestion optimale des

ressources monétaires avec la disparition des octrois dirigés des crédits.

L'État intervenait donc uniquement pour surveiller le bon fonctionnement des

établissements de crédit et l'allocation des ressources monétaires. La part des actions de

l'État a été même réduite à un maximum de 25%. Toutes ces initiatives étaient prises pour

assurer la stabilité financière du secteur.

Et pour aboutir à cela, un certain nombre de décisions ont été prises. Le principe opté par

les autorités consistait à appliquer des réformes sur les banques selon leur situation

propre.




46

Ainsi ,la première décision prise fut la mise en liquidation et la disparition des banques

insolvables, il s'agit de l'Assurbank, la banque Nationale de développement du Sénégal

(BNDS), la Société financière Sénégalaise pour le Développement de l'Industrie et du

Tourisme (SOFISEDIT), la Banque Sénégalo Koweitienne (BSK), la Société Nationale

de Banque (SONA Banque) et l'Union Sénégalaise des Banques (USB) qui sera repris en

partie par le Crédit Lyonnais (CL).

D'autres banques ont continué à fonctionner mais n'ont pu échapper à la réforme comme

la Banque Internationale d'Afrique de l'Ouest du Sénégal (BIAOS) qui est devenue

depuis 1963 la Compagnie Bancaire de l'Afrique Occidentale, (CBAO) bénéficiant d'une

injonction de liquidité. Tel a été le sort de toutes les banques qui étaient au bord de la

faillite comme la Société Générale de Banques du Sénégal (SGBS). La restructuration a

surtout réussi grâce à la dévaluation du franc CFA intervenue en 1994. En effet. elle a

réduit considérablement la fuite des capitaux, occasionnant en même temps le retour des

épargnes. Les banques voient alors leurs ressources s'accroître.

En somme, on peut dire que l'objectif de redressement a été atteint car le secteur bancaire

sénégalais ne cesse de croître au fur des années. Les chiffres de 2007 le placent au second

rang dans l'UMOA. Une présentation détaillée nous permettra de bien comprendre le

système bancaire sénégalais.

II-PÉSENTATION DU SYTÉME BACAIRE AU SÉNÉGAL

Traditionnellement, les systèmes bancaires étaient organisés selon un système

comprenant un Institut d'émission (la banque centrale) faisant figure d'autorité suprême,

et un ensemble d'établissements constitués par les banques dites de second rang.

Les banques centrales ont pour rôle l'émission de monnaie et jouissent d'une autonomie

particulière vis-à-vis des pouvoirs publics. Elles participent aussi à la stabilisation des

relations monétaires entre un pays et ses partenaires commerciaux étrangers en assurant

la gestion des réserves de change.

Elles interviennent à cet effet sur le marché des changes à travers l'achat de devises

étrangères lorsque la monnaie nationale s'apprécie ; et à travers la vente de devises




47

lorsque la monnaie se déprécie. Aussi, est-il que la banque centrale participe à la

définition de la politique monétaire, et par la même occasion à la politique économique

générale d'un pays car elle a une action non négligeable sur la croissance de la masse

monétaire et sur le niveau des prix.

Par ailleurs, il est important de noter que les banques centrales imposent des règles de

fonctionnement plus ou moins restrictives visant à couvrir des risques d'insolvabilité avec

la politique des réserves obligatoires, et des règles d'encadrement du crédit visant à

contrôler le volume des concours financiers.

Les banques de second rang regroupaient les banques de dépôt et les banques d'affaires.

Le rôle des premières consistait à collecter des fonds auprès du public et accorder des

prêts aux entreprises et aux ménages afin de financer leurs activités (acquisitions de biens

ou opérations d'investissement). Les secondes sont des banques spécialisées dont

l'activité principale était, outre l'octroi de crédit, la prise et la gestion de participations des

affaires existantes ou en formation.

Au Sénégal, et presque partout ailleurs aujourd'hui, cette vision du système bancaire n'est

plus tout à fait valable du fait de la concurrence accrue entre les banques qui dans leurs

quêtes de rentabilité, tendent vers une plus grande diversification.

Ainsi, le système bancaire sénégalais est constitué par un ensemble de banques et autres

établissements financiers en interaction avec la Banque Centrale des États de l'Afrique de

l'Ouest (BCEAO), qui entretiennent des relations de créance et d'engagement réciproques

vis-à-vis d'autres agents non financiers.

LES BANQUES

Les banques sont définies par l'article 3 de la loi 90-06 portant sur la réglementation

bancaire qui stipule que « sont considérées comme banques les entreprises qui font

profession habituelle de recevoir des fonds dont il peut être disposé par chèques ou

virements, et qu'elles emploient pour leur propre compte ou pour le compte d'autrui, en

opérations de crédit ou de placement ». Ceci pour dire que les banques servent

d'intermédiaires financiers en mobilisant les dépôts et l'épargne des agents non financiers

pour les redistribuer aux agents déficitaires. Elles ont la spécificité de pouvoir développer




48

leurs passifs en développant leurs actifs car leur objectif est la liquidité et la rentabilité.

Les banques sénégalaises peuvent accorder des crédits à court, moyen et long termes en

consentant des découverts, des avances de fonds, des prêts et pratiquant des escomptes

d'effets de commerce.

Le système bancaire sénégalais a présentement à son actif 17 banques classées par

catégories suivant la couverture et le secteur d'activité. On distingue donc :

· Les banques généralistes à réseau national

Elles représentaient en 1998 plus de 60% de la masse bilancielle. On y compte la CBAO,

la SGBS, la BICIS et la BST.

· Les banques à réseau ouest africain

Ce sont essentiellement la BOA, ECOBANK et l'Attijari Bank. Ces dernières ont pour

objectif de devenir des banques de référence en Afrique de l'ouest à travers des politiques

favorisant les clients des autres pays d'Afrique qui veulent effectuer des transactions

économiques et financières au Sénégal.

· Les banques d'affaires

Les banques d'affaires sont des banques de capitaux à long terme, spécialisées dans le

financement d'entreprises. Elles prennent et gèrent des participations dans des entreprises

existantes ou qui se créent et accordent des crédits à long terme sur la base de leurs fonds

propres ou d'autres ressources à long terme.

Elles sont soumises à la même règlementation que les banques de détail ou banque de

dépôt (court terme). Par abus de langage, banque d'affaires prend la même signification

que banque d'investissement, étant donné que les banques commerciales classiques sont

aussi capables de proposer des services de banque d'affaires. Ces banques s'adressent aux

grandes entreprises et aux particuliers. La CITIBANK, la BIS et le CLS sont les plus

importants.

· Les banques spécialisées

Dites à vocation spécifique : ce sont des établissements spécialisés dans un domaine bien

précis. On peut citer entre autres la CNCAS, la BHS, la BSIC et la BIMAO.




49

SECTION 2 : PRESENTATION DE LA BHS La banque de L’habitat du Sénégal a été créée en 1979 sur l’initiative du gouvernement

du Sénégal, elle se donne comme objet d’apporter une solution à la situation de crise dans

laquelle se trouvait compromise la politique de l’habitat du Sénégal.

En effet, après des débuts prometteurs et plusieurs années d’activités soutenues, la SICAP

et L’OHLM, principaux instruments pour la mise en œuvre de la politique

gouvernementale en matière d’Habitat, ont vu leurs actions s’essouffler au fil des ans au

point de ne plus être en mesure d’empêcher l’aggravation de la crise du logement social.

Cette dernière peut être exprimée par un écart grandissant entre les réalisations nouvelles

et les besoins d’une population en vive forte croissance.

Les raisons de cet affaiblissement sont multiples .cependant, il convient de distinguer la

réduction de la capacité de ces deux organismes à mobiliser des ressources d’emprunts

tant extérieurs qu’intérieurs.

C’est dans ce contexte difficile que la BHS démarre ses activités le 17 mars 1980 et

définit ses principes d’interventions. Cette nouvelle structure constitue, a cet effet, un

troisième élément, et une nouvelle distribution des rôles dans le système rénové lui

confère celui d’un bailleur de fonds.

Étant une institution particulière qui intervient dans un secteur complexe, celui de

l’Habitat social, La BHS est placée sous la tutelle du ministère de l’Économie des

Finances et du Plan. Elle est administrée par un conseil d’administration composée de

treize membres qui ont des pouvoirs pour agir au nom de la société et pour faire autoriser

toutes les opérations intéressant l’activité de la société telle qu’elle est fixée dans l’objet

social.

Le domaine d’activité principal de la BHS est le financement de l’immobilier, en

accession à la propriété, avec une priorité pour le logement social.




