Cadrage Du Projet de Refonte Du Système d'Information Front to Back Titres

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ECOLE MOHAMMADIA DINGENIEURS

UNIVERSITE MOHAMMED V AGDAL

Mmoire de Projet de Fin dEtudes

N INF10/12

CADRAGE DU PROJET DE REFONTE DU SYSTEME

DINFORMATION FRONT TO BACK TITRES

Ralis par:

M. Omar BOUDAAOUA

M. Tarik KESSA

Anne 2011-2012

Filire: Gnie informatique

Option: Systme dInformation

Encadr par:

Prof. Samir BENNANI

M. Hamza TAHIRI

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ECOLE MOHAMMADIA DINGENIEURS FILIERE GENIE INFORMATIQUE

UNIVERSITE MOHAMMED V AGDAL

Mmoire de Projet de Fin dEtudes

N INF 10/12

Pour lobtention du Diplme dIngnieur dEtat en Informatique

CADRAGE DU PROJET DE REFONTE DU SYSTEME

DINFORMATION FRONT TO BACK TITRES

Ralis par:

M. Omar BOUDAAOUA

M. Tarik KESSA

Filire: Gnie informatique

Option: Systme dInformation

Soutenu le 31/05/12, Rabat, Maroc

Devant le jury compos de :

Mr M. KHALIDI IDRISSI Professeur lEMI Prsident Mme A. RETBI Professeur lEMI Rapporteur Mr S. BENNANI Professeur lEMI Encadrant EMI Mr H. TAHIRI Responsable CTN O.M. Encadrant AWB

0

Remerciements

A lissu de ce fructueux Projet de Fin dEtude, nous tenons remercier tous ceux qui nous ont aids

au cours de notre stage et qui en ont fait une exprience trs profitable, enrichissante et pleine

dintrt.

Nous tenons galement exprimer nos profondes gratitudes notre cher encadrant interne et Chef

du dpartement informatique M. Samir BENNANI pour nous avoir accompagn durant toute cette

priode par ses conseils prcieux et son encouragement.

Nous tenons exprimer nos sincres reconnaissances et gratitudes aux membres du jury, savoir le

prsident M. Mohammed KHALIDI IDRISSI et le rapporteur Mme. Asmaa RETBI, pour avoir accepts

dvaluer notre travail.

Nous tenons plus particulirement tmoigner de toute notre reconnaissance M. Hamza TAHIRI

Responsable CTN Oprations Marchs et encadrant externe, M. Mhamed AYOUBI et M. Ahmed

AADDI Responsables du Back Office Titres, M. Mustapha EL MENEZEH responsable Transaction sur

Valeurs Mobilires, M. Adil BOUREZGUI responsable Gestion de Stocks, et M. Jamal AMMARI

responsable OST et Services Emetteurs, en plus de M. Hicham ZIADI Directeur du projet, M. Quetin

DUHAMEL responsable PMO, M. Othman DAKY responsables SIG, et M. Jalal ISMAILI ALAOUI

responsable Organisation Groupe du ORG, sans oublier tout le personnel du BOT et STI, surtout M.

Mohammed HAJOUI, pour leurs temps et ressources quils nous ont offerts.

Nos vifs remerciements vont galement tout le corps professoral de lEcole Mohammadia

dIngnieurs, pour leur professionnalisme, pdagogie et connaissances quils prodiguent au sein de

lEcole Mohammadia dIngnieurs ainsi que lensemble de lencadrement Militaire et ladministration

de cette prestigieuse cole pour nous avoir mnag un cadre dtudes et de sjour propices un

cursus de qualit.

Enfin, nous profitons galement de loccasion pour prsenter nos remerciements les plus chaleureux

nos parents, familles et tous ceux et celles qui ont contribu de prs ou de loin laccomplissement

de ce travail.

1

Rsum

Dans la perspective de lancement dun chantier de refonte du systme dinformation de la

gestion de titres, AttijariWafa Bank a dcid de procder un cadrage du projet en question afin de

russir le choix de lditeur lors de lappel doffre.

Dans ce contexte, notre projet de fin dtude a consist mener un diagnostic du systme

existant depuis le front-office jusquau back-office, ensuite tablir un cahier de charges fonctionnels

exhaustif en termes de spcifications de besoins. Enfin contribuer llaboration du dossier du choix

de la solution.

Par ailleurs, ce projet a respect les normes de qualit prtablies au sein dAttijariWafa Bank. En

effet, dans le but duniformiser leurs pratiques en termes de gestion de projets IT, la socit daccueil

a labor une mthodologie qui est la base du cadrage du projet en question.

2

Abstract

AttijariWafa Bank has decided to carry out the framing project to redesign the information system

front to back of the management of securities in order to succeed the Editor's Choice at the request

of proposal.

In this context, our project graduation was to conduct a diagnosis of the existing system from the

front office to back office, and then prepare a complete functional specifications in terms of

specification requirements. Finally contribute to the development of the selection of solution file.

Moreover, this project has met quality standards preset by AttijariWafa Bank. Indeed, in order to

standardize their practices in terms of IT Project Management, the host has developed a

methodology that is the basis for the concerned framing project.

4

Table des matires

Introduction gnrale ....................................................................................................................1

Chapitre 1 : Contexte gnral du projet : ............................................................................2

Introduction ............................................................................................................................................2

I.1. Prsentation de la socit daccueil. ...........................................................................................2

I.1.1 Activit du groupe ...............................................................................................................2

I.1.2 Services et Traitements Groupe ..........................................................................................3

I.1.3 Organisation & Reengineering Groupe ...............................................................................3

I.1.4 Systmes dInformations Groupe ........................................................................................4

I.2. Prsentation du sujet .....................................................................................................................4

I.2.1 le Contexte du projet ..........................................................................................................4

I.2.2 Problmatique ....................................................................................................................5

I.2.3 Objectif du projet ................................................................................................................5

I.2.4 Planification du projet .........................................................................................................6

Conclusion ...............................................................................................................................................9

Chapitre 2 : Etat de lart ............................................................................................................ 10

Introduction ......................................................................................................................................... 10

II.1 Gnralit ...................................................................................................................................... 10

II.2 Plan Assurance Qualit pour la conduite de projet ................................................................. 11

II.2.1 Principe dISO 10006:2003 .............................................................................................. 11

II.2.2 Prsentation du PAQ ....................................................................................................... 11

II.2.3 tude dopportunit ........................................................................................................ 13

II.2.4 Expression des besoins .................................................................................................... 15

II.2.5 tude de la solution envisage ........................................................................................ 16

II.2.6 Mise en uvre du projet ................................................................................................. 18

II.3. Norme dvaluation ISO 9126 ................................................................................................... 19

II.3.1 Dfinition ......................................................................................................................... 19

II.3.2 Caractristiques ............................................................................................................... 19

5

II.4 Outils de modlisation Flowchart .............................................................................................. 21

Conclusion ............................................................................................................................................ 21

Chapitre 3 : Ralisation du projet.......................................................................................... 22

Introduction ......................................................................................................................................... 22

3.1. Analyse du systme existant ..................................................................................................... 22

3.1.1. Identification de lexistant .............................................................................................. 23

a. Identification du primtre Systme .................................................................... 23

b. Identification des composants Systme ................................................................ 25

c. Cartographies processus ....................................................................................... 28 3.1.2. Analyse des faiblesses .................................................................................................... 31

3.2. Analyse des besoins .................................................................................................................... 35

3.2.1. Recensement des besoins .............................................................................................. 35

3.2.2. Analyse des besoins ........................................................................................................ 37

a. Analyse des besoins primtre Systme ............................................................... 37

b. Analyse des besoins composants Systme ........................................................... 38

c. Cartographies processus cibles ............................................................................. 39

3.3 tude de la solution envisage : ................................................................................................ 42

3.3.1 tude de parts de march solutions titres ...................................................................... 42

3.3.2 Apprciations solutions ................................................................................................... 43

3.3.3. tude comparative des solutions prslectionnes ...................................................... 47

Conclusion ............................................................................................................................................ 49

Conclusion gnrale .................................................................................................................... 50

Liste des rfrences

Annexes

6

Liste des figures FIG 1-1 : Organigramme du Groupe Attijariwafa Bank. ..........................................................................3

FIG 1-2 : Macro planning .........................................................................................................................7

FIG 2-1 : Niveaux de granularit des mthodes ................................................................................... 10

FIG 2-2 : Conduite de projet selon le PAQ. ........................................................................................... 12

FIG 2-3 : rpartition des taches lors ltude. ........................................................................................ 13

FIG 2-4 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet. ................................................. 13

FIG 2-5 : Cycle de vie de la validation de la Note de Cadrage .............................................................. 13

FIG 2-6 : les diffrentes activits de ltude dopportunit ................................................................. 14

FIG 2-7: le livrable de phase tude dopportunit. .............................................................................. 14

FIG 2-8 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet. ................................................. 15

FIG 2-9: cycle de vie de validation de lExpression de besoins............................................................. 15

FIG 2-10: les diffrentes activits de lExpression de besoins. ............................................................. 16

FIG 2-11: les livrables de la phase Expression de besoins .................................................................... 16

FIG 2-12 : rpartition des taches lors dtude de solutions. ................................................................ 17

FIG 2-13: interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet ................................................. 17

