Cahier tendances 2012

LES CAHIERS DE TENDANCES

START-UP

PARTENARIAT

entreprises

EN

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INNOVATION

ALLIANCE

CROISSANCE

DÉVELOPPEMENT

E-commerce

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RÉSEAUX 2.0

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GROUPEMENT MOMENTANÉ DES ENTREPRISES

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LES CAHIERS DE TENDANCES

START-UP

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DÉVELOPPEMENT

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GROUPEMENT MOMENTANÉ DES ENTREPRISES

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MASTER ENTREPRENEURIAT

& PROJETS INNOVANTS

UNIVERSITÉ PARIS-DAUPHINE

Couv I a IV_v02_Mise en page 1 19/03/2012 17:54 Page 1

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Cahiers Tendances – 1

Chères lectrices, chers lecteurs,

CroissancePlus a choisi de s’associer à l’Université Paris-Dauphine, à la pointe de l’enseignement économique,pour vous présenter le Cahier de Tendances 2012.

Pourquoi un Cahier de Tendances ? Les entrepreneurs,pris dans le rythme soutenu de leurs entreprises, et ab-sorbés par leur développement, n’ont pas nécessairementle temps ni les moyens pour « sentir d’où vient le vent ».Or chez CroissancePlus, nous sommes convaincus quel’information économique, le benchmarking, et l’anticipa-tion des besoins futurs représentent des facteurs précieuxde prise de décision.

C’est pourquoi les étudiants du Master Entrepreneuriat &projets innovants sous l’impulsion de Catherine Léger-Jar-niou ont proposé plusieurs articles en phase avec la thé-matique de cette quatrième édition du Spring Campus :« De la start-up à l’ETI, comment faire grandir nos entre-prises ». Les pistes à explorer sont variées : beaucoup denumérique bien sûr, mais aussi des problématiques por-tant sur l’organisation du travail ou le financement des en-treprises.

Nous espérons qu’à travers ce Cahier de Tendances, vouspourrez envisager des solutions pour le développementde votre entreprise, quelle que soit sa taille, quelles quesoient ses perspectives de croissance. Devenez déni-cheur de tendance !

Olivier DuhaPrésident de CroissancePlus

ÉDITO

2 – Cahiers Tendances

SOMMAIRE

ÉDITORIALPAR OLIVIER DUHA

LE COMMUNITY MANAGER

UN IDEA ANGEL QUI SAIT SURFER

PAR CHARLOTTE REY-GRANGE

1

14

16

CUSTOMER INTEGRATION, COMMENT RÉUSSIR L’INNOVATIONAVEC SES CLIENTS

PAR MORITZ WAGNER

& GUILLAUME LAURENT

18

LE CROWDFUNDING,POURQUOI PAS VOUS ?PAR CÉCILE TILLOY

20

LES FEMMES, UN FORMIDABLE

LEVIER DE CROISSANCE

PAR CÉCILE TILLOY

22

24

LA BOÎTE À INNOVATION,LA NOUVELLE BOÎTE À IDÉES

PAR TOMMY FAMULIAK

LES SÉNIORS, RÉELLE FORCE

DE CROISSANCE

PAR MARIE MATHILDE MOREL

& CYRIELLE LENTZ

DÉVORONS ENSEMBLE LES

FRUITS DE LA CROISSANCE

PAR THIBAULT DARODE DE TAILLY& CANSTANCE GUYARD

GME, LA SOLUTION DES PME POUR ACCÉDER AUX MARCHÉS

PUBLICS

PAR CYRILLE GASSA GETCHO& CANSTANCE GUYARD

PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ + VOUS= ETIPAR J.-F DJEMBA& H. OUALLET

