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Service administratif Biennale APC 2017

Auteurs: Emmanuelle Ancourt-Foissac

Valéry Aubry Ludovic Davila

Organisation Présentationduserviceetorganigramme

ADMINISTRATION

StavrosKATSANEVASDirecteurlaboratoire

EmmanuelleANCOURT-FOISSACDirecteurAdministratif(IR1)

MarieVERLEURE(AI)ChefdeprojetPCCP/FondsdedotationRPFU

AssistanteduProfesseurSMOOT

AliceJOMBERT(CDDIR)ChefdeprojetINFIERI

XXChefdeprojetEurope

EleniCHATZICHRISTOU(CDDIR)ChefdeprojetLabexUnivEarthS

GestiondeProjetsSecrétariatdeDirection

SabineTESSON(TCS)60%Secrétariat

GestionFinancière

ValéryAUBRY(AI)Responsable

LudovicDAVILA(TCE)BéatriceSILVA(TCE)

EricFRAISSE(TCS)

FrançoisCARRE(CDDAI)50%Labex–50%APC

SabineTESSON(TCS)40%Gestion

Secrétariat-AdministrationFACE(70%)

DelphineFAILLY-LEYRIT(TCN)

GestionduPersonnel

Anne-FranceSEYER(AI)GestionnairePersonnelPermanent&

NonPermanent

MartineLAIRD-BARDISSA(TCN)GestionnairePersonnelNonPermanent

=nonfonctionnel

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Effectifs du Service

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0

5

10

15

20

25

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Service Administration Effectifs

PERMANENT

NON PERMANENT

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Service Administration Répartition par corps

AJT

T

AI

IE

IR

Effectifs

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0

1

2

3

4

5

6

7

8

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Service administration / Ages

20_29 ans

30_39 ans

40_49 ans

50_59 ans

60+

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Evolution 2012-2017 – Activités du service

Pour caractériser l’évolution du service, on signalera son engagement dans la structure projet mise en œuvre dans l’unité depuis sa refondation. La structure projet est en effet présente dans tous les domaines de l’activité du service. On citera pour exemple : La gestion financière qui s’organise autour d’un physicien référent, d’un chef de projet et d’un(e) gestionnaire référent(e). Depuis cette année, un renforcement de cette organisation a été opéré avec la redistribution de l’ensemble des « entités dépensières » de l’unité sur la base des groupes thématiques. Désormais, un responsable de groupe thématique (Astrophysique Hautes Energies, Cosmologie, Gravitation, Neutrinos, Théorie) n’ a plus qu’un seul interlocuteur en gestion financière, et qui est également le référent pour tous les projets ou contrats qui découlent de la thématique du groupe.

GESTION FINANCIERE

Le service de Gestion à l’APC est aujourd’hui doté de 6 agents (5,4 ETPT) •  La responsable, nommée fin 2016, a pour mission de s’assurer de la bonne

réalisation des opérations financières au sein du service et de veiller auprès des tutelles, au suivi et à la mise en place des crédits attendus.

•  En lien avec la Directrice Administrative, elle collabore entre autre à l’élaboration du budget de l’unité.

•  Les Gestionnaires se partagent la gestion de ces différents budgets, répartis sur 127 entités dépensières.

La secrétaire de direction consacrant 40% de son temps à cette activité.

•  Cette gestion se traduit par un nombre important d’actes de gestion:

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Années Nombre de

commandes Nombre de

factures Nombre de

missions 2012 2627 2884 864 2016 2519 4198 1154

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Gestion financière

En 2016, le budget de l’APC a été de 7,176 ME. Il était de 5,282 ME en 2012. La part des Ressources Propres, tous crédits confondus ANR, CNES, Europe… , représente plus des 2/3 de notre financement, l’augmentation du budget en 2016 s’explique par la réforme de la Gestion Budgétaire et Comptable de l’Etat (GBCP). Le montant total du contrat (Autorisation d’engagement=AE) est mis à la disposition du responsable scientifique qui prévoit, en fonction de son projet, les crédits à consommer annuellement (Crédits de paiements =CP). Le métier de Gestionnaire est aujourd’hui fortement impacté par les diverses réformes, notamment la mise en place de la GBCP, et la Dématérialisation de certains actes de gestion (factures (SCTD), recrutements (CANOPE), contrats de recherche (WebContrat) etc). Ces nouvelles procédures entraînent pour les agents une charge de travail supplémentaire, sachant que ces outils, mis en place principalement par le CNRS, ne sont pas actuellement totalement optimisés.