50

En 30 ans d’existence, la BHS a consenti plus de 44 000 crédits individuels, pour un

volume de financement de 197 milliards de francs CFA destinés à des opérations

d’acquisition ou de construction de logements et d’aménagement de parcelles de terrain à

usage d’habitation.

La BHS s’ouvre aussi, de plus en plus, aux autres secteurs d’activités pour offrir aux

particuliers une gamme complète de produits et services répondant à leurs besoins.

Le développement de son réseau à Dakar et à l’intérieur du Sénégal est l’une des priorités

de la BHS. Elle a par ailleurs mis en place un réseau international de collecte d’épargne,

couvrant la quasi-totalité des pays d’émigration des sénégalais (France, Italie, Espagne,

États-Unis, Gabon, Côte-d’Ivoire, etc.).

SECTION 3. SECTEUR D’ACTIVITE DE LA BANQUE DE L’HABITAT

DU SÉNÉGAL : Société Anonyme créée avec Conseil D’administration au capital de 5 000 000 000 à

compter de l’année 2010 ,la BANQUE DE L’HABITAT DU SENEGAL intervient dans

le financement de l’immobilier à savoir : l’habitation , l’acquisition de logement , terrains

, l’amélioration , l’extension ou l’achèvement d’un logement qui représentent divers

crédits immobiliers ainsi que dans le commercial à savoir : les prêts à la consommation

qui sont des prêts ordinaires dont le montant maximum est de 5 000 000 sans garantie

réelle soit une durée maximum de remboursement de 5 ans , la domiciliation de salaire ,

ainsi que de nombreux produits et d’autres crédits immobiliers ainsi que des services : le

retrait de code de la carte GAB , la confection d’une carte d’identité bancaire , la

demande de chéquier , d’attestation de prise en charge , virement interbancaire, virement

Ponctuel ,attestation d’engagement, de non-engagement, attestation d’encours ,attestation

d’attribution , procurations , ainsi que d’autres opérations .




51

SECTION 4 .1 ORGANISATION ET STRUCTURES La BHS est une banque constituée de sept (7) Directions, d'un contrôle général, de onze

(11) services, de sept (7) agences qui se trouvent à Ziguinchor, Thiès, Touba, saint Louis,

Jet d’eau, Parcelles Assainies et avenue room. Elle dispose aussi d’un bureau à New

York et à Paris. (Voir organigramme Annexe)

a. LA DIRECTION GENERALE :

Le Directeur Général est investi des pouvoirs qui lui permettent d'exécuter les décisions

prises par le conseil d'administration et d'assurer la gestion de la société et la bonne tenue

de ses engagements.

La Direction Générale soumet au conseil d'administration le bilan, le compte des pertes et

profits et tous les autres documents financiers ainsi qu'un rapport annuel sur les activités

de la société.

Elle rend compte au conseil d'administration lors de chaque réunion, de toutes décisions

relevant de ses compétences.

b. LE DIRECTEUR GENERAL ADJOINT :

Il assiste le directeur général dans ses attributions principales qui sont :

Coordonner et impulser la mise en œuvre des politiques dressées par le conseil

d'administration.

En plus de ses attributions d'assistance, il a des attributions propres en matière financière.

Il gère et coordonne les activités de toutes les directions opérationnelles.

Il est délégataire du directeur général, à cet effet, il peut valablement prendre des

mesures destinées à la bonne gestion des activités des services. En cas d'absence de celui-

ci il assure l’intérim.

c. DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIER:

Elle a sous sa tutelle trois services: le Service de la Comptabilité et Portefeuille (SECOP),

le Service Administration Personnel et Équipement (SAPE), et le Service Documentation

et Formation (SEDOF).

La Direction Administrative et Financière est chargée:

De la gestion du personnel et patrimoine




52

De la documentation et de la formation

De l'élaboration du budget

De la gestion du réseau des correspondants

Le directeur administratif et financier est assisté d'un adjoint.

d. LA DIRECTION DU CREDIT :

Elle est l'un des services clefs de la banque. En effet c'est au niveau de cette Direction

que se déroule l'essentiel de l'activité de la BHS qui est d'octroyer des crédits.

Service d'étude et de gestion des prêts, elle est placée sous l'autorité d'un Directeur du

Crédit qui coordonne et dirige les activités de la Direction.

Cette Direction comprend outre le Directeur du Crédit : un Chargé de prêts "SENIOR"

avec rang de chef de Service, des Chargés de Prêts et des Assistants aux chargés de Prêts.

e. DIRECTION DU RESEAU ET DE LA CLIENTÉLE:

Ayant sous sa tutelle deux services : le département Commercial (DCOM) et le

département informatique, la DRC est chargée de la mise en œuvre de la politique de

marketing et de la communication de la banque.

A ce titre, elle s'occupe de :

L’étude de la promotion et du suivi des collectes

L’ouverture des comptes de la clientèle

La communication institutionnelle

L’assistance aux coopératives d'habitat

Le département commercial a en charge la communication institutionnelle, la gestion des

produits de collecte et l'ouverture des comptes de la clientèle.




53

f. LA DIRECTION TECHNIQUE :

Elle donne son avis technique sur les projets à présenter à la banque ou au comité de

direction. En outre, elle est chargée du suivi technique des chantiers par la banque. Elle

comprend: le Service Études et Planification (SEP) et le Service Gestion des Projets

(SGP).

2. LE SERVICE DES ETUDES ET DE PLANIFICATION

Il est chargée de :

l'enquête sur l'habitat du Sénégal,

L’élaboration de statistiques sur l'activité de la BHS,

L’organisation des appels d'offres,

La supervision de l'établissement des contrats de prestataires et de services des projets

promoteurs,

Du contrôle de l'exécution technique conformément au plan d'exécution,

la recherche de nouveaux procédés et matériaux de construction à faible coût (géo

béton, ferrociment, alternatives),

L’encadrement des promoteurs et coopératives dans les études de projets.

3. LE SERVICE GESTION DE PROJETS

Il est chargé de :

L’organisation des chantiers et le suivi de leur exécution physique,

La planification informatique des visites de chantiers,

L’étude de dossiers particuliers,

La gestion des chantiers particuliers, financés partiellement ou entièrement par crédit

par la DRC,

L’établissement des échéanciers des dossiers particuliers

La réception des ouvrages,

Du travail d'enquête pour l'agrément des tâcherons pour les projets prometteurs et

coopératifs.




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4. LES RELATIONS DE LA DIRECTION DU CREDIT AVEC LES AUTRES

SERVICES

La direction du crédit est en relation continue avec:

La Direction Générale qui coordonne l'ensemble des activités de la banque;

La Direction du Marketing et de la Communication qui a office de porte d'entrée de la

banque

La Direction Administrative et Financière pour le suivi des capitaux empruntés ;

La Direction des Services Techniques qui apprécie les normes techniques de

construction, étudie le suivi technique des projets à financer ou en cours de réalisation;

Le Service Juridique qui se charge de veiller au suivi du bon déroulement des

opérations de remboursement pendant toute la durée du crédit, qui assure le suivi du pré

contentieux et des procédures contentieuses;

Le service informatique qui est chargé de l'édition des états: fiches et contrats de prêts,

tableaux d'amortissements de l'ensemble des crédits.

5. LES PRODUITS ET LES TYPES DE CREDITS OFFERTS PAR LE

DEPARTEMENT COMMERCIAL DE LA BHS.

Au niveau du département commercial, s’effectue l’ouverture des différents comptes dont

dispose la BHS et le lieu où l’on s’occupe de la fidélisation de la clientèle et de son

orientation. La BHS propose à ses clients divers produits commerciaux, crédits

immobiliers et des services bancaires pour faciliter l’accès à la propriété.