FIG 2-14: cycle de vie de validation de ltude de la solution envisage ............................................ 17

FIG 2-15: les livrables de ltude de la solution envisage................................................................... 18

FIG 2-16: les diffrentes activits de ltude de la solution envisage ................................................ 18

FIG 2-17 : Mtriques dISO 9126 pour couvrir tous les besoins mtiers Front To Back travers une

expression de besoin complte et cohrente ....................................................................................... 20

FIG 3-1 : Micro-planning danalyse du systme existant. .................................................................... 22

FIG 3-2 : Niveaux dtude. .................................................................................................................... 23

FIG 3-3 : Primtre Systme. ................................................................................................................ 23

FIG 3-4 : Composants fonctionnels du systme. .................................................................................. 25

FIG 3-5 : Carte applicative du systme. ................................................................................................ 27

FIG 3-6 : Cas dtude Flux Agence/Centre daffaires-BOT .................................................................... 28

FIG 3-7 : cas dutilisation Cartographie processus OCPVM .................................................................. 30

FIG 3-8 : Micro-planning danalyse des besoins ................................................................................... 35

FIG 3-9 : primtre systme cible ........................................................................................................ 38

FIG 3-10 : composants fonctionnels systme cible .............................................................................. 39

FIG 3-11 : Cartographie du processus OPCVM cible ............................................................................ 40

FIG 3-12 : Micro-planning dEtude de la solution envisage ................................................................ 42

7

FIG 3-13 : MAP fonctionnelle d'AEMS .................................................................................................. 43

FIG 3-14 : MAP fonctionnelle dAVALOQ ............................................................................................. 45

FIG 3-15 : MAP fonctionnelle de TCS .................................................................................................... 46

FIG 3-16 : Graphe dapprciation des solutions Suivant la norme ISO 9126 ........................................ 48

8

Liste des tableaux TAB 1-1 : Estimation des dlais ...............................................................................................................6

TAB 1-2 : Ateliers danalyse du systme existant. ...................................................................................8

TAB 1-3 : Ateliers dexpression des besoins. ...........................................................................................8

TAB 3-1 : Liste des solutions systme. ................................................................................................. 26

TAB 3-2 : Liste des processus. .............................................................................................................. 28

TAB 3-3: Description du processus OPCVM. ........................................................................................ 30

TAB 3-4 : Couverture fonctionnelle des solutions systme ................................................................. 31

TAB 3-5 : Synthse de principales faiblesses du SI. .............................................................................. 33

TAB 3-6 : Synthse des principaux besoins du SI. ................................................................................ 35

TAB 3-7 : Description du processus OPCVM Cible. .............................................................................. 40

TAB 3-8 : Couverture des critres ISO 9126 par les diffrentes solutions. .......................................... 47

TAB 3-9 : Couverture des besoins par les diffrentes solutions. ......................................................... 49

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Liste des abrviations

Acronyme Dsignation

AMOA Assistant la maitrise douvrage

AEMS Atos Euronext Market Solutions Entreprise

AWB Attijari Wafa Bank

BAM Bank el Maghrib

BOT Back Office Titres

CDC Cahier De Charges

CFT Cross File Transfer

GED Gestion Electronique des Documents

IHM Interface Human machine

ISO International Organization for Standardization

IT Information Technology

MOE Maitrise duvre

ODT Oprations Diverses sur Titres

OPCVM Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilires

OPV Offre Publique de Vente

OST Oprations sur Titres

PAQ Plan assurance qualit

PEA Plan dpargne en Actions

PV Procs-verbal

RAS Rien signaler

RFP Request For Proposal

RTGS Real Time Gross Settelement

STI Services de Traitement des Institutionnels

SDB Socit De Bourse

SDG Socit De Gestion

SGBD Services de Traitement des Institutionnels

SIG Systme dInformations Groupe

STI Service de Traitements et Investissements.

SWIFT Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication

TCS Tata Consultancy Service

VL Valeur liquidative

10

Lexique

Mot Signification

Avis d'opr Document adress par lintermdiaire financier son client pour lui confirmer l'excution d'une transaction. L'avis d'opr dsigne aussi le support via lequel la socit de bourse informe le dpositaire du client des caractristiques des transactions quelle a ralises pour lui (nombre de titres, cours, valeur etc.) afin qu'il valide le dnouement de l'opration. C'est une action indispensable dans le processus dajustement pralable au dnouement des transactions.

Back office Le back-office s'occupe de toute la gestion post-ngociation des oprations financires. Le domaine, bien que moins prestigieux que celui des salles de march, mobilise beaucoup plus de ressources humaines et technologiques pour mener bien une quantit infiniment plus vaste de tches. Les back-offices sont des centres de cot, mais l'exprience a montr qu'un tablissement ne peut pas se permettre de sous-dimensionner son back-office.

Banque et dpositaires

sont des acteurs fortement lis au mtier de gestion dactifs de par la nature de ce mtier qui fait rgulirement des entres sorties dargent des comptes bancaires et des entres sorties de titres des comptes dpositaires. La communication avec ces entits se fait essentiellement par tlphone, fax et messagerie.

Bourse de Casablanca

Socit anonyme, concessionnaire de service public, charge de la gestion de la bourse en vertu d'un cahier des charges.

CDVM En tant quautorit de rgulation des marchs de capitaux, le CDVM a t institu par le Dahir portant loi n 1-93-212 et a pour mission de :

Sassurer de la protection de lpargne investie en valeurs mobilires ;

Veiller au bon fonctionnement des marchs ;

Assister le gouvernement dans lexercice de ses attributions en matire de rglementation des marchs

Pour la ralisation de ces missions, le CDVM est dot des prrogatives suivantes :

laboration des circulaires ;

Instruction des dossiers dagrments des intervenants ;

Visa des notes dinformations des oprations financires ;

Contrle de linformation financire des metteurs ;

Contrle des intervenants ;

Traitement des plaintes ;

Surveillance, enqutes et sanctions

Comit de pilotage Le Comit de pilotage regroupe des dcideurs capables de rendre les arbitrages ncessaires la conduite du projet (allocations de ressources ou de budget, rvision du primtre du projet, rvision des dlais, ...). Le matre d'ouvrage (matre d'ouvrage stratgique et assistant la matrise d'ouvrage participent au Comit de pilotage, ainsi que le responsable de la matrise d'uvre.

Custody Un tablissement financier qui traite sur les marchs mondiaux doit se constituer un rseau de correspondants cash et de dpositaires titres.

11

Ce sont des intermdiaires (banquiers), dont la fonction va tre de donner leurs clients l'accs au march du pays o ils sont rsidents

CFT Systme de communication des donnes doprations bancaires et bourses utilis pour transfrer des donnes doprations bourse envoyes par SDB et Maroclear.

Dpositaire Centrale

Socit anonyme charge dune mission publique consistant assurer ses affilis la gestion comptable des titres et administrer le processus de dnouement des oprations ralises sur les marchs financiers

Front office Le Front Office est littralement l'interface de la banque avec le march. Le Front Office centralise et traite tous les besoins de la banque et de ses clients en terme de couverture et financement

Flux synchrone Ce sont des flux qui se passent en temps rel.

Flux par Batch Ce sont des flux qui se passent par vacations.

Gestion des rfrentiels Cest l'ensemble des donnes statiques qui dfinissent l'ossature du systme d'information. De la simple table de rfrence la base de donnes complte, les rfrentiels partagent les caractristiques d'tre modifis seulement de manire ponctuelle, et ce d'une manire plus ou moins imprvisible. Ceci les distingue la fois des donnes de march, qui sont actualises en totalit au moins quotidiennement, et des oprations dont l'volution est prvisible en fonction de leurs caractristiques.

Le rfrentiel des donnes de march dcrit les instruments standardiss pouvant tre traits: devises, taux, titres.

Le rfrentiel des tiers recense l'ensemble des acteurs du march avec lesquels la banque est en relation. C'est videmment un lment-cl du systme d'information.

Le rfrentiel interne dcrit l'organisation de la banque et dfinit les diffrents centres de rsultats. IL dbouche sur le rfrentiel comptable qui en est le niveau le plus fin de dtail.

Gr Gr Cest un march sur lequel la transaction est conclue directement entre le vendeur et l'acheteur. Il s'oppose un march organis (ou en Bourse), o la transaction se fait avec la Bourse. Les oprations y sont souvent moins standardises et moins normalises ou dans un cadre rglementaire plus souple.

Investisseurs Les investisseurs institutionnels, galement appels grands investisseurs, sont des organismes collecteurs de lpargne qui placent leurs fonds sur les marchs. Il sagit principalement de socits d'investissements, fonds de pension d'organisme de placement collectif en valeurs mobilires (OPCVM), socits d'assurance. Ils stabilisent l'actionnariat par moments et leur retrait peut provoquer de lourdes chutes des valeurs concernes.

OPCVM Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilires, sont des instruments dpargne collective. En effet, plusieurs pargnants mettent en commun leurs investissements dans un portefeuille constitu principalement de valeurs mobilires (actions et obligations).

OPV Opration par laquelle un ou plusieurs actionnaires sengagent cder une quantit de titres dtermine un prix ferme et dfinitif (procdure souvent utilise pour les introductions en bourse).