ALLIANCE ASYMÉTRIQUE

EN TIRER PROFIT

PAR ANAÏS BISSON�& CYRILLE GASSA GETCHO

4

6

8

10

12

ET SI LA CROISSANCE

COMMENÇAIT PAR

ÊTRE HEUREUX AU TRAVAIL

PAR CORALIE POTHON


MARASME ÉCONOMIQUE, MATEZ-LE EN VOUS DIVERSIFIANT

PAR CHARLOTTE REY-GRANGE

LE PRICING, UN LEVIER PUISSANT

À NE PAS SOUS-ESTIMERPAR CYRIELLE LENTZ

26

28

SURFER SUR LA TENDANCE, PASSER AU RS MADE IN 2.0PAR ALEXANDRE PICOT& LOÏC FERNANDES

30

L’ÉCHEC, UN NOUVEAU DÉPART ?PAR ALEXANDRE PICOT& LOUISA NIGRO

32

34L’E-RÉPUTATIONPAR TO-NHU LUONG

36

LE M-COMMERCE,LE E-COMMERCE DE DEMAIN

PAR TOMMY FAMULIAK

38

40

44

ACCÉLÉRER SON DÉVELOPPE-MENT GRÂCE À UN PARTENARIAT

ACADÉMIQUE

PAR ANAÏS BISSON& RÉMY GRÉGORY

46

48

LES RÉDACTEURS 50

LE MASTER ENTREPRENEURIAT& PROJETS INNOVANTS

PAR CATHERINE LÉGER-JARNIOU

54

42

ACTIONNARIAT, COMMENT NE PAS SE FAIRE

SORTIR ?PAR DAVID DANIEL-SAINTEFF

LA FRANCHISE,LE CHOIX DE LA CROISSANCE ?PAR LOÏK FERNANDES& GUILLAUME RAGNET

L’INNOVATION PAR LE DESIGNPAR RÉMY GRÉGORY& ANAÏS BISSON

BURNOUT, ÉVITERDE SE CONSUMER AU TRAVAIL

PAR LOÏC FERNANDES&GUILLAUME RAGNET

QUAND LE CAPITAINE CÈDE

LA BARRE

PAR LOÏC FERNANDES&GUILLAUME RAGNET

Atmosphère de travail : quel constat ?Selon une étude de l’Insee sur l’absen-téisme au travail, 11 % des salariés au-raient été absents au moins une journéecomplète au cours des 4 dernières se-maines. Sur les douze derniers mois,hommes et femmes comptabilisent approxi-mativement le même nombre de jours d’ab-sence, en moyenne 12 jours.

Alors pourquoi les employés cèdent-ils audésir ne pas se rendre au travail ? L’insécu-rité de l’emploi, le stress, le manque desoutien et de reconnaissance, l’irrégularitédes horaires ou encore la conciliation entrevie professionnelle et vie familiale font partides raisons avancées.

Des salariés heureuxsont des salariés effi-caces et responsables.Faire abstraction de savie personnelle auxportes de l’entreprise

est-il la bonne solution ?Comment réduire les ar-rêts maladies, les ab-sences au travail ?

Quelles solutions peu-vent être mises en

œuvre pour concilier vieprofessionnelle et

privée ?


= ÊTRE heureux AU TRAVAILET SI LA CROISSANCE

Par CORALIE POTHON


Comment remotiver les troupes ?L’une des propositions apportée est laconciergerie. Ce principe, qui nousvient des pays anglo-saxons où iln’existe pas de comité d’entreprise,place le collaborateur au centre despréoccupations. Il répond à ses de-mandes particulières, à l’image d’unconcierge d’hôtel de luxe offrant, sur lelieu de travail, des prestations exté-rieures (prise de rendez-vous chez lemédecin, etc.). Financièrement, le sa-larié s’acquitte d’un abonnement an-nuel et bénéficie des prestations auxmême prix que le marché, voire à unprix inférieur. Déchargé de ses tâchespersonnelles, le salarié est plus perfor-mant professionnellement.