5.1. LES PRODUITS

a. Le Compte Courant

Le compte courant est un compte destiné uniquement à toute personne physique capable

et majeure. Ce compte fonctionne avec un versement minimum ou un retrait de 5000

FCFA, des frais de tenue de compte trimestriels de 5000 FCFA, soit le transport de la

lettre qui est de 2000 FCFA, soit un relevé mensuel gratuit, un taux d’intérêt débiteur. Le




55

compte courant peut être alimenté par des versements en espèces, virement interne ou

interbancaire, remise de chèque, domiciliation de salaire, ainsi que les mandats postaux.

b. Le compte d’épargne Logement (CEL)

Le compte d’épargne logement est l’un des comptes institués pour ramener dans le circuit

bancaire, des sommes importantes souvent détenues par les particuliers. Le taux auquel

sont calculés les intérêts est supérieur à celui des comptes ordinaires, afin d’inciter les

particuliers à détenir ce type de compte. Ce compte fonctionne avec un versement

minimum de 5000 FCFA, soit un nombre de retrait limité à deux (2) par mois, si le client

effectue entre temps un troisième retrait, il se verra appliquer des pénalités. De plus,

contrairement au détenteur d’un compte ordinaire, celui-ci ne pourra émettre des

chéquiers, ni effectuer des virements inter bancaires au débit de son compte, ni de

procuration. Les avantages s’offrant au compte d’Épargne Logement sont :

- Taux rémunérateur annuel de 3,5%, Intérêts servis en fin d’année totalement exonérés

d’impôts,

- Disponibilité des fonds,

- Carte distributeur GAB (guichet automatique de billets)

- Aucune limite des fonds pouvant plafonner les avoirs,

- Cadence des versements laissés à votre entière appréciation pour la Constitution de

votre apport personnel,

- Placements sécurisant et simples pour accéder à la propriété,

- Possibilité d’accès au crédit immobilier à tout moment,

c. Le livret rose d’épargne logement

Le livret rose d’épargne logement est un compte sur livret que des parents ont le droit

d’ouvrir à leurs enfants à des taux d’intérêts très intéressants. Le Co-titulaire du compte

(le père, la mère, ou le tuteur), doit effectuer un versement minimum de 5 000f CFA Par

espèce, par virement interne ou interbancaire. Le retrait ou la clôture du compte ne sont

autorisés qu’à la majorité du titulaire. A l’échéance, seul le titulaire est habilité à




56

effectuer des retraits sur le compte. Les opportunités qu’offre le livret rose d’épargne

logement sont :

- Taux d’intérêt à 6,5%, dès que le cumul des dépôts atteint 50.000 F CFA et que la

durée d’épargne est supérieure à 10 ans,

- Taux d’intérêt à 3,5%, dès que le cumul des dépôts atteint 50.000 F CFA et que la

durée d’épargne est inférieure à 10 ans,

- Accès possible à un crédit immobilier en rapport avec l’épargne Cumulée dans le livret,

- Accès possible à un crédit conjoint avec le Co-titulaire.

d. Le Plan d’épargne Logement

Ce compte peut être ouvert par toute personne physique, capable et majeure. Il donne

droit à des crédits selon des conditions préférentielles. Le client désirant avoir un PEL

devra signer avec la banque un contrat. Le Plan d’épargne logement peut être alimenté

par virement interbancaire ou interne ou par espèce. Dans ce type de compte, le nombre

de versement n’est pas déterminé. Ainsi, il est permis au client de verser des montants

substantiels libres en plus du montant contractuel, durant les deux premières années de

fonctionnement du PEL.

En cas de rupture du contrat de souscription, les fonds épargnés restent indisponibles

jusqu’à l’échéance du contrat. Les avantages s’ouvrant à ce type de compte se présentent

comme suit ; si le détenteur du PEL renonce aux intérêts créditeurs, au moment du crédit

:

- Après une épargne régulière de 24 mois, il peut lui être accordé un Prêt immobilier aux

conditions suivantes : taux d’intérêt de la banque allégé de 2,5 points soit 7% si le client

rempli les conditions d’éligibilité au crédit de la BHS,

- Après une épargne de 48 mois, le taux d’intérêt de la banque sur le Crédit accordé est

diminué de 4 points soit un taux de 5,5%.

e. Le Plan d’Épargne Groupe

Le Plan d’épargne groupe s’adresse à tout groupement : coopératives, associations et

assimilés. Il donne droit à des crédits suivants des conditions préférentielles. Le compte




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peut être alimenté par des virements interbancaires ou encore par des espèces. Le Plan

d’Épargne groupe bénéficie des mêmes avantages que le Plan d’Épargne Logement à

savoir :

- Après une épargne régulière de 24 mois, il peut lui être accordé un Prêt immobilier aux

conditions suivantes : taux d’intérêt de la banque allégé de 2,5 points soit 7% si le client

rempli les conditions d’éligibilité au crédit de la BHS, après une épargne de 48 mois, le

taux d’intérêt de la banque sur le Crédit accordé est diminué de 4 points soit un taux de

5,5%. Le nombre de versement n’est pas limité. Ainsi, il est possible aux membres de

faire autant de versements que possible durant les 2 premières années de fonctionnement

du PEL, pour l’augmentation de l’apport personnel de chacun. L’épargne constituée

représente à terme l’apport personnel permettant de déterminer le montant du crédit à

accorder.

f. Le Compte de Dépôt à Terme

Il s'adresse à toute personne physique ou morale. Comme son nom l’indique, ce compte

ne nécessite que des opérations de crédit jusqu’au terme de la période conclue entre le

banquier et son client. En effet, ce type de compte est ouvert à des clients particuliers qui

désirent bloquer en banque des sommes relativement importantes pendant un temps

déterminé ou des entreprises disposant d’une pléthore de trésorerie et ne voulant pas

passer à côté d’un coût d’opportunité. Le terme minimum est de douze (12) mois. Les

dépôts à terme sont rémunérés c’est-à-dire que le titulaire perçoit des intérêts servis par le

banquier. Le compte de dépôt à terme peut être alimenté par versement, ou encore

virement interbancaire ou interne. Les opportunités s’ouvrant à ce compte se présentent

comme suit :

- Possibilités d'obtenir des avances sur dépôt dans une limite de 80% du montant en

compte;

- Renouvellement possible du dépôt à terme ou sans capitalisation des intérêts échus;

- Intérêt exonéré d'impôts.




58

5.2. Les types de crédits offerts par la Banque de l’Habitat du Sénégal

Dans sa relation avec les entreprises de bâtiments publics, la BHS est souvent amenée à

faire des prêts à court terme pour permettre à ces dernières de pouvoir débuter les travaux

qui leur sont confiés par les promoteurs publics, privés ou encore par l’ETAT. Ce sont

des engagements par signature. On peut classer les crédits immobiliers de la BHS

octroyés aux particuliers en deux catégories :

Le crédit équipement

Les crédits exceptionnels

a. Le crédit équipement :

Le crédit équipement est un financement facilement accordé aux anciens clients de la

BHS, car dans ce cas, les formalités sont moins contraignantes.

En effet, c’est un moyen de financer ces derniers dans la mesure où ils auraient

auparavant domicilié leur salaire, bénéficié d’un crédit immobilier et voudraient

simplement l’améliorer.

C’est pourquoi, dans ce cas, le client possédant déjà un compte courant effectif ouvert

lors de l’octroi d’un premier crédit fait l’objet d’une étude au sein de la banque. La

banque vérifie si le précédent crédit est effectivement soldé, si le client n’a eu aucun

contentieux avec elle dans le cadre du remboursement des mensualités.

Si le client répond aux conditions requises, la banque ne lui demandera que :

- une pièce d’identité en cours de validité,

- une demande manuscrite adressée au Directeur Général,

- la domiciliation du salaire dans son compte courant,

- le devis du bien à acheter ou facture pro forma.

Pour les nouveaux clients la seule différence sera l’ouverture d’un compte qui n’existait

pas auparavant en plus des pièces précédemment citées et la domiciliation du salaire.

Le crédit équipement à la BHS, fait partie de ceux à court terme. Il est remboursable sur

une période maximale de trente-six (36) mois et le taux appliqué est de l’ordre de 8,5% à

intérêt simple.




59

b. Les crédits exceptionnels

Ce type de crédit est très récent au sein de la BHS. Il est effectif depuis juillet 2005.

Les crédits exceptionnels ont pour objet de financer les besoins imprévus et limités dans

le temps au profit des clients particuliers.

La principale caractéristique de ce type de crédit est qu’il ne repose pratiquement sur

aucune garantie, si ce n’est la qualité de la confiance du banquier à l’égard de son client

dont il tient le compte et la célérité dans le traitement du dossier.




60




61

CHAPITRE V : CADRE ANALYTIQUE Après une analyse conceptuel du marketing au sein des banques, où on a mis l'accent sur

le grand rôle qui joue le marketing relationnel dans le monde bancaire, et son grand

évolution dans ces dernières années dans le monde, on s'arrête dans cette troisième

parties pratique à une étude faite au sein de la banque de l’habitat du Sénégal, pour

concrétiser et mesurer l'importance du marketing relationnel au sien de la banque.