Oprations sur capital Opration sur capital d'une entreprise, ou plus simplement une

12

augmentation de capital, est une opration financire et comptable consistant augmenter le montant du capital social de cette entreprise, ce qui peut tre effectu de plusieurs faons : en faisant appel aux marchs financiers, en incorporant dans le capital social des profits raliss par l'entreprise lors des exercices antrieurs, etc.

OST

Dsigne tout vnement qui intervient pendant la vie dun titre et qui affecte les droits rattachs ce titre notamment opration sur titres, paiement des dividendes, paiement dintrts, dtachement d'un droit (de souscription ou d'attribution) et tout autre opration susceptible d'avoir une incidence sur le nombre de titres composant le capital de la socit

RFP Request For Proposal est un appel d'offres est une procdure qui permet un commanditaire (le matre d'ouvrage), de faire le choix de l'entreprise (le soumissionnaire qui sera le fournisseur) la plus mme de raliser une prestation de travaux, fournitures ou services. Le but est de mettre plusieurs entreprises en concurrence pour fournir un produit ou un service.

RTGS Le systme, baptis SRBM (Systme des rglements bruts du Maroc), appel ailleurs RTGS (real time gross settlement), a t conu pour assurer le traitement et le rglement des ordres en continu et en temps rel ainsi que sur une base brute (transaction par transaction), de manire rduire les risques y affrents. Le projet implique lensemble des acteurs financiers du pays (BAM, GPBM, BVC, Maroclear, socits de Bourse, socits de gestion...).

SDB La socit de bourse est une entreprise mandate par un client dsireux dacqurir ou de vendre des titres sur les marchs financiers. En dautres termes, la socit de bourse se prsente comme la fois comme le reprsentant du client sur les places boursires et comme lintermdiaire entre son client et la ou les parties avec lesquelles il est impratif de ngocier.

SDG La socit de gestion est un tablissement charg de la gestion financire, mais aussi le plus souvent administrative et comptable de lpargne. Cette socit est obligatoirement la filiale dune ou plusieurs banques - Wafa Gestion pour AWB) ou tablissements financiers.

Service aux metteurs Les services aux metteurs assurent, en sus de la centralisation des OST (voir plus bas), les services de gestion du nominatif, l'organisation des Assembles Gnrales, la gestion des plans de stock-options des entreprises.

SGBD Systme ddi la gestion de la base de donnes.

Systme SWIFT SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) est une socit prive dtenue par ses membres dont lobjet est dassurer le fonctionnement dun rseau international de communication lectronique entre acteurs des marchs. La plupart des banques et de plus en plus dacteurs non bancaires sont adhrentes SWIFT

Transactions Des Valeurs mobilires

Les valeurs mobilires sont des titres ngociables interchangeables et fongibles, ils peuvent tre cots en bourse. Les deux grandes catgories de valeurs mobilires sont les actions et les obligations. Mais il y en existe d'autres telles que les certificats d'investissement et les bons de souscription.

VL Lactif net par son nombre de part.

1

Introduction gnrale

a concurrence accrue et lvolution rapide relatives la gestion de titres par les banques

auprs de la bourse de valeurs de Casablanca poussent les diffrents dpositaires de sarmer

dun systme dinformation trs sophistiqu et permettant de gagner plus de clients aussi

bien lchelle national que celui international.

Par ailleurs les grants de portefeuilles, les distributeurs et les investisseurs finaux oprent dans un

march connaissant de profondes mutations. Aussi, Le mtier de garde de titres et de suivi des

oprations sy rattachant, des lgislations et des infrastructures ainsi que le recours de nouveaux

produits augmentent considrablement leurs attentes en matire de services post-marchs chose

qui impose aux diffrentes banques dtre plus vigilantes envers les attentes de cette cruciale

volution.

Afin de garantir une meilleure qualit de ces services, AttijariWafa Bank a pris conscience de cette

volution, ainsi elle a pens de mettre en place un nouveau systme dinformation rpondant aux

normes standards et lui permettant dtre toujours le leader dans ce domaine.

Dans le cadre de notre Projet de Fin dEtudes, le prsent rapport dcrit notre mission qui consiste

raliser un cadrage de projet de mise en place dun nouveau systme dinformation front to back

titres, tout en respectant la dmarche prtablie au sein dAttijariWafa Bank pour la gestion des

projets IT.

Llaboration de ce document sarticule autour de trois chapitres :

- Le premier chapitre sera consacr la description du contexte gnral du projet. Ainsi, une

premire partie prsentera la socit daccueil en occurrence les business unit o le stage a t

effectu. Une seconde partie portera sur le contexte, la problmatique et lobjectif du projet en

question, tout en prsentant vers la fin la planification selon lequel le projet a t ralis.

- Le deuxime chapitre fera lobjet de la prsentation de ltat de lart des dmarches et outils. Ainsi

le 1r sous-chapitre abordera la procdure de gestion des projets IT au sein dAttijariWafa Bank tout

en mettant le point sur ses diffrentes phases. Le 2me sous-chapitre sera rserv la description des

diffrentes mthodologies et outils de modlisations adopts lors de la conduite du projet.

- Enfin, un dernier chapitre mettra en vidence les diffrentes phases parcourues lors de la

ralisation du projet. Une premire tape dfinira une analyse du systme existant. Une deuxime

prsentera llaboration du cahier des charges qui permettra de dcrire tous les besoins et exigences

exprims par le mtier. Puis une dernire phase explicitera ltude de la solution envisage.

L

Chapitre1 Projet de fin dtude 2012

2

CHAPITRE 1 : Prsentation gnrale du projet

Introduction

Dans cette premire partie, on prsentera le contexte global du projet. Il sera dclin en deux

parties : la premire prsentera la socit daccueil, et la seconde dcrira le contexte, la

problmatique, lobjectif attendu du projet ainsi que le Macro-planning selon lequel il sera ralis.

1.1. Prsentation de la socit daccueil

1.1.1. Activits du groupe :

Le Groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb, avec plus de 5,5

millions de clients et 14 686 collaborateurs, est une multinationale panafricaine.

Prsent dans 23 pays, le Groupe se donne pour priorit la proximit avec ses clients et les met au

cur de sa stratgie via son ambitieux programme de bancarisation et ses efforts dinnovation

continus.

En plus de lactivit bancaire, le Groupe opre, travers des filiales spcialises, dans tous les

mtiers financiers : assurance, crdit immobilier, crdit la consommation, leasing, gestion dactifs,

intermdiation boursire, conseil, location longue dure, factoring..

Dot dune assise financire solide, dun capital de savoir-faire diversifi et doutils dexpertise

modernes, le Groupe a russi se hisser en leader national incontest des crdits lconomie et des

crdits la consommation, des activits de corporate banking et de banque dinvestissement, de la

gestion dactifs et des mtiers de la bourse, du leasing et de la bancassurance.

Attijariwafa bank est bas au Maroc et opre dans 22 pays : en Afrique (Tunisie, Sngal, Burkina-

Faso, Guine Bissau, Mali, Mauritanie, Cte-dIvoire, Congo, Gabon et Cameroun) et en Europe

(Belgique, France, Allemagne, Pays-Bas, Italie et Espagne) travers des filiales bancaires contrles

majoritairement par la banque Duba, Riyadh, Londres, Shangha et Tripoli travers des bureaux de

reprsentation.

Le Groupe Attijariwafa bank a ralis en 2010/2011 des performances remarquables tant au niveau

national qu lchelle rgionale. Ces ralisations confirment la solidit de son modle qui sappuie

sur la diversit de ses mtiers et sur la consolidation de sa stratgie de dveloppement

linternational [1].

Attijariwafa Bank se compose de plusieurs comits de direction la tte de la hirarchie, et de 3

ples financiers comportant plusieurs Business Units en bas de la hirarchie. Les Business Units

concernes par le projet en relation au PFE sont le STG (Services et Traitements Groupe), le SIG

(Systme dInformations Groupe), et lORG (Organisation et Reengineering Groupe).


3

1.1.2. Services et Traitements Groupe:

STG est La Business Unit qui englobe le service Back Office Titres (BOT) et Services Titres

institutionnels (STI) et bien dautres services.

Le BOT est charg de lactivit de dpositaire des valeurs mobilires. Il gre les oprations relatives

aux marchs financiers telles que les oprations de bourse dOPCVM, Oprations Sur Titres et

Oprations des marchs Obligataires (mission, remboursement, paiement des intrts ).

Quant la STI cest le Middle Office qui relie le client institutionnel au Back Office Titres, cette unit

prend en charges :

Le contrle et lanalyse des oprations avant quelles soient traites par le Back Office ;

Le suivi de la facturation de la clientle institutionnelle ;

La vrification de la scurit des oprations sur le march.

1.1.3. Organisation & Reengineering Groupe

LOrganisation Groupe est le ple ddi au management des projets en loccurrence les projets IT, il

regroupe plusieurs services savoir Reengineering, Relation trangre, Gestion relation client,

Gestion de flux, PMO et les ressources AMOA dont on fait partie dans notre projet.

FIG 1-1 : Organigramme du Groupe Attijariwafa Bank [2]


4

Deux grandes catgories de projets sont chapotes par ce ple :

Management de projets : il sagit des projets rassemblant plusieurs mtiers et plusieurs

acteurs. Il adopte une gestion dite horizontale et a pour principales missions : la prescription

des taches et de rles afin dapporter un changement dict par lentreprise et loptimisation

et suivi des processus de management.

