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Cadre méthodologique pour la conception d’indicateurs de performance de développement
durable
Mémoire
Yassine Achhal
Maîtrise en génie mécanique Maître ès sciences (M.Sc.)
Québec, Canada
© Yassine Achhal, 2013
iii
Résumé
La mondialisation des marchés, la crise économique de même que de nombreuses forces
externes ont provoqué une concurrence très poussée entre les entreprises forestières d’ici
et d’ailleurs. Cette concurrence les oblige à améliorer leurs décisions pour rester
compétitives au niveau des critères économiques, environnementaux et sociaux. Dans
notre étude nous avons proposé des indicateurs de performance de développement
durable qui peuvent être alignés avec les objectifs du système de décision d’une
entreprise forestière. Pour ce faire, nous nous sommes inspirés de la méthode ECOGRAI
développée par les Professeurs Doumeingts et Pun au laboratoire de recherche GRAI de
l’Université de Bordeaux. Nous avons aussi mis en pratique quelques indicateurs de
performance pour un réseau logistique forestier qui représente le contexte de la Côte-
Nord au Québec, en utilisant un progiciel de modélisation et d’optimisation (Logilab).
Nous avons conclu que les indicateurs proposés peuvent effectivement nous aider à
atteindre les objectifs environnementaux, sociaux et économiques puisqu’ils mesurent
l’efficacité et l’efficience de tout le réseau simulé par rapport aux objectifs fixés et
supposés acceptés dans le cadre de la stratégie du réseau. Ils pourraient également être
généralisés à d’autres secteurs d’activité.
v
Avant-propos
Je remercie sincèrement toutes les personnes qui m’ont encadré et encouragé. Mes
remerciements s'adressent d'abord à ma directrice de recherche, Madame Nadia Lehoux
et mon co-directeur, Monsieur Angel Ruiz. Ils ont toujours été disponibles et ont cru en
moi et n’ont pas cessé de m’encourager à continuer. Leur aide m'a été très précieuse
durant tout le parcours de ce travail.
J’aimerais remercier aussi mes collègues au Consortium de recherche FORAC qui m’ont
beaucoup aidé, plus particulièrement Monsieur Sébastien Lemieux et Monsieur Philippe
Marier.
Un merci tout spécial va à mes parents qui m’ont toujours soutenu moralement et
financièrement pour l’accomplissement de ce travail de recherche.
Ce travail n’aurait pu aboutir sans l’aide de nombreuses personnes. Que me pardonnent
celles que j’oublie ici, mais j’adresse une pensée particulière à ma femme et ma sœur qui
m’ont encouragées pendant ces années.
vii
Tables des matières
Résumé ......................................................................................................................................... iii
Avant-propos ................................................................................................................................ v
Tables des matières .................................................................................................................. vii
Liste des tableaux ...................................................................................................................... ix
Liste des figures ......................................................................................................................... xi
Partie 1 : ........................................................................................................................................ 1
Introduction .................................................................................................................................. 1
Partie 2 : ........................................................................................................................................ 5
Revue de littérature .................................................................................................................... 5
1 La performance ....................................................................................................................... 5
1.1 Définition ......................................................................................................................... 5
1.2 Importance pour les organisations .................................................................................. 7
1.3 Historique ........................................................................................................................ 8
2 Méthodes de mesure de performance ................................................................................. 10
2.1 Les méthodes basées sur l’aspect financier .................................................................. 11
2.2 Les méthodes proposant des recommandations .......................................................... 12
2.3 Les méthodes intégrées ................................................................................................. 13
3 Les indicateurs de performance ........................................................................................... 17
3.1 Définition ....................................................................................................................... 17
3.2 Les caractéristiques des indicateurs de performance ................................................... 17
3.3 Types d’indicateurs ........................................................................................................ 18
3.4 L’application des indicateurs dans les décisions de pilotage ........................................ 18
4 Le contexte forestier ............................................................................................................. 20
5 Synthèse................................................................................................................................ 21
Partie 3......................................................................................................................................... 23
Méthodologie de développement des indicateurs de performance ............................ 23
1 Rappel du but du projet et brève description des étapes suivies ........................................ 23
2 Choix de la méthode ............................................................................................................. 23
3 Description de la méthode ECOGRAI .................................................................................... 24
viii
4 Exemples de travaux qui ont utilisé la méthode ECOGRAI ................................................... 28
5 Choix du contexte ................................................................................................................. 28
5.1 Industrie forestière et ses problématiques ................................................................... 28
5.2 La conception des indicateurs de performance ............................................................ 30
Partie 4......................................................................................................................................... 45
Analyse et expérimentation ................................................................................................... 45
1 Contexte de la Côte-Nord ..................................................................................................... 45
2 Modélisation du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord .......................................... 46
3 Présentation de Logilab ........................................................................................................ 50
4 Mise en pratique de l’approche ECOGRAI ............................................................................ 54
5 Plan de scénarios .................................................................................................................. 60
6 Analyse des résultats ............................................................................................................ 63
Partie 5......................................................................................................................................... 71
Discussion .................................................................................................................................. 71
1 Analyse de la méthodologie ................................................................................................. 71
1.1 Utilisation de la méthode ECOGRAI ............................................................................... 71
1.2 Expérimentation du système de performance développé ............................................ 72
1.3 Cohérence versus résultats............................................................................................ 73
1.4 Mise en pratique de la méthode ................................................................................... 74
2 Analyse du cas pratique ........................................................................................................ 74
3 Perspectives .......................................................................................................................... 75
Partie 6......................................................................................................................................... 77
Conclusion ................................................................................................................................. 77
Bibliographie : ........................................................................................................................... 81
Annexe......................................................................................................................................... 87
ix
Liste des tableaux
TABLEAU 1 : ANALYSE DE COHÉRENCE ENTRE OBJECTIFS ET VARIABLES DE DÉCISIONS ......................................................................................................... 37
TABLEAU 2 : ANALYSE DE COHÉRENCE ENTRE VARIABLES DE DÉCISIONS ET INDICATEURS DE PERFORMANCE ............................................................... 41
TABLEAU 3 : FLUX DE PRODUITS DU RÉSEAU LOGISTIQUE POUR LE CAS DE LA CÔTE-NORD ....................................................................................................... 48
TABLEAU 4 : TRIPLET {OBJECTIF/VARIABLE/INDICATEUR} POUR LES DEUX VARIABLES DE DÉCISION .............................................................................. 57
TABLEAU 5 : TABLEAU DE COHERENCE (OUVERTURE/FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D’UNE DES SCIERIES) ..................................................... 58
TABLEAU 6 : TABLEAU DE COHERENCE (CHOIX DU MOYEN DE TRANSPORT) ....... 59
TABLEAU 7 : INDICATEURS DE PERFORMANCE DE L’OUVERTURE ET DE LA FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D’UNE DES SCIERIES (4 SCÉNARIOS) ....................................................................................................... 65
TABLEAU 8 : INDICATEURS DE PERFORMANCE DU CHOIX DE MOYEN DE TRANSPORT (4 SCÉNARIOS) DU POINT DE VUE ÉCONOMIQUE ........... 68
TABLEAU 9 : INDICATEUR DE PERFORMANCE « QUANTITÉ DÉGAGÉE DE CO2 » EN KG SELON LE MOYEN DE TRANSPORT CHOISI POUR LES 4 SCÉNARIOS ........................................................................................................ 68
TABLEAU 10 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX ÉLEVÉ POUR LA PAPETIÈRE ET FAIBLE POUR L’UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : OUVERTURE D’UNE DES SCIERIES) ............................................................................................................................ 88
TABLEAU 11 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX ÉLEVÉ POUR LA PAPETIÈRE ET FAIBLE POUR L’UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : FERMETURE D’UNE DES SCIERIES) ............................................................................................................................ 89
TABLEAU 12 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX FAIBLE POUR LA PAPETIÈRE ET ÉLEVÉ POUR L’UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE: OUVERTURE D’UNE DES SCIERIES) ............................................................................................................................ 90
TABLEAU 13 : RÉSULTATS DÉTAILLÉS DE SIMULATION (APPROVISIONNEMENT EN COPEAUX FAIBLE POUR LA PAPETIÈRE ET ÉLEVÉ POUR L’UNITÉ DE VALORISATION ÉNERGÉTIQUE : FERMETURE D’UNE DES SCIERIES) ............................................................................................................................ 91
xi
Liste des figures
FIGURE 1 : LES AXES ET CRITÈRES DE LA PERFORMANCE (Y. BEN ZAIDA, 2008) ..... 6
FIGURE 2: LA MÉTHODE ECOGRAI ( DUCQ ET AL., 2003) ................................................. 15
FIGURE 3 : REPRÉSENTATION D’UNE GRILLE GRAI (V. HUMEZ, 2008) ........................ 16
FIGURE 4: PROCESSUS DE RÉTROACTION À SUIVRE POUR UN SYSTÈME DE MESURE EFFICIENT (ADAPTÉ DE DE OAK RIDGE INSTITUE FOR SCIENCE AND EDUCATION (1996)) ...................................................................................... 20
FIGURE 5 : L’APPROCHE ORIGINALE DE LA MÉTHODE ECOGRAI ............................... 25
FIGURE 6 : SYNTHÈSE DE LA DÉMARCHE ECOGRAI (DUCQ ET AL., 2003) .................. 27
FIGURE 7 : GRILLE GRAI.......................................................................................................... 32
FIGURE 8: PHASE 2 : IDENTIFICATION DES OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX, SOCIAUX ET ÉCONOMIQUE ................................................................................ 33
FIGURE 9: REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DU RÉSEAU LOGISTIQUE POUR LE CAS DE LA CÔTE-NORD ................................................................................................ 50
FIGURE 10: ARCHITECTURE DE LOGILAB (ADAPTÉ DE LEMIEUX ET AL., 2013 ) ...... 51
FIGURE 11: OUVERTURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D’UNE DES SCIERIES ....... 61
FIGURE 12: FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D’UNE DES SCIERIES (BOISACO) ............................................................................................................. 62
FIGURE 13: TRANSPORT PAR CAMION ................................................................................ 62
FIGURE 14: TRANSPORT PAR TRAIN .................................................................................... 63
FIGURE 15: COMPARAISON DE L’INDICATEUR DE PERFORMANCE « NOMBRE DE TRAVAILLEURS » POUR LES QUATRE SCÉNARIOS .................................... 66
FIGURE 16: COMPARAISON DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DES QUATRE SCÉNARIOS (OUVERTURE/FERMETURE DE LA LIGNE DE PRODUCTION D’UNE DES SCIERIES) ......................................................................................... 66
FIGURE 17: COMPARAISON DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DES QUATRE SCÉNARIOS (CHOIX DU MOYEN DE TRANSPORT) ...................................... 67
FIGURE 18: COMPARAISON DES QUANTITÉS DÉGAGÉES DE CO2 EN KG DANS LE CAS DE L’UTILISATION DU TRANSPORT PAR CAMION ET PAR TRAIN . 69
1
Partie 1 :
Introduction
Il est difficile aujourd’hui de passer à côté de la notion du développement durable au
regard de son succès médiatique et de son impact au niveau écologique.
Depuis une quarantaine d’années, les entreprises forestières doivent faire face à un
contexte économique de plus en plus tendu et composer avec un marché toujours
changeant. Confrontées à la réalité des marchés (une offre maintenant supérieure à la
demande), les entreprises forestières doivent s’améliorer et élargir leur spectre de
performance. Si la réduction des coûts et des délais ainsi que l’amélioration de la qualité
restent des préoccupations essentielles, de nouvelles contraintes externes, toujours plus
nombreuses, menacent la pérennité de ces entreprises. En effet, les récentes tendances
forcent l’industrie des produits forestiers à intégrer d’autres préoccupations dans le
pilotage de la chaîne de valeur, sachant que les forêts sont source de croissance
économique, d’emplois et de revenus et un élément capital de l’écosystème qui assure la
vie sur terre par le stockage de 4500 giga tonnes de dioxyde de carbone (La science d’ici
et d’ailleurs, 23 février 2006). L’intégration du développent durable dans le pilotage de la
chaîne de valeur s’avère donc un moyen efficace pour trouver des solutions « gagnantes »
qui concilient des objectifs à la fois économiques, environnementaux et sociaux, tant à
l’échelle nationale qu’à l’internationale. Ainsi, le développement durable ne doit plus être
considéré comme une contrainte, mais plutôt comme une réelle opportunité que chaque
entreprise devrait saisir.
Bien que les progrès du développement durable soient reconnus et acceptés, il existe peu
d'outils permettant de les mesurer. Ainsi, à la suite du Sommet de la Terre tenu à Rio en
1992 s’est manifestée la nécessité d'un effort commun pour la construction d'indicateurs
permettant de mesurer les progrès du développement durable (Rigby et al., 2001).
2
Généralement, les entreprises recueillent et traitent beaucoup d’informations de
dimensions environnementale, économique et sociale. Mais le défi consiste
à condenser cette grande quantité d'informations dans un nombre limité d'indicateurs de
performance environnementaux, sociaux et économiques, de sorte que l'entreprise
peut mesurer sa performance et prendre des décisions sur son progrès. Les indicateurs de
performance économiques englobent tous les aspects des interactions économiques d'une
organisation et se concentrent sur les changements de la situation économique qui
intervient comme une conséquence des activités de l'organisation. Par exemple, des
indicateurs tels que le chiffre d'affaires, le profit et la quantité de produits vendus peuvent
être utilisés, les données de la comptabilité et les rapports économiques étant utilisés pour
le calcul de tels indicateurs.
Les indicateurs de performance sociaux concernent les impacts d'une organisation sur les
systèmes sociaux dans lesquels elle opère, par exemple les pratiques de travail, les
droits de l'homme et des questions plus larges qui touchent les consommateurs, la
communauté, et d'autres parties prenantes dans la société. Les données pour le calcul des
indicateurs de performance sociaux peuvent être récupérées à partir du département des
ressources humaines ou via le département de la santé et de la sécurité au travail.
Les indicateurs de performance environnementaux (IPE) concernent les impacts d'une
organisation sur la vie et non-vie des systèmes naturels, y compris les écosystèmes, la
terre, l’air et l'eau. Par exemple, des indicateurs tels que les émissions de gaz à effet de
serre, la consommation d'eau et la production de déchets peuvent être utilisés. Les IPE
peuvent aider à identifier les impacts environnementaux les plus importants tout en
clarifiant et communiquant les objectifs environnementaux et progrès de l’entreprise
pour les employés et les intervenants.
Aujourd’hui, la performance est multicritère, s’articulant sur des impératifs de qualité, de
coût, de délai, d’innovation, de flexibilité de réactivité, d’amélioration, d’impacts d’un
produit et de la qualité de vie au travail qui en sont les leviers majeurs. De ce fait, la
recherche de l’amélioration de la performance s’est complexifiée. Pour l’industriel, il est
3
nécessaire alors de s’appuyer non seulement sur des démarches structurées, mais aussi
sur des outils et systèmes d’aide associés (Harzallah, 2000;Jia, 1998; Doumeingts et
Ducq, 2001; Harzalla et Vernadat, 1999 ; Bitton, 1990; Williams, 1992, Besson et al.,
1991; Gourc, 1997; Sahraoui 2009).
C’est à cette problématique des décisions relatives à l’amélioration des performances par
le biais de développement d’indicateurs de performance qui tiennent compte de critères
environnementaux, sociaux, et économique que nous avons consacré notre recherche.
Nous nous sommes intéressés à leur développement pour le secteur forestier québécois,
plus particulièrement ce que nous appelons le cas de la Côte-Nord. En effet, la situation
de l’industrie forestière sur la Côte-Nord est caractérisée par une réduction de la
possibilité forestière, une surcapacité de production de sciage, une faible qualité de la
fibre (bois rond) et des coûts élevés du bois rond livré à l’usine. L’industrie éprouve des
difficultés dans le recrutement de sous-traitants, de travailleurs forestiers et de travailleurs
spécialisés en usine, surtout que la seule papetière ferme ses lignes de production six
mois par an, ce qui oblige les travailleurs à chercher d’autres opportunités de travail.