Gestion financière •  De plus, en délégation globale de gestion CNRS (DGG) depuis 2012, l’APC avait la

majorité de ses crédits gérés sur l’outil de gestion du CNRS (GESLAB)). Certains financements, alloués spécifiquement à l’Université, restaient cependant gérés par Paris7 sur leur outil de gestion SIFAC, tel le PCCP et le Labex UnivEarthS, or depuis 2 ans des financements sont venus grossir la part des crédits à gérer selon les règles et avec les outils de l’Université : la Chaire d’excellence IDEX, les crédits IDEX pour la préfiguration du pôle science, le financement USPC pour l’accueil de longue durée d’un Professeur étranger, et prochainement les crédits CNES pour le projet IGOSAT.

•  Et dernièrement, à la faveur d’une analyse de ces DGG mises en place de façon expérimentale par le CNRS et l’Université Paris Diderot, nos deux tutelles ont décidé en 2016 et acté en mars 2017 qu’un accord cadre serait conclu afin de redéfinir le champ des actes gérés par l’une ou l’autre. Si la majorité de nos crédits continue de relever du CNRS, des exceptions sont désormais à prendre en considération et notamment, la gestion des ERC dont l’appartenance du dépositaire détermine la tutelle gestionnaire.

•  Il est à rappeler qu’actuellement les crédits Paris Diderot sont gérés en majorité par un seul agent, sur contrat à durée déterminée, et formé à l’utilisation de SIFAC.

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Gestion financière

Répartition des crédits APC reçus en 2012 et 2016

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Budgets 2016

Ressources Propres

Subventions Etat

79%

21%

Budgets 2012

28%

72%

Subventions Etat

Ressources Propres

Financements

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Projets IN2P3 14%

ANR 19%

Projets Européens

3% ESA 1%

Projets Internationaux

9%

2012

Projets CNES 37%

Programmes Investissement

Avenir (Labex – IDEX…)

12% Projets

Paris-Diderot 5%

Projets IN2P3 5%

ANR 6%

Projets Européens

32%

ESA 1%

Région IDF 7%

2016

Programmes Investissement

Avenir (Labex – IDEX…)

23%

Projets Internationaux

2%

Projets CNES 22%

Projets Paris-Diderot

2%

Commentaires

•  Les tâches effectuées par les gestionnaires étant en constante augmentation et évolution, et la stabilité du service étant basée sur son effectif actuel, toute mobilité de personnel entraînerait un déséquilibre difficile à compenser à court terme.

•  Il est primordial pour le bon fonctionnement de ce service d’assurer sa pérennité au sein du laboratoire.

•  Or, 3 agents du pôle gestion ont fait connaître leurs intentions de mobilité, la prise en compte de ces futurs départs doit être perçue comme une priorité, l’avenir du service gestion tel qu’il fonctionne aujourd’hui en dépend.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

•  Deux agents sont dédiés à la gestion du personnel, pour le personnel permanent et contrats de longue durée, et pour le personnel non permanent.

•  Leur mission consiste notamment à suivre les procédures de recrutement,

assurer l’accueil des nouveaux entrants, accompagner et conseiller les personnels pour leurs dossiers de carrières, les concours, congés et absences. Ces deux agents apportent conseil et assistance et toutes informations utiles dans le domaine de la réglementation du personnel.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

•  L’APC rassemble 255 agents, titulaires ou sur contrat de plus ou moins longue durée.