Nicole Barbin, dirigeante d’un cabinetd’assurances, a reçu le trophée de laparentalité en 2011. Son initiative estun autre exemple des possibilités quis’offrent aux entreprises. Ce trophéerécompense les initiatives des entre-prises pour mieux concilier vie fami-liale et vie professionnelle. Il lui a étéremis pour sa création d’un espace àl’intérieur des locaux pour permettreaux parents d’amener leurs enfants au

travail, en cas d’imprévus. Selon elle :« Les responsables d’entreprises re-doutent que cela leur coûte de l’argentet du temps. En réalité, ils ont énormé-ment à y gagner, car des salariés heu-reux sont des salariés responsables etefficaces. »

Bonheur du salarié, pilier de noto-riété ?Perte d’argent ou gain? Le frein face àce genre de dispositif est souvent d’or-dre financier. Quelle réponse apporter ? Toutes les initiatives en fa-veur du bien être des employés nesont pas onéreuses, il existe des solu-tions gratuites, telle que la modificationde sa politique managériale. De plus,même s’il est difficile de mesurer larentabilité de cet investissement, ilpeut s’agir d’un axe de communicationpour accroitre la notoriété : une entre-prise qui répond aux consommateurset qui rend ses salariés heureux autravail, ne véhicule-t-elle pas unebonne image de marque ?

Sources : Défis Création n° 3 – L’entreprisen°301 – Csp.fr – http://www.insee.fr/ – Péni-bilité au travail et santé des seniors en Europe.

« 11 % des salariés auraient été absents aumoins une journée complète au cours des4 dernières semaines »

« Ce qui rend lesmarques influentes, ce

n’est pas leur taillemais leur commu-nauté. » (Chuck

Byrme)


LE COMMUNITY MANAGERun IDEA ANGEL

qui sait SURFER

Community management et communitymanagerLes « buzzword » de l’année 2012, ne par-lent que du community management. C’estla question qui alimente depuis des moisnon seulement l’actualité des médias so-ciaux, mais surtout la réflexion des entre-prises qui, face à l ‘explosion du web 2.0,s’intéressent de plus en plus à cette nou-velle méthode de gestion de la clientèle desorganisations, de leur stratégie de marque,et de leur communication en général. Plusqu’un « métier » additionnel, c’est unefaçon plus personnalisée d’appréhender larelation client et de construire son image demarque.

Par CHARLOTTE REY-GRANGE


Situé à la frontière de la communica-tion et du marketing, le community ma-nager a une double fonction demodération et d’animation des conver-sations en interne d’une part, et de dé-veloppement de la connaissance de lamarque au sein des différentes com-munautés du web en externe d’autrepart. Son rôle est de parler et de faireparler de la marque en prenant soind’identifier les communautés d’inter-nautes et, après avoir mesuré leur in-fluence et être entré en conversationavec les internautes enthousiastes,d’en faire les nouveaux vecteurs desvaleurs de la marque et de l’entrepriseà travers les contenus web (site, plate-forme d’expression de la marque,page facebook, compte twitter, etc.)

Web et réseaux sociaux pour unePME ? Selon son activité, elle pourra trouver del’intérêt au community management, quireprésente une nouvelle approche de lastratégie marketing, mais aussi unenouvelle solution de communicationbasée sur la conversation. Il participeraà la fois à la fidélisation de la clientèle,à la prospection de clients futurs, à laconstruction de l’image de marque, aurayonnement de l’entreprise, et enfin àl’amélioration des produits/services surla base des veilles en ligne opérées parle community manager à l’écoute desdiscussions sur la marque. En outre, unbon community management dépendrade l’assiduité, de la constance, voire del’obstination des échanges avec les in-

ternautes. Si ces préceptes sont suivis,et que régulièrement vous procédez àla diffusion de messages pertinentspour votre clientèle et vos communau-tés, vous vous assurez une augmenta-tion des ventes. Qui plus est, vous vousdifférenciez dans la façon de construirevos rapports avec vos consommateurs,et cette alternative ne doit certainementpas demeurer le privilège des plusgrosses structures, bien au contraire.