Les indicateurs de durabilité appliqués à ce cas peuvent contribuer à une utilisation plus
efficace de l'énergie et des ressources naturelles, à la réduction d’émissions, à la
maximisation des avantages sociaux de l'entreprise et des retombées économiques et à
l'inclusion de critères sociaux au processus décisionnel dans l’entreprise. Nous
envisageons donc dans notre écrit d'aider l’industrie forestière à surmonter les difficultés
liées à l’atteinte d’objectifs environnementaux, sociaux et économiques. En effet, il nous
a paru important de tenter de mettre à la portée des managers de ces entreprises, des
indicateurs de performance susceptibles de les aider à prendre les bonnes décisions afin
de mieux faire face aux défis qu’ils ont à relever. Nous proposons un ensemble bien
équilibré d'indicateurs de durabilité (séparés par des zones environnementales, sociales et
économiques ou intégrées), qui peuvent être utilisés soit par les entreprises de l’industrie
forestière ou des entreprises de d’autres secteurs.
4
A cette fin, nous nous sommes appuyés sur la méthode Ecograi (ECOnomie GRAI). Il
nous a semblé opportun de nous appuyer sur cette méthode car elle fournit des étapes
structurées, définies et explicites pour aider au développement d’un système d’indicateurs
de performance (SIP) efficace et personnalisé de l’organisation. Dans le but de valider
l’efficacité de nos indicateurs de performance, il était indispensable de mener une
expérimentation sur un cas réel. C’est pourquoi nous avons réalisé cette expérimentation
à l’aide de l’outil Logilab développé par le Consortium de recherche FORAC. Cet outil
nous a permis de modéliser la structure de pilotage de notre système de production pour
le cas de la Côte-Nord.
Le contenu de ce mémoire est présenté en quatre chapitres. La première partie rappelle
l’évolution des indicateurs de performance et les différentes méthodologies utilisées pour
l’élaboration des indicateurs dont la méthode ECOGRAI ; la deuxième partie présente la
méthodologie de l'étude ; la troisième partie expose les scénarios utilisés pour la
simulation de nos indicateurs de durabilité sur le cas de l’industrie forestière de la Côte-
Nord. Une synthèse est présentée dans la partie quatre. Enfin, nous présentons les
conclusions de notre travail et nous proposons quelques perspectives de recherche à court
et à moyen terme en fin de mémoire.
5
Partie 2 :
Revue de littérature
La recherche abordée dans ce mémoire exige la maîtrise de différentes notions reliées au
domaine de la performance. Cette partie présente donc une synthèse de lectures
effectuées pour être plus au fait de ces différents concepts. Nous présentons dans un
premier temps la performance, ainsi que la terminologie qui lui est généralement reliée.
Dans un deuxième temps, nous présentons le concept d’indicateurs de performance, les
méthodes de développement de ces indicateurs et leurs applications pour le pilotage d’un
système. Ensuite, nous présentons la performance dans le contexte forestier, avec ses
particularités et nous terminons par une synthèse générale.
1 La performance
1.1 Définition
Depuis les années 80, plusieurs chercheurs dont Lebas (1995), Bourguignon (1995) et
Bessire (1999) se sont attardés à définir la performance d’entreprise qui est une notion
fondamentale en sciences de la gestion. Plus récemment, la notion de performance a
suscité un regain d’intérêt en lien avec la mise en œuvre par l’entreprise de stratégies de
développement durable (Capron et Quairel, 2005).
D’après sa définition en langue française, la performance est le résultat d’une action, d’un
succès ou d’un exploit. Dans sa définition anglaise (Bourguignon, 1995), la performance
signifie à la fois l’action, son résultat et son succès. Par exemple, la performance d’un
athlète concerne son exploit sportif, la performance d’une machine désigne son
rendement exceptionnel, etc. Mais que signifie vraiment le mot performance?
En gestion, on utilise souvent son sens en anglais: nous sommes performants car notre
plan d’action a été réalisé avec succès, c'est-à-dire qu’il donne les résultats prévus et en
comparaison avec d’autres plans d’action, ces résultats sont plus importants. Est-ce que
tout le monde a la même vision de la performance? Pas du tout, la performance pour un
6
écolier se situe du côté scolaire alors que pour un administrateur, elle se situe du côté
financier. En raison des différentes conceptions de la performance qui génèrent des
critères variables, la performance est considérée comme un concept paradoxal.
Plusieurs travaux de recherche ont décomposé la performance en trois dimensions :
pilotage, adaptation et anticipation. Ils ont identifié également 9 critères pour chacune des
trois dimensions (Figure1).
Figure 1 : Les axes et critères de la performance (Y. BEN ZAIDA, 2008)
La performance de pilotage permet de piloter l'entreprise en s'attardant principalement à
évaluer sa capacité à remplir sa mission, en ajustant en permanence son comportement
(Ben Zaida, 2008). Piloter tout ou une partie d’une entreprise, c’est planifier et
enclencher des actions pour corriger en permanence un écart entre l’objectif visé et le
résultat atteint (Cilivillé, 2004). Les coûts, la qualité et les délais sont les critères les plus
utilisés pour la construction d’un système d'indicateurs associés à l’axe « Pilotage » :
• Coût : C’est le coût associé à l'utilisation des ressources disponibles de
l’entreprise (humaines et matérielles) ainsi que le coût associé à l’achat et à la
transformation de la matière ;
• Qualité : Elle est définie par la norme ISO comme étant « l’aptitude d’une entité
(service ou produit) à satisfaire les besoins exprimés des utilisateurs ». Une
amélioration de la qualité passe par une amélioration du fonctionnement interne
Performance
Performance d’anticipation
Performance d’adaptation
Performance de pilotage
Coût Déla
Qualité Réactivité Pro activité Flexibilit
Innovation
Redondance
Standardisation
7
de l'entreprise, et nécessite de repérer ainsi que de limiter les dysfonctionnements
(Ben Zaida, 2008);
• Délai : C’est la durée nécessaire pour qu’une entité réponde à un besoin exprimé.
La performance d’adaptation est la capacité d’une entreprise à s’adapter et à réagir
rapidement et efficacement face à des perturbations inattendues. Les deux critères utilisés
pour la construction d’un système d'indicateurs associé à ce type de performance sont la
réactivité et la proactivité :
• Réactivité : C’est la capacité de l’entreprise à répondre très vite à des besoins en
produits de plus en plus variés de même qu’à un marché mondial fortement
concurrentiel ;
• Proactivité : C’est la capacité de l'entreprise à influencer l’évolution du marché,
en introduisant de nouveaux produits avant les autres entreprises concurrentes.
La performance d’anticipation est la capacité d’une entreprise à faire face à des
perturbations prévues. Les quatre critères utilisés pour la construction d’un système
d'indicateurs associé à ce type de performance sont la flexibilité, la standardisation, la
redondance et l’innovation:
• Flexibilité : C’est la capacité d'une entreprise à réagir face à des situations et à
des perturbations probables;
• Standardisation : Elle facilite la gestion des perturbations et des situations de
crise prévues. Le critère de performance correspondant va permettre de suivre tout
au long du processus de changement, l’évolution de la capacité de l’entreprise à
respecter des normalisations au niveau de ses produits, procédés, processus, etc.;
• L’innovation : C’est la capacité à apporter des nouvelles solutions ou à améliorer
une solution existante pour être compétitif.
1.2 Importance pour les organisations
Franco et Santos (2007) décrivent cinq rôles à jouer par le système de mesure de
performance d’une organisation. Le premier concerne la mesure de la performance en
tant que telle pour permettre aux entreprises de poursuivre les progrès et évaluer leur
8
rendement présent. Le deuxième concerne la gestion de la stratégie, il s’agit du rôle de la
mesure de performance dans le processus de planification, afin de formuler la stratégie.
Le troisième touche le renforcement de la communication interne et externe, ce qui rend
l'analyse comparative possible. Le quatrième est l’influence sur les comportements. En
effet, en récompensant certains comportements mesurés, les entreprises peuvent mieux
contrôler les comportements futurs. La mesure de performance conduit finalement à une
rétroaction, permettant ainsi d’apporter régulièrement des modifications pour l’atteinte
des objectifs.
La question principale n’est souvent pas de savoir s’il faut améliorer la performance
organisationnelle, mais plutôt comment le faire, comment procéder. Par exemple, les
mesures de rendement sont nécessaires pour comprendre l'état du système de fabrication
et prendre les mesures appropriées afin de maintenir la compétitivité. Ces mesures
peuvent ensuite servir pour surveiller et contrôler l'efficacité opérationnelle, mettre en
place un programme d'amélioration et mesurer l'efficacité des décisions de fabrication.
1.3 Historique
Les systèmes de mesure de la performance ne datent pas d’hier, bien au contraire. La
mesure de la performance a évolué suivant plusieurs phases (Gosselin, 2006).
Dans la période allant de 1900 à 1950, la performance s’évaluait généralement en se
basant sur la notion coûts/bénéfices, en particuliers le fameux RCI : le rendement sur le
capital investi. L'entreprise DuPont (1903) a proposé le taux « de retour sur
investissement » pour évaluer la performance de ses différentes unités d’affaires et
développer « Le système DuPont » qui a par la suite été grandement utilisé. Le système
Du pont est en fait un système d’analyse de ratios qui permet de rapidement identifier si
l’entreprise dispose de tous les moyens pour atteindre son objectif financier. Selon ce
système, la maximisation de la richesse de ses actionnaires devrait être l’objectif
financier de l’entreprise. En effet, on peut dire qu’une entreprise est généralement saine
lorsque ses actionnaires s’enrichissent à la mesure du risque qu’ils assument. Pour
atteindre cet objectif, elle peut utiliser trois moyens:
9
• Rentabilisation maximale des opérations;
• Efficacité maximale de la gestion des actifs;
• Utilisation optimale du levier financier.
Développée par la société Stern Stewart, le concept de valeur économique ajoutée (EVA)
s’est aussi avéré une mesure globale de performance financière plus directement liée à la
création de valeur pour l'actionnaire au fil du temps (Kellen, 2003). L'EVA est
mathématiquement égale aux bénéfices d'exploitation nets après impôts moins les frais
financiers. Elle aide les gestionnaires à intégrer les principes de base de la finance dans
leurs décisions, à savoir qu’une entreprise financière devrait viser à maximiser la richesse
de ses actionnaires et que sa valeur dépend de la mesure dans laquelle les investisseurs
s'attendent à des bénéfices futurs supérieurs ou inférieurs à des coûts du capital. Par
définition, une augmentation soutenue de l’EVA apportera une augmentation de la valeur
marchande d'une entreprise.
Après la seconde guerre mondiale et pendant la deuxième phase de 1950 à 1980, les
entreprises devenaient plus complexes, grandissant de taille alors que l’environnement
d’affaires devenait de plus en plus incertain et variable alors que les relations de
marketing, de recherche et développement, de ressources humaines et de finances
nécessitaient davantage d’être équilibrées. Les mesures financières sont devenues alors
plus raffinés et l’intérêt a commencé à se porter vers la gestion stratégique d’un point de
vue financier. C’est là que monsieur Deming a introduit à la gestion moderne une
approche liée à la qualité basée sur un cycle qui portait son nom (cycle de
Deming : Planifier - Faire - Vérifier - Agir). Cette approche est une contribution au
développement de la pensée qualité combinée à un système de mesure de la performance.
C’est à partir de la troisième phase de 1980 à 1990 que les entreprises ont commencé à
s’intéresser à l’amélioration de la qualité, notamment en raison de changements survenus
dans le marché mondial. Les entreprises commençant à perdre des parts de marché face
aux concurrents internationaux, elles ont alors modifié leurs priorités stratégiques en
passant d’une production à faible coût à une production basée sur la qualité, la flexibilité
et de courts délais d'exécution (Stewart, 1995; Kennerley et al, 2002; Gunasekaran et al,
10
2001; Parker , 2000; Kaplan, 1990). Elles ont aussi implémenté de nouvelles technologies
et philosophies de production (Maskell, 1991), comme la gestion de la qualité totale
(Beamon et Ware, 1998), ce qui a nécessité une révision des formes d’indicateurs à
utiliser. Les problèmes de la qualité ont donc pris beaucoup d’importance alors que les
mesures financières ont vu leur importance baisser.
Le concept de la performance globale a ensuite émergé notamment en Europe avec
l’apparition du développement durable. La performance est alors devenue multicritère.
Les écrits sur le sujet abondent, tant sur le plan professionnel que scientifique. Les
travaux de Kaplan et Norton (1992) en sont un bon exemple en proposant un modèle de
mesure de la performance qui tient compte à la fois de l’aspect financier et des
opportunités de l’excellence de l’entreprise : les clients, les processus internes,
l’innovation et l’apprentissage.
La quatrième phase a commencé vers la fin des années 90, considérant l’utilisation de
mesures financières et non financières en lien avec la stratégie de l’entreprise. Les
indicateurs utilisés furent aussi bien d’ordre financier et de qualité qu’au niveau de la
satisfaction des clients, du personnel et de l’innovation. La gestion de la performance est
devenue au fur et à mesure une nécessité. En 1993, pour obliger les organisations
publiques à instaurer un plan stratégique et à mettre en œuvre des indicateurs de
performance, les américains ont adopté le « Government Performance and Results Act »
(GPRA). Les budgets de ces organisations publiques sont alors obtenus en fonction des
progrès d’amélioration de leur performance. En 1998, ils adoptaient le «Government
Wide Performance Plan» concernant trois volets de l’administration publique: la
performance fiscale, la performance administrative et la performance des programmes.
2 Méthodes de mesure de performance
Dans cette partie, nous présentons les principales méthodes et Systèmes de Mesure de
Performance (SMP) développées jusqu’à maintenant, compte tenu de l’évolution des
systèmes de production et de l’environnement. Une description de chaque méthode sera
donc présentée, permettant de souligner à la fois les différences mais aussi les
11
ressemblances entre chacune d’elles. On peut distinguer trois catégories, celles basées sur
l’aspect financier, celles qui fournissent des recommandations et d’autres qui sont
désignées comme intégrées.
2.1 Les méthodes basées sur l’aspect financier
Ce sont des méthodes d’estimation du coût et des mesures financières qui ont été
critiquées par Kaplan et al. (1987), Skinner (1974), Dixon et al. (1990), etc., puisqu’elles
ne sont pas forcément adaptées au marché actuel lorsque prises tel quel.
La méthode ABC (Activity Based Costing) et ABM (Activity Based Management) (Cooper et al., 1986)
La méthode ABC est une méthode basée sur la gestion des coûts, dont l’objectif est
d’avoir une information détaillée sur les marges bénéficiaires. Son principe est que toutes
les activités sont consommées par les produits ou les services et que toutes les charges
sont consommées par les activités. Suite à une analyse, on affecte à ces dernières les
coûts de revient traités comme des coûts variables. Reposant sur une vision globale de
l’entreprise, la méthode ABC s’exécute en cinq temps :
• Élaboration d’une cartographie des processus;
• Affectation des charges et temps de travail aux activités ;
• Sélection des indicateurs de performance pour chaque activité ;
• Identification des quantités de ressources consommées par activité, pour un
service ou un produit ;
• Détermination du coût unitaire détaillé, du coût de revient du produit, et du coût
total par activité.
ABM est une autre méthode reposant sur les activités dans le but d’améliorer des
performances de manière continue grâce à la connaissance des générateurs de coûts, à
l’élimination des activités qui n’ont pas de valeurs ajoutées et à l’exécution efficace pour
les clients des activités à forte valeur ajoutée. La méthode ABC fait partie de l’ABM car
elle est responsable de fournir de l’information concernant les coûts générés au niveau
des activités et des ressources. Ces informations sont ensuite utilisées dans l’ABM pour
l’atteinte des objectifs stratégiques.
12
La Pyramide de Dupont (Dupont, 1903 ; Skoussen et al., 2001)
C’est une structure sous forme de pyramide basée uniquement sur des mesures
financières. Elle assure la liaison entre un nombre important de ratios financiers au sein
de l’entreprise, afin d’obtenir un retour sur investissement par agrégation progressive
(Neely et al., 2000, Chandler, 1977) .
2.2 Les méthodes proposant des recommandations
Plusieurs auteurs ont proposé des recommandations sur la manière de procéder à la
conception d’une méthode de mesure de performance concernant les choix et les
comportements des indicateurs de performance.
MASKELL (1989)
C’est une méthode reposant sur sept principes clés :
• Il faut utiliser des indicateurs de performance en rapport avec la stratégie de
l’entreprise;
• Il est nécessaire d’utiliser des indicateurs de performance non financiers, en plus
des indicateurs de performance financiers, pour intégrer les autres dimensions à
considérer;
• Il est important d’adapter les indicateurs de performance suivant les départements
pour qu’ils soient bel et bien valables;
• IL faut veiller à changer le système de mesure de la performance suivant les
circonstances;
• Les indicateurs de performance doivent être faciles à utiliser, simples et permettre
une réponse rapide, afin de mener à une amélioration continue;
• Les indicateurs de performance devraient fournir une rétroaction rapide;
• Les indicateurs de performance doivent être conçus de telle sorte qu'ils stimulent
une amélioration continue plutôt que de simplement exercer un rôle de
surveillance.
