TOUT-EN-U

NRESPONSABLE D’UNITÉ D’INTERVENTION SOCIALE

CAFERUIS

Patrick Dubéchot

Patrice Leguy

5e édition

5

ommaireIntroduction .................................................................................................................................. 9

Partie 1. Une histoire de la fonction de chef de service

I Cadre : un concept et une fonction .................................................. 15

1. La fonction d’encadrement : une fonction multiple ............................................... 152. Les cadres : construction d’un groupe professionnel et social ........................... 17

II La fonction de cadre dans l’histoire du travail social 24

1. Les premiers cadres du travail social ............................................................................ 242. Une histoire de la formation des cadres ...................................................................... 253. Comprendre la fonction de « cadre » dans le travail social : un détour

nécessaire par celle de directeur .................................................................................... 294. « Chef de service » : une hétérogénéité des dé� nitions ........................................ 315. De nouveaux pro� ls de cadres ? ..................................................................................... 34

III Les conditions d’accès aux fonctions de cadres .............. 37

1. La mobilité professionnelle facilite l’accès à un poste de direction .................. 382. La mobilité professionnelle facilite l’accès à un poste de chef de service ...... 42

IV Du chef de service au « nouveau » cadre intermédiaire 45

1. De nouveaux enjeux de positionnement de l’encadrement intermédiaire ... 452. Du chef de service au cadre intermédiaire ................................................................. 493. Des évolutions dans les organisations : vers des directeurs généraux

dirigeants d’entreprises et des cadres intermédiaires responsables d’unité .. 524. Des typologies d’organisations pour tenter d’y voir plus clair ............................ 57

Partie 2. La formationI Des méthodes d’analyse des emplois et des métiers

qui bouleversent le champ professionnel .............................. 69

1. Une approche centrée sur l’analyse de l’activité e� ective .................................... 692. De l’emploi vers le métier : des concepts en mouvement .................................... 703. Quali� cation et compétences : un glissement qui n’est pas sans enjeux ........ 72

S

6 • Sommaire

II Un référentiel pour un diplôme du travail social .......... 79

1. Une nouvelle dé� nition de la fonction ........................................................................ 792. Le CAFERUIS, premier diplôme de cadre sur la base d’un référentiel ............... 80

III Des domaines d’activité au référentiel d’activités ...... 82

1. Fonction 1 : Pilotage de l’action ..................................................................................... 822. Fonction 2 : Encadrement d’équipes et de professionnels, gestion des ressources humaines .................................................................................. 833. Fonction 3 : Gestion administrative et budgétaire d’une unité .......................... 854. Fonction 4 : Communication interne ............................................................................ 865. Fonction 5 : Participation au projet de la structure ................................................. 866. Fonction 6 : Partenariat d’action et travail en réseau ............................................. 87

IV Le programme de formation ................................................................... 89

1. Les objectifs de la formation............................................................................................ 892. Une organisation en modules ......................................................................................... 903. Regards croisés sur le dispositif de formation au CAFERUIS ................................ 91

V Le stage pratique .................................................................................................... 97

1. Le stage et ses objectifs ..................................................................................................... 972. Le déroulement du stage .................................................................................................. 983. Les liens entre le lieu du stage et le centre de formation...................................... 994. Une procédure de reconnaissance des sites quali� ants ........................................ 104

VI La VAE CAFERUIS ..................................................................................................... 106

1. L’accueil et l’information des candidats ....................................................................... 1062. La demande de VAE ............................................................................................................ 1073. L’étude de recevabilité de la demande ........................................................................ 1084. La validation des acquis de l’expérience ..................................................................... 1105. Le cheminement vers la VAE ............................................................................................ 1126. L’accès au CAFERUIS par la validation des acquis de l’expérience (VAE) : une même validation pour une fonction à plusieurs facettes ............................ 113

VII Questions autour de la formation des cadres intermédiaires ............................................................................................................ 119

1. Le rapport des stagiaires CAFERUIS à la formation ................................................. 1192. Contribution à la ré� exion sur les orientations à donner à la formation

CAFERUIS ................................................................................................................................ 1203. Ré� exions sur l’adéquation formation/emploi et métier/emploi ...................... 1214. Un dispositif de formation dont la con� guration générale oblige

les centres de formation à innover en ingénierie de formation ......................... 126

Sommaire • 7

5. Construire sa position de cadre en articulant expérience, connaissanceset ré� exions au sein d’un collectif de pairs ................................................................ 129

Partie 3. Le dispositif de certifi cationI Le dispositif de validation ........................................................................... 135

1. Le référentiel de certi� cation .......................................................................................... 1352. Les modalités d’organisation des épreuves ............................................................... 1373. Les modalités d’obtention du diplôme ........................................................................ 1394. Le livret de formation ......................................................................................................... 140

II Présentation des di� érentes épreuves ....................................... 142

1. L’épreuve « Gestion administrative et budgétaire » relative à l’UF 4 ................. 1422. L’épreuve de « Management d’équipe » relative à l’UF 3

ou « Étude de situation » ................................................................................................... 1563. Le dossier technique relatif à l’UF 2 .............................................................................. 1684. Des dispositifs particuliers ................................................................................................ 180

III L’épreuve « Mémoire » relative à l’UF 1 ....................................... 182

1. Cadre réglementaire du mémoire ................................................................................. 1822. Le sens de la production du mémoire ......................................................................... 1833. Appui méthodologique pour la réalisation du mémoire ...................................... 1844. La rédaction du mémoire ................................................................................................. 1875. Quelques éléments sur la méthodologie de projet ................................................ 199

IV Les modalités d’obtention du diplôme ...................................... 205

V Les passerelles vers d’autres quali� cations ......................... 206

VI Les stagiaires face aux épreuves ........................................................ 207

Conclusion ..................................................................................................................................... 209

Bibliographie .............................................................................................................................. 216

Annexes ............................................................................................................................................ 219