SECTION1 : LA BHS : SIM ET SEGMENTATION, DEUX ARMES

INDISPENSABLES DANS UNE STRATEGIE <RELATIONNEL> : La relation de service met en contact un client avec un besoin et un banquier disposant

de compétences (le savoir spécialisé) et de capacités techniques (les produits et services

bancaires), afin de réaliser une prestation de service. Pour que cette prestation soit de

qualité, il est nécessaire que d’une part, les interactions entre banquier et client le soient

également, et que, d’autre part, le contexte économique et social (contraintes

organisationnelles de la banque, influence de la communauté, etc.) n’entrave pas le

développement de leur coopération.

Selon Gloukoviezoff , le but de la prestation de services bancaires est de permettre la

conservation des ressources du client, afin qu’il puisse les utiliser pour effectuer des

dépenses, anticiper ou financer des projets, et prévenir ou affronter les risques de

l’existence28. Les stratégies proposées par la BHS ne peuvent pas être considérées sans

tenir compte des attentes particulières et des choix de chacun des clients. En effet, face à

deux situations budgétaires identiques, en termes de solvabilité et de patrimoine, les

besoins bancaires pourront se révéler totalement différents (projets, âges, situation

familiale, etc.). Les capacités techniques (les produits) et humaines (les conseillers) de la

BHS voient leur utilité largement réduite sans la participation du client à la définition et

la production de la prestation de service. En effet, sa qualité est dépendante, d’une part,

de la délivrance par le client des informations sur lui-même et son ou ses projets, et,

28 Gloukoviezoff (2005)




62

d’autre part, de la gestion de ses avoirs et de l’utilisation qu’il fait des services que la

BHS met à sa disposition. Le client est donc un acteur à part entière de la prestation de

services bancaires depuis sa conception jusqu’à sa réalisation. Cette collaboration est

nécessaire pour permettre sa personnalisation et pour parvenir à réduire l’incertitude

inhérente à sa singularité. C’est donc la coproduction de la prestation qui en assure la

qualité. On comprend alors l’importance de la personnalisation du traitement des clients.

Face à une clientèle nombreuse et hétérogène, la BHS fait face à une double contrainte :

servir le plus de clients possibles, au moindre coût, en leur offrant une prestation

personnalisée. De là, la notion de segmentation prend tout son sens.

En effet la BHS est passée d’une stratégie commerciale fondée sur la masse et

l’augmentation du nombre de clients, à une volonté de rentabilisation de chaque relation

établie. Pour cela, il a fallu réduire les coûts et les risques. Pour atteindre ces objectifs,

deux éléments ont été déterminants : l’introduction en force de la fonction commerciale

et la mise en œuvre de la segmentation de la clientèle afin de différencier les prestations

proposées selon les catégories de clients. De là, on distingue deux grands segments de

clients : le marché des particuliers et le marché institutionnel.

Une segmentation plus fine permet d’identifier les cibles de maniéré plus précise.

Pour le segment des particuliers, à partir des critères géographiques et de la catégorie

socio professionnelle, il est possible d’identifier différentes cibles :

• Les résidents salariés constitués pour l’essentiel par des agents de la fonction

publique et du secteur privé ;

• Les résidents non-salariés regroupent le secteur informel et les professions

libérales;

• Les non-résidents composés en majorité des sénégalais de l’extérieur

Le segment des institutionnels :




63

On retrouve aussi le segment des clients prioritaires caractérisés par les clients dont le

revenu dépasse 5OO milles francs CFA et qui ont un coefficient de fidélité élevé. C’est

sur ce dernier segment que s’applique la plupart de la stratégie relationnelle.

Les relations traditionnelles, qui se fondaient dans les années 1950 et 1960, sur la

confiance et la connaissance à long terme, sont supplantées par une relation commerciale

où la connaissance réciproque est remplacée par une connaissance informatisée des

clients : scores, notes, segments. Cette évolution est permise par les progrès de

l’informatique et la conception des « systèmes d’information marketing » (SIM) qui

relient entre elles les différentes informations dont dispose la banque sur un client et les

associent à celles relatives à d’autres. À partir de là, les SIM permettent d’inférer les

comportements, les besoins et les probabilités de défaillance du client. La BHS porte une

importance capitale sur la mise jour de chaque profil client. En effet, chaque client dont

le profil dans la base de données manque des informations se voit son compte

automatiquement bloqué jusqu'à ce que son profil soit mis à jour.

Il autorise ainsi la sélection, la segmentation et dès lors, la proposition d’une offre

standard adaptée à ce profil. Avec la « loi du segment », le banquier n’a plus face à lui

une clientèle individualisée mais une cible déterritorialisée : le segment. Le savoir sur le

client est désormais plus typologique que social. Voilà donc la solution à la double

contrainte : le « sur-mesure de masse » 29

Le recours massif aux techniques informatiques de gestion de la relation client, le

développement des automates en agence, la mobilité géographique des conseillers, le

développement des outils de banque à distance sont autant d’éléments qui participent à

l’affaiblissement de l’interconnaissance faible entre la BHS et sa clientèle. Cette

évolution peut se traduire par un faible sentiment de fidélité du client à l’égard de son

conseiller et de sa banque. Il est pourtant essentiel pour la BHS que les clients

sélectionnés leur soient fidèles pour parvenir à faire fructifier le « capital client ». Pour

limiter les capacités de défection des clients, les banques peuvent les « attacher » à la fois

par des produits financiers à long terme, mais également par la personnalisation des

29 Bressand et Nicolaïdis, 1988.




64

relations. L’attachement des clients peut s’obtenir par la personnalisation des produits

permise par la segmentation, un équipement bancaire large, mais aussi la mise en avant

de « valeurs » spécifiques à l’enseigne. C’est une forme de socialisation bancaire qui se

joue alors, le client se sentant non seulement consommateur, mais également membre de

l’organisation. Outre ces procédures, c’est également la différenciation des

caractéristiques de la relation selon les types de clientèles elles-mêmes qui permet de

fidéliser les clients rentables. Ainsi, les chargés de clientèle ont-ils un portefeuille de

clients de moins en moins ample au fur et à mesure que le potentiel commercial du

segment dont ils ont la charge s’accroît. Dès lors, les clients ayant les revenus et

l’épargne les plus élevés sont ceux qui ont accès aux conseillers ayant le plus

d’expérience et le plus de temps. A contrario, les clients jugés les moins intéressants par

les grilles de scoring sont le plus souvent affectés à un « portefeuille agence » dont

plusieurs banquiers ont la charge, quand ils ne sont pas tout simplement refusés par la

banque.

SECTION 2. UTILISATON DE DIFFERENTES APPROCHES

MARKETING RELATIONNEL PAR LA BHS ET LES OUTILS DE

MARKETING RELATIONNEL UTILISÉS PAR LA BHS

I. UTILISATON DE DIFFERENTES APPROCHES MARKETING

RELATIONNEL PAR LA BHS

La BHS s’est rendu compte que la plupart de ses clients sont des partenaires parce

qu'ils ont le sens de la loyauté. Ces clients souscrivent à tous les services commerciaux

et les investissements fournis par la banque. La BHS en a fait la principale responsabilité

de son directeur des relations, afin de s'assurer que la plupart des clients soient convertis

de prospect en partenaires. Un client potentiel est celui qui n'a pas encore fait le choix

de faire des affaires avec la BHS. Tous les autres types de clients sont classés par ordre

de priorité. L’évaluation des clients se fait de manière à placer les clients dans l'un des

segments. De ce fait, la banque connaît alors quel type de clients à prendre au sérieux et

ceux à négliger. Cela est très important dans les secteurs d'hypothèques et de provisions




65

des créances. Placer les clients dans les segments a permis à la banque d'éviter les

transactions potentiellement dangereuses. Les clients qui ont un très faible potentiel

pourront être évités à tout prix.

La BHS a également placé des clients dans des segments de marché grâce à l'utilisation

des taux de fidélisation de la clientèle. La banque utilise les valeurs de leur taux de

rétention afin de déterminer quels sont les services qui sont les plus prisés. Cela constitue

également la base des segments de marché. La segmentation du marché sur cette base est

devenue l'une des pierres angulaires pour faire des affaires à la BHS.

La banque a mis en œuvre sa stratégie de marketing relationnel en veillant à ce que les

membres du personnel soient bien traités. Il a mis en place une bonne pratique d'emploi

et a également veillé à ce que la plupart des salariés aient un environnement de travail

favorable. Cela signifie que lorsque les employés sont en communication avec les clients,

ils sont dans d’excellentes conditions, il n'y a pas de problèmes sous-jacents pour les

empêcher de produire de bons résultats. Les membres du personnel ont accès à des

forfaits vacances spéciales, des offres d'assurance, des régimes de retraite et d'autres. Ces

offres ont stimulé le moral des employés et ont contribué à une meilleure fourniture de

services. Par conséquent, la satisfaction des clients a augmenté.