Performance Criteria System (Globerson, 1985)
C’est une méthode de conception d’un système de mesure de la performance à plusieurs
recommandations qui tient compte du côté multidimensionnel de la performance. Ces
13
recommandations visent le choix des critères pour les indicateurs de performance. Le
système de mesure doit inclure :
• Pour chaque critère, des mesures normalisées;
• Un ensemble de critères mesurables et bien déterminés;
• Des étapes de comparaison de valeurs normalisées avec la performance actuelle;
• Des étapes de traitement pour supprimer la tolérance existante entre la
performance actuelle et celle souhaitée dans le futur.
2.3 Les méthodes intégrées
Ce sont des méthodes qui tiennent compte des critères comme le coût, la qualité, les
délais et autres, tout en assurant leur intégration (Fitzgerald et al., 1991 ; Morin et al.,
1994 ; Kaplan et Norton, 1992 ; Atkinson et al., 1997 ; Sveiby, 1997 ; Lynch et Cross,
1991).
The BSC (The Balanced Scorecard) (Kaplan et Norton, 1996, 2000)
Le tableau de bord de Kaplan et Norton est un des systèmes de gestion et de planification
stratégique les plus utilisés dans l’industrie, pour aligner les activités avec la vision et la
stratégie de l'organisation, améliorer les communications internes et externes, et
surveiller la performance des organisations face à ses objectifs stratégiques. Cette
méthode a été introduite pour la première fois dans les années 1950 par General Electric
pour gérer environ 150 centres de profit. Elle est fondée sur quatre perspectives de
performance: la finance, les clients, les processus opérationnels et l’apprentissage
organisationnel. Elle est reconnue comme orientée unité d’affaires (Neely et Adams,
2000), mais ne présente pas de guide pour l’implantation des indicateurs.
En 1990, Robert Kaplan et David Norton, professeurs à la Harvard Business School, ont
développé un projet de recherche intitulé : Les systèmes de mesure dans l’organisation du
futur. Ce projet avait pour but de mesurer les limites des systèmes de management
traditionnels. Suite à ce projet, une série d’articles ont été publié par ces deux
professeurs. En 1996, ils ont publié un premier ouvrage intitulé « The Balanced Scorcard
», considéré comme une référence par plusieurs chercheurs et organisations pour
développer un système de mesure.
14
ECOGRAI (Bitton, 90 ; Doumeingts, 98)
La méthode ECOGRAI (figure 3) est une méthode de conception et d’implantation d’un
système de mesure de performance basée sur le triplet : Objectifs–Variables de
Décisions– Indicateurs de Performance. Cette méthode a été développée par le laboratoire
GRAI (Groupe de Recherche en Automatisation Intégrée) à l’Université de Bordeaux en
France et elle est composée de six phases qui sont basées sur une grille qu’on appelle la
grille GRAI. La méthode vise l’établissement de fiches contenants toutes les informations
concernant les différents indicateurs de performance retenus et l’implantation des
systèmes d’indicateurs de performances dans le système d’information de l’organisation.
15
Modélisation de la structure de pilotage du système
Identification des variables de décisions et analyse des conflits entre les variables de décisions
Identification des objectifs et analyse de cohérence
Intégration du système d’information des indicateurs de performance dans le système d’information de
l’entreprise
Conception des systèmes d’information des indicateurs de performance
Identification des indicateurs de performance et analyse de cohérence interne
Objectifs
Variables de décisions
Indicateurs de performance
Figure 2: La méthode ECOGRAI ( Ducq et al., 2003)
16
La première phase de la méthode consiste à modéliser la structure des systèmes de l’organisation à l’aide d’une grille conçue à cet effet. Elle permet la décomposition du système décisionnel en 2 axes :
• Temporel : Horizon (H) et Période (P) • Fonctionnel : les différentes fonctions dans l’entreprise.
La grille GRAI est définie sous la forme suivante :
Informations externes
Fonction d’approvisionnement
Fonction de fabrication
Fonction commerciale
Fonction de distribution
Informations internes
Stratégique H= P=
Tactique H= P=
Centre des
décisions
Opérationnel H= P=
Flux d’information
Flux de décision
Figure 3 : Représentation d’une grille GRAI (V. Humez, 2008)
En utilisant les moyens mis à sa disposition, le centre de décision permet d’atteindre des
objectifs précis et bien déterminés. Pour chaque objectif qui est originaire d’un centre de
décision hiérarchiquement supérieur, on associe une ou plusieurs variables de décision
qui représentent les leviers d'action disponibles pour l’atteinte des objectifs désirés. Par
exemple, si l’objectif est de réduire l’impact négatif sur l’environnement, la variable de
décision associée est le choix du moyen de transport, dans notre cas le recours au
transport par camion ou par train. À l’aide des indicateurs de performance qui reflètent le
degré d’atteinte des objectifs fixés par le centre des décisions, les résultats de ces
décisions sont évalués.
17
3 Les indicateurs de performance
3.1 Définition
Les entreprises d’aujourd’hui font face à un marché de plus en plus compétitif et
dynamique, tant au niveau local qu’international. Ces entreprises sont donc appelées à
utiliser un ensemble d’indicateurs de performance pour les aider à gérer plus
efficacement leurs activités. Prenons l’exemple du tableau de bord d'un avion. Pour bien
piloter leur avion, les pilotes doivent être en mesure de traiter l'information d'un grand
nombre d'indicateurs du tableau de bord qui est composé de cadrans et de jauges.
Les indicateurs de performance sont donc des caractéristiques mesurables des produits,
procédés, opérations et services, liées aux stratégies de l’entreprise. Pour cette dernière,
ces indicateurs de performances donnent une bonne indication soit d’une réussite
(cheminement vers l'excellence) ou d’un échec d’atteinte de ses objectifs stratégiques. Un
indicateur de performance peut être comparé soit à lui-même au fur et à mesure que le
temps avance, soit comparé à une référence prédéfinie. Les indicateurs de performance
peuvent également se baser sur le passé ou le futur. Ceux qui sont basés sur le passé nous
permettent d’avoir des informations sur les performances passées comme le profit total
de la période précédente. Ces indicateurs de performance ne fournissent toutefois pas
d’informations pour l’atteinte des objectifs stratégiques. Ils permettent plutôt aux
décideurs de s’améliorer en réalisant à court terme des modifications opérationnelles. Les
indicateurs orientés vers le futur permettent quant à eux de mesurer la performance
prochaine, et généralement le rendement financier futur.
3.2 Les caractéristiques des indicateurs de performance
Drucker (1954) a proposé un ensemble de caractéristiques sous le concept de « critères
SMART » de façon à mettre en relief les éléments clés à prendre en compte lors de la
définition d’indicateurs. Selon l’auteur, ceux-ci doivent être:
• Spécifique: L'indicateur doit être clair, précis et bien défini;
• Mesurable: L’indicateur doit être chiffré et quantifiable;
• Atteignable: L’indicateur doit indiquer si les objectifs fixés sont atteignables par
exemple dans les délais proposés;
18
• Réaliste : Avec les ressources disponibles, l’indicateur doit démontrer si les
objectifs fixés sont atteignables;
• Temporellement défini: L’indicateur doit définir l’intervalle de temps pour
l’atteinte des objectifs fixés.
Aalberts (1999) a introduit la validité et la fiabilité qui peuvent être complémentaires aux
critères SMART. La validité d’un indicateur de performance représente la réalité qu'il est
supposé mesurer. La fiabilité d’un indicateur de performance est considérée s'il y a des
garanties que la mesure a été réalisée avec précision et de manière objective. Les auteurs
proposent que dans le processus de détermination des principaux indicateurs de
performance, ces 7 critères soient utilisés comme une liste de contrôle.
3.3 Types d’indicateurs
Tel que brièvement discuté dans la section historique, la performance a longtemps été
mesurée par des indicateurs financiers (taux de rentabilité, retour sur investissement,…),
les données financière était ainsi vues comme des indicateurs très avancés. Ces
indicateurs ont ensuite été beaucoup critiqués puisque ne prenant pas en compte les
éléments immatériels et étant influencés par les règles de la comptabilité, ce qui a mené à
des propositions d’amélioration. L’une de ces propositions a consisté à développer des
indicateurs non financiers pour mesurer une performance immatérielle (Kaplan et Norton
2001). Une autre proposition a visé à développer des indicateurs financiers plus
représentatifs, pour évoluer d’une performance mesurée pour les actionnaires vers une
performance mesurée pour les parties prenantes.
3.4 L’application des indicateurs dans les décisions de pilotage
L’utilisation d’indicateurs financiers et non-financiers peut sembler complexe vue le
nombre élevé d’indicateurs souvent considérés. En effet, le risque d’entrainer un mauvais
arbitrage entre les indicateurs est parfois grand, sans mentionner le fait qu’un nombre
élevé d’indicateurs n’aide pas toujours à connaître avec certitude si la situation s’améliore
ou non.
La stratégie suivie par une entreprise peut justifier de préférer certains types d’indicateurs
à d’autres. Nous trouvons dans la littérature plusieurs observations sur le lien entre les
19
indicateurs de mesure de la performance utilisés et le type de stratégie suivi (Institut de
recherche sur les PME, mai 2012) :
• Les défenseurs sont des entreprises qui visent un marché stable et bien défini
qu’elles essayent de contrôler grâce à une productivité leur permettant d’offrir des
prix compétitifs. Ce type d’entreprises a un système de contrôle (indicateurs
financiers) qui est concentré sur la réduction de l’incertitude et orienté vers la
résolution de problèmes, tout en étant difficilement utilisable pour développer de
nouveaux produits ou de nouveaux marchés.
• Les prospecteurs sont des entreprises flexibles qui encouragent l’innovation et qui
cherchent à développer de nouveaux marchés. Ce type d’entreprises a un système
de contrôle (indicateurs non financiers) qui est généralement plus orienté vers
l’identification des problèmes que vers leur résolution.
• Les analystes regroupent des entreprises « hybrides » combinant certains aspects
des prospecteurs et certains aspects des défenseurs.
Une autre étude réalisée par Simons (1987) confirme que les prospecteurs mettent peu
l’accent sur des budgets serrés ou le contrôle de la production, mais se concentrent
davantage sur les indicateurs non financiers. Les défenseurs portent quant à eux une très
forte attention aux prévisions, à la fixation des objectifs budgétaires serrés et au contrôle
de la production. Les indicateurs financiers sont alors plus souvent utilisés.
La réussite d’un système de mesure de performance repose sur les principes suivants:
1. Mesurer ce qui est important, c’est-à-dire les éléments qui ont un impact sur la
satisfaction du client;
2. Mettre l'accent sur les besoins des clients, en validant les mesures mises de
l’avant avec eux;
3. Impliquer les salariés dans la conception et la mise en œuvre du système de
mesure de performance, pour donner un sentiment d'appartenance, ce qui
conduit à des améliorations dans la qualité du système de mesure.
20
La boucle de rétroaction (figure 4) présente les étapes de mesure pour le maintien de la
conformité aux objectifs. Cette rétroaction vise à communiquer des données de
performance à la personne chargée de prendre les mesures qui s'imposent.
Figure 4: Processus de rétroaction à suivre pour un système de mesure efficient (adapté de Oak Ridge Institue for Science and Education (1996))
4 Le contexte forestier
L’industrie forestière représente une force de développement économique au Québec,
même si depuis quelques années, ce secteur a connu de nombreuses difficultés pour
plusieurs raisons. D’abord la demande en papier journal a considérablement diminué au
fil des ans, alors que la concurrence étrangère continue de croître et de se faire sentir sur
de nombreux marchés de l’industrie. Les coûts d’opération et d’énergie ont aussi connu
une hausse importante, alors que la pression exercée par les consommateurs et divers
groupes environnementaux concernant l’environnement ont eu un impact sur
l’exploitation forestière et la transformation de la fibre.
Activité de contrôle (ce que nous avons l'intention
de régulariser)
Capteur (mesure la performance réelle)
Le responsable (compare la performance réelle avec l'objectif , si la différence justifie une action, il avise le
décideur responsable)
Le Décideur (applique les changements
nécessaires afin d'alligner la performance avec l'objectif)
Objectif (performances
souhaitées)
1
3
2
4
5
21
Devant l’ampleur de tels changements et compte tenu du souci environnemental de plus
en plus présent, les entreprises forestières se doivent d’avoir en main les bons outils pour
mieux mesurer la performance dans une logique de développement durable tout en
garantissant la rentabilité de l’entreprise. Drolet et LeBel (2010) affirment que la
performance des entreprises d'exploitation forestière a toujours été associée à la quête de
la productivité et à des coûts d'exploitation réduits, ce qui ne correspond donc plus à leur
réalité d’affaires. Lehoux et al. (2010) soulignent que les autres secteurs industriels ont
modifié leur mesure de performance selon les changements de leur environnement, en
passant d’une mesure de départ orientée productivité vers un système orienté qualité,
niveau de service puis valeur ajoutée. Le secteur forestier s’est pour sa part toujours
limité à une seule mesure, le m³ produit.
Une enquête réalisée par Hon (2005) concernant l’intention des entreprises à mesurer leur
performance dans l'avenir a d’ailleurs démontré que plus de 50% d’entre elles
souhaitaient développer d’avantage de mesures de coût alors que les 50% restantes
souhaitaient développer d’avantage d’autres mesures. Il devient donc essentiel de penser
à développer un système de mesure de la performance actuel qui soit orienté sur les
aspects sociaux, environnementaux et économiques des affaires, afin de mieux armer les
entreprises et garantir leur pérennité.
5 Synthèse
Face à une activité de plus en plus complexe de même qu’à des pressions sociales,
environnementales et économiques des plus importantes, les entreprises n’ont plus
d’autre choix que de suivre la tendance et de favoriser l’utilisation d’indicateurs non
financiers en complément de leurs indicateurs financiers. Le choix de ces indicateurs est
souvent compliqué alors qu’un trop grand nombre peut nuire à la capture de l’information
et à l’action qu’il faut entreprendre par la suite. C’est pourquoi l’utilisation d’indicateurs
doit reposer sur une stratégie d’entreprise, ce qui n’exclut pas par ailleurs une
appréhension plus large de la performance afin de surveiller des dimensions non
stratégiques. De façon générale, il semble qu’il soit très difficile, sinon impossible de
saisir une performance de manière définitive. Les indicateurs de performance renvoient
22
plutôt une image du fonctionnement de l’entreprise et ce sont les décideurs qui seront
ensuite appelés à la traduire.
23
Partie 3
Méthodologie de développement des indicateurs de performance
1 Rappel du but du projet et brève description des étapes suivies
L'évolution constante de la technologie et du comportement humain place l'entreprise
dans un environnement incertain et en constante évolution. Le contrôle de la performance
devient alors de plus en plus crucial. Pour mieux desservir le client, les entreprises sont
désormais contraintes d'adopter un contrôle réactif, ou mieux encore un contrôle proactif.
Une entreprise qui subit des changements dans l'environnement sans être en mesure de
s’y adapter adéquatement peut voir sa survie menacée. Par contre, une entreprise qui peut
répondre rapidement et efficacement aux changements peut éviter bien des conséquences
fâcheuses.
L’entreprise proactive s'attend donc à des changements dans l'environnement et se
prépare à y faire face en mettant de l’avant des mesures pour minimiser l'impact négatif
de transformations potentielles. Toute entreprise responsable qui souhaite améliorer sa
performance doit ainsi mettre en œuvre les outils, méthodes et budgets nécessaires pour
maintenir sa position dans cet environnement imprévisible. Plus particulièrement, la
méthode de performance choisie doit favoriser une politique proactive de gestion et c’est
pourquoi son choix est une étape cruciale.
2 Choix de la méthode
Compte tenu de la complexité de l'entreprise, il est nécessaire d'utiliser une méthode pour
modéliser plusieurs aspects de cette complexité. L’efficacité d’un système ou d’une partie
de ce système est mesurée par un ou plusieurs indicateurs de performance (IP) par rapport
à un plan standard instauré dans le cadre d’une stratégie de l’organisation pour répondre
aux objectifs stratégiques.