Management par projet : Quand il sagit des projets transverses, on fait appel la direction

en question pour les mettre dans son plan daction. Ainsi les organisateurs interviennent

formant une quipe des chefs de projets de diverses expertises.

1.1.4. Systmes dInformations Groupe

SIG est la direction des systmes dinformations au sein dAttijariwafa Bank englobe plusieurs

services [11] savoir :

Ingnierie technique : Il assure la bonne marche de larchitecture technique des systmes et

veille sur le bon fonctionnement de la tlcommunication entre les diffrentes units de la

banque;

Scurit informatique : Il veille sur la scurit de linformation que ce soit celle change en

interne ou avec des partenaires externes ;

PMO : la direction qui gre les ressources de projets au sein de SIG en termes de rendement

et de ltat davancement ;

Support : ladministration du SIG ;

Services : Il veille sur le bon fonctionnement de laspect technique des diffrents

dpartements en termes de ressources, fournitures Hardwares, maintenance ;

tudes & Dveloppement : la direction qui regroupe plusieurs entits dont chacune gre les

projets IT dans leurs aspects techniques et fonctionnels (Maitrise duvre et coding pour les

produits maisons) dun dpartement donn. tude et Dveloppement de lactivit Titres est

lune de ces entits et par laquelle nous avons t chapots dans notre projet.

1.2. Prsentation du projet

1.2.1. Le contexte du projet :

Dans un contexte dacclration du mouvement de concentration bancaire (Afrique,

marchs, mergents) et de concurrence accrue, les transformations mtiers rsultants des

orientations stratgiques prises par les banques ncessitent de faire voluer les systmes

dinformation au regard des nombreuses contraintes imposes par la transformation de

lenvironnement. Le projet de Refonte du systme dinformation Front To Back Titres sinscrit

dans la mme dmarche suivant le plan daction 2012 dAttijariWafa Bank pour la refonte des

activits Titres.

La Business unit Service et Traitement groupe a annonc en collaboration avec Systme

dInformation Groupe et Organisation et Reengineering Groupe le lancement du projet, en

commenant par la phase cruciale du cadrage. Lobjectif tant de se doter dun nouveau systme

dinformation Titres en acqurant une solution adapte aux besoins actuels et ouverte aux

nouveauts du march.


5

Notre mission est de raliser la phase de cadrage du projet qui comporte diffrentes tapes,

savoir : ltude dopportunit, lexpression des besoins (analyse de lexistant + analyse des besoins)

et ltude des solutions. Notre contribution consiste raliser ces tapes comme tant assistant la

matrise douvrage (AMOA). Le travail dun AMOA est primordial dans l'organisation des entreprises,

car il est responsable de la bonne comprhension et des bonnes relations entre les directions mtier

(MOA) et les directions informatiques (MOE) [Annexe A].

Les autres phases qui suivent dans le projet sont : lanalyse, la conception technique, la ralisation et

la mise en place. Ils sont effectus essentiellement par la MOE, mais ces phases nentrent pas dans

notre mission vue la grandeur du projet en termes de temps et ressources.

1.2.2. Problmatique :

Pour fidliser ses clients potentiels, AttijariWafa Bank devra pallier limmaturit du systme

Titres actuel et ses limitations sadapter aux volutions des annes venir. Le SI Titres actuel a

montr de grandes faiblesses qui ont plaid laction de mise en place de nouvelles solutions

intgres du march. Les causes qui ont dclench lappel en faveur dune refonte du systme

sarticule autour de quatre axes principaux :

La comptitivit du march : Le SI actuel ne rpond pas aux besoins des clients

institutionnels linternational et prsente des risques de perdre des opportunits du

march.

Limites organisationnelles : La dpendance du service informatique effectuer les

oprations, les rendent moins efficientes, et les oprations ne respectent pas les

rglementations traces au national.

Architecture faible : Le SI est tant charg en fonctionnalits que les volutions, dans

lavenir, engendreraient un risque de rgression.

Ergonomie dpasse : Les problmes de manipulations dapplication et le grand nombre

dcrans pour une seule opration provoquent des retards et un manque de fiabilit.

1.2.3. Objectifs du projet :

Le cadrage de projet pour refonte du Systme dInformation Front to Back Titres vise avoir

un SI Titres unique et unifi (multi-march, multi-devise, multi-banque, multi-produit, filiales, etc).

Luvre et louvrage devraient tre mens en se projetant dans les 10 ans venir en tenant compte

des nouvelles activits et celles destines disparatre. Dans ce contexte les objectifs tracs se

distinguent selon deux grands volets :

Volet technique : se connecter aux dpositaires trangers, suivre les normes internationales,

dployer des applications mtiers et plateformes technologiques appropries aux problmatiques de

mutualisation et dintgration (intgration front/back office, architectures orientes clients),

disposer de systmes ractifs permettant de traiter de manire performante et scurise une

volumtrie importante de donnes au meilleur cot possible, gestion de la multi-dimension : multi-

entits, devises, sites, langues


6

TAB 1-1 : Estimation des dlais

Volet commercial : Une large couverture fonctionnelle couvrant de manire cohrente et

structure tous les domaines dactivits, renforcer le service commercial, assurer une vision globale

par client (nature et nombre de transactions, mettre jour en temps rel des positions, produits

souscrits, rentabilit), spanouir sur le march national et tranger

1.2.4. Planification :

La ralisation du projet est dcompose en deux volets essentiels : fonctionnel et technique,

et comporte plusieurs cycles de validation avec les responsables de chaque phase.

Dure du projet : 73 jours

Date dbut : Mardi 21 Fvrier 2012

Date fin : Jeudi 31 Mai 2012

Phases Etapes Dure Statut

Prliminaire 1. Etude pralable 18 jours Ralise

2. Etude dopportunit 18 jours

Expression des besoins

3. Analyse du systme existant 10 jours Ralise

3.1. Analyse fonctionnelle de lexistant

10 jours

3.2. Analyse technique de lexistant

5 jours

4. Analyse des besoins 19 jours Ralise

4.1. Analyse fonctionnelle des besoins

19 jours

4.2. Analyse technique des besoins

11 jours

5. Elaboration du CDCF 8 jours Ralise

Etude de la solution envisage

6. Etude de la solution envisage

12 jours En cours (jusqu'au

12/06/2012)


7

Notre projet de fin dtudes suit une dmarche de qualit quon explicitera dans le deuxime

chapitre. Il est dcompos en 5 principales phases. Ces phases sont caractrises par des objectifs et

des jalons qui font lobjet des diffrentes runions des ateliers quon a mens durant le projet.

Chacune de ces tapes sont couronns par des livrables qui subissent un cycle de validation.

tude pralable & tude dopportunit :

Ces deux phases sont un vritable acte de naissance du projet et dure 18 jours. Ainsi on mne une

tude pralable afin dapprhender le mtier et dtudier les diffrentes mthodologies de travail

quon explicitera dans le deuxime chapitre.

Quant ltude dopportunit, le comit de pilotage dfinit plusieurs groupes de travail dont deux

auxquels on fait partie : Groupe BOT et Groupe SI. Par ailleurs dans cette phase, on participe en tant

que des AMOA dans llaboration de la majorit des points de la note de cadrage qui constitue le

livrable de ltude dopportunit.

Les diffrents points tablir sont :

lobjectif du projet ;

le primtre du projet ;

la planification du projet.

FIG 1-2 : Macro planning


8

TAB 1-2 : Ateliers danalyse du systme

existant

Aprs avoir labor la note de cadrage, nous avons planifi une runion avec le comit de pilotage

pour valider le livrable en question.

Analyse de lexistant:

Cette phase dure 10 jours, se caractrise par 8 ateliers dont 6 sont chapots par Groupe SI et 2 sont

labors par Groupe BOT. Le livrable de cette phase est le cahier didentification de lexistant.

Groupe Numro datelier

Sujet datelier Participants

Groupe BOT 1 Dfinition du primtre et la dmarche de travail

AMOA, MOA

2 Description et analyse des flux AMOA, MOA 3 Description et analyse des stocks AMOA, MOA 4 Description et analyse des OST AMOA, MOA 5 Description et analyse des services

metteurs AMOA, MOA

6 Description et analyse de la Fiscalit et Reporting

AMOA, MOA

Groupe SI 1 Dfinition des applications SI AMOA, MOE 2 Description et analyse des interactions et

architecture AMOA, MOE, PMO

Groupe BOT - Validation du cahier de lexistant fonctionnel

AMOA, MOA

Groupe SI - Validation du cahier de lexistant technique

AMOA, MOE, PMO

Analyse des besoins :

Cette phase dure 19 jours, se caractrise par 8 ateliers dont 7 sont grs par Groupe BOT et deux

ateliers sont chapots par le Groupe SI. Elle comporte selon les sujets dateliers la description des

besoins actuels et prospectifs. Le livrable de cette phase est le dossier dexpression des besoins

Groupe Numro datelier

Sujet datelier Participants

Groupe BOT 1 Description des besoins des Rfrentiels AMOA, MOA 2 Description des besoins des flux AMOA, MOA 3 Description des besoins de la gestion des

stocks AMOA, MOA

4 Description des besoins des OST AMOA, MOA 5 Description des besoins des services

metteurs AMOA, MOA

6 Description des besoins de Fiscalit et Reporting

AMOA, MOA

7 Description des besoins dinterfaage externe/interne

AMOA, MOA

Groupe SI 1 Dfinition des besoins darchitecture et AMOA, MOE, PMO


9

TAB 1-3 : Ateliers dexpression des besoins

interaction avec le Front 2 Dfinition des besoins darchitecture et

interfaces avec le monde extrieur AMOA, MOE, PMO

Groupe BOT - Validation du cahier dexpression des besoins, volet fonctionnel

AMOA, MOA

Groupe SI - Validation du cahier dexpression des besoins, volet technique

AMOA, MOE, PMO

laboration de CDCF :

Aprs avoir tabli le cahier didentification de lexistant et le dossier dexpression des besoins,

llaboration du Cahier de charges fonctionnel et sa validation final par le Comit de pilotage prend 8

jours.

tude de la solution envisage:

Cette phase est toujours en cours, se caractrise par une tude de march des diteurs et une

laboration dun dossier comportant les diffrentes recommandations en se basant sur lanalyse des

solutions. Le livrable de cette phase tant le dossier de choix de solution, devra tre valid par le

comit de pilotage.