9

IntroductionDix ans après la création du diplôme de cadre intermédiaire, le CAFERUIS, les détenteurs de ce diplôme glissent progressivement vers des fonctions d’adjoint de direction, de directeur-adjoint, voire de directeur. Ce mouvement rappelle que la position de « cadre intermédiaire » dans les organisations constitue une variable d’ajustement de l’évolution ou du changement dans ces organisations ; mais elle rappelle également la tentation que suscite ce titre d’accéder à des positions toujours supérieures dans une perspective de carrière.Lors de la première édition de cet ouvrage, j’avais demandé à Claude Rouyer1, qui avait en charge les formations supérieures au sein de l’ETSUP, de rédiger un préambule. À sa relecture, je ne résiste pas au plaisir de le maintenir, en grande partie, dans cette nou-velle édition tant il m’apparaît pertinent et éclairant sur les enjeux au sein des organisa-tions, comme texte d’introduction à une réflexion sur la fonction de cadre intermédiaire aujourd’hui en 2014… avec l’humour en cadeau.Claude Rouyer écrivait  : «  L’encadrement intermédiaire, qu’il soit fonctionnel ou hiérar-chique, existe depuis des décennies, des siècles, des millénaires… En inventant la fonction de chef, l’homme a, ipso facto, créé celle de sous-chef et son cortège de “chefaillons” de tous poils… Au point de nous faire croire qu’il n’y a de société que dans l’empilement verticalisé des fonctions sociales. Notons au passage que toutes les tentatives de remise en cause de ce système ont été vouées à l’échec, mises à mal par quelques voisins compa-tissants ou par des êtres sans nul doute supérieurs à leurs prochains… Et pourtant, cette organisation hiérarchique fonctionne, permettant ainsi aux individus de se situer, aux divers âges de la vie sociale, professionnelle, familiale, physique, sexuelle… sur l’échelle fluctuante de leur désir.Nombreux sont donc ceux qui rêvent de gravir les échelons, espérant un jour accéder au pouvoir suprême du chef tout-puissant. Mais ce chemin n’est pas de tout repos, les éche-lons intermédiaires étant les plus difficiles à franchir, pris entre les feux croisés et parfois nourris des voisins du dessous et ceux du dessus…Avec Napoléon, qui ne fut qu’un petit caporal avant de se lancer, général des armées et drapeau en main, sur le pont d’Arcole, l’histoire se plaît à nous faire croire que l’ouvrier le plus performant devient chef d’équipe, puis chef de chantier avant de prendre des fonc-tions à la direction de l’entreprise. Si je ne suis pas convaincu par cette image d’Épinal, j’en retiens toutefois qu’il est prépondérant pour le cadre d’être tout autant accepté par ses anciens collègues que par ses nouveaux supérieurs. Mais chacun sait qu’il est beaucoup plus difficile de se faire reconnaître par les premiers, fins connaisseurs et mieux à même de juger de la qualité du travail produit, que les seconds2.

1. Claude RouyeR a été responsable du pôle des formations supérieures à l’etsup (École supérieure de travail social, 75014) et actuellement directeur du pôle Formation continue/communication. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur le travail social.2. Guiho-Bailly M.-p., La Reconnaissance, un concept crucial, Le Journal des psychologues, 155 : 32-35, 1998.

I

10 • Introduction

Le secteur social a-t-il échappé à cette euphorie promotionnelle ? Tout pouvait porter à le croire tant les qualités espérées des professionnels laissaient présager de larges zones d’autonomie. Il n’en fut rien… Peut-être inspirés du monde de l’entreprise ou du mouve-ment scout, peut-être déçus par les capacités autogestionnaires des travailleurs sociaux, les caciques du secteur ont rapidement balisé l’organisation des établissements et ser-vices par un maillage hiérarchique impressionnant : directeur général, directeur général adjoint, conseiller technique, directeur, directeur adjoint, chef de service, cadre technique, responsable territorial, chargé de mission…Du cadre dirigeant des centaines de salariés à celui gérant trois ou quatre éducateurs dans un club de prévention de Basse Corrèze, la palette des cadres est large ! Mais le chihuahua n’est-il pas, tout comme le dogue allemand, un ressortissant de la race canine ?Cette hétérogénéité des profils a vécu de nombreuses années dans une harmonie et un développement relatifs. L’humanisme, l’ancienneté et l’opportunisme (rayer les mentions inutiles) étant la base de toute promotion professionnelle... Mais les temps ont changé. Le chef, et plus particulièrement le cadre intermédiaire, se doit aujourd’hui d’être com-pétent ! Et en matière de compétence managériale, le débat entre l’inné et l’acquis a fait long feu, l’incurie chronique de certains rendant caduque toute suspicion d’une influence chromosomique ! L’idée fut donc, comme pour les autres certifications, d’identifier les compétences atten-dues, de créer un diplôme national, d’organiser un dispositif de formation adapté. Il ne restait plus qu’à publier un manuel à même d’aider les impétrants à évoluer dans les méandres de la formation. »1

L’idée fut donc… de créer le CAFERUIS, une formation qui proposerait une mise en adé-quation avec les mutations identifiées dans les organisations au cours des années 1990. Il était devenu nécessaire de proposer un diplôme, et donc une reconnaissance statutaire, à tous ces chefs de service invisibles et pourtant indispensables2. Il s’agissait aussi, pour les stagiaires en formation, de saisir les évolutions dans le secteur social et médico-social, et plus largement dans les organismes employant des interve-nants sociaux. En effet, au moment même où les premières promotions de cadres inter-médiaires commençaient à se former pour l’obtention du CAFERUIS, un mouvement de fond s’engageait dans ce secteur d’activité. Réorganisations, fusions, regroupements s’amorçaient et venaient réinterroger les modèles d’organisation, particulièrement dans le secteur associatif. Le foisonnement de textes législatifs et réglementaires depuis 2002, le développement d’une approche et d’une gestion territorialisées de l’intervention sociale, le développement de l’évaluation des prestations et de leur efficience ont provoqué un bouleversement culturel dans le secteur professionnel. Les organismes gestionnaires ont dû s’adapter, faire face à ces nouvelles contraintes externes qui imposent des logiques de coopération, de mutualisation, mais aussi un développement de la logique de concur-rence. Ces transformations ont eu un impact important sur la place et les positions des chefs de services et autres cadres intermédiaires dans les organisations, et par conséquent sur les compétences à acquérir et à mettre en œuvre.

1. RouyeR Claude, Préambule, pp. 5 et 6, dans les éditions précédentes.2. ChopaRt Jean-Noël (sous la dir.), Les Mutations du travail social, Dunod, 2000.