24
Plusieurs auteurs ont proposé des méthodes pour développer un système de contrôle de
performance adéquat selon l’organisation à l’étude: ECOGRAI, SCOR, etc. Quelques-
unes de ces méthodes ont d’ailleurs été présentées dans le chapitre précédent. Dans le
cadre de ce projet, de façon à atteindre l’objectif d’élaborer des indicateurs de
performance permettant de mieux gérer une entreprise ou un département au niveau
environnemental, social et économique, la méthode ECOGRAI (ECOnomie GRAI) a été
retenue et sera présentée dans le chapitre suivant.
3 Description de la méthode ECOGRAI
L’originalité de la méthode ECOGRAI ne réside pas seulement au niveau de la définition
des indicateurs de performance, elle réside également dans la démarche, c’est-à-dire la
nécessité de définir clairement les objectifs, les variables de décision et les indicateurs de
performance de manière hiérarchique. De plus, cette méthode permet d’obtenir un
nombre limité d’indicateurs cohérents, l’action sur les variables de décision modifiant la
valeur de ces indicateurs. À l’inverse, d’autres méthodes de définition d’indicateurs de
performance n’identifient pas en premier lieu les variables de décision, ce qui n’implique
pas forcément une cohérence entre objectif, variable de décision et indicateurs de
performance. En effet, les méthodes d’évaluation de performance présentées
précédemment commencent toutes par la définition des objectifs du système étudié. Elles
ne précisent toutefois pas comment déterminer par la suite les indicateurs de performance
à mettre au point. La méthode ECOGRAI et son triplet {objectif/variable/mesure} a donc
été choisie pour proposer des indicateurs de performance adéquats dans une logique de
développement durable.
La mise en œuvre d’une telle méthode implique donc la conception, l’exploitation et la
révision d’un système d’indicateurs. Le cycle de vie du système d’indicateurs défini
dépend du cycle de vie du système que l’on cherche à améliorer. L’utilisation
d’indicateurs est en effet importante pour un système de suivi de la performance car ces
indicateurs permettent de définir les données à recueillir pour mesurer les progrès tout en
assurant la comparaison entre les résultats réels obtenus au fil du temps et les résultats
25
Objectifs
Variables de Décisions
Indicateurs de performance
escomptés. Ainsi, ils sont un outil de gestion indispensable pour prendre des décisions
afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
La méthode ECOGRAI s’appuie sur une analyse descendante de l’organisation en vue de
décomposer les objectifs stratégiques en objectifs tactiques et opérationnels, puis sur une
démarche ascendante pour l’implantation. La structure de l’organisation en centres de
décision est le principe de base de cette démarche. Elle propose l’identification des
centres de décision et des variables de décision cohérentes avant les indicateurs de
performance pour limiter le nombre de ces derniers. Cette méthode peut être utilisée dans
n’importe quel système de production.
Plus spécifiquement, la mise en place de la méthode ECOGRAI s’appuie sur une
approche structurée en six phases (figure 6). La première phase vise la modélisation de la
structure de pilotage (contrôle) du système de production et la détermination des centres
de décision où les indicateurs de performance seront définis. La phase suivante vise à
identifier les objectifs puis à analyser la cohérence des objectifs après chaque phase de
l’identification pour assurer la bonne coordination et la bonne synchronisation des prises
Figure 5 : L’approche originale de la méthode ECOGRAI
26
de décision. La troisième phase sert à identifier les variables de décision qui sont les
variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système afin qu’il
puisse atteindre ses objectifs. La quatrième phase consiste à identifier les indicateurs de
performance et à analyser la cohérence interne. La cinquième phase sert à concevoir le
système d'information des indicateurs de performance. La dernière phase sert à intégrer le
système d'information des indicateurs de performance dans le système de gestion de
l’entreprise.
Les quatre premières étapes ont étaient réalisées durant ce projet, ce qui n’a pas été le cas
pour les deux dernières étapes. En effet, les deux dernières étapes nécessitant une
application directe en lien avec le système de gestion d’une quelconque entreprise, nous
n’avons pu compléter ces dernières phases. Toutefois, tout gestionnaire en milieu
industriel pourrait aisément compléter la démarche en veillant à introduire de telles
mesures à l’intérieur de son système de gestion.
.
27
- Stratégique - Tactique - Opérationnel
Phase 1 Modélisation de la structure de pilotage du système Grilles GRAI-
Phase 2 Identification des objectifs et analyse de cohérence Objectifs
Variables de décision
Indicateurs de performance
Phase 5 Conception du système d’information des IP
Phase 4 Identification des indicateurs (IP) de performances et analyse de
cohérence interne
Phase 3 Identification des variables de décision (VD) et analyse des conflits
entre VD
Phase 6 Intégration du système d’information des IP dans le système
d’information de l’entreprise
Figure 6 : Synthèse de la démarche ECOGRAI (Ducq et al., 2003)
28
4 Exemples de travaux qui ont utilisé la méthode ECOGRAI
La méthode ECOGRAI a été utilisée par plusieurs chercheurs pour faciliter la
détermination d’indicateurs de performance. On cite ici le travail de Frédéric Bonvoisin
(2011) qui a utilisé la méthode ECOGRAI pour développer des outils d’évaluation de la
performance pour des blocs opératoires d’hôpitaux. Dans Mouss et al. (2004), les auteurs
ont utilisé la méthode pour développer des indicateurs de performance afin d’améliorer
l’approche classique de gestion d’un système de production pour l’entreprise Laiterie
Aurès. Dans Robin et al. (2005), les auteurs ont proposé un modèle d’évaluation de la
performance afin d’évaluer un système de conception de produits et de suivre son
évolution. Dans Bitton (1990), l’auteur a utilisé la méthode ECOGRAI pour la
conception d'une structure de tableaux de bord supportant une usine à haut degré
d'automatisation.
5 Choix du contexte
5.1 Industrie forestière et ses problématiques
L’industrie forestière fait face à de nombreuses difficultés qui ont un impact significatif
sur sa performance : compétition étrangère très présente, coûts d’approvisionnement
élevés, difficulté à recruter la main d’œuvre nécessaire, coûts de production
considérables, etc. En raison de la crise économique et des incertitudes du marché, les
institutions financières ont par ailleurs parfois hésité à investir dans cette industrie.
D’aprés (CIFQ, 2010), le gouvernement a toutefois dernièrement investi des millions de
dollars pour la mise en œuvre d’une stratégie 2012-2017 afin d’aider l’industrie
québécoise des produits forestiers à se transformer, en diversifiant ses marchés, en
valorisant les investissements stratégiques et en améliorant la formation de la main-
d’œuvre.
En matière de développement durable, le secteur forestier peut donc continuer dans la
même veine en tirant profit du virage actuel pour tendre vers des initiatives commerciales
écologiques, la mise en place d'une politique de développement durable, et le
déploiement de nouveaux moyens pour créer d’autres sources de revenus, comme la
29
production d'énergies de remplacement et l'exploitation de la valeur écologique des biens
à base de papier et de bois. Le secteur forestier doit également tenter de concilier les
demandes contradictoires du marché : d'un côté, les clients exigent des biens écologiques,
mais de l'autre, pour les obtenir, ils ne veulent pas nécessairement payer plus. La mise en
place d'une politique de développement durable peut ainsi encourager la participation
active de tous les acteurs internes et externes de l’organisation (employés, fournisseurs,
clients, …), entraîner l'amélioration des processus et des pratiques, transformer la
structure organisationnelle de l’entreprise, mobiliser le travail d’équipe et permettre de
créer des conditions propices à la créativité et à l'innovation. La conscience sociale et
environnementale démontrée par les employeurs motive souvent les employés à être
impliqués davantage dans cette politique de développement durable.
Fabriquer et distribuer des biens (bois d’œuvre, panneaux, produits à valeur ajoutée,
papier, carton, etc.) en respectant l’environnement est un élément essentiel de la vision du
développement durable des entreprises du secteur forestier. La production d’un bien en
tenant compte de l'impact environnemental permet à l'entreprise de réduire de façon
significative son indicateur d'évaluation environnementale (l'empreinte écologique) et ses
coûts de production, tout en développant un avantage concurrentiel durable.
La mise en place d'une politique de développement durable est basée sur les trois points
suivants :
• Diminuer la pollution et éliminer les émissions toxiques (air, eau, sol) dans la
fabrication des produits forestiers, en utilisant le plus possible des énergies
renouvelables (solaire, éolienne, etc.) ;
• Réduire et optimiser la consommation d'énergie, de ressources et de matières en
modifiant les procédés et les équipements tout en choisissant des matières
recyclables ou biodégradables;
• Diminuer davantage la quantité de déchets, en modifiant les processus et les
équipements et en réutilisant ces déchets ou en les vendant à une autre entreprise.
Autres points qu’on peut ajouter :
30
• La réduction des emballages des produits de base comme le bois d’œuvre, les
panneaux, les portes, les fenêtres, etc. ;
• L’élimination de toute source de gaspillage environnementale pour réduire les
répercussions environnementales comme la surconsommation de matières,
d'énergie et d'emballage, la production de déchets et les émissions toxiques;
• La conformité aux règlementations environnementales.
5.2 La conception des indicateurs de performance
Comme mentionné dans les parties précédentes, nous avons choisi la méthode Écograi
pour la conception de nos indicateurs de performance. Cette méthode assure une façon de
faire structurée comprenant six phases. Les résultats obtenus lors de chacune de ces
phases sont présentés ci-dessous :
Phase 1: Système de décision pour un système de production dans le secteur
forestier
La production concerne la transformation d’intrants qui s'effectue par une succession
d'opérations utilisant les ressources telles que les machines et les matières (bois) et
conduisant à la création de biens (bois d’œuvre, panneaux, produits à valeur ajoutée,
papier, carton, etc.) destinés à la consommation par des clients (Giard, 1988), en respect
avec l’environnement. Ces systèmes de production peuvent être décomposés en trois
sous-systèmes (Le Moigne, 1974; Melèse 1972):
– Système d'information;
– Système de décision;
– Système de production.
Le système d'information permet de collecter, sauvegarder, traiter et communiquer des
informations. Il est l'interface entre les systèmes de décision et de production.
Le système de production contrôlé par le système de décision assure la transformation
de la matière première (bois) en produits finis (papier, carton, etc.).
31
Le système de décision assure la coordination et l’organisation des activités en se basant
sur les données communiquées par le système d'information pour prendre des décisions.
Il a un rôle complexe en raison de la quantité importante d'informations transmises et
nécessaires à la prise de décision de même que de l'incertitude de ces informations.
Ce système est décomposé en trois niveaux de décision (Giard, 1988):
– stratégique : les décisions sont prises à long terme (politiques et stratégies de
l'entreprise). Elles font principalement appel à la gestion des ressources durables
(machines, hommes, informations, etc.) afin que celles-ci soient toujours disponibles et
suffisantes.
– tactique : les décisions sont prises à moyen terme. Elles permettent la coordination
entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel. Ces décisions assurent la
concordance des ressources disponibles et des charges générées par les prévisions ou les
commandes des clients, mais sans modification du fonctionnement structural de
l'entreprise.
– opérationnel : les décisions sont prises à court terme. Elles assurent la bonne conduite
de la production.
Prenons l’exemple des commandes comme données communiquées par le système
d'information au système de décision. A un niveau stratégique, les commandes sont
gérées essentiellement sous forme de prévisions (calculs statistiques et études de
marchés) qui sont des données incertaines et peuvent être réévaluées. Les décisions
tactiques sont prises à partir de prévisions et concernent par exemple la politique de
gestion des priorités de commandes. Les décisions opérationnelles sont prises à partir de
commandes fermes et concernent leur réalisation, leur annulation, etc.
Dans une logique GRAI, ce système de décision est décomposé en centres de décision
pouvant être représentés par chaque « case » de la grille de la méthode GRAI. Cette grille
(figure 7) est composée de l’axe horizontal de décomposition fonctionnelle et de l’axe
vertical de décomposition temporelle. Un centre de décision est ainsi un ensemble
d'activités de même horizon et de même période réalisées avec les mêmes objectifs (Le
32
Moigne, 1974). Les objectifs d'un centre de décision sont transmis au moyen d'un cadre
de décision. Ce dernier assure le lien décisionnel d'un centre de décision à l'autre sous
forme d’informations concernant la prise de décision par le centre (performances ou
objectifs à atteindre, variables de décision, etc.). Les objectifs doivent être réalistes et
atteignables pour que le système soit fonctionnel.
Fonction
Temps
Gérer les biens Planifier la
production
Gérer les ressources du
système de production
H/P
H/P Centre de
décision
H/P (informations)
Objectifs
Variables de décisions
Indicateurs de performance
Figure 7 : Grille GRAI
Phase 2 : Identification des objectifs
Parmi les objectifs pouvant être liés au système de production du secteur forestier, on
peut distinguer trois types de familles d’objectifs qui sont les objectifs environnementaux,
les objectifs économiques et les objectifs sociaux, comme illustré dans la figure 8. En
effet, à l’issue d’une profonde réflexion sur l’impact des activités forestières et des
décisions prises par les managers forestiers et d’un dialogue poussé avec les collègues du
consortium de recherche FORAC, nous avons cherché à mettre sur pied un cadre de
mesure de la performance d’un système de production du secteur forestier intégrant ces
trois types d’objectifs.
33
Figure 8: Phase 2 : Identification des objectifs environnementaux, sociaux et économique
Réduire l’impact négatif sur l’environnement
Limiter les ruptures
Améliorer la maintenance
Améliorer la productivité
Lisser la production
Prendre en compte les coûts complets, notamment l’impact de la qualité
Satisfaire les employées
Améliorer les méthodes de travail
Minimiser le gaspillage des ressources
Objectifs environnementaux
Objectifs sociaux
Objectifs économiques
Diversifier les gammes
34
Phase 3 : Identification des variables de décision
Les variables de décision représentent ainsi les variables sur lesquelles les décideurs
agissent pour faire évoluer le système afin qu’il puisse atteindre ses objectifs. Par
exemple, si l'objectif est de réduire l’impact négatif sur l’environnement, la variable de
décision correspondante peut être le choix du moyen de transport «soit le transport par
train ou par camion», le choix des matériaux pour le produit, etc. On peut alors agir sur
l'une ou l'autre des variables pour atteindre l'objectif.
Les variables de décision du système de production associées aux trois objectifs ci-
dessus, sont définies par :
• Inspection contrôle qualité (objectif économique) ;
• Formation des employés (objectif économique ; objectif social) ;
• Approvisionnement en forêt (objectif économique ; objectif environnemental) ;
• Évaluation « amélioration continue » (objectif économique, objectif social,
objectif environnemental) ;
• Choix des matériaux pour le produit (objectif économique ; objectif
environnemental) ;
• Confection d’horaire (objectif sociale) ;
• Conception des produits (objectif économique ; objectif environnemental) ;
• Affectation du personnel (objectif économique ; objectif social);
• Ordonnancement des opérations (objectif économique) ;
• Conception de l’aménagement des machines/usines/postes (objectif économique);
• Ouverture/fermeture de lignes de production (objectif économique, objectif
social);
• Pourcentage de bois d’œuvre versus copeaux à produire (objectif économique) ;
• Conception des méthodes de fabrication (objectif économique);
• Contrôle des opérations vis-à-vis la performance attendue (objectif économique) ;
• Choix du moyen de transport (objectif économique, objectif environnemental).
35
Phase 4 : Identification des indicateurs de performances et analyse de cohérence
Les résultats des décisions prises et transmises aux centres de décision subséquents ou au
système de production sont évalués par des indicateurs de performance qui permettent de
mesurer l’efficacité des actions sur les variables de décision dans l’atteinte des objectifs.
Les indicateurs de performance sont toujours liés aux objectifs et aux variables de
décision tout en étant utilisés de façon ascendante : Ils transmettent l'information du
système de production d’un centre de décision inférieur à un centre de décision supérieur.
L’indicateur de performance « Nombre de travailleurs » est lié à l’objectif « Satisfaire les
employés » et à la variable de décision « Ouverture ou fermeture de la ligne de
production d’une des scieries ».
On a vu dans le chapitre précèdent que la méthode ECOGRAI est basée sur le triplet
{objectif, mesure, variable} pour la conception et l'implantation dans tous les centres de
décision d’un système d'indicateurs de performance permettant l'évaluation économique
et cohérente des objectifs.
Après avoir affecté aux différentes activités de décision les objectifs qui leur sont reliés,
défini les variables de décision associées à ces objectifs, puis développé les indicateurs de
performance mesurant les effets des variables de décision pour atteindre les objectifs,
l’étape suivante a consisté à analyser la cohérence « Objectif-Variable de décision-
Indicateur de Performance ». Cette cohérence existe si au moins un objectif est bien
associé à une ou plusieurs variables de décision qui à leur tour ont à être mesurées ou
supportées par un ou plusieurs indicateurs de performance.