Conclusion

Ce premier chapitre apporte une vision globale par rapport au projet trait. Par ailleurs, il doit tre

ralis conformment la mthodologie de gestion de projet prtablie par lORG et SIG dans leur

plan dassurance qualit et qui est base sur la norme ISO 10006 :2003.

Dans ce cadre, il est question tout dabord de cerner les pratiques mises en place par le PAQ, puis de

synthtiser le processus de conduite de projet adopt par lAMOA que nous sommes. Cette tude

fera lobjet du chapitre suivant.


10

CHAPITRE 2 : Etat de lart:

Introduction

Dans ce chapitre, nous explicitons les mthodologies et outils que nous adoptons pour mener

bien la ralisation du projet. Ainsi une premire partie est consacre la prsentation de la

dmarche en question tout en commenant par la mise en vidence dISO 10006:2003 ddi au

management des projets, une deuxime partie synthtise les diffrentes mthodes utilises pour

lvaluation du systme. Enfin, une dernire partie est prvue pour expliciter des outils utiliss lors

de llaboration de ce projet.

2.1 Gnralits

De nos jours, dans un monde de plus en plus concurrentiel, la multiplication des normes est

un phnomne qui se gnralise, rpondant un besoin de standardisation de plus en plus

important. Les systmes dinformations nchappent pas cette tendance : normes, standards,

guides de bonnes pratiques, Face cette diversit AttijariWafa Bank a labor en interne une

mthodologie de gestion de projets IT. Llaboration de cette mthodologie sest inspire de la

dmarche qualit ISO 10006:2003 qui est une norme internationale permettant de donner des

conseils sur l'application du management de la qualit aux projets IT. Cette mthodologie est

formule dans un PAQ (Plan Assurance Qualit) et sera notre rfrence pour la gestion de qualit de

notre projet.

Cette mthodologie sinscrit dans les rfrentiels de management de projet [Annexe B] et prsente

le niveau de granularit le plus haut dans un projet IT.

En deuxime niveau, se situe la dmarche ISO 9126 comme un des rfrentiels produit [Annexe B]

qui permettent de fixer les caractristiques que doivent avoir les composants dun systme

dinformation (matriel, logiciel,...).

Le troisime niveau comporte loutil de modlisation Flowchart.

PAQ AWB

ISO 9126

flowchart

conduite de projet

valuation des composants SI

modlisation

FIG 2-1 : Niveaux de granularit des mthodes


11

2.2. Plan Assurance Qualit pour la conduite de projet

2.2.1 Principe de la norme ISO 10006:2003 pour le management des projets

ISO 10006:2003 est une norme internationale qui a pour objectif de donner des conseils sur

l'application du management de la qualit aux projets. Elle est applicable des projets de complexit

variable en loccurrence les projets IT, quils soient petits ou grands, de courte ou de longue dure,

qui se situent dans des environnements diffrents, quel que soit le type de produit ou de processus

de projet. Il peut tre ncessaire dadapter ces conseils un projet prcis [4].

La prsente norme internationale ne constitue pas un guide pour le management de projet en lui-

mme, mais se contente de donner des conseils sur la qualit dans le cadre des processus de

management de projet, Il convient de noter que cette norme internationale est un recueil de conseils

et qu'elle n'est pas destine tre utilise pour des besoins de certification/enregistrement [4].

Dans le but de simplifier les conseils en management de la qualit des projets, l'approche processus

est adopte dans la prsente norme internationale. Les 37 processus de projet ont t regroups en

4 groupes selon les clauses et sous-clauses de la norme :

Le processus stratgique : il indique les orientations prendre pour un projet.

Les processus relatifs aux ressources et au personnel.

les processus relatifs la coordination, au contenu du projet, aux dlais, aux cots, la

communication, aux risques et aux achats.

Les processus relatifs aux mesures et l'analyse, ainsi qu' l'amlioration continue.

Tous les processus traits dans la prsente norme internationale nexistent pas obligatoirement dans

un projet particulier alors que des processus supplmentaires peuvent se rvler ncessaires dans

dautres. ([Annexe C] numre et rsume les processus considrs comme applicables la majorit

des projets)

Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi, la matrise, le compte-

rendu et l'application des actions correctives ncessaires, sur une base continue, de tous les

processus du projet qui sont ncessaires pour atteindre ses objectifs. Les principes du management

de la qualit [Annexe D] s'appliquent gnralement tous les processus de management de projet.

Pour atteindre les objectifs du projet, il est ncessaire de grer les processus de management du

projet dans le cadre dun document rfrence appel PAQ (Plan Assurance Qualit).

2.2.2 Prsentation du PAQ

En se basant sur ISO 10006:2003 lOrganisation et Reingeneering Group et Systme

dinformations Group ont labor un plan assurance qualit pour la conduite du projet IT en interne,

dcrivant ainsi spcifiquement les dispositions applicables aux projets du programme de

fonctionnement. Le PAQ est respect dans lensemble des projets inscrits dans le programme. Pour

les projets avec un fournisseur externe, le dispositif pourra lgrement voluer en fonction du projet

et en concertation avec le prestataire.


12

Le PAQ dcrit les dispositions particulires mises en uvre sur le projet pour satisfaire les exigences

des intervenants dans le projet en matire de qualit, il dfinit ainsi en respectant les processus ISO

10006:2003 un ensemble de traits savoir : le champ dapplication du projet, la gestion des

ressources (planification, organisation, livrables et documentations) et la gestion des risques [5].

Le PAQ dcompose le projet en processus et phases, ils constituent deux diffrents aspects d'un

projet. Un projet peut tre divis en processus interdpendants et en phases en tant que mthode

de planification et de suivi de la ralisation. Les phases divisent le cycle de vie du projet en sections

grables, et les processus du PAQ sont ceux de la norme en question ncessaires au management du

projet [5].

Le projet est dcompos en deux phases majeures qui sont spares par un jalon cl lancement du

projet :

Le cadrage du projet

La mise en uvre du projet

Le PAQ dcompose chacune des deux phases en diffrentes tapes et les relis aux diverses processus

comme suit :

Dans la suite on sintressera aux tapes traites dans notre projet et les processus prsents dans le

PAQ quon a abord.

FIG 2-2 : Conduite de projet selon le PAQ


13

2.2.3 tude dopportunit

Ltude dopportunit est une phase prliminaire pour la gestion de projet IT gre

principalement par lAMOA. Elle est importante car elle dfinit toute la suite du projet.

Le PAQ dfinit dans cette phase plusieurs critres en se basant sur les processus ISO 10006 :2003

suivant :

Les processus relatifs aux personnels : les trois processus sont

implments dans cette phase [Annexe C] permettant ainsi de

garantir une structure organisationnelle et une affectation concise des

intervenants [Annexe E].

Le graphique reprsente la rpartition des intervenants dans cette

phase[5]. Les AMOA sont ainsi les responsables de la rdaction de la

Note de Cadrage, alors que les MOE participent lesquisse du

budget.

Les processus relatifs la coordination : Deux processus sont implments notamment le

management des interactions et clture des processus et des projets quon peut les reprsenter

comme suit :

La synthse des interactions [5] dans cette phase

Workflow de validation et de rception de la Note de Cadrage[5]

FIG 2-3 : rpartition des taches lors ltude

lopportunit

FIG 2-4 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet

FIG 2-5 : Cycle de vie de la validation de la Note de Cadrage


14

FIG 2-7: le livrable de phase tude dopportunit

Les processus relatifs au contenu du projet : les quatre processus [Annexe C] sont implments

permettant de dfinir les diffrentes activits de la phase en question. On peut les rsumer dans le

schma [5] qui suit :

Les processus relatifs aux dlais : Les quatre processus sont implments [Annexe C] afin de mettre

en vidence le planning et les deadlines des diffrentes phases respecter lors de llaboration du

projet [5].

Les processus relatifs aux couts : Les trois processus sont implments savoir estimation des

cots, budgtisation et maitrise des cots afin de raliser un esquisse du budget [5].