La BHS a également mis en œuvre des mesures correctives au cours de marketing

relationnel. Après que la banque ait analysé les questions qui sous-tendent la préférence

d'un consommateur, il engage normalement un plan d'action. Certaines des activités que

la banque a utilisé pour mettre en œuvre certains de ses plans d'action sont;

* Améliorer les pratiques des employés

* Renforcer les systèmes de récompense

* Effectuer des analyses comparative

* Utiliser des équipes de rétablissement




66

La BHS a également amélioré ses systèmes informatiques en réseau. Toutes les agences

situées sur le territoire national sont liées entre elles et peuvent partager des

informations. Le but d'une telle approche est que la banque peut très facilement être en

mesure d'évaluer les goûts et préférences des consommateurs dans d'autres zones du

territoire et utiliser ces connaissances à leur avantage. Ceci est également lié au

marketing relationnel, car ce dernier concept nécessite de multiplier les contacts et la

communication entre une organisation et le client. Certains clients peuvent être situés en

dehors du pays, mais peuvent encore bénéficier des services offerts par la banque. Par

conséquent, les clients tirent satisfaction des services offerts, peu importe où ils se

trouvent.

Il convient de noter que la raison pour laquelle cette stratégie a été adoptée par la banque

était que les coûts de commutations sont plutôt élevés dans le secteur bancaire. Il faut

fermer leur compte avant de passer à une autre banque. Le marketing relationnel est idéal

pour un tel scénario. Toutefois, si les coûts de commutation sont faibles, alors qu'il aurait

été plus approprié d'utiliser le marketing direct plutôt que le marketing relationnel. Il

convient également de rappeler que le marketing relationnel est plus efficace lorsque la

réalisation d'un certain service implique ses clients. Ce qui est tout à fait applicable à la

BHS, car la plupart de ses services respectent ce principe.

Les clients ont besoin de se sentir appréciés par la banque. Les entreprises ne devraient

pas leur montrer qu'ils les utilisent pour stimuler leurs ventes. Cet aspect a été intégré par

la BHS par le biais de son service à la clientèle efficace où les clients peuvent faire part

de leurs préférence et insatisfactions des services fournis par la banque.

Inutile de dire que le marketing relationnel, ne devraient être mises en œuvre que quand

les consommateurs aient adhère à la relation. Cela doit se faire naturellement.




67

La BHS a mis en place son marketing relationnel par un certain nombre de voies. Celles-

ci peuvent être résumées en quatre façons :

Premièrement, la banque a prédit le comportement des consommateurs à l'avenir à

travers l'analyse des tendances actuelles.

Deuxièmement le marketing relationnel, de la banque consiste à retenir les clients en les

maintenant actives. Ceci peut être réalisé que par la satisfaction de leurs besoins et en les

maintenant actifs.

Troisièmement, la banque a créé un cycle de vie de certains de ses services. Il commence

par demander aux clients certaines questions, lorsque les clients répondent à ces requêtes,

elle envoie les informations.

Quatrièmement, La BHS a alloué des ressources à la réalisation du marketing

relationnel, ces ressources dans ce cas s’appliquent aux aspects financiers et le temps des

opérations commerciales. La banque a eu à planifier la façon d'obtenir des informations

concernant les préférences des clients et a agi sur ces plans. En adhérant à ces quatre

aspects, la BHS est un précurseur dans le secteur du marketing relationnel.

II. LES OUTILS

La banque de l’Habitat du Sénégal utilise plusieurs outils de marketing relationnel parmi

lesquels nous avons :

Les Logiciels de CRM

La BHS utilise un Logiciel de CRM dénommé Crésus. Ce logiciel est très

important dans la stratégie relationnelle de la banque. Il lui permet, entre autres,

de :

Mieux connaître ses clients pour mieux vendre

Dans l’entreprise, les données sur les clients sont généralement éparpillées dans

plusieurs fichiers, documents ou services : contacts sur les carnets d’adresses

format papier et les messageries électroniques, dates des rendez-vous sur les

agendas des commerciaux, comptes rendus des rendez-vous, devis et commandes

dans des dossiers et des fichiers séparés et factures au sein du service comptabilité




68

ou chez l’expert-comptable. Difficile dans ces conditions de bien connaître ses

clients, de pouvoir les classer en fonction de leurs comportements d’achats, de

pouvoir prévoir leurs ventes futures,…etc.

Le logiciel de CRM permet d’organiser les données clients dans une seule et

même application par rapport aux autres applications utilisées dans l’entreprise

(logiciels de gestion commerciale, de messagerie électronique, agendas

électroniques)

On peut également mener des actions marketing ciblées :

Une utilisation plus poussée d’un outil de CRM permet de segmenter une clientèle

selon différents critères (par exemple localisation géographique). Il est alors

possible de déployer des actions marketing très ciblées, moins onéreuses et plus

efficaces, le logiciel vous proposant un suivi des performances des actions

menées.

On peut aussi Développer les ventes et mener des actions de fidélisation

En résumé, les solutions de crésus permettent d’améliorer l’organisation des

données clients et la performance des actions marketing. Son utilisation permet

de revoir les taux de fidélisation des clients...

Le scoring

C’est une méthode d’analyse des fichiers clients qui consiste à affecter une note et

une pondération à chacune des variables du fichier afin de calculer un score, c’est

à dire une note globale par client. Plus la note est importante, plus le client est

intéressant. En reproduisant les mêmes pondérations sur les mêmes variables d’un

fichier externe, on doit pouvoir extraire de nouveaux clients potentiels.

Le mailing et le site web

Pour communiquer avec ses clients dans un esprit relationnel plutôt que

transactionnel, la BHS dispose de nombreux moyens :

- Les outils traditionnels : Envoi de courrier personnalisé, centre d’appel, bulletins

d’information, magazines.




69

- Les outils interactifs: le site web (on peut reconnaître l’utilisateur par inscription

ou cookies et adapter les pages écrans ou proposer des services complémentaires),

e-mailing, newsletter, appel entrant,

Ces moyens de communication doivent d’abord être utilisés comme contenu

rédactionnel même s’ils peuvent aussi servir de support à des actions

promotionnelles.

Limites et difficultés :

- Tous les clients ne souhaitent pas être contactés par les entreprises.

- La multiplicité des contacts risque d’être rapidement assimilée à du spam.

Les agences

L’agence répond aux critères de simplicité, de lisibilité, permet en principe de

rentrer en contact avec l’interlocuteur souhaité et d’être reconnu. Le grand

paradoxe de l’agence est qu’elle est à la fois coûteuse, de moins en moins

fréquentée, et que pourtant elle conserve un rôle essentiel. De canal prépondérant,

elle devient ambassadrice de l’enseigne. La BHS est dans une dynamique de

développement de son canal de distribution en ouvrant des agences un peu partout

dans Dakar ( Parcelles Assainies ,Jet d’eau) et dans les régions ( Touba , Mbour)

Pour beaucoup, sa présence est essentielle, rassurante. De plus, au Sénégal les

agences demeurent le premier lieu de souscription.

SECTION 3 : LES AVANTAGES ET LES LIMITES DE CETTE

POLITIQUE RELATIONNELLE

I. LES AVANTAGES

La banque de l’habitat du Sénégal après une longue période de mise en place de sa

stratégie de marketing relationnel a su tirer des avantages considérables,




70

En Effet,

Au cours de leurs interactions avec leurs clients, la BHS demande à ses clients

Par e-mail s ils aimeraient participer à un sondage. Si le client accepte de prendre part,

on leur demande quels sont les services qu'ils préfèrent dans l'entreprise et les services

qu'ils aimeraient voir améliorer. Une enquête est également faite sur les prix des services

offerts et suggestions notées. La banque est alors en mesure de déterminer les préférences

des consommateurs et agir en conséquence. Quand les clients sont satisfaits du niveau de

la prestation de services par rapport aux autres banques, cela signifie que la BHS a

désormais solidifié ses relations avec ses clients. La BHS mise sur cette stratégie pour

être en avance sur la concurrence, car elle lui permet de savoir à l’ avance le besoin

exact des consommateurs à travers le marketing relationnel. D'autres banques qui ne

peuvent pas avoir une relation très stable avec leurs clients n'ont pas la capacité de fixer

les détails que les consommateurs exigent de leurs services. Ces banques sont soumises à

la théorie de l'économie a appelé «le seau qui fuit". Ces banques passent le plus clair de

leur temps et leurs efforts dans l'acquisition de nouveaux clients et très peu dans le

maintien de ceux existants. En fin de compte, les bénéfices sont minimes. Ce genre de

comportement est synonyme d'un seau qui fuit qui ne détient pas effectivement beaucoup

de contenu. La BHS n'a pas fait abstraction de ses anciens clients, pour preuve la BHS

d’éteint des clients qui ont souscris depuis l’ouverture de la celle-ci et ce fut la raison

pour laquelle elle a été identifié comme l'une des institutions financières les plus

rentables au Sénégal.