Introduction • 11

Claude Rouyer, le pressentait au milieu des années 2000, en inventant le CAFERUIS et cette nouvelle fonction de « chef » dans les organisations, on a vu se développer un « cortège de “chefaillons” de tous poils… ». Les mouvements de réorganisation ont provoqué des reconfigurations organisationnelles qui se traduisent aujourd’hui par une multiplication des « intermédiaires » entre les directions générales et les personnels du front-office (au contact du public), pour reprendre l’expression d’Élisabeth Maurel1.Ce mouvement d’« empilement verticalisé » est certainement la résultante de plusieurs processus à l’œuvre. Le contexte de rationalisation financière et de concentration des organismes employeurs ont induit un développement des regroupements, et par consé-quent provoqué des réorganisations complexes. Du côté des salariés, on ne peut écarter l’idée que ces multiples échelons constituent des opportunités de se construire une tra-jectoire professionnelle promotionnelle. Par ailleurs, dans le marché hautement concur-rentiel de la formation professionnelle, les centres de formation des travailleurs sociaux s’empressent de développer toutes fonctions –  voir par exemple celle de «  coordina-teur » – qui, si elles ne sont pas nouvelles, prennent une place de plus en plus évidente dans les organisations. Ces aspects, et d’autres qu’il serait trop long d’exposer dans cette introduction, participent ainsi à la construction de cette ligne hiérarchique longue.Alors, « tous chefs ? », s’interrogent Somaya Abdel Bar et Maxime Delaloy2. Mais comme ils le rappellent, étymologiquement, « chef » vient du latin caput qui signifie « tête », le chef est celui qui est à la tête… de l’organisation. On voit dès lors que le chemin du pou-voir, de l’autorité et du sommet pour être la tête de la tête devient de plus en plus long, les échelons de plus en plus nombreux et peut-être plus incertains. Pour éclairer cette délicate question, mais aussi pour explorer et mieux cerner les évolutions des situations des « chefs de service », de leurs positionnements, saisir les enjeux de cette fonction au cœur des mutations des organisations, en juin 2013, l’ANDESI a organisé les « Premières Rencontres nationales des chefs de service ». Celles-ci constituent sans aucun doute une référence importante pour comprendre en quoi «  le cadre intermédiaire est un acteur central de la complexité ». Elles ont permis d’explorer, outre la fonction de chef de service, les pratiques d’encadrement et les questions de positionnements3.

Les objectifs de l’ouvrageNotre ouvrage propose donc lui aussi un ensemble de réflexion sur la fonction de cadre intermédiaire, mais avec une orientation différente puisqu’il s’adresse en priorité aux pro-fessionnels en formation CAFERUIS. Notre parti pris dans cet ouvrage repose sur l’idée qu’il est indispensable, dans un ouvrage de cette collection, d’articuler une dimension cognitive et pédagogique. Pour saisir le sens du référentiel de compétences, des modules de formation et des épreuves, il apparaît nécessaire de les inscrire dans une mise en pers-pective historique de la fonction, de les situer dans les mutations du travail social et les

1. Élisabeth MauRel, De l’observation à la typologie des emplois sociaux, in « Les Mutations du travail social », sous la direction de Jean-Noël ChopaRt, Dunod, Paris, 2000.2. Abdel Bar soMaya et Maxime Delaloy, Épilogue, in « Chef de service dans le secteur social et médico-social. Enjeux, rôles et stratégie d’encadrement  », sous la direction de aMistani C.  ; GuélaMine F.  ; MouniR H. anDesi/Dunod, Paris, 2013.3. aMistani C., GuélaMine F., MouniR H., Chef de service dans le secteur social et médico-social. Enjeux, rôles et stratégie d’encadrement, anDesi/Dunod, Paris, 2013.

12 • Introduction

questions et les débats qui traversent et interrogent cette fonction, comme nous l’avons vu ci-dessus, et accompagnent le processus de formation.

Cet ouvrage a donc pour objectifs de : ■■ présenter cette formation de cadre intermédiaire (chef de service) : historique de

la fonction et de la création de ce diplôme, la place et les enjeux actuels autour de ce poste dans le secteur professionnel ;■■ décrire et commenter le référentiel des compétences attendues  : il s’agit de

présenter ce référentiel, les compétences énoncées et attendues, et d’en décrypter le sens dans le cadre d’une évolution de cette fonction ;■■ décrire et commenter le référentiel de formation : cette partie précise les modalités

des processus de formation tels qu’ils sont prévus dans les textes officiels et la façon dont ils sont mis en œuvre dans le cadre des organismes de formation ;■■ réaliser un manuel à l’usage des travailleurs sociaux  : il s’adresse en priorité aux

professionnels engagés dans cette formation CAFERUIS afin de les guider et les aider dans leur parcours de formation, mais aussi à tous ceux qui veulent mieux cerner cette formation et ce diplôme, employeurs ou tout autre acteur du secteur professionnel.

Le plan de l’ouvrageLa première partie de cet ouvrage propose d’étudier un certain nombre de facteurs qui ont contribué, à notre sens, à l’évolution de la fonction. Cette approche vise à ne pas isoler le cadre « du social » du contexte socio-économique mais de montrer, à travers son his-toire, ses spécificités, mais aussi ses proximités et ses différences au regard des cadres des autres secteurs d’activités. Dans un livre destiné à présenter un diplôme créé en 2004, il nous a semblé utile également de montrer comment ce diplôme traduit l’émergence de nouvelles perspectives dans les organisations à partir des années 2000  : l’introduction des référentiels, l’émergence des registres d’activités comme le management, etc. Bien entendu, nous évoquerons les évolutions de ces dernières années, que nous venons de présenter dans cette introduction, et leurs enjeux. La deuxième partie de l’ouvrage présentera le processus de formation. Celui-ci sera abordé par le référentiel et sa mise en œuvre concrète dans le programme de formation. Enfin, la troisième partie devrait permettre au lecteur de se familiariser avec le contenu de la formation et les épreuves qu’il lui faudra réussir pour obtenir le diplôme. La démarche adoptée est de présenter le cadre réglementaire d’organisation de ces épreuves et de les illustrer concrètement par des exemples de sujets proposés ou de méthodes susceptibles d’aider le stagiaire dans son processus de formation et sa confrontation aux épreuves. Enfin, le lecteur pourra trouver quelques conseils et propositions relatifs aux épreuves.

Les conditions d’accès aux fonctions de cadres • 37

Les conditions d’accès aux fonctions de cadres

Dans le chapitre précédent, nous avons vu que la fonction de direction se caractérisait par une grande variabilité au regard des tâches et activités accomplies en fonction des établissements et services. Les directeurs de la seconde moitié du xxe siècle présentent des profils multiples et des conceptions de la fonction variées qui introduisent une grande élasticité dans la manière d’être cadre. Or, en ce début de xxie siècle, les directeurs et autres cadres issus de cette histoire commencent à partir à la retraite. Des changements vont s’opérer ; pour les comprendre, il nous a semblé important de nous reporter aux itinéraires d’accès aux fonctions d’encadrement, ou plus exactement aux trajectoires professionnelles des personnels de direction et d’encadrement.À titre d’exemple, nous nous appuierons sur les travaux du CEP de la branche sociale et médico-sociale1. Même si cette étude ne traite que d’une fraction de l’emploi du champ du travail social, elle offre, par le nombre d’individus enquêtés, une base d’analyse des trajectoires de ces cadres. Avant d’examiner les modes d’accès à la fonction de cadre intermédiaire, il n’est pas inutile d'observer sur les trajectoires des directeurs actuels dans la mesure où comme nous allons le voir, la plupart des directeurs dans les générations actuellement en poste, sont passés par la fonction de chef de service.À l’occasion du CEP réalisé, près de 5 000 salariés, dont 457 directeurs et 318 chefs de service, avaient été questionnés sur leurs trajectoires professionnelles2. Les données recueillies ont permis de mettre l’accent sur un certain nombre de questions clefs : quelle est la mobilité de ces catégories professionnelles ? De quels profils de directeurs et de chefs de service a-t-on besoin dans le secteur social et médico-social, aujourd’hui mais surtout à l’avenir ?