Les processus relatifs lamlioration, mesure et analyse : Seul le processus mesure et analyse qui

sest implment dans cette phase qui insiste sur ladoption du cycle de la validation lors de la

ralisation de la Note de Cadrage [5].

Les processus relatifs aux ressources : Deux processus relatifs aux ressources qui sont implments

dans cette phase savoir, la planification et maitrise des ressources qui portent sur la logistique

notamment la documentation, les outils et les diffrents canevas dont les intervenants du projet ont

besoins [5].

Dans la phase tude dopportunit, lAMOA rdige une Note de Cadrage qui est un vritable acte de

naissance dun projet IT :

Les processus relatifs aux risques : les quatre processus sont implments afin dassurer le bon

fonctionnement la fois du management de projet et de son contenu [5].

FIG 2-6 : les diffrentes activits de ltude dopportunit


15

FIG 2-9: cycle de vie de validation de lExpression de besoins

2.2.4 Expression des besoins

La phase de lexpression de besoins est celle la plus couteuse en termes de temps et

constitue le noyau du cahier de charges fonctionnel gnral.

Afin dassurer les bonnes pratiques lors de llaboration du CDCF, plusieurs processus sont

implments dans cette tape.

Les processus relatifs aux personnels : les trois processus sont implments dans cette phase.

Les 3 intervenants sont responsables de lexpression des besoins et llaboration du livrable [5].

Les processus relatifs la coordination : Comme la premire phase, Deux processus sont

implments et ayant une mme interaction que celle de ltude de lopportunit [5]

le management des interactions

clture des processus et des projets

Le livrable subit un cycle de validation chapot par le comit de pilotage.

Ci-dessous une reprsentation du workflow de validation [5].

Les processus relatifs au contenu du projet : les quatre processus [Annexe C] sont implments

permettant de dfinir les diffrentes activits dans cette phase.

Lidentification de lexistant et le recensement de besoins se font en organisant des ateliers avec le

client.

Dans le CDC fonctionnel gnral, les besoins ne sont pas exprims en termes de solutions mais en

termes dattentes de la part du client.

FIG 2-8 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du

projet


16

Les processus relatifs aux ressources : les deux processus, la planification des ressources et maitrise

des ressources interviennent dans toutes les tapes de cette phase,

Par ailleurs, Dans la phase de lExpression de besoin, lAMOA labore un cahier de charges

fonctionnel gnral tout en se basant sur des ressources qui lui sont utiles.

Le contenu du cahier de charges comporte deux volets principaux savoir le cahier didentification

de lexistant et le dossier dexpression de besoins dcrivant le systme cible [5].

Les processus relatifs lamlioration, mesure et analyse : le processus implment dans cette

phase, mesure et analyse, se focalise sur le cycle de vie de validation de deux livrables savoir

lidentification de lexistant et le CDC fonctionnel gnral [5].

Les processus relatifs aux risques : les quatre processus sont implments afin dassurer le bon

fonctionnement la fois du management de projet et de son contenu [5].

2.2.5 tude de la solution envisage

Aprs avoir tabli le cahier de charges fonctionnel gnral, lAMOA se focalise sur ltude de

la solution envisage en se basant, dabord sur un benchmark des solutions existant dans le march,

ensuite il mne une tude des solutions slectionnes afin dlaborer un dossier de choix de

solutions et de monter un FRP (Request For Proposal) ou lappel doffre [5]. Lors de cette tape,

plusieurs processus sont mis en jeu.

FIG 2-10: les diffrentes activits de lExpression de besoins

FIG 2-11: les livrables de la phase Expression de besoins


17

FIG 2-12 : rpartition des taches lors dtude de solutions

Les processus relatifs aux personnels : les trois processus sont

implments dans cette phase.

Le graphique reprsente la rpartition des intervenants dans cette

phase [5].

Les processus relatifs la coordination : Comme les deux tapes suivantes, deux processus sont

implments mettant en vidence [5].

linteraction entre les diffrents acteurs de ce projet IT.

Le cycle de vie de validation de diffrentes livrables de la phase tude de la solution

envisage [5] :

FIG 2-13: interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet

FIG 2-14: cycle de vie de validation de ltude de la solution envisage


18

Les processus relatifs aux ressources : les mmes processus sont implments. Dans cette phase,

lAMOA labore un dossier de ltude de la solution envisage et un RFP en se basant sur des

ressources et des modles spcifiques [5].

Les processus relatifs aux achats : les quatre processus sont implments [Annexe C] en se

focalisant sur lvaluation des offres des diffrents diteurs existant sur la march et en appliquant

une dmarche de qualit pour mener un RFP [5].

Les processus relatifs au contenu du projet : Les activits de cette phase [5] sont les suivantes :

Les processus relatifs aux cots : tous les processus sont pris en considration lors de cette phase.

Cette tape consiste revenir en dtail sur le budget esquiss dans la note de cadrage et dtablir le

budget du projet [5].

o Charges

o Cots informatiques

o Cots de dploiement

o Cots de fonctionnement prvisible

Les processus relatifs lamlioration, mesure et analyse : Le processus mesure et analyse consiste

assurer une bonne dmarche pour laborer du dossier de choix de la solution tout en respectant un

workflow de validation du livrable en question [5].

2.2.6 Mise en uvre du projet

Le PAQ dfinit la partie mise en uvre comme tant une partie de lancement de projet. La russite

de cette tape dpend troitement du travail fait par lAMOA lors llaboration du CDCF [5].

FIG 2-15: les livrables de ltude de la solution envisage

FIG 2-16: les diffrentes activits de ltude de la solution envisage


19

Par ailleurs, la mise uvre se constitue de six phases principales :

Analyse

Conception

Dveloppement

Recette

Dploiement

Conduite de changement

Cependant le projet de la refonte de la chaine front Back Titres stale sur les deux ans venir,

ainsi notre mission se focalise sur ltude avant-projet (cadrage du projet) qui est une phase

primordiale pour russir le choix de la solution qui sera adopte dans les annes qui viennent.

2.3. Norme dvaluation ISO 9126

2.3.1 Dfinition

Afin de dterminer si les solutions existant dans le march des diteurs et relatives la

gestion des titres (front to back) remplissent ses fonctions attendues, et pour tre en mesure

dvaluer la solution, il est ncessaire didentifier les caractristiques vrifier tout en suivant une

dmarche de qualit permettant de vrifier lensemble des traits et des caractristiques dun produit

donn portant sur son aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites.

Dans cette logique, nous trouvons la norme ISO/CEI 9126 qui dfinit un langage commun pour

modliser les qualits dune solution. Le langage de description de celle-ci utilise des termes tels que

"facteurs qualit", "caractristiques, "sous-caractristiques", "mtriques" pour classer de faon

arborescente et structure, sur la base de dfinitions standardises, un vocable de plusieurs dizaines

de proprits (portabilit, maintenabilit, fiabilit, etc.) [6].

2.3.2 Caractristiques

Daprs la norme ISO/CEI 9126, la qualit de la solution est dfinie par six caractristiques principales

[6] qui sont :

a) Fonctionnalit

La capacit qu'ont les fonctionnalits d'une solution rpondre aux besoins explicites ou implicites

du mtier (front to back titres). Contient un ensemble d'attributs portant sur l'existence d'un

ensemble de fonctions qui satisfont aux besoins exprims ou implicites dans le cahier de charges.

b) Fiabilit

Il dfinit la capacit de la solution de rendre des rsultats corrects quels que soient les conditions

d'exploitation. Contient un ensemble d'attributs portant sur l'aptitude de la solution maintenir son

niveau de service en termes de la gestion de titres dans des conditions exiges par le march des

titres et pendant une priode exige par la nature des transactions (dnouement du march).

c) Utilisabilit

Il porte sur l'effort ncessaire pour apprendre manipuler la nouvelle solution par les utilisateurs du

mtier. Contient lensemble d'attributs portant sur l'effort ncessaire pour l'utilisation et sur


20

l'valuation individuelle de cette utilisation par un ensemble dfini ou implicite de personnes du

mtier (front to back titres).

d) Efficacit

Il sagit du rapport entre la quantit de ressources utilises (moyens matriels, temps, personnel), et

la quantit de rsultats dlivrs attendus de la nouvelle solution. Contient lensemble d'attributs

portant sur le rapport existant entre le niveau de service d'une solution et la quantit de ressources

utilises, dans des conditions exigs par le march des Titres.

e) Maintenabilit

Il porte sur l'effort ncessaire en vue de corriger ou de transformer la solution pour ne pas tre

toujours dpendant de lditeur tant que le chantier se projette sur les 10 ans venir. Contient

lensemble d'attributs portant sur l'effort ncessaire pour faire des modifications donnes.

f) Portabilit

Laptitude de la solution de fonctionner dans un environnement matriel ou logiciel diffrent de son

environnement existant. Contient lensemble d'attributs portant sur l'aptitude de logiciel tre

transfr d'un environnement l'autre.

Chaque caractristique contient des sous-caractristiques. Il y a 27 sous-caractristiques [13].

FIG 2-17 : Mtriques dISO 9126 pour couvrir tous les besoins mtiers Front To Back

travers une expression de besoin complte et cohrente


21

2.4 Outil de modlisation Flowchart

Pour modliser les diffrents processus mtier front to back Titres, on a eu recours aux

Flowcharts qui sont des diagrammes utiliss dans la conception des processus complexes. Ils

permettent alors de visualiser ce qui se passe, de comprendre les diffrents processus et ainsi de

mener un diagnostic pour trouver des failles et anomalies du systme.