La BHS a été aussi en mesure de bénéficier de marketing relationnel pour les raisons

suivantes.

Elle a eu à investir moins dans la conduite des affaires. C'est parce que, d’une part

l’investissement est minime pour convaincre un client à long terme pour l'achat

d'un produit ou d’un service donné. D'autre part, pour obtenir qu’un

consommateur change d'avis sur la conduite des affaires avec une banque autre




71

que la BHS et le choix peut s'avérer très coûteux, car la banque doit être très

convaincante. En conservant les anciens clients, la Banque a pu minimiser

certaines de ses pertes et maximiser les profits. Le marketing relationnel de la

BHS a également fait des merveilles parce que la banque peut convaincre les

clients à long terme au sujet de certains services complémentaires offerts. Par

exemple, il est possible d'informer un client qui utilise les services de la banque

de négocier un prix fixe sur certains prêts hypothécaires sur l'offre. Les anciens

clients sont plus sensibles que les nouveaux clients, car la plupart du temps, de

nouveaux clients ne sont pas à la recherche d'un service particulier. Ils ne

connaissent pas assez bien la banque pour lui faire confiance pour d'autres

services complémentaires. Les nouveaux clients sont plus prudents que les

anciens clients donc moins susceptibles d'apporter plus de bénéfices.

Les anciens clients satisfaits et fidélisés par le marketing relationnel deviennent

de marqueteurs pour la banque. Parce que la banque a satisfait tous leurs besoins

et qu'ils sont satisfaits des services offerts. Ils expriment leur contentement à

d'autres nouveaux clients, ce qui a sensiblement augmenté la clientèle de la

banque.

La BHS a grandement bénéficié du marketing relationnel en raison du niveau de

prévisibilité des clients à long terme. La banque peut savoir d'avance quel genre

de services il faudra pour un consommateur particulier et quand cela se

produira. Par conséquent, il est devenu très commode pour la banque, car ils

peuvent planifier à l'avance pour augmenter leur efficacité. En plus de cela, elle

doit investir des sommes minimes dans la communication des clients. La plupart

d'entre eux sont familiers avec tous les processus nécessaires avant la

consommation d'un service et donc peu de temps est gaspillé. Par exemple, les

clients à long terme sont très familiers avec les procédures nécessaires pour

obtenir un prêt à la consommation. Cela vient, en vertu du fait que les interactions




72

avec la banque permettent aux consommateurs d'en savoir plus sur l'offre de

produits.

LA stratégie de marketing relationnel de la BHS a contribué à sa croissance en

raison de la vente à volume élevé enregistré par la Société. Chaque fois qu'une

société a investi dans un client à long terme, cette dernière partie aura un fort

sentiment de loyauté à son égard. Cela signifie que même des changements

mineurs dans les frais de service sont moins susceptibles de provoquer un

changement dans le comportement d'achat du client. Sur la base de ce principe,

La BHS a un volume stable de ventes depuis que la plupart de ses clients sont

fidèles à l'entreprise.

II : LES LIMITES

Le marketing relationnel de la BHS présente plusieurs limites, entre autres :

Un réseau d’agences très faibles par rapport aux concurrents : En effet la BHS

compte 7 agences à travers tout le territoire national ce qui est très insuffisant si

nous le comparons aux autres banques qui ont des agences à chaque coin de rue

(CBAO, ATIJARI, SGBS). Parfois des clients font plusieurs bornes pour trouver

une agence BHS. Ce qui est un manquement grave dans une politique

relationnelle. en effet, l’agence constitue le principal support de la communication

grâce à la PLV et l’argumentaire commercial du chargé de clientèle. Il serait très

pertinent de combler cette lacune sinon nous assisterons à une migration massive

de sa clientèle envers d’autres banques de la place.

Le manque de coopération de certains clients. Le client se sent traqué, harcelé par

le téléphone, le fax et les papiers qui débordent sa boite aux lettres. En effet dans

plusieurs cas de figure les clients sont réfractaires à donner des informations




73

jugées personnelles et hésitent quand vous leurs offrez un service gratuit ils disent

que la banque va passer derrière et le leur facturer à leur insu. Aussi dés fois vous

les appelez au téléphone, ils vous raccrochent aux nez et ne veulent rien

comprendre.

L’accueil reste à désirer : en effet dans les agences les clients sont victimes de

mauvais accueil de la part de certains agents du front office ou ils se font valser

entre le service commercial et l’espace service. alors que le front office est la

vitrine de la banque.

A ce sujet, nos observations nous ont permis de faire les remarques suivantes :

• Difficulté de gestion des flux de clients qui se traduit par de longues files

d’attentes aux guichets.

• Inefficacité de la coordination entre services qui se traduit, d’une part, par

la lenteur du traitement des dossiers, et, d’autre part par les << vas et

vient>> du client entre le service commercial et d’autres services ;

Par ailleurs, la culture marketing et la culture d’entreprise sont des comportements

qui sont loin d’être largement partagés au sein de l’institution. L’insuffisance de

communication interne n’est pas étrangère à cette situation.

La qualité sur service orienté vers la clientèle laisse à désirer. Dans l’éventail des

prestations fournies par la BHS, le long délai d’attente constituent encore une

question préoccupante.

Pour être efficace, un service à la clientèle doit être animé par des agents ayant

des compétences nécessaires, leur permettant d’adopter un comportement qui crée

chez tout client un sentiment de confiance dès le premier contact. Mais, un




74

service clientèle c’est aussi un cadre organisé avec des procédures et des supports

physiques.

L’impatience des responsables de vouloir rentabiliser leur investissement :

L’établissement d'une communication personnalisée et régulière avec les

consommateurs revient très cher : coût d'achat de la base ou saisie des noms, coût

de l'informatique, coût des médias (mailing, serveurs vocaux,…etc.). Les

dirigeants de la BHS veulent des résultats à court terme alors que la rentabilité

n'est pas immédiate car on ne cherche pas à court terme à générer des ventes. Et

nous savons que la fonction marketing est perçue par les financiers comme

secondaire .Par exemple, dans la banque, le département marketing

communication n’est géré que par une seule personne, c’est elle qui s’occupe de

tout et n’a pas une équipe pour la suppléer.




75

SECTION 5 : RECOMMANDATIONS

Après une analyse du marketing relationnel de la Banque de l’Habitat du Sénégal nous

formulons plusieurs recommandations pour améliorer la performance marketing et le

potentiel relationnel de la banque .Ces recommandations tournent autour de quinze

points :

• L’expérience capitalisée par la BHS et son expertise avérée dans le domaine du

financement de l’habitat peuvent permettre d’exploiter le fort potentiel de

développement du secteur d’activité. En s’appuyant sur l’importance de ses

ressources financières et en exploitant les possibilités de collecte de ressources, la

banque est en mesure d’accroitre l’encours du crédit au logement social et de

répondre à la demande sans cesse de la clientèle.

• En jouant sur sa notoriété et sur la compétitivité de ses taux d’intérêt débiteurs, la

banque a les moyens de conquérir de nouveaux clients et d’améliorer son niveau

de collecte de ressources stables par une politique commerciale agressive.

• Le savoir-faire technique et la politique de taux d’intérêt débiteur sont des armes

dont dispose la BHS pour tenir ses concurrents à distance, voire découragé

d’éventuels nouveaux entrants dans le secteur.

• La promotion d’une culture d’entreprise orientée vers la satisfaction des clients

permettrait à la banque de s’adapter aux exigences d’un marché de plus en plus

complexe et d’engranger des parts de marché encore plus importantes. Pour ce

faire, il est nécessaire d’organiser des séances d’animation et de formation

marketing du personnel en contact avec la clientèle.