La méthode GRAI impose une recherche d’analyse de cohérence (Duc et al., 2004) à
différents niveaux :
- Cohérence interne au centre de décision, entre les objectifs, les variables de décision et
les indicateurs de performance;
- Cohérence intra-fonction (au sein d’une même fonction);
- Cohérence inter-fonction effectuée sur l’ensemble des fonctions de la structure
décisionnelle.
Pour assurer la cohérence entre les objectifs, les variables de décision et les indicateurs de
performance, il convient d’établir en premier lieu le lien entre les objectifs et les variables
de décision dont la mise en œuvre aura un impact sur la performance du système. Dans le
36
tableau 1, nous avons vérifié que chaque objectif est au moins relié à une variable de
décision. Les variables de décision non reliées aux objectifs ont été éliminées et ignorées
dans la suite de l’analyse.
37
Tableau 1 : analyse de cohérence entre objectifs et variables de décisions
Les décisions dans un système de production
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rces
Formation des employés Ouverture ou fermeture de lignes de production
Pourcentage bois d’œuvre versus copeaux produits
Conception des produits Conception des méthodes de fabrication
Ordonnancement des opérations
Affectation du personnel Approvisionnement en forêt Contrôle des opérations vis-à- vis la performance attendue
Les objectifs liés au système de production d’une entreprise
38
Choix des matériaux pour le produit
Conception de l'aménagement des machines\usines\poste
Évaluation «amélioration continue »
Inspection « contrôle qualité » Confection d’horaires Choix du moyen de transport
39
En second lieu, il s’agit de ne retenir que les indicateurs de performance évalués par
l’efficacité des actions sur les variables de décision dans l’atteinte des objectifs. Nous
avons construit le tableau 2 afin de ne conserver que les indicateurs de performance qui
sont liés aux variables de décision et aux objectifs. Si on veut supprimer ou remplacer un
de ces objectifs, il faut veiller à ce que l’impact de la suppression n’affecte pas la
cohérence du système et que l’objectif de remplacement soit cohérent avec les autres.
Phase 5 : Conception du système d’information des IP
Afin d’assurer son intégration dans le système d’information, il s’agit identifier les
données (informations de base) nécessaires pour construire l’indicateur de performance et
les traitements qui sont nécessaires pour mettre à jour l’indicateur de performance à partir
des informations de base. Il faut définir et compléter des fiches de spécification contenant
toutes les informations recueillies pour chaque indicateur de performance retenu (nom,
fonction, horizon, période, objectifs et variables de décision liées à cet indicateur de
performance), identifier les traitements associés, les effets pervers et les répercussions
possibles sur d'autres indicateurs, de même que définir le mode de représentation désiré
par les prochains utilisateurs.
Phase 6 : Intégration du système d’information des IP dans le système
d’information de l’entreprise
Une fois ces fiches de spécification établies, il serait ensuite nécessaire d’implanter dans
le système d’information toutes les informations contenues dans chaque fiche de
spécification correspondant aux indicateurs de performance appropriés.
5.3 Système d’indicateurs de performance
Le système d’indicateurs de performance est caractérisé par une structure (implantation et
exploitation), une fonction et une évolution (Gallois, 1996). Sa complexité dépend
notamment du nombre d’indicateurs de performance ainsi que du nombre de connexions
et de relations entre ces indicateurs. La description de la structure du système
d’indicateurs de performance consiste à établir la cohérence du système à partir des
différents processus contenus dans le système de production, dans ce cas-ci ceux liés au
secteur forestier. La structure du système d’indicateurs de performance est dépendante du
40
fonctionnement des composants (fabrication, distribution, ...) du système de production.
La variation d’une telle structure suit en effet la hiérarchie qui existe dans le système de
production et dans les autres composants qui le caractérisent. Le système d’indicateurs de
performance peut donc s’avérer un outil de pilotage efficace pour un système de
production.
41
Tableau 2 : analyse de cohérence entre variables de décisions et indicateurs de performance
Les indicateurs de performance
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Revenue Profit Coût d’opération Capacité de production
Délais de fabrication
Coût de production
Coût d’inventaire Quantité à fabriquer
Nombre de licenciements par an
Coût de stockage
Temps de mise en route
Les décisions liées au système de production d’une entreprise
42
Volume de livraisons minimum et maximum garanti
Taux de remplacement de la main d’œuvre
Coût de pénalité lié à une livraison en retard
Distance en kilomètre Coût de transport Coût de licenciements
Coût par unité transportée et par kilomètre
CO2 dégagé en kilogramme
Taux de participation des salariés à des activités d’amélioration continue
Mesures du rapport coût-efficacité d’un système de production
Coût de formation des nouvelles recrues
Taux de produits recyclables
Efficience technique d’une unité de production (mesures de l’output / input)
Pourcentage de matières recyclables composant un produit
43
Consommation annuelle d’électricité achetée en kWh
Coût de l’éco-participation
Volume de déchets recyclés par année
Volume de déchets générés par année
Nombre de travailleur
45
Partie 4
Analyse et expérimentation
Nous allons maintenant démontrer comment l’approche structurée en six phases de la
méthode ECOGRAI décrite dans le chapitre précédent a été utilisée pour mettre sur pied
un système de mesure de la performance pour un réseau inspiré du secteur forestier.
En premier lieu, nous avons déterminé le système sur lequel porter l'évaluation, c'est-à-
dire que nous avons défini clairement ce qui appartient au système et à son
environnement, sur quoi agit le système, quels sont les objectifs à remplir, etc. Le
système étudié est un réseau logistique situé dans la région de la Côte-Nord au Québec. Il
est constitué de zones de récolte, d’unités de production (sciage et fabrication de pâtes et
papiers), de modes de transport, de clients et d’une unité de valorisation énergétique
(ajoutée dans le but d’évaluer son apport potentiel à la région). En deuxième lieu, nous
avons mis en pratique les indicateurs de performance environnementale, sociale et
économique proposés au chapitre 2. Les indicateurs de performance ont été choisis en
lien avec les deux principales décisions : l’ouverture ou la fermeture d’une ligne de
production (comme c’était le cas pour certaines entreprises incluses dans le cas d’études)
et le choix du moyen de transport. En troisième lieu, des scénarios ont été simulés par un
logiciel d’optimisation du réseau forestier appelé LogiLab afin d’évaluer la pertinence de
la mise en pratique de ces indicateurs de performance.
En résumé, le développement des indicateurs de performance associé au cas de la Côte-
Nord a été réalisé à l’aide de la méthode Ecograi et l’outil Logilab nous a permis de
valider l’efficience de ces indicateurs de performance.
1 Contexte de la Côte-Nord
D’après le Ministère des ressources naturelles et de la faune, l’économie de la Côte-Nord
dépend grandement du secteur forestier. Néanmoins, le ralentissement économique des
dernières années a eu un impact significatif sur cette région, conduisant à une perte de
46
plus de 6 300 emplois au cours des cinq dernières années. Le secteur forestier est le
second plus important employeur de la région après le secteur des mines et des métaux. Il
était toutefois bon premier il n’y pas si longtemps mais la diminution des projets de
construction spécialement aux États-Unis a conduit à la fermeture de nombreuses usines.
Le gouvernement a par ailleurs réduit le volume annuel de coupe forestière de plus de
32% dans les dernières années, ce qui a encore une fois eu un impact important sur les
entreprises forestières de la région. En raison de l’hydrographie et de la topographie du
territoire, le transport ferroviaire n’y est pas déployé pour approvisionner les différentes
unités d’aménagement forestier. Le camion est donc le moyen de transport utilisé pour
déplacer la ressource forestière, ce qui entraine des conséquences à la fois économiques
et environnementales. Il existe finalement une migration significative de la main d’œuvre
en raison des fermetures répétitives des scieries, ce qui fait en sorte que de plus en plus
d’entreprises ont de la difficulté à recruter les ressources nécessaires.
La forêt de cette région est principalement constituée de bois résineux, c’est-à-dire de
sapins et d’épinettes. Les billes sont typiquement transformées en bois d’œuvre par les
scieries présentes sur le territoire, alors que les copeaux générés du sciage de la bille
s’avèrent la principale matière première pour la fabrication du papier.
2 Modélisation du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord
Le réseau logistique du cas de la Côte-Nord qui fait l’objet de notre projet de recherche
comprend un ensemble de nœuds connectés entre eux par des liens (flux). Ces nœuds
représentent les sources d’approvisionnement (trois unités d’aménagement forestier), les
usines (trois scieries, une papetière et une unité d’énergie) et les clients (pour le bois
d’œuvre, le papier et l’énergie). Les principales activités logistiques (production,
entreposage, etc.) sont effectuées au niveau des nœuds de ce réseau. Entre les nœuds, on
retrouve les activités de transport des marchandises. La représentation graphique obtenue
suite à la modélisation du cas sous LogiLab est illustrée à la figure 9. Dans cette figure,
nous avons trois unités d’aménagement forestier (UAF-093-51, UAF-094-52, UAF-097-
51) qui fournissent le bois résineux aux trois scieries (AB-Scierie, Boisaco, Arbec). Ces
dernières fournissent les copeaux à la papetière et à l’unité d’énergie de même que les
47
différents types de bois d’œuvre à leurs clients. Pour plus de détail, le tableau 3 présente
le flux de produits du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord.
48
Tableau 3 : Flux de produits du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord
Sources Destination Distance entre les sources et
destinations (km)
Produits transportés Mode de transport possible
UAF-093-51 AB-Scierie 98,59
Billes Résineux P
Billes Résineux M
Billes Résineux G
Camion
UAF-094-52 Boisaco 261,45
Billes Résineux P
Billes Résineux M
Billes Résineux G
Camion
UAF-097-51 Arbec 132,62
Billes Résineux P
Billes Résineux M
Billes Résineux G
Camion
Boisaco AB-Papier 200,00 Copeaux Camion ou train
AB-Scierie AB-Papier 21,90 Copeaux Camion ou train
Arbec AB-Papier 179,00 Copeaux Camion ou train
AB-Papier Client (Papier) 5139,46 Papier journal Camion ou train
49
Boisaco Bois d’œuvre 1060,58
Bois d’œuvre 2x3
Bois d’œuvre 2x4
Bois d’œuvre 2x6
Bois d’œuvre 2x8
Camion ou train
AB-Scierie Bois d’œuvre 1207,03
Bois d’œuvre 2x3
Bois d’œuvre 2x4
Bois d’œuvre 2x6
Bois d’œuvre 2x8
Camion ou train
Arbec Bois d’œuvre 1352,47
Bois d’œuvre 2x3
Bois d’œuvre 2x4
Bois d’œuvre 2x6
Bois d’œuvre 2x8
Camion ou train
Boisaco UVE 200,00 Copeaux Camion ou train
AB-Scierie UVE 21,90 Copeaux Camion ou train
Arbec UVE 179,00 Copeaux Camion ou train
UVE Client (énergie) 1222,34 Énergie Camion ou train
50
Figure 9: Représentation graphique du réseau logistique pour le cas de la Côte-Nord
3 Présentation de Logilab
Ce réseau a pu être modélisé puis optimisé en utilisant le logiciel LogiLab. Logilab est en
fait un outil d’aide à la décision développé par le Consortium de recherche FORAC pour
permettre non seulement de visualiser l’ensemble des flux de produits entre différentes
unités d’affaires, mais également afin d’optimiser les décisions de design et de
planification associées au réseau modélisé. LogiLab est simple à utiliser grâce à une
interface qui permet de faire un prototypage rapide d'un réseau à partir de tableaux de
données « modèles » et de générer automatiquement des plans de production et de
livraison.
LogiLab (figure 10) intègre un modèle de programmation linéaire générique qui peut être
configuré de différentes façons selon les besoins de l’utilisateur, avec possibilité d’utiliser
des contraintes (capacité de production, de transport, etc.) et variables standards ou bien
des contraintes et variables personnalisées. Logilab permet de plus la représentation d’un
réseau logistique sous forme géographique ou schématique et assiste l’utilisateur lors de
la modélisation du système. Notamment, l’utilisateur est avisé s’il n’y pas de cohérence
entre les flux logiques définis pour les produits ou si l’optimisation est non-réalisable.
Les résultats des problèmes d’optimisation tels que les indicateurs des unités d’affaires
51
(coût de production, d’inventaire, etc.) de chaque nœud, les indicateurs des flux (coût de
transport et quantité transportée) et du réseau global (coût, revenu et profit) sont obtenus
sous forme de tableaux ou bien sous forme graphique. En plus, il facilite l’analyse de
certains changements pouvant être apportés au réseau logistique, comme par exemple
fermer ou ouvrir une unité d’affaires, ajouter de nouveaux clients, insérer de nouveaux
produits, etc.
Figure 10 : Architecture de LogiLab (adapté de Lemieux et al., 2013 )
Si on jette un œil plus détaillé à l’outil mathématique derrière Logilab, on constate que
celui-ci permet de résoudre des problèmes d’optimisation sous forme de minimisation de
52
coûts ou encore de maximisation de profits, selon les préférences du décideur. La
minimisation des coûts (matières premières, production, transport, etc.) permet la
recherche de l’efficacité du système de production sans se préoccuper des conditions du
marché (Hormozi et Khumawala, 1996; Mazzola et Neebe, 1999), alors que la
maximisation des profits permet de prendre en compte les revenus liés aux flux à
destination du marché de même que les revenus liés aux flux à destination de d’autres
sites (Martel, 2005). Dans notre cas, nous avons opté pour la maximisation de façon à
utiliser le profit total comme indicateur global de performance.
Le modèle mathématique ainsi utilisé pour optimiser les flux de produits échangés entre
les unités d’affaires dans une logique de maximisation peut s’exprimer de la façon
suivante : (ce modèle a été développé par l’équipe FORAC)
Notations
Ensembles :
T Ensemble des périodes de temps U Ensemble des unités d'affaires K Ensemble des types de capacité (capacité machine, limite des stocks) W Ensemble des procédés (machines, inventaires) Wtu⊂W Ensemble des procédés pouvant être effectués à l'unité u à la période t P Ensemble des produits E Ensemble des liens existant entre les unités δ+u⊂E Ensemble des liens arrivant à u δ−u⊂E Ensemble des liens partant de u
Constantes :
qktu Capacité de type k ∈ K de l'unité u au temps t disponible 𝑓𝑒𝑡𝑝𝑙 Flux minimal du produit p passant sur l'arc e à la période t 𝑓𝑒𝑡𝑝𝑢 Flux maximal du produit p passant sur l'arc e à la période t 𝑓𝑒𝑡𝑢 Flux maximal de tous les produits passant sur l'arc e à la période t Cw Coût du procédé w
𝑐𝑒𝑡𝑝𝑓 Coût de transport du produit p sur l'arc e si le transport commence à la période t
letp Délai de transport du produit p sur l'arc e si le transport commence à la période t
53
sw Délai de production du produit p avec le procédé w αpw Quantité de produit p requise par le procédé w γpw Quantité de produit p produite par le procédé w λkuw Nombre d'unités de capacité de type k ∈K de l'usine u utilisée par le procédé w dtup Demande de produit p à l'unité u à la période t ρtup Valeur de vente du produit p à l'unité u à la période t
βtup Approvisionnement externe de produit p à l'unité u à la période p (c.-à-d. les transports qui sont déjà partis d'un client quelconque et qui vont arriver dans le réseau)
Σ Facteur de réduction
Variables :
Ytuw Nombre du procédé w effectué à l'unité u et se terminant à la période t Dtup Quantité de produit p vendue à l'unité u à la période t Fept Flux de produit p sur l'arc e entre les unités i et j partant de i à la période t
La formulation mathématique du problème est définie par:
𝑀𝑎𝑥�𝜎𝑡
𝑡∈𝑇
(�( � 𝜌𝑡𝑢𝑝 𝐷𝑡𝑢𝑝 − � 𝐶𝑤 𝑌𝑡𝑢𝑤𝑤∈𝑊𝑡𝑢
) − �(�𝑐𝑒𝑡𝑝𝑓 𝐹𝑒𝑡𝑝 ) )
𝑝∈𝑃𝑒∈𝐸
𝑝∈𝑃|𝑑𝑡𝑢𝑝>0𝑢∈𝑈
(1)
Sujet à:
𝛽𝑡𝑢𝑝 + � (𝑡1∈𝑇
� 𝛾𝑝𝑤𝑌𝑡1𝑢𝑝) + � (𝑒∈𝛿𝑢+
� 𝐹𝑒𝑡2𝑝) −𝑡2∈𝑇|𝑡2+𝑙𝑒𝑡2𝑝=𝑡𝑤∈𝑊𝑡1𝑢|𝑡1+𝑆𝑤=𝑡
� 𝛼𝑝𝑤 𝑌𝑡𝑢𝑤𝑤∈𝑊𝑡𝑢
− � 𝐹𝑒𝑡𝑝𝑒∈𝛿𝑢−
− 𝐷𝑡𝑢𝑝 = 0 ; ∀ 𝑡 ∈ 𝑇 ,𝑢 ∈ 𝑈 , 𝑝 ∈ 𝑃
(2)
𝐷𝑡𝑢𝑝 ≤ 𝑑𝑡𝑢𝑝 ; ∀ 𝑡 ∈ 𝑇 ,𝑢 ∈ 𝑈,𝑝 ∈ 𝑃 (3) ∑ 𝜆𝑘𝑢𝑤 𝑌𝑡𝑢𝑤 ≤ 𝑞𝑘𝑡𝑢𝑤∈𝑊𝑡𝑢 ; 𝑡 ∈ 𝑇 ,𝑢 ∈ 𝑈, 𝑘 ∈ 𝐾 (4)
∑ 𝐹𝑒𝑡𝑝 ≤ 𝑓𝑒𝑡𝑢𝑝∈𝑃 ; 𝑡 ∈ 𝑇 , 𝑒 ∈ 𝐸 (5)
54
𝑓𝑒𝑡𝑝𝑙 ≤ 𝐹𝑒𝑡𝑝 ≤ 𝑓𝑒𝑡𝑝𝑢 ; 𝑡 ∈ 𝑇 , 𝑒 ∈ 𝐸 ,𝑝 ∈ 𝑃 (6)
Y, D ≥ 0 (7)
La fonction objectif (1) maximise les revenus générés des ventes moins les charges telles
que les charges de production et de transport. La contrainte (2) assure la conservation des
flux dans le réseau. La contrainte (3) exige que la quantité de produit p vendue à
l'unité u à la période t ne dépasse pas la demande de produit p planifiée à l'unité u pour la
période t. La contrainte (4) exige que la capacité de production de l'unité u au temps t ne
soit pas dépassée. La contrainte (5) exige que tous les flux de tous les produits p sur
l'arc e à la période t ne dépassent le flux maximal, alors que la contrainte (6) exige que
le flux de produit p sur l'arc e à la période t respecte un flux minimal et un flux maximal.