1. DuBéChot P. (Crédoc), BiGot F., RivaRD T. (Lerfas), « Contrat d’étude prospective social et médico-social de la branche professionnelle des établissements et services à but non lucratif », collection des Rapports du Crédoc, septembre 2002. Ce contrat d’étude prospective a été financé par la DGEFP, la DGAS pour les ministères, l’Unifed et la CPNE pour les instances représentant la branche professionnelle, et les deux OPCA, Promofaf et Uniformation.2. BiGot F., RivaRD T., tuDoux B. (Lerfas), DuBéChot P. (Crédoc), « Mobilité professionnelle des salariés du secteur social et médico-social », collection des Cahiers de recherche du Crédoc, décembre 2002.

Les conditions d’accès III

38 • Une histoire de la fonction de chef de service

1 La mobilité professionnelle facilite l’accès à un poste de directiona. Des hommes parmi les directeurs dans le secteur social et médico-socialL’analyse des trajectoires des 457 directeurs conduit à distinguer trois types. S’il ne faut pas sous-estimer l’importance de la mobilité promotionnelle (chez un même employeur), il apparaît aussi que le changement (de secteur d’activité et d’employeur) facilite l’accès aux postes de direction. Cette étude montre par ailleurs des évolutions dans les compétences attendues et les profils des directeurs qui s’inscrivent dans les mutations que connaît actuellement le secteur social et médico-social.L’étude montre tout d’abord que la population des directeurs est plutôt masculine ; les hommes représentent les deux tiers des effectifs dans un secteur où les emplois sont majoritairement occupés par des femmes (71 %). Ce secteur professionnel n’échappe donc pas aux logiques observées dans le secteur marchand  : les hommes accèdent plus fréquemment aux postes de direction. Ils représentent même les trois quarts des postes de direction dans le handicap ou la protection de l’enfance.

Tableau 1. Proportion des directeurs selon les secteurs d’activité et selon le genre

Enfance handicapée

Adultes handicapés

Personnes âgées

Protection de

l’enfance

Adultes en difficulté

sociale

Petite enfance

Formation Total

Hommes 76 % 79 % 65 % 78 % 72 % 3 % 67 % 67 %

Femmes 24 % 21 % 35 % 22 % 28 % 97 % 33 % 33 %

Source : Enquête CEP/Crédoc-Lerfas, 2001.

Pour l’ensemble des répondants la moyenne d’âge est de 49 ans. Les directrices sont plus jeunes : 47,5 ans en moyenne et 50 ans pour les directeurs. Les femmes occupent ce poste après un temps d’activité professionnelle plus court que les hommes (16,5 ans contre 18,5 ans). Cependant, cette durée est très variable selon les secteurs. Si dans celui de la petite enfance il est atteint après onze ans d’activité en moyenne, dans d’autres secteurs il faut davantage patienter : vingt-deux ans pour la protection de l’enfance et encore plus dans la formation1.

1. Cependant, il faut être prudent avec les chiffres concernant le secteur de la formation dans la mesure où le peu de réponses obtenues ne permet pas une généralisation.

Les conditions d’accès aux fonctions de cadres • 39

Tableau 2. Répartition selon la durée moyenne d’activité professionnelle avant l’accès à un poste de directeur et le secteur d’activité

Secteur d’activité Durée moyenne en années

Enfance handicapée 18,6

Adultes handicapés 17,5

Personnes âgées 18

Protection de l’enfance 21,9

Adultes en difficulté 15,9

Petite enfance 10,8

Formation 29,4

TOTAL 18

Source : Enquête CEP/Crédoc-Lerfas, 2001.

b. Des qualifications très diversesLes diplômes des directeurs sont diversifiés. Au total, plus de 60 diplômes sont évoqués.  La palette est extrêmement large autant par le niveau que par la nature de la formation qu’ils sanctionnent. Quelques directeurs ne mentionnent que leur baccalauréat alors que d’autres sont titulaires de diplômes professionnels de niveau II ou universitaires de niveau I. Par ailleurs, outre les diplômes socio-éducatifs (éducateurs, aides-médico-psychologiques, éducatrices de jeunes enfants), on compte nombre de puéricultrices, de professions médicales et paramédicales, des psychologues, d’anciens professeurs ou instituteurs, des économes ou gestionnaires, etc.Les diplômes les plus fréquents sont celui d’éducateur spécialisé (DEES, 26 %) et le certificat d’aptitude aux fonctions de direction (CAFDES, 23 %). Il faut souligner que seulement six directeurs(trices) étaient en possession du diplôme supérieur de travail social (DSTS). La formation CAFDES est particulièrement fréquente dans le secteur du handicap adulte et de la protection de l’enfance. Cependant, en ce qui concerne ce dernier secteur, plus de la moitié des directeurs n’ont que leur DEES.

Tableau 3. Directeurs en possession du CAFDES selon le secteur

Secteur d’activité CAFDES Autres

Enfance handicapée 23 % 77 %

Adultes handicapés 36 % 64 %

Personnes âgées 12 % 88 %

Protection de l’enfance 33 % 67 %

Adultes en difficulté 14 % 86 %

Petite enfance 0 % 100 %

TOTAL 23 % 77 %

Source : Enquête CEP/Crédoc-Lerfas, 2001.

40 • Une histoire de la fonction de chef de service40

En définitive, 44 % des directeurs sont titulaires d’un diplôme de niveau I ou II, qu’il soit professionnel ou universitaire. Si la combinaison des deux natures de diplômes est fréquente, les directeurs possédant uniquement un diplôme universitaire de niveau I et II sont peu nombreux : licence ou maîtrise (3 %), DESS, DEA (3 %). Les directeurs titulaires du CAFDES ont majoritairement obtenu ce diplôme après leur embauche dans l’établissement (59 %). La plupart étaient déjà directeurs au moment de l’obtention du diplôme, quelques-uns étaient encore chefs de service éducatif ou éducateurs spécialisés. Les directeurs titulaires du CAFDES ont une trajectoire professionnelle comparable : le passage « travailleur social-chef de service-directeur », sans être un enchaînement mécanique, reste un parcours type. Les directeurs qui n’ont pas réalisé ce parcours sont minoritaires.