76

Les managers commerciaux de la BHS ont tendance à sous-estimer le facteur

humain dans la fixation des objectifs, Ils se contentent souvent de décliner les

objectifs globaux de la société en objectifs individuels. Or, il est primordial de

prendre en compte la motivation du vendeur au moment de déterminer des enjeux

chiffrés. Concrètement, il s'agit d'annoncer des objectifs atteignables. L'idée, c'est

que les commerciaux soient convaincus qu'en fournissant des efforts, ils peuvent

relever le challenge, Dans le cas contraire, ils estimeront que c'est perdu d'avance

et ne se démèneront pas pour vendre vos produits ou vos services. Pour susciter

leur adhésion, suggère d'étayer vos propos en précisant d'une part le pourcentage

de collaborateurs qui ont rempli leurs objectifs l'année précédente, d'autre part la

récompense qu'ils ont obtenue. Une manière d'asseoir votre crédibilité

managériale. A condition qu'une majorité de votre équipe ait atteint les chiffres

imposés

• La mise en œuvre d’un mix communication intégré et adapté serait source d’une

exploitation optimale des possibilités de collecte de ressources qui s’offrent à la

BHS. A ce sujet, les principales mesures d’accompagnement consistent à assurer :

une meilleure présence sur le marché, un renforcement de la force de vente et une

amélioration significative de son niveau de formation.

• Renforcer et dynamiser les actions d'information et de communication à

l'intérieure de la banque afin que l'ensemble du personnel se sente directement

impliqué par les actions entreprises par la banque.

• Renforcer en permanence les capacités des ressources humaines du front office

pour une meilleure optimisation des résultats. Cela pourra se faire par des stages

de formations et d'imprégnations à la culture marketing pour une bonne

implantation du marketing relationnel au sein de la banque.

• Revoir la structure organisationnelle de la banque en mettant sur pied un

département marketing qui regroupera en son sein plusieurs services qui mettront

ensemble leurs compétences pour l'augmentation de la valeur client. Ceci




77

permettra aussi à la banque de mieux concentrer ses actions pour fidéliser sa

clientèle.

• Créer au sein de chaque agence un service client qui servira d'appuis localisé de la

clientèle et qui sera un indicateur de service et une source de renseignement sur la

clientèle. Ce service devra regorger en son sein un personnel formé et en

formation permanente qui sera entièrement dévoué à la satisfaction du client.

• Renforcer les capacités de l'ensemble du personnel de la banque en ce qui

concerne notamment la maîtrise de la culture bancaire et les compétences

relationnelles de façon à faire une bonne lecture des clients qui arrivent pour leur

première fois à la banque et afin que ces derniers soient mieux orientés.

• Spécialiser dans les agences les caisses par opérations (retraits, versements,

virements...), ce qui serait de nature à désengorger les files d'attentes constatées

devant les caisses ouvertes aux heures d'affluences.

• Disposer dans chaque agence des boîtes à suggestions pour recueillir les

suggestions émises par les clients ou le personnel. Ces boîtes devront être

examinées et leur contenu devra être pris en considération pour l'amélioration de

la qualité des services à la BHS.

• Organiser des visites et des rencontres régulières chez les clients afin de leur

témoigner l'intérêt que la banque leur porte. Ces visites et rencontres pourront être

fonction du niveau hiérarchique et de l'importance de la clientèle (simples

épargnants, salariés, commerçants, hommes d'affaires, sociétés commerciales et

associations, etc.).

• Lancer une campagne médiatique afin d'informer le public sur l'offre de la BHS et

afin de se démarquer de la concurrence en communicant au public l'identité

propre et les valeurs de la banque qui se matérialisent à travers le slogan

« Construire ensemble». Ceci permettra de la même façon de positionner l'offre

de la BHS au sein du grand public.

•




78

CONCLUSION

Avec tous les changements qui ont marqué le 21 siècle, l'environnement économique est

devenu très sensible. L'évolution du comportement d'achat des clients a été suivie d'une

évolution très importantes des banques, ces dernières se sont éloignés des méthodes

traditionnelles d'organisation pour les substituer par les nouvelles techniques de travaille

basé sur les politiques de marketing stratégique, opérationnel et les nouvelles

technologies d'information.

Adopter une politique ne signifie pas seulement développer la clientèle, mais de bien

pratiquer des politiques bien étudiées et planifiées, en prenant en considération la

situation concurrentielle qui se caractérise par la recherche de nouveaux moyens et

techniques permettant d'attirer le plus grand nombre de clients. Donc la banque en

menant un politique marketing réussie, oblige sa clientèle à lui rester fidèle, cela

demande une coordination des activités du marketing, c'est à dire une liaison constante

d'une combinaison avec les autres départements de la banque, afin que ces activités soient

compatibles avec les possibilités et les plans des autres départements.

En outre, la BHS a des bases solides pour se positionner dans ce milieu de finance et de

commerce, et ce, en développant la qualité de ses produits et services offerts, et en

maintenant la relation avec sa clientèle, dans le but de la fidéliser.

Pour cela, la bonne gestion du référentiel client ainsi que la contribution du programme

de fidélisation vont permettre à la banque dans le long terme de mieux comprendre et

mieux contacter chaque client; pour mieux vendre et servir ainsi le fidéliser.

Ce n’est plus une option ou une technique facultative pour la BHS, il s’impose comme un

processus tant nécessaire qu’efficace afin de garder ses clients et de valoriser les

relations qui les lient.




79

Dans le cadre de ce travail, nous nous sommes posé la question à savoir « Si tous les

clients devaient être fidélisés ? Et comment faire pour mieux connaître ses clients et être

plus réactif à leur demande ? ».

Pour aborder cette problématique, nous avons formulé deux principales hypothèses, à

savoir :

Les technologies de l’information et de la communication ont littéralement

modifié l’approche relationnelle dans les entreprises de services.

En effet les innovations dans les technologies de l'information et de la communication

(TIC), adossées à la globalisation de l'économie mondiale ont induit une accélération de

mouvements de capitaux telle qu'elle requiert des systèmes transactionnels modernes et

efficaces visant à sécuriser et harmoniser ces importants flux financiers. Le

développement des instruments de paiement par voie électronique qui vient se substituer

progressivement à l'échange physique des moyens de paiement, constitue une des

réponses bancaires à cette logique visant à plus de sécurité, plus d'efficacité , plus de

fluidité et de rapidité.

L'activité bancaire a effectivement connu une mutation importante en matière de

distribution des services. Aux développements et perfectionnements des automates

bancaires (AB) et serveurs vocaux (SV) sont venus s'ajouter l'offre de services par

Internet. L'agence n'est plus, comme autrefois le canal de distribution exclusif de la

banque. Ainsi les distributeurs automatiques de billets (DAB), les guichets automatiques

de banque (GAB) et Internet ont fait successivement voler en éclats l'unité de lieu, de

temps et d'action, principe si cher aux institutions bancaires. L'objectif étant d'ajouter le

plus d'éléments de satisfaction (niveau de confort ressenti par l'utilisateur) possible en

vue de fidéliser une clientèle par ailleurs « volatile » du fait d'une concurrence farouche

entre établissements.




80

Le potentiel qui s'ouvre aux banques pour contacter leur clientèle n'a jamais été aussi

vaste ; et les enjeux sont à la hauteur: forte fidélisation des clients et réduction

significative du coût des prestations à faible valeur ajoutée. Par ailleurs, Internet réduit

significativement le coût d'entrée d'un nouvel arrivant qui peut viser des créneaux

spécifiques du marché bancaire; des services nouveaux peuvent être proposés, mais

encore convient-il de les développer le plus tôt possible pour bénéficier d'un appel d'air

significatif au niveau d'une clientèle qui retrouve bien vite son apathie aussitôt la

généralisation de l'innovation acquise au niveau de tout le système bancaire.

Nous allons vers une dilution de la relation personnalisée entre la banque et ses clients,

conséquence de la recherche de la satisfaction de la clientèle qui pousse à une

généralisation des technologies les plus pointues comme l'utilisation des services

bancaires en ligne.

Une bonne politique de marketing relationnel passe d’abord par une bonne

maitrise du profil de chaque client cible.

Une politique marketing relationnel une connaissance approfondie, voire « scientifique

» de chaque client. Cette connaissance très complète englobe l’ensemble des données qui

touchent au comportement transactionnel du client : les familles de produits achetées, sa

fréquence d’achat, le volume du chiffre d’affaires qu’il génère d’où l’importance de la

segmentation afin de pouvoir appliquer la politique relationnelle approprier à chaque

segment en vue d’installer une relation client pérenne .

Cette connaissance très précise de la base de données transactionnelle permet alors, dans

le cadre de campagnes de marketing relationnel, de proposer au client le produit ou

service dont il a besoin. L’enjeu est bien de proposer la bonne offre, au bon client, au bon

moment.

Parce qu’il est basé sur une connaissance très affinée du profil de chaque client et que

chaque offre n’est destinée qu’à un segment bien défini, cette segmentation permet de




81

mesurer extrêmement précisément l’impact de chaque action entreprise : taux de

transformation, chiffre d’affaires additionnel généré.

