Comptition interfirme & territoiresAnalyse porterienne

Alain JM BERNARDUTC Curitiba 2010

ProblmatiqueLavantage concurrentielSection 1

Une conomie darchipelLconomie-monde sorganise en archipels d conomies locales: larchipel mgalopolitain mondial AMM

Certains espaces productifs sont spcialiss et appels:Clusters ( M. PORTER) DI ( conomistes italiens et cole de LA).

La glocalisation

Articulation du local et du global : penser global, agir localles bases productives restent localesMais, les marchs sont globaliss .Un march est un ensemble de consommateurs qui expriment des dsirs et des besoins concernant des produits, des services ou des ides. Ces notions de besoin et de dsir sont fondamentales en marketing et constituent le pivot de toute stratgie. Ainsi nous pourrions dire que le consommateur exprime des besoins que l'entreprise cherche combler par un ensemble de produits et de services. Lentreprise commerciale s'interrogera sur ces besoins avant de crer un produit, tandis que l'entreprise culturelle sefforcera de reprer les consommateurs dont les besoins sont susceptibles d'tre combls par les uvres produites. Les consommateurs peuvent tre des personnes tout aussi bien que d'autres entreprises. Le terme consommateur est ici employ dans son sens le plus large pour dsigner l'ensemble des agents conomiques. noter que les besoins et les dsirs du consommateur ne sont pas toujours faciles dterminer en raison de leur nature assez subjective

Des gagnants et des perdantsDes lieux / des firmes qui gagnent ( G.Benko) ou qui perdent.NB. A.Saxenian: des technopoles qui gagnent ( SV) et des technopoles qui perdent (Boston Route 128)

Question 1: valuation des gagnants: notion de performanceQuestion 2: explication des diffrences: notion davantage concurrentiel (AC)

Lavantage concurrentielLavantage concurrentiel ou avantage comptitif est tout ce qui permet une organisation de surpasser la concurrence.Il diffre du facteur cl de succs commun toutes les entreprises prsentes sur le marchToute entreprise doit tenter dacqurir une position de force qui lui permette de se dmarquer de ses concurrents. Pour lentreprise, il sagit dacqurir une position unique grce une particularit qui lui donne prpondrance sur toute autre entreprise.Cette position de force sera obtenue grce un lment distinctif qui, sil est peru positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel.

Exemples dACCet lment distinctif peut tre:une particularit du produit,une marque connue inspirant confiance- une faon diffrente dutiliser les rseaux de distribution, un outil de promotion une politique de prix avantageuse. dordre technologique: un savoir-faire particulier matris dans lentreprise, un brevet donnant lexclusivit sur lutilisation dune technique particulire

Les enjeux stratgiques de lAC LAC confre une position dominante sur un march. Mais lAC peut tre:obtenu ou potentiel temporaire ou durableLentreprise doit donc chercher- exploiter au mieux ses avantages comptitifs, - pour se diffrencier de manire durable de ses concurrents.

On distingue 2 grandes catgories dAC:Par les cots, infrieurs ceux de la concurrencePar la diffrenciation. Offrir au march convoit une offre diffrencie de la concurrence avec un surcout limit et cration de valeur pour le client

ElevsFaiblesCots relatifsDegr de diffrenciationElevFaibleAVANTAGE CONCURRENTIELConserver votre spcialitRussite remarquableEsprer la croissance du marchConserver avantage de cots

NB. Pour M. PORTER, un AC ne peut tre formul quen faisant rfrence un secteur ou un segment. Il nest pas priori transposable dautres

Comptitivit de la firme & du territoireSection 2

PerformancesOn distingue 3 niveaux dvaluation des performances:i) le niveau physique: la recherche de la productivitii)le niveau marchand: la recherche de la comptitivitiii) le niveau financier: la recherche de la rentabilit

La performance globaleiv) le niveau global: les rsultats des entreprises sont apprcis au regard de leurs externalits, positives et ngatives sur le territoire et la socit.