c. Une mobilité variable selon les secteurs d’activitéUn des enjeux, et à plus forte raison en période de pénurie, est le recrutement dans le secteur social et médico-social ou en dehors du secteur. Autrement dit, les conditions d’élaboration supposent-elles un développement de compétences professionnelles (en privilégiant la promotion interne) ou faut-il recourir à des savoirs professionnels pour une part étrangers à ceux du secteur  ? La question est importante pour la branche professionnelle, elle l’est aussi en termes de conception des logiques d’action. Mais cette dichotomie entre dehors et dedans rend mal compte de la diversité des trajectoires. Il n’est pas certain qu’elle permette de poser la question de manière pertinente. Quelles sont les trajectoires observées ?Environ un tiers des directeurs indique un déroulement de carrière qui s’est opéré essentiellement dans le secteur social et médico-social. Un autre tiers indique une absence d’expérience dans ce secteur avant le recrutement chez l’actuel employeur1. Enfin, pour un peu plus d’un quart, l’expérience peut être qualifiée de « mixte » dans la mesure où elle s’est déroulée dans le secteur mais aussi en dehors de celui-ci. Le déroulement d’une carrière « en continu » chez un même employeur reste peu fréquent (3 %). Cette répartition est variable selon les secteurs d’activité. La mobilité apparaît plus faible dans le secteur de la protection de l’enfance : la moitié des directeurs y ayant un poste en sont issus. Dans  celui de l’enfance handicapée, les personnels restent davantage dans le même secteur et parfois chez le même employeur (5,7 % pour 3 % dans l’ensemble). En revanche, dans les autres secteurs, les origines professionnelles des directeurs en poste sont plus diversifiées. Dans le domaine des personnes âgées et de la petite enfance, l’origine est plus fréquemment située en dehors. L’expérience est plus souvent « mixte » dans les secteurs des personnes en difficulté sociale.

1. Dans ce cas, l’expérience professionnelle se situe fréquemment dans le secteur médical. Un peu moins d'un directeur sur cinq (18 %) en poste n’avait eu aucune expérience dans le secteur du CEP ou le secteur médical. Dans ce cas, il s’agissait souvent de l’enseignement, parfois du secteur marchand (4 %). Ces derniers profils se trouvent dans le secteur des personnes âgées et des adultes handicapés principalement. Ce mode d’entrée, même s’il concerne peu d’individus, existe et constitue un indicateur d’un passage entre le secteur marchand et celui des établissements médico-sociaux.

69

Des méthodes d’analyse des emplois et des métiers qui bouleversent le champ professionnel

1 Une approche centrée sur l’analyse de l’activité effectiveL’étude de la division du travail et de ses déterminants constitue une branche de la sociologie du travail. Dès lors que cette division est appréhendée au niveau du fonctionnement des entreprises, elle implique un examen attentif de leurs fonctionnements. Dans les années d’après-guerre, les études se sont portées surtout sur la division du travail ouvrier. Les études relatives à des niveaux plus élevés de la hiérarchie, et en partie de l’encadrement, ont été beaucoup moins nombreuses et plus orientée vers la connaissance d’une nouvelle classe sociale constituée par les cadres que vers une analyse approfondie des contenus des activités de ces catégories de personnel qui, au-delà des classifications, assurent l’encadrement hiérarchique et fonctionnel. Les premiers travaux de recherche consacrés au fonctionnement et à l’organisation de l’entreprise ont été réalisés à la fin des années soixante-dix1. Le mérite des auteurs de ces travaux, comme le souligne Antoine d’Iribarne, « a été de faire preuve d’une certaine innovation dans le choix de leur méthode d’approche du travail, du moins par rapport à ce qui est fait en France sur ce sujet, en centrant leur analyse des activités du personnel d’encadrement non pas sur des seules listes de tâches à accomplir ou d’opérations à réaliser mais sur la répartition du travail dans un emploi du temps2 ».Parallèlement, dans les années soixante, période qualifiée de sociotechnique3, l’analyse de l’évolution des emplois portait principalement sur l’impact des nouvelles technologies. Au début des années quatre-vingt, les études sur ce thème ont mis en évidence l’impact d’autres facteurs comme les choix des entreprises en matière de gestion des ressources

1. BenGuiGui G., GriSet A., Monjardet D., op. cit. p. 19.2. Préface de l’ouvrage cité ci-dessus.3. SiMula Pierre (CEREQ), « La nomenclature du ROME : de la définition de son objet aux principes de classement », dans la revue Grand angle pour l’emploi, n° 6, octobre 1993.

Des méthodes d’analyse I

70 • La formation

humaines mais aussi l’impact de l’intervention de l’individu lui-même – la manière dont il conçoit son poste et le jeu introduit entre la tâche prescrite et l’action effective. Cette période est qualifiée de socio-productive. Plus récemment, les études sur l’évolution des emplois ont montré qu’il était essentiel, dans un contexte de mutations économiques, d’anticiper la gestion des compétences. Pour répondre à cette situation, l’organisation du travail au sein des entreprises vise une plus grande flexibilité des emplois. Dans ce contexte, analyser l’évolution des emplois nécessite de partir du postulat qu’ « un emploi résulte toujours d’une rencontre entre des facteurs multiples et souvent interdépendants  : processus de production dans ses aspects technique et organisationnel, fonctionnement du marché du travail interne et externe, système de formation, stratégies individuelles et collectives...1 ».Ce champ de la sociologie du travail peut paraître éloigné du travail social. Cependant, depuis la décentralisation, les départements ont en charge la gestion de l’action sociale. Les élus locaux se sont ainsi retrouvés à la fois en position d’employeurs et de financeurs. Les départements ont à faire face à la croissance continue des dépenses en matière d’action sociale et beaucoup se sont engagés dans les révisions de l’organisation de leurs services et dans des redéfinitions de missions confiées aux organismes financés. Cette logique gestionnaire s’ajoute aux bouleversements des logiques d’intervention, à la multiplication des emplois de l’intervention sociale pour générer une grande instabilité professionnelle et contribue à une plus grande flexibilité dans la gestion des emplois et des compétences. La sociologie du travail et celle des organisations montrent des évolutions organisationnelles au sein de l’entreprise qui se traduisent par des glissements de sens des termes utilisés et parfois par l’apparition de nouveaux concepts. Ces modifications de vocables participent eux-mêmes aux transformations du champ professionnel et les présenter contribue à clarifier les processus en cours depuis quelques années. Clarifier cet environnement conceptuel permet, dans un second temps, de présenter les principes généraux de quelques travaux qui ont éclairé la réflexion sur l’évolution des emplois et des compétences. Cette approche est fondamentale pour comprendre pourquoi et comment la logique de compétence structure aujourd’hui la réforme des diplômes du secteur social et en particulier le CAFERUIS.

2 De l’emploi vers le métier : des concepts en mouvementParler de métier ou d’emploi renvoyait traditionnellement à une analyse différenciée du rapport au travail. Le métier entretenait des liens étroits avec une représentation socioprofessionnelle marquée par la technicité et le savoir-faire. Son image reste fortement associée à l’organisation artisanale du travail. L’emploi, en revanche, est associé à un processus de parcellisation des tâches et à une division hiérarchique et fonctionnelle du

1. Mandon Nicole, La Gestion prévisionnelle des compétences, la méthode ETED, coll. des Études, CEREQ, n° 57, décem-bre 1990.