Ce retour très précis permet d’engager un cercle vertueux : chaque nouvelle action

permet d’affiner un peu plus la connaissance du client qui va donc amener à proposer des

offres encore plus adaptées au client, qui va donc venir enrichir sa connaissance etc.

Dans le but d'analyser ces hypothèses, nous avons structuré notre travail de recherche en

trois parties.

La première partie intitulé cadre théorique et méthodologique qui nous a permis de cerner

les contours de notre sujet et de définir la démarche à suivre pour bien mener notre travail

de recherche.

La deuxième partie nous a permis d'aborder les aspects généraux de marketing

relationnel bancaire. Dans cette partie nous avons présenté des généralités sur le secteur

bancaire, à travers le bref historique que nous avons effectué, les définitions de la banque

que nous avons retenue, les missions, les outils et les activités bancaires que nous avons

développés. Nous avons aussi présenté la banque sur la quelle porte notre étude la BHS.

En finitude, la validation de notre cadre analytique a été effectuée à partir d'une méthode

de collecte de données basée sur une observation directe et sur la base d'enquêtes

réalisées auprès de quelques responsables et employés de la BHS, Elle a permis entre

autres de cerner le marketing relationnel de la banque de déceler ses limites et au final

préconiser quelques recommandations en vue de l’amélioration de la politique relationnel

de la BHS.

Il semble clair que « le comportement des clients tendra à définir la banque du futur

comme celle qui leur apportera disponibilité, efficacité, sécurité et fiabilité à travers un

ensemble de canaux dont le plus en vue actuellement est Internet ». La question du

paradigme de la relation banque - client dans le contexte sénégalais se révèle donc




82

porteuse d'un intérêt certain qui mérite une réflexion dont nous expliciterons la

problématique.

Comment est-ce que le modèle relationnel entre la banque et le client sur le canal

Internet peut être un facteur de capture et de fidélisation de la clientèle, et donc de

performance ?




83

BIBLIOGRAPHIE

KOTLER - DUBOIS, «Marketing Management 9ème édition »

J.LENDREVIE - J.LEVY -D.LINDON, «Mercator 8ème édition

(Théorie et Pratique du Marketing) »

KOTLER - DUBOIS,« Marketing Management 11ème édition»

Badoc M. (2004), «Rénover le marketing bancaire, Banque Stratégie»

N°216, juin Pp 2-5.

Bélisle D., Ricard L. (2002), «L'impact du degré d'utilisation des

technologies bancaires libre-service sur la perception des jeunes

consommateurs du niveau relationnel de leur banque», Actes du

congrès international de l’AFM (Lille, France, mai), vol.1, p. 517-

534.




84

Berry L. (1995): «Relationship marketing of services- growing

interest, emerging perspectives», Journal of the Academy of

Marketing Science, Vol 23, N°4, Pp 226-245.

Flambard Ruaud S., Llosa S. (1999), «Marketing relationnel et

marketing des services : une profonde complicité»,

«La Gestion de la Relation Client dans la banque» par Véronique des

Garets CERMAT IAE de TOURS Université de Tours

«Le positionnement du Marketing relationnel dans l’organisation :

Vers un marketing interne-externe performant dans le secteur des

services» Par Myriam BELLAOUAIED Doctorante et ATER à l’IAE

de Lyon 3 Équipe IRIS Centre de recherche Magellan

WEBOGRAPHIE

WWW.MARKETING-ETUDIANT.FR

WWW.MEMOIREONLINE.COM

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85

INTRODUCTION ………………………………………...………….PAGE 1

PREMIERE PARTIE :CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE……………...............................PAGE 4

SECTION I : PROBLEMATIQUE……………………………………..PAGE 4

SECTION II : LES OBJECTIFS DE RECHERCHE…………………...PAGE 6

1) OBJECTIF GENERAL………………….……………….PAGE 6

2) OBJECTIFS SPECIFIQUES………………………….....PAGE 6

SECTION III : HYPOTHESES DE TRAVAIL……………………......PAGE 6

SECTION VI : PERTINENCE DU SUJET.............................................PAGE 7

SECTION V : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE…………PAGE 7

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE……………..…..PAGE 14

SECTION I : CADRE DE L’ETUDE………………………….…..….PAGE 14

SECTION II : DELIMITATION DU CHAMP DE L’ETUDE…..…..PAGE 15

SECTION III : LES TECHNIQUES D’INVESTIGATIONS………...PAGE 15

1) LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE……………...…PAGE 15




86

2) L’ENQUETE TERRAIN……………………………….PAGE 15

SECTION IV : LES DIFFICULTES RENCONTREES…....................PAGE 16

DEUXIEME PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET

ORGANISATIONNEL CHAPITRE III : CADRE CONCEPTUEL

SECTION 1: GENÉRALITÉS SUR LE MARKETING

REALTONNEL……………………………………………………….PAGE 17

I.1. QU’EST-CE QUE LE MARKETING RELATIONNEL?..............PAGE 17

2. DU MARKETING INDUSTRIEL AU MARKETING DES

SERVICES………………………………………………….…PAGE 18

II.CONCEPTS-CLÉ DU MARKETING RELATIONNEL…………..PAGE 18

1. LES CARACTERISTIQUES DE LA RELATION

CLIENT…………………………………………………………PAGE 18

2. LE MODELE KMV (Morgan et Hunt)……………….……PAGE 19

3. ENGAGEMENT ET CONFIANCE : NOTIONS CLÉS DU

MARKETING RELATIONNEL………………………...……PAGE 21

III .LE CAPITAL CLIENT………………………………………..…..PAGE 23

IV. FORMES DU MARKETING RELATONNEL……………….….PAGE 25

1. - MARKETING DE BASE DE DONNÉES…………….….PAGE25

2. MARKETING INTERPERSONNEL………………….…...PAGE26

3. LE MARKETING PAR RESEAUX……………….……….PAGE27

SECTON 2: LES TRANSFORMATIONS DE L’ENVIRONNEMENT

BANCAIRE………………………………………………….………..PAGE 27




87

SECTION 3 : LE MARKETING RELATIONNEL DANS LE SECTEUR

DES SERVICES ET DANS LA BANQUE……………………...…….PAGE30

I. DU MARKETING DE LA TRANSACTION AU MARKETING DE LA

RELATION……………………………………………..…PAGE 30

II. LES SERVICES FINANCIERS TOURNÉS VERS LE MARKETING

RELATIONNEL………………………………………………..PAGE34

SECTION 4: LE DEVELOPPEMENT DU MULTICANAL DANS LA

BANQUE……………………………………………………………...PAGE 36

CHAPITRE IV : CADRE ORGANISATIONNEL

SECTION 1: LE SYSTÉME BANCAIRE AU SÉNÉGAL…….……..PAGE40

I-HISTORIQUE………………………………….…………….PAGE 40

II-PÉSENTATION DU SYSTÉME BACAIRE AU

SÉNÉGAL…………………………………………………….……….PAGE 44

SECTION 2 .PRESENTATION DE LA BHS………………….……..PAGE 47

SECTION 3.SECTEUR D’ACTIVITÉ DE LA BANQUE DE L’HABITAT DU

SÉNÉGAL…………………………………………………….….PAGE. 48

SECTION 4. ORGANISATION ET STRUCTURE……………….….PAGE 49

TROISIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE CHAPITRE V : CADRE ANALYTIQUE

SECTION 1: ANALYSE SWOT DE LA BHS……………………….PAGE 59




88

SECTION 2 : LA BHS : SIM ET SEGMENTATION DEUX ARMES INDISPENSABLE DANS UNE STRATÉGIE RELATIONNELLE……………………………………………...……PAGE 61 SECTION 3: UTILISATON DE DIFFERENTS APPROCHES ET OUTILS DE

MARKETING RELATIONNEL PAR LA BHS…………..……..PAGE.64

I. UTILISATON DE DIFFERENTS APPROCHES MARKETING

RELATIONNEL PAR LA BHS…………….……………...PAGE 64

II. LES OUTILS ………………………………………………….PAGE 67

SECTION 4 : LES AVANTAGES ET LES LIMITES DE CETTE POLITIQUE

RELATIONNELLE…………………………………….PAGE 69

I : LES AVANTAGES……………………………………………......PAGE 69

II : LES LIMITES…………………………………………………….PAGE 72

SECTION 5 : LES RECOMMANDATIONS………………………...PAGE 74

CONCLUSION ……………………………………………………...PAGE 76

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

ANNEXES




89


Documents

BIBLIOTHEQUEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0151MPSG13.… · attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou de la marque . 1 ». 1. Mercator