Cela implique une valuation sociale et environnemental de la performance conomiqueLa responsabilit sociale et environnementale de lentreprise

EconomiqueSocial/SocitalEnvironnementalPerformances et dveloppement durable: lencastrement la Karl Polanyi

Dfinitions de la comptitivitLa comptitivit rend compte de la capacit accroitre ou maintenir des positions sur des marchs domestiques ou dexportations.On distingue:la comptitivit cot la comptitivit hors cot dite comptitivit structurelle

La comptitivit cot renvoie aux cots absolus exprims en heures de travail ou en cots salariaux La comptitivit prix sexprime en monnaie internationale selon un taux de changeLa comptitivit technologique sexplique par linnovation et le progrs technique

La comptitivit structurelle renvoie lamlioration de structure de march par une politique commerciale stratgiqueEn concurrence monopolistique, la comptitivit rsulte principalement de la diffrenciation des produits: qualit ou marqueLa comptitivit qualit rsulte de standard de qualit, de rputation ou dimage

Comptitivits : firme et environnementOn aborde traditionnellement lA comptitif de la firme. Mais lAC articule un business et un environnement, le march ntant quun aspect de cet environnement. LAC peut tre construit de manire systmique

Jeux des avantages comptitifsAvantages territorialissDotations factoriellesEffets dagglomration

Avantages transfrables par les organisations Les firmes

Avantages construits parles dcideurs publics

La comptitivit systmiqueComptitivit cre par interactionsNiveau METAValeursInstitutionsGouvernanceNiveau MICROInnovations

FIRMESNiveau MESOTissu industriel CLUSTER Niveau MACROMarchPolitique conomique

La chane de valeur selon Michael PorterSection 3

Dfinition de la valeurLa valeur : la qualit reconnue un bien ou un service par ceux qui lutilisent ou le possdent5 dfinitions de la valeur:La valeur dusage: aptitude satisfaire les besoinsLa valeur dchange: la quantit de biens que lon peut obtenir en change de ceux que lon possdeLa valeur utilit: tient la raret du bienLa valeur travail: la quantit de travail socialement ncessaire la production dun bienLa valeur symbolique: tient ltat de grandeur du bien et de la personne qui le produit, le dtient ou le consomme

Conceptions de M. PORTERLa valeur est la somme que les clients sont prts payer pour obtenir le produit qui leur est offert.Cette valeur rsulte de diffrentes activits intgres ou non la firme. Au sein de cet agrgat, M. PORTER cherche identifier les lieux essentiels de cration de la valeur de manire cerner les modalits permettant dobtenir un AC

Schma classique de la chaine de valeur selon Michael PORTERInfrastructure de lentrepriseGestion des ressources humainesDveloppement technologique, RDApprovisionnementsLogistique interneProductionLogistique externeCommercialisation & VenteServicesMARGEACTIVITES de SOUTIENACTIVITES PRINCIPALES

CommentairesLa chaine de valeur est un outil danalyse qui permet didentifier les activits clefs pour lobtention dun AC parmi lensemble des activits que la firme doit mettre en uvre pour satisfaire un secteur ou un segmentLa chaine de valeur met en vidence les activits qui ont un impact rel en terme de cots ou de diffrenciation par rapport aux concurrents

Conclusions stratgiquesLlaboration de la chaine de valeur permet lentreprise:i) de connatre la stratgie adopter pour russir sur un secteur donnii) de cerner les chaines de valeur des concurrents et de les compareriii) de connatre ses forces et ses faiblesses pour mieux orienter ses dcisions stratgiquesiv) de cerner la CV idale pour russir cette stratgie et de remodeler la CV de lentreprise

Lintensit concurrentielleSection 3

Les 5 forces de lAC Pour M. PORTER, un AC ne peut tre formul quen faisant rfrence un secteur ou un segment. Il nest pas priori transposable dautres

Intensit concurrentielleEntrants potentielsProduits de substitutionFournisseursClients / DistributeursMenace des entrants potentielsPouvoir deNgociation des clientsPouvoir de ngociation des fournisseursMenace des produits ou services substituables 5 forces de lAvantage Concurrentiel selon Michael PORTER

Le poids de ces cinq forces permet de dterminer la capacit des firmes en prsence dgager un profit. Si toutes les forces sont leves, le profit possible sera limit. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est thoriquement possible de dgager un profit important.