À ce titre, Michel et Augustin est le par-fait exemple de la marque qui sait com-muniquer de façon intelligente avec sacommunauté : Blog, page facebook etcompte twitter permettent, grâce aux« posts/tweet » et à l’échange qui s’en-suit, de recueillir régulièrement desavis et préconisations de consomma-teurs, qui seront exploités par le ser-vice marketing, puis réutilisés pourconcevoir de nouveaux produits et dé-velopper l’offre des trublions du goût.Une stratégie de marketing relationnel« zéro frais » si bien menée que les in-ternautes prennent volontiers eux-mêmes l’initiative de converser.Simplicité, écoute et réactivité ; oucomment révolutionner la relationclient, croître en visibilité et enrichirpertinemment son offre à moindrecoût.

Sources : http://www.marketing-strategie.fr ;Entretiens avec B.Vaillant et J.Joos : Managersde Bearing Point ; Étude sur l’adoption duCommunity Management - Université deStrasbourg ; Étude Bearing Point « L’innova-tion collaborative danstoussesétats ».


Associer les salariés auprocessus d’idéation etde lancement de nou-veaux projets et pro-duits revêt un enjeu

stratégique. Au-jourd’hui, l’innovationcollaborative innove,

laissant apparaître unegrande diversité

LA BOÎTE À INNOVATIONla nouvelle BOÎTE À IDÉES

La boîte à idéesDès 1927, Michelin précurseur en la ma-tière, mettait en place sa première boite àidées : réceptacle des propositions d’amé-lioration émanant des salariés. Ainsi naqui-rent les prémices des communicationsBottom-Up qui permettent aux entreprisesd’optimiser leur fonctionnement et de ren-forcer le sentiment d’appartenance des sa-lariés ayant peu accès à desresponsabilités, ou encore souvent perçuscomme exécutants et non créateurs. Leconcept d’innovation collaborative connaîtaujourd’hui une seconde jeunesse auprèsdes entreprises, notamment par un déve-loppement poussé dans tous les secteursd’activité.

Par TOMMY FAMULIAK


L’innovation dualeOn peut trouver en premier lieu desidées touchant à la productivité del’entreprise, la qualité, l’optimisation deses modes de fonctionnement, commela rationalisation ou encore l’optimisa-tion des processus. Les gains asso-ciés sont plutôt court-termistes etsouvent financiers. En second lieu, lesentreprises cherchent à faire émergerde leurs collaborateurs des idées por-tant sur les produits, offres, marchés,en exprimant des pistes de projets in-novants ou de nouveaux business mo-dels. La Lean Innovation ou boite àinnovation permet alors de faire dessalariés les acteurs du changementtant dans les offres proposées au mar-ché que dans les modes de fonction-nement et structures de coût.

La boite à innovationLe Club Med associe les GO depuisplus de 60 ans à la conception et lamise en œuvre de nouvelles offres,comme une offre mariage haut degamme dans un de ses villages auxBahamas. Certains dispositifs orien-tent les réflexions sur des axes géné-riques comme AG2R la Mondiale, oula ville de Bordeaux, par des chal-lenges sur le développement durable .La logique d’animation terrain est dansce cas primordiale et nécessite denombreux relais. Au lancement de ladémarche Eurêka de Reunica, la cel-lule innovation s’est rendue sur tousles sites pour présenter et former lesvolontaires. En termes financiers, le

ROI est orienté à court terme, hormisla découverte de pépites présentantdes ROI à plus long terme

Les pépites : Mines d’or de l’innova-tion 2.0Une culture technologique ou de R&Dou une culture entrepreneuriale destart up favorisent grandement ce typede démarche, comme chez Voyages-sncf.com. Ce modèle place en effetsouvent le salarié dans un contexte in-trapreneurial pour qu’il trouve et metteen œuvre de nouvelles idées de busi-ness. La Société Générale a égale-ment pris le virage de l’innovation 2.0via sa démarche ‘’Innovons à tous lesétages’’. En cas de validation par la di-rection générale, l ‘émetteur de l’idéea la possibilité de poursuivre l’aventureen tant que chef de projet avec un dis-positif de coaching efficace pourmener l’idée innovante jusqu’à saconcrétisation. Une approche «proof ofconcept» peut également être adop-tée. Elle consiste à tester une idée envue de la tuer ou de la transformer pro-fondément pour la rendre fiable et via-ble à terme.