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travail. Il se distingue cependant du poste de travail par une zone d’initiative plus grande. L’emploi recouvre, au-delà des tâches prescrites, un ensemble de « situations » de travail qui, sans être éloignées du noyau dur de l’activité, nécessitent une certaine adaptation.Dans les années soixante-dix, l’approche sociotechnique des emplois est encore tributaire du modèle taylorien où le poste de travail s’identifie à la tâche à effectuer. Elle trouve ses limites dans la recomposition du travail au sein des entreprises : difficilement compatible avec les contraintes de la flexibilité organisationnelle, peu adaptée à la gestion prévisionnelle des ressources humaines et aux stratégies de pilotage du changement, elle cherche ses repères dans l’univers déstabilisé des années quatre-vingt : « Le positionnement étroit des individus et des postes sur une grille hiérarchico-fonctionnelle et sur un processus de déroulement des activités cède la place à des espaces plus flous, plus larges, regroupant des configurations différentes et fluctuantes », explique Pierre Simula du Centre d’études et de recherches sur les emplois et les qualifications (CEREQ).Dans ce travail de reconstruction, l’emploi se définit de plus en plus à partir du contexte, de choix organisationnels au sein de l’entreprise, mais aussi en fonction du profil des personnes qui l’occupent. Sans se confondre avec un retour à son sens traditionnel, la notion de métier qui réapparaît traduit l’espace d’initiative nécessaire au salarié pour accomplir son activité professionnelle. Le maître mot des années quatre-vingt devient alors « compétence » et l’analyse substitue au couple travail/emploi, antérieurement privilégié, le couple individu/emploi.La notion de tâches à accomplir renvoyait plus au poste de travail et parfois à l’emploi, si la zone d’initiative était faible. Le métier est synonyme d’autonomie, d’initiative et de gestion d’un ensemble de tâches et de gestes qui constituaient « une situation ». Depuis une vingtaine d’années, les exigences en termes d’emploi ont tendance à se rapprocher d’un modèle de compétences rattachées à la gestion de « situations ». Cette nouvelle approche de l’emploi/métier dans les travaux récents renvoie à une analyse d’un « agrégat de situations professionnelles diversifiées  » caractéristiques de l’approche métier. Potentiellement mouvant dans le temps, d’une entreprise à l’autre et en fonction des individus, cet agrégat ne peut être appréhendé qu’à partir d’une observation des situations réelles. Cette approche de l’emploi donne une part beaucoup plus importante à l’analyse du contenu de l’activité. La mise au jour de ce jeu possible dans un emploi/type conduit à distinguer le travail à effectuer et le travail effectif. Les ergonomes proposent un modèle d’analyse qui oppose la tâche (le prescrit) à l’activité (le réel). Pour Flück et Lebrun1, tout métier est composé de plusieurs activités et toute activité comporte plusieurs tâches : « Une activité est un ensemble de tâches qui concourent à un résultat précis, concret. » Dans le secteur de l’action sociale et médico-sociale, l’activité du salarié est déterminée par un ensemble de facteurs tels que les missions confiées à l’organisme gestionnaire, le cadre institutionnel ou le type d’établissement ou service, les caractéristiques du public, des usagers, mais aussi par l’appréciation que le salarié porte sur la situation à laquelle il est confronté. Ce dernier facteur était auparavant très affirmé, dans un secteur d’activité où la dimension professionnelle était prédominante. Le rapport de l’association des présidents de conseils généraux en 19932 soulignait bien ces difficultés rencontrées dans la gestion

1. Flück C., le Brun choquet C., Développer les emplois et les compétences, une démarche, des outils, INSTEP Éditions, Paris, 1992.2. Op. cit., p. 50.

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de leurs personnels, notamment la difficulté des assistantes sociales à s’intégrer dans l’institution qui les employait (le conseil général) et à accepter une organisation hiérarchique. Le travailleur social s’est ainsi longtemps considéré, semble-t-il, comme un artisan du travail social. Comme le souligne Paule Sanchou1, mettre en avant le savoir-faire, « c’est invoquer une compétence dans l’exercice d’une activité et c’est évoquer des pratiques de l’ordre de l’artisanat. L’artisan a la maîtrise d’une activité qui requiert une adresse spécifique, des tours de main, parfois de l’ordre du secret de fabrication ; c’est aussi celui qui est en relation directe avec l’objet sur lequel il travaille ». On peut évoquer la revendication de travailleurs sociaux, au même titre que l’artisan ou l’artiste, d’un certain art non modélisable.   Cette approche de l’emploi par l’activité observée à travers des situations professionnelles a servi de base d’analyse à divers travaux dans le champ du travail social. Elle a permis d’élaborer un référentiel d’activités et à la suite un référentiel de compétences des éducateurs en prévention spécialisée en 19962, puis un référentiel d’éducateur spécialisé lors d’un programme européen3 qui a été la première pierre au nouveau référentiel du diplôme d'éducateur spécialisé. 

3 Qualification et compétences : un glissement qui n’est pas sans enjeuxAu cours des années quatre-vingt, la notion de compétence s’est imposée dans les modes de gestion de la main-d’œuvre comme dans les discours sur le travail. Elle est venue dans les années quatre-vingt-dix concurrencer celle de qualification, dans les pratiques – en tant que principe d’organisation de la gestion des personnels – comme dans l’analyse de cette gestion. Philippe Zarifian affirmait en 19884 que le glissement de la qualification à la compétence introduit la notion de responsabilisation des personnels, notion qui joue un rôle de « clé de voûte » dans cette évolution. On peut estimer que l’introduction du « management par projet » est venue confirmer cette logique de responsabilisation du salarié.

1. Sanchou Paule, « Savoir-faire et faire-savoir », dans Les éducateurs aujourd’hui, sous la direction de J.-L. Martinet, coll. Pratiques Sociales, Privat, Toulouse, 1993.2. duBéchot Patrick, La Prévention spécialisée : situations professionnelles et compétences, coll. des Rapports du crédoc, n° 170, septembre 1996. 3. duBéchot Patrick, le quéau Pierre (Crédoc), loiSeau Martine (CRÉAI Midi-Pyrénées), Construction du référentiel métier d’éducateur spécialisé, Programme d’initiative communautaire, option Europe du Sud, responsable du pro-gramme européen : Gilles Besset, publication par Arseaa-Irfces, Toulouse, 1998.4. ZariFian Philippe, « L’émergence du modèle de la compétence », dans Stankiewicz F. : Les Stratégies d’entreprises face aux ressources humaines, Paris, Economica, 1988.