La contrainte (7) est une contrainte de non-négativité.
4 Mise en pratique de l’approche ECOGRAI
La première étape de la mise en pratique de la méthode ECOGRAI a donc consisté à
définir le système de production à l’étude, dans ce cas-ci, le réseau logistique de la Côte-
Nord, puis à le modéliser sous Logilab. La phase suivante a quant à elle visé à identifier,
parmi l’ensemble des objectifs définis préalablement, ceux à utiliser dans le pilotage du
système.
Nous avons ainsi choisi de retenir comme objectifs la limitation des ruptures de stock,
la diversification des gammes de produits, la satisfaction des employés et la
réduction de l'impact négatif sur l'environnement. Le premier objectif vise à limiter
les conséquences des ruptures de stock qui sont différentes selon que la demande soit
interne (le produit stocké est demandé par une entité intérieure au réseau, par exemple le
bois résineux qui est demandé par les trois scieries et les copeaux qui sont demandés par
la papetière ou l’unité d’énergie) ou externe au réseau (le produit est destiné à la vente :
bois d’œuvre, papier et énergie). En cas de demande externe au réseau, la demande non
satisfaite peut être perdue ou reportée. En cas de demande interne au réseau, la rupture
55
entraîne un chômage technique des unités en aval et dans les deux cas, le coût du réseau
peut être important et le profit total du réseau diminué. La décision d’ouvrir une scierie
permet de remédier à ce problème de rupture de stock et par conséquent d’atteindre cet
objectif. Le deuxième objectif vise la stratégie de diversification qui peut s’avérer
pertinente. Cette diversification permet de produire de nouveaux produits (variété des
dimensions de bois d'œuvre et qualité de copeaux), d’accroître ou d’au moins maintenir
le niveau de production, et d’être compétitif sur le marché vu la concurrence
internationale. La production du bois de dimension et essence particulières peut en effet
être destiné à divers marchés. La décision d’ouvrir une scierie permet ainsi d’atteindre
cet objectif. Comme il a été révélé par le Conseil régional de développement de la Côte-
Nord, la fermeture de plusieurs scieries a eu un impact économique et social important
dans la région, citons par exemple :
• Un effet psychologique pour les employés : sentiments de perte, de dévalorisation
et d’incertitude;
• Des impacts économiques : pertes de retombées économiques provinciales et
régionales, impact majeur sur les fournisseurs régionaux;
• Perte d’un employeur clé du secteur qui se fait sentir même par les futurs
diplômés rattachés à des programmes d’études liés au domaine forestier.
La satisfaction des clients comme troisième objectif peut être réalisée si la décision
d’ouvrir une scierie est prise par les décideurs du réseau.
De façon à utiliser efficacement la fibre de bois tout en maximisant la création de valeur,
nous avons proposé l’ajout d’une unité de valorisation énergétique. L’apport de cette
unité de valorisation énergétique dans la région est concrétisé dans le cas d’une demande
faible en papier. Si cette unité de valorisation énergétique n’existe pas et si la demande de
papier est faible, la papetière fonctionnera à capacité réduite et les unités d’affaires jouant
le rôle de fournisseurs (les scieries) fonctionneront aussi à capacité réduite. Ça veut dire
moins de revenu, donc moins de profit. Cette unité de valorisation énergétique peut ainsi
utiliser une partie du stock de copeaux des scieries et la convertir en énergie tout en
fournissant de l’emploi à la main d’œuvre locale. Cette énergie pourra par la suite être
utilisée par d’autres industries comme le secteur de l’aluminium. L’apport de cette unité
56
de valorisation énergétique dans la région selon la variable de décision d’ouverture ou
fermeture de la ligne de production a ainsi pu être évalué.
La région de la Côte-Nord est dotée d'une infrastructure de transport ferroviaire limitée,
le transport routier étant beaucoup plus prisé. D’après Ruel (1998), le transport
ferroviaire dans la région de la Côte-Nord est fortement lié au développement et à
l'exploitation des ressources naturelles. Les quatre compagnies de chemin de fer
existantes sont des filiales de sociétés minières qui transportent en priorité les produits de
leur compagnie-mère. Dans notre cas, deux types de transport ont été proposés dans le
but d'atteindre l'objectif de réduction de l'impact négatif sur l'environnement: le transport
routier qui assure le lien entre les différentes unités d'affaires et les clients, et le transport
ferroviaire qui pourrait éventuellement remplacer le transport routier entre les trois
scieries, la papetière, l’unité d’énergie et les clients. Ce dernier objectif permet de
prendre en considération l’impact du pilotage du réseau sur l’environnement,
particulièrement en termes de pollution de l'air en raison des émissions d'oxydes d'azote
et de monoxyde de carbone associées au transport par camion. Les résultats obtenus pour
ces deux types de transport ont donc été comparés pour une prise de décision concernant
le choix du moyen de transport.
Toujours d’après la méthode ECOGRAI, la quatrième phase a consisté à identifier les
indicateurs de performance à utiliser de même que l’analyse de cohérence interne à
effectuer étant donné les objectifs choisis. Ces indicateurs de performance dont les rôles
sont multiples et bien déterminés, ne sont pas choisis de manière hasardeuse. Ils sont
définis, choisis et implantés, de manière ordonnée et cohérente, dans le but d’aider les
décideurs du réseau logistique à piloter vers l’atteinte des objectifs. Ils sont donc
organisés comme un système ayant comme finalité l’aide au pilotage de la performance
du réseau logistique.
Le triplet {objectif/variable/indicateur} est présenté pour chaque variable de décision et
chaque objectif dans le tableau 4 et dans les tableaux de cohérence 5 et 6.
57
Tableau 4 : Triplet {objectif/variable/indicateur} pour les deux variables de décision
Objectifs Variable de décision 1 Indicateurs de performance
• Limiter les ruptures
de stock;
• Diversifier les
gammes de produits;
• Satisfaire les
employés.
Ouverture ou fermeture de la
ligne de production d’une des
scieries.
• Nombre de travailleurs;
• Coût de production;
• Coût d'inventaire;
• Proportion (%) d'utilisation
de la capacité de
production;
• Revenu de tout le réseau;
• Coûts d'opération de tout le
réseau;
• Profit total.
Objectif Variable de décision 2 Indicateurs de performance
Réduire l'impact négatif
sur l'environnement
Choix du moyen de transport,
soit le transport par camion
ou par train
• Distance en km;
• Coût de transport en $;
• Coût par unité transportée et
par kilomètre;
• CO2 dégagé en KG;
• Revenu de tout le réseau;
• Coûts d'opération de tout le
réseau;
• Profit total.
58
Tableau 5 : Tableau de cohérence (Ouverture/Fermeture de la ligne de production d’une des scieries)
Objectifs • Limiter les ruptures de
stock;
• Diversifier les gammes
de produits;
• Satisfaire les employés
**
*
**
*
*
*
**
**
*
**
Indicateurs de performance Nombre de
travailleurs
Coût de
production
Coût
d'inventaire
%
d'utilisation
de la capacité
de production
Revenu
de tout
le réseau
Coûts
d'opération
de tout le
réseau
Profit
total
Variables
de
décision
Ouverture/Fermeture de
la ligne de production
d’une des scieries
** ** ** ** ** ** **
lien fort (**) / lien faible (*) / aucun lien ( )
59
Tableau 6 : Tableau de cohérence (Choix du moyen de transport)
Objectifs Réduire l'impact négatif
sur l'environnement
** ** *
* *
Indicateurs de performance Distance
en km
Coût de
transport
Coût par unité
transportée et
par km
CO2
dégagé
en KG;
Revenu
de tout le
réseau
Coûts
d'opération de
tout le réseau
Profit
total
Variables
de décision
Choix du moyen de
transport, soit le
transport par camion ou
par train
** ** ** ** ** ** **
lien fort (**) / lien faible (*) / aucun lien ( )
60
Par exemple, l’objectif « Satisfaire les employés » est associé à la décision « Ouverture
de la ligne de production d’une des scieries ». Ses effets, très pertinents (lien fort **) pour
l’atteinte de l’objectif, sont alors mesurés par l’indicateur « Nombre de travailleurs ». De
la même manière, l’objectif « Réduire l'impact négatif sur l'environnement » est associé à
la décision « Choix du moyen de transport par train ». Ses effets, très pertinents (lien fort
**) pour l’atteinte de l’objectif, sont mesurés par l’indicateur « CO2 dégagé en KG».
5 Plan de scénarios
De façon à pouvoir valider l’efficacité de nos indicateurs de performance, un ensemble de
scénarios ont été testés sur Logilab. Pour chaque scénario, un plan d’opérations du réseau
sur quatre périodes (quatre semaines) a été généré, pour un horizon de planification total
d’un an (cinquante-deux périodes). Nous avons supposé une demande connue, une
capacité de récolte finie de même que des coûts de stockage et de transport linéaires.
Nous avons aussi supposé que le transport ferroviaire pourrait remplacer le transport
routier entre les trois scieries, la papetière, l’unité d’énergie et les clients. Les différents
scénarios simulés par le logiciel d’optimisation LogiLab, peuvent être répartis selon deux
cas:
Cas 1 : Il s’agit dans ce premier cas de chercher à combler les besoins en copeaux
de la papetière de la région. Ainsi, si la demande en papier augmente,
l’approvisionnement en copeaux vers la papetière va nécessairement augmenter,
alors que l’unité de valorisation énergétique va plutôt fonctionner à capacité
réduite (les copeaux seront dirigés à la papetière plutôt qu’à l’unité d’énergie).
Pour ce cas, il s’agit de tester l’impact de l’ouverture ou de la fermeture de la
ligne de production pour une scierie particulière (Figures 11 et 12). Il s’agit
également de comparer le transport des produits par camion et par train (Figures
13 et 14).
Cas 2 (cas inverse de 1) : Il s’agit maintenant de combler prioritairement les
besoins en copeaux de l’unité de valorisation énergétique, étant donné une
diminution de la demande en papier. La papetière fonctionnera ainsi à capacité
61
réduite. Pour ce cas, il s’agit encore une fois de mesurer l’impact de l’ouverture
ou de la fermeture de la ligne de production pour une scierie particulière puis de
comparer l’utilisation de deux modes de transport distincts.
Dans les deux cas, il est important de préciser que nous avons supposé que les unités
d’affaires jouant le rôle de fournisseurs (les scieries) sont aptes à coopérer et à collaborer
au niveau de la production (échange de copeaux et de bois d’œuvre) pour assurer d’une
part, la livraison à ces deux unités et maximiser d’autre part le profit du réseau. Cette
coopération est gérée par les décideurs de chaque unité qui décident pour les deux
variables d’action définies ci-dessous.
Figure 11: Ouverture de la ligne de production d’une des scieries
Transport par camion
62
Figure 12: Fermeture de la ligne de production d’une des scieries (Boisaco)
Figure 13: Transport par camion
Transport par camion
Transport par camion
63
Figure 14: Transport par train
Les données utilisées pour chaque scénario ont été définies d’après le cas réel de la Côte-
Nord et elles sont présentées en annexe du mémoire.
6 Analyse des résultats
La première étape de l’évaluation se fait en comparant les indicateurs de performance de
l’ouverture et de la fermeture de la ligne de production d’une des scieries pour les deux
cas (besoins de la papetière prioritairement comblés, besoins de l’unité d’énergie
prioritairement comblés), la deuxième étape consistant à comparer les indicateurs de
performance du transport par camion avec ceux du transport par train.
Le tableau 7 présente les résultats obtenus suite à l’expérimentation basée sur la variable
de décision ouverture ou fermeture de la ligne de production d’une des scieries pour les
deux cas. Cette variable d’action est le levier sur lequel les décideurs du réseau
(décideurs de chaque unité) peuvent agir pour l’atteinte des trois premiers objectifs.
64
D’après ces résultats, on constate que le nombre de travailleurs est significatif (figure 15)
dans le cas de l’ouverture de la ligne de production d’une des scieries et encore plus
significatif pour le cas 2 qui concrétise l’apport de l’unité de valorisation énergétique. Ce
nombre de travailleurs est de 7 678 lors de l’ouverture de la ligne de production d’une
des scieries contre 7590 dans le cas de la fermeture de la ligne de production. Afin de
mieux comprendre d’où viennent les valeurs concernant le nombre de travailleurs, nous
nous sommes référés à (Noranda, 2009). D’après cette référence, le Nord-du-Québec
produit 600 000 tonnes de copeaux annuellement, procurant ainsi 3 300 emplois
représentant 40% des emplois de l’industrie forestière engendrés par les travaux forestiers
et de récolte du bois. Pour notre cas d’études, le nombre de travailleurs pour les unités
d’aménagement forestier est donc calculé en fonction de la quantité produite de billes
résineux comme suit :
Nombre de travailleurs en forêt = (3 300/600 000)* quantité produite en tonnes
Les douze scieries régionales qui utilisent jusqu’à 600 000 m3 de bois annuellement
génèrent en moyenne 175 emplois chacune. Le nombre d’employés total pour ces douze
scieries est de 175*12 = 2 100 emplois. Or d’après (Noranda, 2009), 50 % du volume
récolté est transformé en copeaux, 32 % en bois d’œuvre, 13 % en sous-produits et 6 %
sont des pertes avec 1 600 000 000 PMP de bois d’œuvre et 1 300 000 TMA de copeaux
générés annuellement. Le nombre d’employés pour le cas des scieries est donc défini
par :
Quantité produite de copeaux * ((50%*2 100)/1 300 000) + Quantité produite de bois
d’œuvre *((32%*2 100)/1 600 000 000)).
Cette règle est tout simplement une estimation du nombre de travailleur au prorata du
volume de copeaux et de bois d’œuvre produit par ces mêmes unités d’affaires.
Le profit total de tout le réseau lié à l’ouverture de la ligne de production d’une des
scieries et à la satisfaction prioritaire de l’unité d’énergie est 4,5% plus élevé que lors de
la fermeture de la ligne de production.
65
On conclut alors que les indicateurs de performance (figure 16) de la décision
d’ouverture d’une ligne de production d’une des scieries conduisent à de meilleurs
résultats par rapport à ceux liés à la décision de fermeture de la ligne de production de
cette même scierie. Ces indicateurs de performance mesurent l’impact de cette variable
de décision sur l’atteinte des trois premiers objectifs définis au niveau de cette décision.