•  Le détail en est le suivant (au 31/12/2016) : 63 chercheurs et enseignants chercheurs permanents 50 ITA et BIATSS permanents 9 CDD Chercheurs 33 CDD ITA et BIATSS 50 doctorants 28 post-doctorants 2 contrats d’apprentissage (CNRS) 10 émérites Par ailleurs, le laboratoire accueille chaque année, une moyenne de 50 stagiaires gratifiés et vit chaque année une moyenne de 100 entrées et départs de personnels non permanents.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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chercheurspermanents13%

chercheursnonpermanents3%

enseignantschercheurspermanents

9%

enseignantschercheursnonpermanents

0%chercheursCEA

3%

ITApermanents17%

ITAnonpermanents13%

BIATSSpermanents2%

BIATSSnonpermanents4%

contratsd'apprentissage

1%

post-doctorants11%

doctorants20%

émérites4%

EFFECTIFAPCAU31/12/2016(255AGENTS)

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

•  La mise en place de nouveaux outils a également concernée la partie Ressources Humaines de l’unité :

•  En 2017, mise en place au CNRS de CANOPE : outil de gestion de contrat des

agents non permanents permettant la dématérialisation du processus de recrutement, afin de respecter le cadre réglementaire, contrôler et fiabiliser les données financières.

•  Pour Paris Diderot, l’équivalent de cet outil est RAPSODIE •  Remplacement de LABINTEL par RESEDA en 2016 : base de donnée permettant au

CNRS de suivre les effectifs des unités - Pour l’Université, l’unité doit tenir à jour une base de présence de ses agents (DBPRG), avec leur fiche statutaire, leur localisation, leur coordonnée téléphonique. C’est l’équivalent de la base RESEDA pour l’Université, du moins dans son objectif : assurer le suivi des personnes présentes dans ses locaux

•  L’outil de gestion des absences AGATE : Suivi des absences et congés de l’ensemble du personnel CNRS

•  Pour le laboratoire, les RH renseignent la base indicateur

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Commentaires

•  L’expansion des systèmes d’information et la dématérialisation des actes liés aux ressources humaines, augmentent également la charge de travail au sein de ce service qui rencontre les mêmes soucis d’optimisation des outils mis à leur disposition que le service de gestion financière

•  En 2017 l’agent en charge des personnels non permanents fera valoir

ses droits à la retraite. Son remplacement sera assuré sur un support CDD d’un an alloué par la tutelle CNRS.

•  L’espoir que nous formulons est de bénéficier d’un support permanent sur 2018.

•  2018 pourrait être l ‘année de départ en retraite de la responsable de la gestion des personnels permanents de l’unité.

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Analyse SWOT

FORCES FAIBLESSES - Organisation du service sur la base de la structure projets - Professionnalisation des métiers de l’administration. Plus grande expertise pour l’accompagnement des chercheurs (chefs de projets Europe, chef de projet PCCP, gestionnaire financier référent …)

- Adaptabilité des membres du service face aux nombreux changements demandés par nos tutelles (outils, procédures, organisation)

- Service sous-dimensionné, induisant une fragilité structurelle lors d’un départ de l’un de ses membres - Accroissement de l’activité de gestion financière de façon générale, et sur la tutelle Universitaire (outil SIFAC) en particulier, avec une équipe de gestionnaires formés pour une gestion financière CNRS (outil GESLAB) - La baisse globale des effectifs dans l’ensemble de la fonction publique contraint les unités à recourir à des CDDs créant là encore de l’instabilité organisationnelle

OPPORTUNITES RISQUES - Le laboratoire est très dynamique. La diversité de ses membres, de leur statut, la diversité des partenariats, donc des financements, est une chance pour les membres du service administratif appelés ainsi à renouveler constamment leurs compétences et augmenter ainsi leur expertise.

- Les départs, une moyenne de un par an au service administratif, pour cause de mobilité ou de retraite, font courir un fort risque de perte de compétences et d’expertise alors que le temps nécessaire à la reconstitution de ces compétences est long.