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a. La qualification : l’expression d’un rapport social conflictuel entre les partenaires sociaux

Philippe Naville1 définissait la qualification comme un « rapport social complexe ». Le passage formation-qualification-salaire n’apparaît pas si simple. Il constitue une alchimie complexe qui transforme des « qualités » en hiérarchies salariales et sociales. Or celles-ci recouvrent des articulations complexes et plus ou moins conflictuelles entre les exigences d’un système de travail, un contexte professionnel et des acquis individuels2. Cette confrontation se traduit notamment dans les négociations salariales au sein des entreprises.La qualification renvoie à une dynamique collective à travers les négociations et la construction de grilles de classification. Dans ce sens, elle s’inscrit en rupture avec la notion de compétences qui privilégie une approche individualisée et personnalisée du rapport à l’emploi. Dans le champ du travail social, la notion de qualification est historiquement d’autant plus importante qu’elle a participé à la reconnaissance des métiers, à l’élaboration de conventions collectives. Cette qualification a offert un statut professionnel et social aux salariés de ce secteur d’activité.

Qualification et compétence : essai de définition

◗ LA QUALIFICATION : elle est toujours, à la fois, faite d’un corps de savoirs intériorisés et d’un ensemble de savoir-faire objectivés, d’une formation scolaire garantie par des titres et une expérience sociale incorporée dans des schèmes professionnels (Dubar). La qualifi cation n’est pas donnée, elle est fondée sur des connaissances formelles (Monjardet).

◗ LA COMPÉTENCE : la notion de compétence renvoie au savoir-mobiliser ses connaissances, capacités et qualités pour faire face à un problème donné (Demailly). La compétence est produite par la rencontre de certaines qualités personnelles de l’individu et d’un éventail aussi large que possible d’expériences (Monjardet). La notion de compétence renvoie aux aménagements de la personne, valorise la dynamique des personnes dans les situations de travail aussi bien que dans la défi nition des emplois (Dugué).

◗ UNE COMPÉTENCE : c’est un savoir-agir qui nécessite un agencement, une «  combinatoire  » de ressources mobilisées dans une situation contextualisée, une situation professionnelle complexe ou au cours d’une activité ou d’une action. C’est un savoir-agir en vue d’une fi nalité, une intentionnalité, avec un sens. C’est un savoir-agir transposable (Le Boterf ).

Exemple : être capable de concevoir et mettre en œuvre l’ingénierie du plan de formation exige de « combiner » plusieurs types de ressources ou registres de compétences.

1. naVille Philippe, Essai sur la qualification du travail, éd. Marcel Rivière, Paris, 1956.2. duBar Claude, « La qualification », dans Sociologie du travail, n° spécial, n° 1/1987.

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La Vae CaFeRUisLe CAFERUIS est également accessible par la VAE (décret du 25 mars 2004, art. 5). Cette voie d’accès est d’autant plus importante que le certificat concernera dans un premier temps essentiellement un public en situation d’emploi dont une grande partie déjà en fonction. Comme nous l’avons vu dans le premier chapitre, un grand nombre de « chefs » ou « responsables » de services exercent sans formation spécifique et encore moins avec un diplôme correspondant (DStS par exemple).Outre l’article L335-5 du Code de l’éducation et le décret n° 2002-615 du 26 avril 2002, la VAE pour ce diplôme est régie par l’arrêté du 8 juin 2004. Le référentiel professionnel qui définit les fonctions, les activités et les domaines de compétences est la base de référence des différentes étapes du dispositif de validation des acquis de l’expérience pour ce certificat d’aptitude.

1 L’accueil et l’information des candidatsa. ObjectifsLa circulaire DGEFP n° 2002-24 du 23 avril 2002 encadre le dispositif général d’information-conseil en matière de VAE. Elle précise notamment que « les points relais sont chargés d’accueillir, d’informer et de conseiller toute personne en vue d’une validation de son expérience ». Ils donnent une information générale sur la démarche, ses intérêts, ses modalités, l’investissement personnel qu’elle requiert et les conditions réglementaires pour pouvoir en relever.tout candidat doit pouvoir bénéficier d’une aide pour l’orientation de sa demande, d’un conseil pour la réalisation de son projet d’obtention d’un diplôme. Enfin, toutes les informations concernant l’organisation, les calendriers et les délais sont rendues publiques et doivent être connues des candidats.

b. OrganisationIl importe de s’engager dans la procédure de VAE en disposant de toutes les informations nécessaires. Cette étape d’accueil et d’information peut s’amorcer dans les points-relais du dispositif général, les DRJSCS1 et bien évidemment dans les établissements de formation en travail social. Ces organismes permettent au candidat de bénéficier d’une étude personnalisée de sa demande et de son projet. Cette démarche vise aussi à tester la

1. Les anciennes DRASS ont été intégrées dans les actuelles directions régionales de la jeunesse et des sports et de la cohésion sociale.

La Vae VI

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probabilité, pour le demandeur, de vérifier la recevabilité de sa candidature. Pour les salariés du secteur, cette phase repose aussi sur les branches professionnelles et les oPCA1.

2 La demande de Vaea. Le dossier du candidatLa validation s’effectue en deux phases :■■ la phase de vérification de la recevabilité de la demande et d’enregistrement de la

candidature de la personne pour l’obtention du diplôme qui relève de la compétence administrative ;■■ la phase d’évaluation des compétences acquises par l’expérience qui relève du jury.

En conséquence, le dossier de demande de VAE, dont le contenu est défini au plan national, est composé de deux livrets, correspondant chacun à une phase de la validation, ainsi que d’une notice d’accompagnement destinée à aider le candidat, notamment dans la présentation de son expérience à travers le lien entre les activités qu’il a exercées et celles du référentiel d’activités du diplôme.Le candidat reste seul maître de son dossier de demande et décide des éléments qu’il souhaite y joindre. Le dossier du candidat est composé de deux livrets  : le livret 1 permet l’examen de la recevabilité de la demande (annexe I) et le livret 2 permet au candidat de présenter son expérience dont il souhaite faire valider les acquis (annexe III). Ces deux livrets ont été conçus de façon identique pour tous les diplômes et certificats en travail social au moins de niveau III2. En revanche, la notice d’accompagnement à l’intention du candidat (annexe IV), ainsi que le modèle de relevé de décision (annexe V) sont spécifiques au certificat d’aptitude.Le livret 1 du dossier permet à l’autorité administrative de vérifier la recevabilité de la demande. Il doit être complété des pièces justificatives de la durée d’expérience et de la présentation des activités permettant d’apprécier leur rapport direct avec le référentiel CAFERUIS. Le livret 2 permet au candidat d’exposer son expérience professionnelle au travers notamment du récit de situations significatives. Il a la liberté de faire valoir tout type d’expérience qui lui aurait permis d’acquérir des compétences correspondant à tout ou partie de celles requises pour l’obtention du CAFERUIS. Le candidat peut aussi étayer son dossier d’éléments pertinents (attestation des employeurs, résultats d’entretiens d’évaluation, attestations de formation, bilans de compétences, etc.). Ce livret 2 permet au candidat de retracer son parcours de formation et notamment d’indiquer les stages effectués, les diplômes et certificats obtenus antérieurement. Par ailleurs, la personne peut également faire valoir, si c’est le cas, dans la limite de leur validité, les validations partielles

1. Organisme paritaire collecteur agréé (oPCA) 2. Afin de faciliter votre gestion de ces deux imprimés pour les diplômes délivrés par les préfets de région (DRASS), l’intitulé du diplôme n’y est pas spécifié. Il appartient au candidat de préciser le diplôme demandé.