Le point fort dans le Flowchart cest quil prsente une modlisation trs descriptive des processus. Il

relie entre laspect fonctionnel (activits, enchainement, acteurs) et technique (support technique,

architecture) dans une seule modlisation.

Ces points privilgient loutil Flowchart comme meilleur outil de modlisation des processus adopte

par lOrganisation et Reingeneering Groupe, en plus quil concide avec lun des objectifs tracs pour

ce projet, qui est davoir des workflows dans le systme.

La modlisation par Flowcharts respecte les proprits suivantes [7] :

- Identification des acteurs : chaque processus, on relve les diffrents acteurs qui interviennent.

- Identification des processus mtier du domaine tudi : Le domaine tudi est dcrit sous forme

de processus mtier et dchanges entre les acteurs. Des dpendances entre processus doivent tre

reprsentes.

- Identification des relations entre acteurs : On explicite les diffrents flux de donns changs

entre les diffrents acteurs.

- Identification des activits : chaque processus est dcrit sous forme dun enchanement

dactivits :

Des transitions relient les activits. Des synchronisations reprsentent lattente de plusieurs

vnements pour la ralisation dune activit.

Des dcisions reprsentent des choix de ralisation dune ou lautre activit en fonction de

conditions.

Chaque diagramme commence par un dbut (un seul dbut) et se termine par une ou

plusieurs fin(s).

Si le processus est organis, on peut modliser les acteurs participants au processus ainsi que

lenchanement des oprations de cette procdure.

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons explicit les normes et modles adopts dans ce projet. Nous avons

prsent les phases, livrables et pratiques que nous allons tenter de mettre en pratique dans la

ralisation du projet.


22

CHAPITRE 3 : Ralisation du projet

Introduction

Ce chapitre explicite les mthodologies illustres dans le chapitre prcdant. Nous

commenons par dcomposer la phase dexpression de besoins en deux phases cruciales, savoir

lAnalyse du systme existant et lElaboration du cahier des charges fonctionnel. Puis nous dtaillons

la description de la phase suivante qui est lEtude de la solution envisage.

Dans la phase dAnalyse du systme existant, nous explicitons le micro-planning, puis la

synthse danalyse qui rsume le contenu du livrable de cette tape.

3.1. Analyse du systme existant

Lidentification de lexistant consiste dcrire le systme comme il est sans se projeter

sur les besoins et les objectifs du systme cible. Cette partie est le rsultat de plusieurs ateliers de la

phase analyse du systme existant, grs par deux groupes de travail :

Groupe BOT : responsable des ateliers mtier du systme.

Groupe SI : responsable des ateliers techniques du SI.

Cette partie se caractrise par 2 axes, savoir laxe didentification de lexistant et laxe analyse des

faiblesses.

FIG 3-1 : Micro-planning danalyse du systme existant


23

FIG 3-3 : Primtre Systme

FIG 3-2 : Niveaux dtude

3.1.1. Identification de lexistant

Lidentification du systme existant sest base sur 3 niveaux dtude :

a. Identification du primtre Systme

Latelier n1 dfinition du primtre et la dmarche de travail a abouti, en plus de la

dmarche danalyse, la dfinition de lenvironnement du systme. En effet pour comprendre ce

dernier il faut dabord connaitre ses acteurs et le situer comme boite noire dans son environnement.

Le systme comme lindique son nom : SI Front To Back Titres se compose de deux grandes

parties : Front Office qui dsigne tout ce qui est interaction directe avec le client (achat, vente,

inscription, livraison,) et Back Office dsignant les processus internes du SI (production, logistique,

stocks, comptabilit,). Les acteurs du systme se distinguent en cinq grandes catgories : acteurs

Front, acteurs Back, investisseurs, partenaires et autres (ces deux derniers sont les intermdiaires

dans les oprations). Dans le schma qui suit, les acteurs reprsents ont t choisis selon leurs

frquences dinteraction avec le systme [Annexe F], et situs selon deux domaines mtier savoir :

le march domestique et le march tranger.

Identification du primtre Systme

Identification des composants Systme

Cartographies des processus

Evolu

tion

de

s dtails


24

Les acteurs Front : SDG, Wafagestion, SDB, ATI, WAFABOURSE, AttijariNet, Agence et Centre

daffaires. En effet, quand un client souhaite effectuer un ordre, lacteur Front contrle la provision

du compte client, puis dite lordre et le contrle, pour ensuite le communiquer au Back Office. Les

principaux ordres sont :

Ordres Bourses grs par lagence et SDB.

Ordres OPCVM grs par lagence, SDG et le Centre daffaires

Ordres OPV grs par lagence et le Centre daffaires

Ordres Gr Gr grs par WAFAgestion, SDG

Ordres de nantissement par lagence

Demandes Client (Assurances, ) par lagence

Collaborateurs & Autres : Maroclear, Alliance, BAM, partenaire et Autre interagissent

essentiellement comme des acteurs intermdiaires dans les diffrentes oprations de la partie Back

du systme.

Les acteurs Back : BOT, STI reprsente le centre de la partie Back du SI. Le BOT soccupe des

diffrentes oprations Back savoir :

Les Transactions sur Valeurs Mobilires

La Gestion de Stocks

Les OST

La gestion des Services Emetteurs

Quant STI, il joue le rle de liaison Back entre le BOT et les Investisseurs et Dpositaires trangers.

Et lacteur SIG soccupe de ladministration systme et intervient dans les oprations Back du SI.


25

FIG 3-4 : Composants fonctionnels du systme

b. Identification des composants Systme :

Le systme, vu en interne, se compose de plusieurs solutions reliant tous les domaines dactivits

suivant lapproche processus mtier. Cette tude a t sujet des diffrents ateliers de la phase de

diagnostic de lexistant.

Nous avons relev que le systme comporte diffrents domaines dactivits, issus des diffrents

types de fonctionnalits (aussi appeles produits ou services). La figure 3-4 est une synthse du

diagnostic, selon lapproche processus, de lensemble des domaines, classs selon une hirarchie

mtier bien dtermin.

Le systme est compos de deux grandes parties : Front Office, Back Office.

La partie Front Office comporte essentiellement la gestion des ordres (saisie des ordres, contrle des

ordres, contrle des comptes clients). Les ordres diffrents selon le type OPCVM, Bourse, OPV, Gr

gr, ODTetc. Mais leurs traitements est, gnralement, le mme qui est fait par lacteur Front

(Agence, Centre daffaire, SDB, SDG,).

La partie Back Office est la partie la plus volumineuse en termes de quantit et qualit des

traitements. Elle comporte une petite partie du Middle Office qui concerne les traitements raliss

par le STI qui a pour rle de lier entre les investisseurs et le BOT. Les domaines dactivits sont classs

en deux tapes de traitement : Traitement Back en amont et traitement Back en Aval.

Le traitement Back en amont comporte les domaines : Transaction sur Valeurs Mobilires, OST,

services metteurs, Gestion de Stocks.

Le traitement Back en aval comporte la fiscalit, et la comptabilisation dans ses deux genres (espce,

matire), et le Reporting interne pour la GED et externe pour le suivi des Collaborateurs et Autres.


26

TAB 3-1 : Liste des solutions systme

Par ailleurs, dun point de vue technique, nous avons assist deux ateliers du groupe SI. Le premier

nous a permis de relever et de dnombrer les diffrentes solutions et applications avec lesquelles

interagissent BOT et STI et le deuxime a pour objectif dlaborer une carte applicative du systme

pour pouvoir analyser par la suite les insuffisances que prsente le systme actuel.

Nous avons regroup ces diffrentes solutions du systme existant selon deux catgories: solutions

de traitement et systmes de tlcommunication.

Type Solution Description

Solution de traitement

VAMOS dveloppe en interne, avant la fusion BCM/ WAFABANK par ex-BCM, cest la solution centrale qui traite lactivit de gestion des Titres, elle comporte une multitude de fonctionnalits spcifies au Back Office Titres

VAMA Module de VAMOS spcifique aux fonctions Fronts, savoir la gestion des ordres et le contrle des positions clients, ainsi que la saisi des comptes et valeurs

GED Module de VAMOS pour le reporting interne

Magiclear Application de comptabilisation matire

OPEC Application pour la comptabilisation espce

ERTC Application spcifique la Gestion des OPV

Murex Plate-forme front-to-back pour le trading et la gestion du risque

GRC Ddie la Gestion relation client

DWH Cest la dataware house du systme utilis pour crer des rapports pour les dcideurs au niveau des ples

Systme de tlcommuni -cation

SWIFT RTGS Systme SWIFT (Systme de codification et tlcommunication entre les banques) dont le centralisateur est BAM pour les virements et les PONA au niveau march local

SWIFT Alliance Systme SWIFT (Systme de codification et tlcommunication entre les banques) dont le centralisateur est Alliance pour le suivi des oprations au niveau international

Plateforme Maroclear

Application de dnouement avec Maroclear

CFT Systme de communication de fichiers doprations bancaires utilis par plusieurs entits financires marocaines

En plus des solutions il y a des donnes partages qui lient les acteurs Back du systme, les

partenaires et dautres acteurs. Ces donnes sont transfres par le CFT dans des dossiers de

partage. On y trouve :

Rpertoire CFT

Rpertoire MAGICLEAR

FRTPART

TBMAGICPROD

Vacation


27

FIG 3-5 : Carte applicative du systme

Les composants techniques sont lis selon la carte applicative suivante :

Le systme prsente une htrognit dapplications existantes, de systmes de

tlcommunication, et de flux de donnes circulants entre les diffrents acteurs et solutions.