Les entreprises vivent donc l’innova-tion comme une modalité de crois-sance rapide et durable. Pour assumerleur innovation, elles font donc appel àun vivier d’idées inépuisable : leurs sa-lariés.

Sources : Entretien avec J.Joos, manager BE ;Étude BE sur l’innovation collaborative.

Le but de la Customer Intégration (CI)est d’intégrer le client dans le processusd’innovation de l’entreprise. Celle-ci trans-forme le « simple » client en un vrai « par-tenaire » qui accompagne le processusd’innovation à travers une ou plusieursétapes de la création du nouveauproduit/service. Le client devient donc lemoteur de l’innovation.

Formellement les phases de la créationd’un nouveau produit/service peuvent êtredécoupées en cinq étapes :– Création et évaluation d’idées ; – Définition du concept et sélection de projet ;– Développement ;– Phase de test ; – Commercialisation.

Le succès du dévelop-pement et de la com-

mercialisation denouveaux produits estun enjeu primordialpour la pérennité detoute entreprise. Laphase de développe-ment reste néanmoinsune potentielle sourced’échecs. Pour l’éviter,utilisez vos clients !


CUSTOMER INTEGRATIONcomment réussir L’INNOVATION

avec ses CLIENTS ?

Par MORITZWAGNER& GUILLAUME LAURENT


Restent à se poser les questions duchoix du « bon » client et des objectifsà lui assigner. Ainsi, pour que le pro-cessus de CI soit réussi, il faut respec-ter les règles suivantes :

• La coopération doit être menée avecdes « lead customers », c’est-à-diredes clients qui se démarquent pardeux caractéristiques. Tout d’abord, ilssont plus dynamiques et novateursque la moyenne. Et par ailleurs, ils ti-rent des avantages considérables duproduit ou service développé.

• Prêter une attention particulière auxdeux phases les plus « fructueuses »de la coopération :

- Pendant la génération et l’évaluationd’idées où il s’agit de définir l’argu-ment clé de vente du produit, le clientpeut ici apporter une plus-valueconsidérable.

- Mais également pendant la phase detest du produit/service, où les retoursterrain sont inestimables.

Enfin, une communication réussieentre le producteur et le client est unélément clé de la coopération : l’équipede développement doit être en contactdirect avec les utilisateurs de l’innova-tion. Seules les personnes en contactdirect et quotidien (non pas le mana-gement ou le département d’achat duclient) avec le futur produit sont capa-bles d’évaluer son avantage compétitifvis à vis des produits existants.

On peut finalement dire que la Custo-mer Integration permet d’améliorer for-tement le processus d’innovation,souvent difficile pour les PME, à condi-tion que l’échange se fasse dans uncadre réglementaire clair et avec unevision gagnant-gagnant !

Sources : Ernst, Holger (2004). Virtural Cus-tomer Integration - Maximising the Impact ofCustomer Integration on New Product Perfor-mance, Cross-functional Innovation Manage-ment 1er édition ; 192-208, Gabler booksCase study sur la coopération entre BOSCH etBeyschlag AG.

« Intégrer le client dans le processus d’innovation de l’entreprise »

Le crowdfunding, késako ?Littéralement : «le financement par la foule »,basé sur le principe de la multiplication depetites sommes collectées auprès de nom-breuses personnes permet de rassemblerdes fonds importants. Ainsi, le porteur deprojet présente son projet online sur une pla-teforme auprès d’internautes qui sont invitésà soutenir financièrement le projet sous laforme d'un don, d’une contrepartie en nature(comme Hôtel chocolat avec son envoi bi-mestriel de chocolat), ou du type capital-in-vestissement.