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déjà obtenues dans le cadre des épreuves du diplôme. Le livret 2 constitue, pour le jury, un premier élément d’évaluation des compétences mises en œuvre par le candidat durant son expérience et doit lui fournir les éléments nécessaires à la conduite de l’entretien qu’il aura avec ce dernier. Ce livret n’est pas un document administratif, il constitue une base à la décision souveraine du jury sur une demande de VAE.

b. Le dépôt de la demandeLa demande de recevabilité doit, depuis 2007, être déposée auprès du CnASEA,  dans le cadre d’un dispositif d’externalisation de gestion des DRJSCS. Le candidat ne peut déposer qu’une demande par année civile et dans une seule région, jusqu’à obtention du diplôme. En revanche, un candidat peut demander plusieurs années de suite ou à intervalles de plusieurs années la VAE pour le diplôme CAFERUIS.En avril 2009, le CnASEA et l’AUP (agence unique de paiement) se sont rapprochés pour créer une nouvelle agence de service public : l’agence de service et de paiement (ASP)1.

3 L’étude de recevabilité de la demandeLes candidats qui désirent obtenir le CAFERUIS par la VAE doivent justifier des compétences professionnelles acquises dans l’exercice d’une activité salariée, non salariée ou bénévole en rapport direct avec le certificat d’aptitude.

a. La durée de l’expérienceOutre la durée d’activité cumulée exigée qui est de trois ans en équivalent temps plein, le candidat devra justifier que sa période d’activité la plus récente a été exercée dans les dix ans précédant le dépôt de la demande.L’article 11 de l’arrêté du 8 juin 2004 prévoit que le candidat doit avoir exercé au moins deux activités relevant d’une des trois fonctions « pilotage de l’action », « encadrement d’équipes et de professionnels, gestion des ressources humaines », « gestion administrative et budgétaire ». Ainsi, lorsque le candidat peut justifier seulement de deux activités, elles doivent relever de la même fonction. En revanche, lorsque le candidat justifie d’activités dans les fonctions « communication interne », « participation au projet de la structure », « partenariat d’action et travail en réseau », il doit justifier de quatre activités repérables dans deux de ces trois fonctions.

b. La nature de l’expérienceLes périodes de formation initiale ou continue, quel que soit le statut de la personne, ainsi que les stages et les périodes de formation en milieu professionnel effectués pour la préparation d’un diplôme ou d’un titre ne sont pas pris en compte. Par conséquent, les

1. ASP/CnASEA, Délégation VAE, Service de la recevabilité, 15, rue Léon Walras, CS 70 902, 87017 Limoges Cedex, tél. : 0810 017 710 (les numéros de téléphone restent inchangés).

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périodes de formation (dont celles effectuées éventuellement chez un employeur au titre de l’alternance, de l’apprentissage ou de stage) ne seront pas compatibles.Les activités salariées sont déterminées par le lien de subordination à un employeur. Les heures prises en compte sont les heures payées. Ces activités peuvent avoir été exercées en continu ou par périodes cumulées.Les activités non salariées sont des activités professionnelles exercées en dehors d’un lien de subordination avec un employeur, il s’agit d’activités libérales ou artisanales qui ne doivent pas être confondues avec des activités salariées exercées chez un particulier employeur.L’exercice bénévole d’une activité correspond à la situation d’une personne qui s’engage librement pour mener en direction d’autrui une activité non rémunérée en dehors de son activité professionnelle ou familiale. Pour pouvoir être prise en compte, une activité bénévole doit être attestée par la structure dans laquelle s’est exercée l’activité du bénévole, structure de type associatif et assimilée ou service public.

Faire la preuve de la recevabilité

Afin de faciliter le traitement des pièces justificatives permettant de constater le rapport direct des activités avec le diplôme visé, les attestations d’employeurs ou d’associations feront foi à condition d’être suffisamment précises quant aux indications fournies :

◗ pour des activités salariées  : si le candidat ne peut pas ou ne veut pas apporter d’attestation d’employeur à l’appui de sa demande, il devra fournir des bulletins de salaire (y compris le bulletin récapitulatif annuel) ;

◗ pour des activités non salariées  : la déclaration fi scale 2035 et son annexe ou la déclaration 2342 pour chaque année considérée, ainsi que la déclaration d’exis tence URSSAF (pour les activités libérales), un extrait du K bis (pour les activités commerciales) ou un extrait D1 (pour les activités artisanales) ;

◗ pour les activités bénévoles  : dans le cas d’activités bénévoles, le souci d’équité entre candidats impose un niveau de fi abilité de la preuve d’activité comparable à celui attendu des candidats salariés. Une attestation signée par deux personnes de l’association ayant pouvoir ou délégation de signature sera reconnue comme justifi catif des activités bénévoles.

Le candidat doit également remplir l’attestation sur l’honneur figurant au sein du livret de recevabilité de la demande de VAE.Le CnASEA a toute latitude pour vérifier l’origine et la véracité des attestations, pour demander des compléments d’information et pour vérifier, le cas échéant, les pièces dont il considérerait qu’elles ne sont pas suffisamment étayées.

CAFERUISTOUT-EN-UN

Le CAFERUIS (certi� cat d’aptitude aux fonctions d’encadrement et de responsable d’unité d’intervention sociale) répond aux besoins de quali� cation des cadres intermédiaires dans le secteur social et médico-social.

Pour vous guider et vous aider à préparer ce diplôme, vous trou-verez en trois parties :

l’historique de la fonction et du diplôme ; le contenu de la formation ; les épreuves et modalités d’obtention du diplôme.

une formation, un métier !

Et aussi : DEIS : TOUT-EN-UN

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Patrick Dubéchotest sociologue-démographe, enseignant-chercheur et consultant indépendant.

Patrice Leguyest andragogue, docteur en sciences

de l’éducation, responsable de la formation CAFERUIS à l’ITS de Tours, responsable du pôle ressource et recherche en travail social de la région Centre à l’ATEC, chercheur et consultant indépendant.

ISBN : 978-2-311-20097-3

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