En effet, le BOT utilise en plus de VAMOS, comme application centrale, dautres pour finaliser ou

clturer une opration, montrant ainsi que VAMOS, mme avec sa large couverture fonctionnelle,

ncessite dautres applications pour complter les oprations, que a soit pour des traitements back

en amont (dnouement, traitement des OPV), ou back en aval (comptabilit espce, comptabilit

matire, fiscalit), ou mme Front pour les socits de bourse qui transmettent un flux de donnes

manuel (email, fax) pour dclencher une opration sur VAMOS.

Aussi, la prsence de plusieurs systmes de tlcommunication qui ne sont pas ncessairement lis

aux applications, cre-t-elle des flux matriels rduisant la qualit des oprations sur plusieurs

niveaux (efficacit, scurit, traabilit).

Finalement la prsence de plusieurs types de flux de donnes (manuel, synchrone ou par Batch) sur

plusieurs types de canal (intranet, Swift, CFT, email, fax) dfavorise la performance du systme.

La prsente carte applicative est le rsultat defforts danalyse du systme existant par le groupe SI.

Aprs plusieurs modifications, cette carte prsente la 5me version valide par le MOE. Elle fait partie

du livrable cahier didentification de lexistant jointe avec un descriptif complet de tous les flux de


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FIG 3-6 : Cas dtude Flux Agence/Centre daffaires-BOT

donnes du systme, classs par couple dacteurs. Pour mieux illustrer cette tude, la table qui suit

prsente un cas dtude des flux Agence/Centre daffaires-BOT :

Les colonnes description et faiblesses sont explicits dans le fichier Excel de description de la carte

applicative qui fait partie du cahier didentification de lexistant. Ils nont pas ts explicit dans le

prsent rapport d leur grand volume dinformation.

c. Cartographies processus :

partir de latelier n1 du groupe BOT on a abouti la dfinition du primtre du systme et

sa composition fonctionnelle cits dans les parties prcdentes, mais aussi la dfinition des

processus du systme. Chaque processus reprsente une fonction (service ou produit) du systme en

question ou un cas de situation parmi plusieurs de la mme fonction. Lensemble des processus

dfinis sont classs par domaines mtier, les domaines mtier sont classs par acteurs Back :

Acteur principal

Back

Domaine N de processus

Processus

BOT Transaction sur Valeurs Mobilires P1 OPCVM

P2 Bourse

P3 Gr gr

P4 SRBM

Gestion des stocks Gestion comptes Titres

P5 Portefeuille Titres


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TAB 3-2 : Liste des processus

ODT P6 Blocage/Dblocage des Titres

P7 Nantissement des Titres

P8 Mainleve de nantissement des Titres

P9 Octroi des conditions prfrentielles BOT

P10 Transfert direct/indirect

Position dpt P11 Conservation des Titres physiques

Comptabilisation P12 Comptabilit Matire

Services aux metteurs P13 Tenue des registres

P14 March primaire

P15 Facturation

OST P16 Gestion des coupons

P17 Oprations sur capital

P18 Gestion des attestations

Fiscalit P19 Gestion de fiscalit

STI Dnouement des oprations P20 Investissement tranger au Maroc

P21 Investissement marocain ltranger

La description de chaque processus a t le rsultat des diffrents ateliers du groupe BOT du n2

jusquau n6.

Les cartographies processus Flowchart sont issues du rassemblement des rsultats des ateliers

fonctionnels du groupe BOT et celles des ateliers techniques du groupe SI. La cartographie processus

nous donne ainsi pour chaque processus une vue spcifique des activits, leur enchainement et

contraintes, mais aussi situe les processus dans la carte applicative du SI, comme indiqu dans le cas

dtude du processus Transaction OPCVM qui suit :


30

FIG 3-7 : cas dutilisation Cartographie processus OCPVM

Une description dtaille suit chaque cartographie processus, expliquant la nature des activits et

des flux de donnes.

tape Acteur Description

Effectuer sousc/rachat FrontOffice Agences

chaque fois le client souhaite effectuer un rachat, la personne charge, dans le FrontOffice (rseau), consulte la disponibilit de lOPCVM sur VAMA.

Valider rachat/souscription du OPCVM

FrontOffice Agences

la personne charge, dans le FrontOffice (rseau), valide lopration sousc/rachat et rdige le bulletin sur VAMA. Pour la souscription, la personne charge du FrontOffice rseau ne recourt pas VAMA pour valider, il vrifie juste la provision du client.

Communiquer le Canet rachat/souscription OPCVM

FrontOffice Agences

Aprs avoir valid le bulletin rachat/souscription OPCVM, la personne charge, dans le FrontOffice (rseau), communique le carnet en question VAMA

Carnet Front Office Agence stocks sur VAMOS

BO Titres Les bulletins rachat /souscription OPCVM stocks sur VAMOS par le biais de VAMA.

Extraire le SBV quotidiens/hebdo via VAMOS

BO Titres Lextraction du SBV (le document comportant la situation quotidienne /hebdomadaire de la transaction


31

TAB 3-3: Description du processus

OPCVM

OPCVM) via VAMOS se fait sous format texte (extension .Txt).

Communiquer le SBV quotidiens/hebdo WAFA Gestion

BO Titres Communiquer le SBV extrait par BO Titres, par le biais de la messagerie LOTUS, WAFA Gestion.

Traiter le Titre OPCVM WAFA Gestion

Effectuer les dmarches finales des Transactions OPCVM quotidiennes/hebdo.

Communiquer la situation rseau+Wafa Gestion quotidien/hebdo

WAFA Gestion

Aprs avoir tabli un bilan qui rassemble toutes les transactions OPCVM quotidiennes/hebdo que a soit au niveau du FrontOffice (Rseau) reues par le BO Titres, ou au niveau du FrontOffice WAFA Gestion. Cette dernire communique la nouvelle situation globale au BO Titres afin de lenregistrer sur VAMOS.

Communiquer le bulletin quotidien/Hebdo FrontOffice WAFA Gestion

BO Titres Aprs avoir reu la situation globale, le BO titres relve seulement les Transactions OPCVM effectues au niveau du FrontOffice WAFA Gestion afin de les communiquer lagence pour vrifier la provision et lenregistrer par la suite sur VAMOS.

Carnet Front Office Wafa Gestion stocks sur VAMOS

BO TITRES Aprs avoir valid les transactions OPCVM provenant du front Office Wafa Gestion, par lagence (rseau), le carnet en question senregistre sur VAMOS.

Communiquer V.L WAFA Gestion

WAFA Gestion communique le V.L au Back Office Titres par courrier.

Intgrer V.L BO TITRES Le BO Titres intgre le V.L sur VAMOS.

Effectuer compte rendu dexcution.

BO TITRES BO TITRES tablit un compte rendu comportant le Bilan global quot/hebdo + V.L et lenvoie WAFA GESTION

Contrler le compte rendu WAFA Gestion

WAFA Gestion contrle le compte rendu.

3.1.2. Analyse des faiblesses

Afin de mener une analyse des faiblesses que prsente le systme actuel, on a tabli une tude sur le

degr de couverture fonctionnelle que remplissent les diffrentes solutions en se basant sur les

dtails des cartographies processus. Le tableau suivant reprsente une synthse de notre travail.

Solutions de traitement Systmes de tlcommunication

Solutions Fonctionnalits

VAMOS VAMA OPEC ERTC Magiclear GED GRC DWH RTGS ALLIANCE Plateforme Maroclear

CFT

Transaction sur Valeur mobilires

OPCVM F _ F _ _ _ M M R F F _

BOURSE F F _ _ _ M M M R F M M

Gr Gr F _ F F F F M M M _ M _

Oprations sur Titres (OST)

Gestions de F F _ _ _ F M M M _ _ _


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TAB 3-4 : Couverture fonctionnelle des solutions systme

coupons

Oprations sur Capital

F F _ _ _ F M M M _ _ _

Services aux metteurs

Facturation _

_ F _ M _

_

_

_ _ _ _

March primaire F

_

M

_ M _

M

M M _ R _

Tenue de registre

F _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Gestion des stocks

Gestion des comptes de titres

M _ _ _ _ _ M M _ _ _ _

Position dpt

F _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

ODT

M _ _ M _ _ M M _ _ _ _

Fonctionnalits en avale

Comptabilisation _ _ F _

F

_

M M _ _ _ _

Fiscalit F

_

_

_

_

_

M

M

_ _ _ _

Traitement institutionnel

STI M

F

_

_

M

_

M

M

_

M

_

_

On a recens un ensemble de faiblesses pour chaque processus sur le plan fonctionnel et technique

pendant les diffrents ateliers (plus de 350 faiblesses), et ces faiblesses sont passes par un cycle de

validation. Le tableau qui suit reprsente les faibless