Il est donc souhaitable de favoriser une décision génératrice du profit telle que
l’ouverture de la ligne de production d’une des scieries. C’est ainsi que ces IP, en plus
d’être des outils de mesure, sont considérés comme des instruments de contrôle et
d’anticipation pour le pilotage du réseau logistique du cas de la Côte-Nord.
Tableau 7 : Indicateurs de performance de l’ouverture et de la fermeture de la ligne de production d’une des scieries (4 scénarios)
Variable de décision
Nombre de travailleurs
Coût de production
($)
Coût d'inventaire
($)
Revenu de tout le réseau
($)
Coûts d'opération de tout le réseau ($)
Profit total ($)
OS : Cas 1 7 678 134 437 954 11 367 262 224 048 740 197 771 698 26 277 042
OS : Cas 2 5 455 101 969 678 3 286 824 179 412 862 149 869 067 29 543 796
FS : Cas 1 7 590 132 841 685 11 307 381 218 442 410 192 856 258 25 586 152
FS : Cas 2 5 303 89 675 355 2 891 208 157 032 974 128 767 400 28 265 575
Fermeture d’une des scieries : FS; Ouverture d’une des scieries : OS
66
Figure 15: Comparaison de l’indicateur de performance « nombre de travailleurs » pour
les quatre scénarios
Figure 16: Comparaison des indicateurs de performance des quatre scénarios
(Ouverture/Fermeture de la ligne de production d’une des scieries)
Le tableau 8 présente les résultats des indicateurs de performance pour les quatre
scénarios concernant la variable de décision choix du moyen de transport. Les décideurs
02000400060008000
100001200014000160001800020000
OS : Cas 1 OS : Cas 2 FS : Cas 1 FS : Cas 2
Nombre de travailleurs
OS : Cas 1
OS : Cas 2
FS : Cas 1
FS : Cas 2
0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
Coût deproduction $
Coûtd'inventaire $
Revenu detout le réseau
Coûtsd'opérationde tout le
réseau
Profit total
OS : Cas 1
OS : Cas 2
FS : Cas 1
FS : Cas 2
67
du réseau peuvent agir sur cette variable d’action pour atteindre l’objectif de réduction de
l'impact négatif sur l'environnement.
D’après ces résultats (figure 17), on constate que d’un point de vue économique, le profit
total du transport par camion est de 26 277 042 $ pour le cas 1 contre un profit total de 37
196 050$ pour le transport par train pour le même cas, soit une amélioration du profit du
réseau de 41,5 %. Ce résultat est évident puisque le coût de transport par camion est de
63 333 745 $ contre 49 033 174 $ pour le transport par train, soit une économie de
29,17%. De la même manière, une amélioration du profit total de l’ordre de 29,7% est
constatée pour le cas 2, soit une économie de 18,7% en coût de transport dans le cas de
l’utilisation du transport par train.
Figure 17: Comparaison des indicateurs de performance des quatre scénarios (choix du
moyen de transport)
D’un point de vue impact sur l’environnement, particulièrement la pollution de l'air, le
tableau 9 et la figure 18 montrent que la quantité de CO2 en kg dégagée dans le cas de
l'utilisation du transport par camion est largement supérieure au cas d’utilisation du
transport par train. Cet indicateur de performance mesure l’efficacité de la décision du
0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
Coût de transport Revenu de tout le réseau
Coûtsd'opération
de tout le réseau
Profit total
TC : Cas 1
TC : Cas 2
TR : Cas 1
TR : Cas 2
68
choix du moyen de transport par rapport à l’atteinte de l’objectif de réduction de l'impact
négatif sur l'environnement.
Tableau 8 : Indicateurs de performance du choix de moyen de transport (4 scénarios) du point de vue économique
Variable De décision
Coût de transport ($)
Revenu de tout le réseau ($)
Coûts d'opération de tout le réseau ($) Profit total ($)
TC : Cas 1 63 333 745 224 048 740 197 771 698 26 277 042
TC : Cas 2 33 731 323 179 412 862 149 869 067 29 543 796
TR : Cas 1 49 033 174 215 490 025 178 293 975 37 196 050
TR : Cas 2 28 429 348 189 369 199 151 052 218 38 316 982
Transport par camion : TC; Transport par train : TR
Tableau 9 : Indicateur de performance « quantité dégagée de CO2 » en kg selon le moyen de transport choisi pour les 4 scénarios
Variable de décision
Quantité dégagée de CO2 en kg
TC : Cas 1 18 767 599
TC : Cas 2 28 566 159
TR : Cas 1 3 983 152
TR : Cas 2 9 405 244
69
Figure 18: Comparaison des quantités dégagées de CO2 en kg dans le cas de l’utilisation
du transport par camion et par train
Pour faire un lien avec la fonction objectif (1) du modèle mathématique défini
précédemment, on constate que pour maximiser le profit, il faut augmenter les
revenus générés des ventes, c’est-à-dire augmenter la valeur de la variable du
modèle Dtup qui représente la quantité de produit p vendue à l'unité u à la période t par
l’ouverture de la ligne de production d’une des scieries. Il faut également réduire la
valeur du Fept qui est le flux de produit p sur l'arc e entre les unités i et j partant de i à la
période t par l’utilisation du train comme moyen de transport avec respect des contraintes
2 à 6. Les indicateurs de performance utilisés ont donc permis de mettre de l’avant de
telles actions, ce qui a contribué à augmenter le profit total du système. Nous observons
ainsi l’avantage d’utiliser de tels guides dans la prise de décisions de pilotage pour un
système de production.
Synthèse
Dans ce chapitre, nous avons voulu démontrer comment l’approche de la méthode
ECOGRAI peut être utilisée pour mettre sur pied un système de mesure de la
performance d’un réseau logistique du secteur forestier du point de vue environnemental,
sociale et économique. Les indicateurs de performance ont été choisis suivant deux
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000
TC : Cas 1 TC : Cas 2 TR : Cas 1 TR : Cas 2
Quantité dégagée de CO2 en kg
TC : Cas 1
TC : Cas 2
TR : Cas 1
TR : Cas 2
70
leviers principaux: l’ouverture ou la fermeture d’une ligne de production d’une des
scieries et le choix du moyen de transport. Les différents scénarios ont été simulés par le
logiciel d’optimisation LogiLab, basés sur 1) une satisfaction prioritaire des besoins en
copeaux de la papetière de la région qui va fonctionner à grande capacité alors que
l’unité de valorisation énergétique va fonctionner à capacité réduite et 2) une satisfaction
prioritaire des besoins en copeaux de l’unité de valorisation énergétique. Dans ce
deuxième cas, la papetière fonctionnera à capacité réduite. Pour les deux cas, nous avons
testé l’impact de l’ouverture ou de la fermeture de la ligne de production pour une scierie
particulière et comparé le transport des produits par camion et par train. Une analyse
critique de la méthodologie est présentée dans le chapitre suivant.
71
Partie 5
Discussion
1 Analyse de la méthodologie
Dans l’objectif de définir un système de mesure de la performance orientée vers les
préoccupations d’aujourd’hui, la méthode ECOGRAI s’est avérée des plus utiles. En
effet, cette approche inclut une véritable méthodologie avec des étapes bien définies pour
choisir les indicateurs de performances et les implanter. Elle impose par ailleurs une
recherche d’analyse de cohérence entre les objectifs, les variables de décision et les
indicateurs de performance, permettant ainsi de mettre sur pied une structure intégrée de
mesure.
1.1 Utilisation de la méthode ECOGRAI
Tel qu’explicité dans la revue de littérature, il existe plusieurs méthodes de mesure de
performance, certaines étant basées sur l’aspect financier, d’autres fournissant des
recommandations et d’autres désignées comme intégrées. Suite à la lecture de plusieurs
articles et thèses concernant ces différentes méthodes de mesure de performance, nous
nous sommes intéressés aux méthodes désignées comme intégrées soit la méthode the
« Balanced Scorecard », le Tableau de Bord et la méthode ECOGRAI. La première
méthode quoi qu’orientée unité d’affaires ne propose pas de guide pour l’implantation
d’indicateurs. La seconde visant l’utilisation par les managers de tableaux de bord ou
guides pour un pilotage de l’organisation, fait typiquement appel à plusieurs tableaux
pour une prise de décisions locale. La méthode ECOGRAI, telle que présenté dans le
chapitre 2, cherche quant à elle à trouver un nombre limité d’indicateurs en accord avec
les objectifs des décideurs. Ses points forts sont donc sa démarche méthodologique et le
fait qu’elle repose sur la cohérence du triplet {objectifs, variables de décision, indicateurs
de performance}. La plupart des méthodes sont ainsi difficiles à mettre en œuvre en
raison de l’absence d’une méthodologie pour leur élaboration et implantation, tout en ne
proposant pas d’outils pour résoudre la cohérence du triplet comme le fait la méthode
ECOGRAI. Par ailleurs, comme d’autres méthodes sont de nature purement financière, la
72
méthode ECOGRAI comporte à la fois des mesures financières et des mesures non
financières pour tenir compte des aspects environnementaux, sociaux et économiques.
Elle peut aussi s’appliquer à n’importe quelle organisation.
Malheureusement, très peu d’informations concernant le mécanisme à suivre et les
lacunes (points faibles) de cette méthode sont diffusés dans la littérature. Il pourrait
pourtant exister un guide plus précis sur la façon de la mettre en pratique, notamment en
ce qui a trait à la détermination des indicateurs de performance, une fois les dimensions
de performance fixées. D’autres travaux pourraient donc viser d’expliciter davantage la
méthode.
1.2 Expérimentation du système de performance développé
La méthodologie suivie lors de l’expérimentation du système s’appuie sur le modèle de
référence GRAI qui modélise l’entreprise en trois sous-systèmes : le système physique
dans lequel des flux physiques circulent jusqu’à la livraison des produits, le système de
décision qui transmet les ordres au système physique suite au traitement des informations
ou prise de décisions selon les niveaux et périodes, et le système d’information qui
collecte, distribue et garde en stock les informations utiles au système de décision pour
transmettre les instructions au système physique. Dans notre cas, le système physique
regroupait trois unités d’aménagement forestier assurant l’approvisionnement en bois
résineux à trois scieries (AB-Scierie, Boisaco, Arbec) qui à leur tour alimentaient en
copeaux la papetière et l’unité d’énergie et en bois d’œuvre un ensemble de clients. Le
système de décision était quant à lui lié à un groupe de décideurs pilotant le système de
production du réseau logistique. Chaque membre de ce groupe de décideur faisait partie
d’une unité d’affaires en raison de la coopération et la collaboration au niveau de la
production. Le système d’information de notre réseau qui doit inclure toutes les
informations correspondant à chaque indicateur de performance retenu, communiquait
avec le système de décision pour transmettre les ordres au système physique. Ces
informations recueillies sont les mesures de performance obtenues par Logilab. La
méthode Ecograi nous a aidée au développement d’un système de mesure de performance
personnalisé pour le cas de la Côte-Nord et l’outil Logilab nous a permis de valider
l’efficacité de notre système de mesure de performance.
73
1.3 Cohérence versus résultats
Selon la méthode ECOGRAI, les indicateurs de performance doivent être cohérents avec
les objectifs et les variables de décision tout en permettant de mesurer l’atteinte des
objectifs suite aux actions sur les variables de décision par les décideurs. Comme
présenté dans le chapitre précédent, l’analyse de cohérence réalisée pour notre cas
d’études était basée sur les deux tableaux de cohérence 3 et 4 mettant en évidence les
liens sous forme d’étoiles entre l’objectif, les variables de décision et les indicateurs de
performance.
Dans notre cas, nous avons pu observer un lien fort entre la décision d’ouverture d’une
ligne de production d’une des scieries et les trois objectifs tels que la limitation des
ruptures de stock, la diversification des gammes de produits et la satisfaction des
travailleurs en raison des valeurs des indicateurs de performance obtenus suite à la
résolution des scénarios. Plus particulièrement, la variation de cette décision a eu un
impact sur les trois objectifs avec des pondérations égales à 33,33%. En effet,
l’augmentation de la valeur de l’indicateur de performance tel que le nombre de
travailleurs allant de 7 590 à 7 678 dans le cas de l’ouverture de la ligne de production
d’une des scieries a pu mener à l’atteinte de l’objectif de satisfaction des employés. La
cohérence forte du triplet {Satisfaction des employés/Ouverture (fermeture) de la ligne de
production d’une des scieries/Nombre de travailleurs} était représentée par deux étoiles
signifiant l'existence d’un lien fort entre les trois éléments du triplet. Le triplet {Réduire
l'impact négatif sur l'environnement/ Choix du moyen de transport, soit le transport par
camion ou par train/ CO2 dégagé en kg} a obtenu une cohérence forte en raison de la
décision transport par camion vs transport par train. La valeur de l'indicateur de
performance " Quantité dégagée de CO2 en kg " est passée de 18 767 599 à 3 983 152 kg,
ce qui a mené à l'atteinte de l'objectif de réduction de l'impact négatif sur
l'environnement.
Les résultats obtenus démontrent que les indicateurs de performance choisis suivant les
décisions d’ouverture d’une ligne de production d’une des scieries et le choix du moyen
74
de transport par camion ou par train ont bel et bien évolué à l’intérieur du cadre
d’expérimentation prédéfini. Cet environnement reposait sur des paramètres fixés
concernant le nombre d’unités fonctionnelles, la distance entre les unités d’affaires, la
capacité de production, les coûts (les charges), le type de produit à produire ou à
transporter (bois ou énergie), la consommation d’essence par véhicule, etc. Ces
paramètres ne furent pas choisis au hasard, bien au contraire, ils étaient basés sur le cas
réel et étaient compatibles avec les données exigées par le logiciel d’optimisation du
réseau forestier LogiLab.
Les résultats obtenus après simulation des différents scénarios proposés au chapitre 3
nous ont donc montré que les indicateurs de performance sont capables de mesurer
l’atteinte de tous les objectifs et que toutes les variables de décision ont des effets très
pertinents sur les objectifs, d’où la confirmation de la cohérence du triplet
{objectifs/variables de décision/indicateurs de performance}.
1.4 Mise en pratique de la méthode
Afin de réussir la mise en pratique de la méthode ECOGRAI en milieu industriel, il est
nécessaire de surmonter certaines barrières liées à l’élaboration des indicateurs de
performance, en particulier les difficultés de leur identification, leur mise en œuvre, leur
efficacité à mesurer l’atteinte des objectifs fixés par les décideurs de l’entreprise, leur
interprétation après une mauvaise utilisation des informations données par ces
indicateurs, et leur mise à jour à chaque changement de l’environnement ou de la
stratégie de l’entreprise. L’implication des hauts dirigeants, des managers et des
employés est aussi essentielle car ils sont les acteurs conducteurs de la mise en pratique
de cette méthode.
2 Analyse du cas pratique
Dans le but de réduire les coûts et l'impact négatif sur l'environnement tout en
augmentant le profit total et la satisfaction des employés pour un système de production
forestier, un système de mesure de la performance a été élaboré. Toutefois, pour que ce
système puisse être utilisé par les entreprises de la Côte-Nord, il faudrait assurer son
75
intégration dans le système d’information des entreprises. Il y aurait alors d’abord
nécessité de définir des fiches de spécification contenant toutes les informations
recueillies sur chaque indicateur de performance retenu. Une fois ces fiches de
spécification établies, il serait ensuite nécessaire d’implanter dans le système
d’information des entreprises de la Côte-Nord (base de données de la production de
chaque entreprise de la Côte-Nord) toutes les informations contenues dans chaque fiche
de spécification correspondant aux indicateurs de performance appropriés.
Nous avons par ailleurs supposé dans notre étude que les unités d’affaires jouant le rôle
de fournisseurs (les scieries) sont aptes à coopérer et à collaborer pour maximiser le profit
du réseau. Un travail est donc à accomplir pour amener ces entreprises indépendantes à
travailler de concert et à être prêtes à modifier leurs façons de faire pour que la
performance globale du réseau en soit augmentée. Il faudrait de plus réfléchir à une façon
de lier entre eux les systèmes d’information des unités de la Côte-Nord pour intégrer la
mesure de performance de systèmes de pilotage distribués sous forme centralisée. Ainsi,
selon les performances renvoyées par les indicateurs de performance mis en place dans
l'atteinte des objectifs environnementaux, sociaux et économiques, les décideurs (pilotes)
pourront réagir en s’interrogeant constamment sur les causes d’efficience et les causes
d’efficacité de leur système.