C’est un système gagnant-gagnant. Pour leporteur de projet, cela lui permet d’avoir uncontact direct avec le public, une « étude »du projet sans coûts car il pourra modifier

Toutes les entreprises,quel que soit le stadede leur cycle de vie,sont confrontées auxmêmes problèmes derecherche de finance-ment. Le développe-

ment nécessite de leverdes fonds en quantitéet rapidement. Avec la

généralisation del’usage d’internet, lesTPE/PME peuventaussi faire appel au

crowdfunding. Autrefoisréservé aux artistes, cemode de financementinédit se généralise.

Alors pourquoi ne pas ypenser ?


pourquoi pas VOUS ?LE CROWDFUNDING

Par CÉCILE TILLOY


certains détails en vue de correspon-dre aux goûts du public, des droits pré-servés sur la propriété des créations.Pour le public, il a le pouvoir d'orienterla création, des réductions tarifaires, etun investissement à moindre risquegrâce à l’expertise de la foule.

Les plateformes en ligne, le petitguide de l’entrepreneurEn France, pendant l'été 2010, deuxplateformes se sont lancées dont Ululeet Kisskissbanbank. Ils rencontrent ungrand succès aujourd'hui avec des di-zaines de projets financés à hauteurde 5000 euros maximum. Par la suiteMutuzz apparaît tardivement mais ar-rive à se détacher de ses concurrentsen proposant un service d’évaluationde la fiabilité des créateurs ainsi quedes souscripteurs. Ici, le créateur peutaussi valider son projet même si l'ob-jectif du montant à investir n'est pas to-talement atteint. Sinon commePaysans.fr vous pouvez dédier une in-terface web spécifique à une opérationde levée de fonds auprès de vosclients. Ces derniers ont fait appel àune spécialiste, Anne Saint-Légerpour éviter les problèmes juridiques.Ainsi grâce à une trentaine de clients,la société a réussi à lever 100 000€. Les limites du crowdfundingLe concept est tellement nouveau etavantageux que de nombreux porteurs

de projet le regardent avec méfiancepour l'instant. Les plateformes doiventparvenir à crédibiliser le concept, à at-tirer des projets, et des internautes fi-nanceurs. Du côté juridique, l’entreprisesouhaitant lever des fonds doit respec-ter deux conditions principales (pour nepas être soumis à la règlementationAMF de l’appel public à l’épargne) : sestitres doivent être placés auprès d’in-vestisseurs qualifiés ou dans un cerclerestreint (100 personnes au maximum)et les informations confidentielles nedoivent pas être diffusées à plus de 99investisseurs).

Pour conclure, même si le crowdfun-ding vient plutôt en complément d’unfinancement plus classique, il a l’avan-tage d’être un mode de financementsimple, rapide et porteur d’une visiongagnant-gagnant.

Sources : "Crowdfunding", ou comment fi-nancer ses projets grâce à Internet, 18 juillet2011 ; L’entreprise, octobre 2011, « Le jourou j’ai levé 100 000 euros auprès de mesclients » ; L’entreprise, juin 2011, « L’irrésisti-ble essor du « crowdfunding » ; L’entreprise,juillet-août 2011, « Kiisskissbankbank, mé-cène en ligne ».

comment faire Grandir

Il est donc important de comprendre com-ment le partage de la croissance peut servirde levier de croissance aux PME, avec quielle doit être partagée et quels sont les outilsqui permettent ce partage.Les salariés doivent faire partie des pre-miers à profiter des fruits de la croissancecar s’ils se sentent impliqués solidairementdans un projet humain, ils deviendront alorseux-aussi de véritables leviers de crois-sance pour les PME.

Consacrer une partie des bénéfices auxemployés pour les associer à la réussitede « leur » entreprise servira aussi à ren-forcer la confiance mutuelle entre les en-trepreneurs et leurs équipes.

Ce qui compte avanttout, c’est le sens

donné au capital in-vesti. Si la richesse

créée n’a d’autre objec-tif que d’accroître la

seule richesse de celuiqui l’a semée, alors l’ar-

bre planté demeurestérile.