Le point essentiel consiste donc hirarchiser ces forces de manire dterminer quels sont les facteurs cls de succs dans l'industrie, c'est--dire les lments stratgiques qu'il convient de matriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

Avantage concurrentiel et localisation Section 4

De la firme au territoire La notion dAC a t tendue: un tat, une nation, une localit, voire une personne trs en vue dans son domaine dactivit.

Mais, le territoire participe la construction de lAC

Successful economic development is a process of successive economic upgrading, in which the business environment in a nation evolves to support and encourage increasinggly spohisticated ways of competing

Michael E. PORTER, 2004

Cluster: dfinition Les grappes sont des concentrations gographiques dentreprises lies entre elles, de fournisseurs spcialiss, de prestataires de services, de firmes dindustries connexes et dinstitutions associes ( universits, agences de normalisation ou organisations professionnelles par exemple) dans des domaines particuliers, qui saffrontent mais cooprent aussi

Michael PORTER, La Concurrence, 1999, p 206

FIRMSDEMANDRELATEDFACTORSPorter Diamond

Contexte de la stratgie et de la rivalit dentrepriseConditions de la demandeConditions des facteurs (intrants)Industries connexes et dassistanceHaute qualit des facteursSpcialisation des facteursPrsence de clients locaux avancs et exigeantsBesoins des clients en avance sur ceux dautres endroitsDemande locale inhabituelle pour des segments spcialiss susceptibles dtre desservis mondialementUn contexte local favorable aux investissements et lamlioration continue Une concurrence vigoureuse entre rivaux installs localementSystme dincitation mritocratie au sein des institutionsPrsence fournisseurs capables, installs sur placePrsence de clusters, dindustries connexes comptitivesRessources humainesRessources en capitauxInfrastructures physiques Infra administrativesInfra dinformationInfra scientifique et technologiquesRessources naturelles

Contexte de la stratgie et de la rivalit dentrepriseConditions de la demandeConditions des facteurs (intrants)Industries connexes et dassistanceHaute qualit des facteursSpcialisation des facteursPrsence de clients locaux avancs et exigeantsBesoins des clients en avance sur ceux dautres endroitsDemande locale inhabituelle pour des segments spcialiss susceptibles dtre desservis mondialementUn contexte local favorable aux investissements et lamlioration continue Une concurrence vigoureuse entre rivaux installs localementSystme dincitation mritocratie au sein des institutionsPrsence fournisseurs capables, installs sur placePrsence de clusters, dindustries connexes comptitivesRessources humainesRessources en capitauxInfrastructures physiques Infra administrativesInfra dinformationInfra scientifique et technologiquesRessources naturellesHasardAlaEtatPouvoirs publics

Conclusion de lexpos

Les externalits PorterPoint commun avec MAR: la spcialisation.

Les firmes appartiennent une mme industrie. Porter (1990) appuie lide que les externalits technologiques se dveloppent essentiellement au sein dune mme industrie et que donc la spcialisation est bonne pour la croissance, la fois de lindustrie et de la ville.

Diffrence avec MAR: la concurrence. La concurrence incite innover, et adopter rapidement les avances technologiquesBien quun environnement concurrentiel soit susceptible de rduire le return de linnovation dune firme, Porter argumente que la perte est largement compense par la plus grande pression linnovation quinduit la concurrence.

Critique / OuvertureEt la coopration ? M PORTER voque des concurrents qui peuvent tre aussi partenaires.Comment penser la coo-currence ou la coo-ptition Si on recherchait dabord la cooprationEchec de transfert de cluster de lItalie aux USA: des facteurs culturels favorables la coopration ?

BibliographiePour un cosystme de la croissance http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/044000181/0000.pdf

Je vous remercie pour votre attention

Alain JM BERNARDUTC Curitiba 2010

**