3 Perspectives
Le travail présenté ici reste limité à quelques objectifs et à quelques indicateurs de
performance étant donné que le système étudié est un réseau logistique complexe qui
regroupe plusieurs unités d’affaires. Les perspectives de ce travail de maîtrise sont
nombreuses et méritent d’être développées à plusieurs niveaux car la performance de ce
système complexe est multicritères et nécessite d’autres outils plus appropriés. L’analyse
multicritères pourrait proposer de choisir parmi plusieurs solutions celle qui semble la
meilleure en se basant sur plusieurs critères alimentés par les indicateurs. Les objectifs
peuvent être divergents mais il est alors possible de combiner les indicateurs de
performance pour atteindre un résultat acceptable.
76
On peut aussi noter qu’il serait intéressant de comparer la méthode utilisée ici avec
d’autres méthodes plus connues qui ont été mis en place, testés ou implantés entièrement
dans les entreprises, afin de valider les choix et orientations que nous avons pris par
rapport à cette méthode.
On pourrait finalement se pencher sur le cas réel d’une entreprise forestière puis aligner
les indicateurs de performance selon les objectifs de cette dernière. On pourrait alors
appliquer les phases 5 et 6 de la méthode Ecograi qui n’ont pu être appliqués dans cette
recherche, faute d’accès aux données et au système de décision d’une entreprise réelle.
Toutes ces perspectives pourraient faire l’objet de projets de recherche futurs.
77
Partie 6
Conclusion
Aujourd’hui, dans un contexte de concurrence, de changement continu dans tous les
domaines (économique, technologique, politique et social), les entreprises en général et
celles de l’industrie forestière en particulier, n’ont d’autre choix que de constamment
s’améliorer, de s’adapter à leur environnement, de répondre adéquatement aux besoins et
aux attentes des clients et d’atteindre un niveau de performance, sinon elles risquent de
payer cher les coûts de rattrapage et elles risquent même de disparaître. La performance
est multicritère : qualité, coûts, délai, innovation, flexibilité, réactivité, etc. Une
entreprise qui veut améliorer cette performance doit nécessairement s’appuyer non
seulement sur des démarches structurées, mais sur des outils et systèmes d’aide associés.
L’utilisation d’outils de pilotage, c’est-à-dire d’outils de mesure de la performance sont
indispensables pour les entreprises permettant le maintien du niveau d’excellence, car si
le rendement d'une activité ne peut pas être mesuré, il pourrait ne pas être correctement
contrôlé.
L’industrie forestière représente une force de développement économique au Québec,
même si depuis quelques années, ce secteur a connu de nombreuses difficultés qui ont un
impact significatif sur sa performance : principalement à cause de la demande en papier
journal ou du papier pour annuaires qui ont considérablement diminué au fil des ans,
compétition étrangère très présente, coûts d’approvisionnement élevés, difficulté à
recruter la main d’œuvre nécessaire, coûts de production considérables, etc. Les coûts
d’opération et d’énergie ont aussi connu une hausse importante, alors que la pression
exercée par les consommateurs et divers groupes environnementaux concernant
l’environnement ont eu un impact sur l’exploitation forestière et la transformation de la
fibre.
En effet, les récentes tendances forcent l’industrie des produits forestiers à intégrer
d’autres préoccupations dans le pilotage de la chaîne de valeur, sachant que les forêts
78
sont source de croissance économique, d’emplois et de revenus et un élément capital de
l’écosystème qui assure la vie sur terre.
Le système qu’on a étudié ici est basé sur un réseau logistique situé dans la région de la
Côte-Nord au Québec et comprend trois unités d’aménagement forestier, trois scieries,
une papetière, une unité d’énergie et les clients. Les principales activités logistiques sont
la production, entreposage, etc. D’autres activités sont liées au transport de marchandises
qu’on a supposé par camion et par train.
Nous avons consacré notre recherche à la problématique des décisions relatives à
l’amélioration des performances par le billet de développement d’indicateurs de
performance pour le secteur forestier québécois (cas de la Côte-Nord) en tenant compte
de critères environnementaux (émissions de gaz à effet de serre, production de déchets,
etc.), sociaux (embauche, pratiques de travail, etc.) et économique (chiffre d'affaires,
quantité de produits vendus, revenu et profit, etc.). A cette fin, nous nous sommes
appuyés sur la méthode Ecograi, basée sur le triplet : Objectifs–Variables de Décisions–
Indicateurs de Performances, est une méthode de conception et d’implantation d’un
système de mesure de performance.
Cette méthode nous a aidée au développement d’un système de mesure de performance
personnalisé pour le cas de la Côte-Nord. Dans le but de valider l’efficacité de nos
indicateurs de performance, nous avons réalisé une expérimentation à l’aide de l’outil
Logilab développé par le Consortium de recherche FORAC pour le cas de la Côte-Nord.
nous avons cherché à mettre sur pied un cadre de mesure de la performance d’un système
de production du secteur forestier pour le cas de la Côte-Nord, intégrant les trois types
d’objectifs environnemental, social et économique.
Nous avons modélisé la structure de pilotage de notre système de production (cas de la
Côte-Nord). Nous avons identifié les objectifs et les variables de décision (ouverture ou
fermeture d’une ligne de production et choix du moyen de transport) qui sont les
variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système afin qu’il
puisse atteindre ses objectifs. Nous avons analysé la cohérence des objectifs après chaque
79
phase de l’identification pour assurer la bonne coordination et la bonne synchronisation
des prises de décision. Nous avons identifié un nombre limité d’indicateurs cohérents.
Nous avons fait des simulations de scénarios par le logiciel d’optimisation du réseau
forestier LogiLab afin d’évaluer la pertinence de la mise en pratique de ces indicateurs de
performance.
Nous avons démontré comment l’approche de la méthode ECOGRAI a été utilisée pour
mettre en pratique un système de mesure de la performance pour un réseau logistique
typique du secteur forestier. Nous avons comparé en premier temps les indicateurs de
performance de l’ouverture et de la fermeture de la ligne de production d’une des scieries
pour les deux cas (besoins de la papetière prioritairement comblés, besoins de l’unité
d’énergie prioritairement comblés) et en deuxième temps, nous avons comparé les
indicateurs de performance du transport par camion avec ceux du transport par train.
Nous avons constaté que les indicateurs de performance de la décision d’ouverture d’une
ligne de production d’une des scieries et de la décision transport par train conduisent à de
meilleurs résultats par rapport à ceux liés à la décision de fermeture de la ligne de
production de cette même scierie et la décision transport par camion.
Étant donné la complexité du système étudié (réseau logistique), le travail présenté ici
reste limité à quelques objectifs et indicateurs de performance. Les perspectives de ce
travail de maîtrise nécessitent un développement à plusieurs niveaux en raison de ce que
doit être la performance d’un système complexe tel est le cas de notre réseau logistique.
Cette performance est multicritères et nécessite d’autres outils plus appropriés. Une autre
perspective à considérer est la comparaison de la méthode utilisée ici avec d’autres
méthodes qui ont été mises en place et implantés entièrement dans les entreprises, afin de
valider la pertinence de cette méthode. Ces perspectives pourraient faire l’objet d’un
doctorat sous forme d’un projet de recherche.
81
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87
Annexe
88
Tableau 10 : Résultats détaillés de simulation (approvisionnement en copeaux élevé pour la papetière et faible pour l’unité de valorisation énergétique : Ouverture d’une des scieries)
Uni
té d
'aff
aire
Clie
nt
Prod
uctio
n
quan
tité
prod
uite
nom
bre
de tr
avai
lleur
% d
'util
isatio
n de
la ca
pacit
é de
pro
duct
ion
Coût
de
prod
uctio
n $
Coût
d'in
vent
aire
$
Pour
cent
age
de la
satis
fact
ion
de la
dem
ande
UAF-093-51 BillesResineuxP m3 138773,89 764BillesResineuxM m3 221040,04 1216BillesResineuxG m3 110519,76 608
Total 2588 42,56% 20459515,5 0
UAF-094-52 BillesResineuxP m3 0 0BillesResineuxM m3 0 0BillesResineuxG m3 110519,76 608
Total 608 10,00% 4807609,56 0
UAF-097-51 BillesResineuxM m3 221040,04 1216BillesResineuxG m3 110519,76 608
Total 1824 30% 14422851,3 0
Boisaco AB-Papier Copeaux tonnes 62713,33 33Boisaco BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp 908901,31 1
BoisOeuvre2x4 pmp 19007749,17 13BoisOeuvre2x6 pmp 6863771,96 5BoisOeuvre2x8 pmp 3432710,75 3
Boisaco UVE Copeaux tonnes 0 0Total 55 15,03% 2037852,411 244542,2893
AB-Scierie AB-Papier Copeaux tonnes 307204,47 159AB-Scierie BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp 25151388,92 17
BoisOeuvre2x4 pmp 49718856,05 33BoisOeuvre2x6 pmp 13450765,15 9BoisOeuvre2x8 pmp 3432710,75 3
AB-Scierie UVE Copeaux tonnes 2089,29 2Total 223 59,62% 8629216,686 1035506,002
Arbec BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp 8984230,77 6BoisOeuvre2x4 pmp 49024986,6 33BoisOeuvre2x6 pmp 13450765,15 9BoisOeuvre2x8 pmp 1454578,49 1
Arbec AB-Papier Copeaux tonnes 207260,26 108Total 157 44,55% 6075782,713 729093,9256
AB-Papier ClientPapier PapierJournal tma 260000 47,83% 77984330,01 9358119,601
UVE ClientEnergie Énergie kwh 468 0,01% 20795,35714 -
Client papier 100%
Client énergie 0,06%
BoisOeuvre 55,85%
Total 7678 134437953,5 11367261,82
Revenu de tout le réseau 224 048 739,91 $Coûts d'opération de tout le réseau 197 771 698,18 $Profit total 26 277 041,73 $
89
Tableau 11 : Résultats détaillés de simulation (approvisionnement en copeaux élevé pour la papetière et faible pour l’unité de valorisation énergétique: Fermeture d’une des scieries)
Uni
té d
'aff
aire
Clie
nt
Prod
uctio
n
quan
tité
prod
uite
nom
bre
de tr
avai
lleur
% d
'util
isatio
n de
la ca
pacit
é de
pro
duct
ion
Coût
de
prod
uctio
n $
Coût
d'in
vent
aire
$
Pour
cent
age
de la
satis
fact
ion
de la
dem
ande
UAF-093-51 BillesResineuxP 224069,14 1233BillesResineuxM 221040,04 1216BillesResineuxG 110519,76 608
Total 3057 50,27% 24169858,88 0
UAF-097-51 BillesResineuxM 221040,04 1216BillesResineuxG 110519,76 608
Total 1824 30% 14422851,3 0
AB-Scierie AB-Papier Copeaux 369917,81 192AB-Scierie BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 35088285,55 24
BoisOeuvre2x4 50145332,3 33BoisOeuvre2x6 13450765,15 9BoisOeuvre2x8 3432710,75 3
AB-Scierie UVE Copeaux 2089,29 2Total 263 73,18% 10188962,37 1222675,484
Arbec BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 8984230,77 6BoisOeuvre2x4 49024986,6 33BoisOeuvre2x6 13450765,15 9BoisOeuvre2x8 3432710,75 3
Arbec AB-Papier Copeaux 207260,26 207260,26 108Total 159 44,55% 6054886,737 726586,4084
AB-Papier ClientPapier PapierJournal 260000 47,83% 77984330,01 9358119,601
UVE ClientEnergie Énergie 468 0,01% 20795,35714 -
Client papier 100%
Client énergie 0,06%
BoisOeuvre 50,73%
Total 7590 132841684,7 11307381,49
Revenu de tout le réseau 218 442 410,19 $Coûts d'opération de tout le réseau 192 856 257,96 $Profit total 25 586 152,23 $
90
Tableau 12 : Résultats détaillés de simulation (approvisionnement en copeaux faible pour la papetière et élevé pour l’unité de valorisation énergétique: ouverture d’une des scieries)
Uni
té d
'aff
aire
Clie
nt
Prod
uctio
n
quan
tité
prod
uite
nom
bre
de tr
avai
lleur
% d
'util
isatio
n de
la ca
pacit
é de
pro
duct
ion
Coût
de
prod
uctio
n $
Coût
d'in
vent
aire
$
Pour
cent
age
de la
satis
fact
ion
de la
dem
ande
UAF-093-51 BillesResineuxP m3 392776,22 2161BillesResineuxM m3 221040,04 1216BillesResineuxG m3 110519,76 608
Total 724336,02 3985 65,54% 31508616,71 0
UAF-094-52 BillesResineuxP m3 0 0BillesResineuxM m3 133893,01 737BillesResineuxG m3 46831,7 258
Total 180724,71 995 16,35% 7861524,695 0
UAF-097-51 BillesResineuxP m3 249134,42 1371BillesResineuxM m3 221040,04 1216BillesResineuxG m3 110519,76 608
Total 580694,22 3195 52,54% 25260198,41 0
Boisaco AB-Papier Copeaux tonnes 19,98 1Boisaco BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp 5276696,23 4
BoisOeuvre2x4 pmp 26237023,4 18BoisOeuvre2x6 pmp 6898469,69 5BoisOeuvre2x8 pmp 1454578,49 1
Boisaco UVE Copeaux tonnes 114112,19 59Total 88 34,42% 3296802,851 395616,3421
AB-Scierie AB-Papier Copeaux tonnes 0 0AB-Scierie BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp 54742659,98 36
BoisOeuvre2x4 pmp 50988867,69 34BoisOeuvre2x6 pmp 13450765,15 9BoisOeuvre2x8 pmp 3432710,75 3
AB-Scierie UVE Copeaux tonnes 496048,97 257Total 339 100,00% 13301607,93 1596192,952
Arbec BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp 38008390,27 25BoisOeuvre2x4 pmp 50270658,68 33BoisOeuvre2x6 pmp 13450765,15 9BoisOeuvre2x8 pmp 3432710,75 3
Arbec AB-Papier Copeaux tonnes 1018,94 1Arbec UVE Copeaux tonnes 389417,39 202Total 71 100,00% 10651416,72 1278170,006
AB-Papier ClientPapier PapierJournal tma 468 0,01% 140371,794 16844,61528
UVE ClientEnergie Énergie kwh 223905,6 47,83% 9949138,573 -
Client papier 1%
Client énergie 29,00%
BoisOeuvre 77,00%
Total 5455 101969677,7 3286823,915
Revenu de tout le réseau 179 412 862,39 $Coûts d'opération de tout le réseau 149 869 067,02 $Profit total 29 543 795,73 $
91
Tableau 13 : Résultats détaillés de simulation (approvisionnement en copeaux faible pour la papetière et élevé pour l’unité de valorisation énergétique: fermeture d’une des scieries)
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UAF-093-51 BillesResineuxP m3 392776,22 2161BillesResineuxM m3 221040,04 1216BillesResineuxG m3 110519,76 608
Total 724336,02 3985 65,54% 31508616,71 0
UAF-097-51 BillesResineuxP m3 249134,42 1371BillesResineuxM m3 221040,04 1216BillesResineuxG m3 110519,76 608
Total 580694,22 3195 52,54% 25260198,41 0
AB-Scierie AB-Papier Copeaux tonnes 0 0AB-Scierie BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp 54742659,98 36
BoisOeuvre2x4 pmp 50988867,69 34BoisOeuvre2x6 pmp 13450765,15 9BoisOeuvre2x8 pmp 3432710,75 3
AB-Scierie UVE Copeaux tonnes 496048,97 257Total 339 100,00% 13301607,93 1596192,952
Arbec BoisOeuvre BoisOeuvre2x3 pmp 38008390,27 25BoisOeuvre2x4 pmp 50270658,68 33BoisOeuvre2x6 pmp 13450765,15 9BoisOeuvre2x8 pmp 3432710,75 3
Arbec AB-Papier Copeaux tonnes 1038,92 1Arbec UVE Copeaux tonnes 389417,39 202Total 71 100,00% 10651416,72 1278170,006
AB-Papier ClientPapier PapierJournal tma 468 0,01% 140371,794 16844,61528
UVE ClientEnergie Énergie kwh 198339,99 47,83% 8813143,018 -
Client papier 1%
Client énergie 26,00%
BoisOeuvre 65,00%
Total 5303 89675354,58 2891207,573
Revenu de tout le réseau 157 032 974,46 $Coûts d'opération de tout le réseau 128 767 399,58 $Profit total 28 265 574,88 $