ENSEMBLE, DÉVORONS LESFRUITS DE LA CROISSANCE

Par THIBAULT DARODES DE TAILLY& CONSTANCE GUYARD


Pour cela il existe différents outils à laportée de toute entreprise :- Le gouvernement propose depuis2007 une juste rétribution du capital in-vesti par la répartition des résultats pro-duits (33% investissement, 33%collaborateurs, 33% actionnaires). At-tention, cette redistribution n’est pas in-tégrée dans le variable des salaires aurisque de décevoir si les résultats d’uneannée devaient être moins bons queceux des années précédentes. Les bé-néfices sont distribués sous forme deprimes en fin d’année. - L’épargne salariale est un ensemblede dispositifs collectifs accessible auxsalariés qui comprend la participationau capital, l’intéressement, le pland’épargne entreprise et le pland’épargne retraite collective. Ce sontdes moyens de partager la croissanceen impliquant les salariés. Une fichepratique détaille les modalités dechaque dispositif sur le site internet deCroissancePlus.

Partager avec les citoyens, c’estconsacrer une partie de ses résultats àdes actions sociétales. Ce genre d’ac-tions se fait par l’intermédiaire de fonda-tions d’entreprise, comme la fondationDeloitte pour l’éducation et le dévelop-pement solidaire.

Créer sa fondation n’est pas exclusive-ment réservé aux multinationales. Pourles PME, il existe deux types de fonda-tions : autonome ou abritée. Une fonda-

tion abritée permet un accompagne-ment, un suivi et une facilité de gestion.Il faut pouvoir apporter 200 000 eurossur 5 ans pour créer sa fondation.

Cela permet de mener une mission d’in-térêt général mais c’est aussi un élé-ment de communication important quidonne de la visibilité et une bonneimage.

Quand le partage devient un don, leprojet prend une autre dimension.Chez Bergam’s, une entreprise distribu-trice de produits frais dans la restaura-tion rapide, 10 % du résultat annuel estreversé à des associations, ce qui intro-duit une notion de partage et de gratuitédans le projet et qui démontre à chaqueemployé que sa construction n’est passeulement financière. Dans un environnement de confiance,cette énergie génère un esprit d’équipeet de motivation solidaire.Le partage de la croissance peut doncprendre différentes formes à différentsniveaux. Le partage avec les salariésdemeure indispensable et l’action socié-tale et le don sont des pistes intéres-santes dont les PME peuvent se servircomme leviers de croissance.

Sources : Insee ; http://www.inegalités.fr ;http://www.croissanceplus.com/?tag=epargne-salariale ; http://www.fondationdeloitte.com; http://www.fondationdefrance.fr ; Témoi-gnage Hugues de Tailly, Cogérant de Ber-gam’s.

Dur de se faire une place dans le mondedu travailDans le secteur privé ou semi public, ellesne sont qu’un peu plus de 25 % aux postesdécisionnels. De plus, elles représententseulement 17,2 % des dirigeants salariés.En effet, les préjugés sont encore très per-sistants envers les femmes. Il n’est pas ren-tré totalement dans les mœurs de voir unefemme à un poste de dirigeant. Certainssecteurs comme le droit et le social évo-luent plus rapidement que les autres. Deplus, lorsqu'on les interroge plus précisé-ment sur les types de difficultés rencon-trées, 70 % d’entre elles citent la difficultéde concilier vie familiale et vie profession-nelle.

Les femmes représen-tent 45% de la popula-tion active en France etont un niveau d’éduca-tion égal, voire supé-

rieur à celui deshommes. Le 23 juillet

2008, la loi constitution-nelle avait pour objectif

de favoriser l’égalaccès des hommes et

des femmes aux postesà responsabilités pro-fessionnelles et so-

ciales. Et pourtant, loinde ce constat, on se

demande encore pourquelles raisons les

femmes peuvent-ellesêtre un formidable le-

vier de croissance dansles TPE/PME.


un formidable LEVIER DE

CROISSANCE

LES FEMMES,

Par CÉCILE TILLOY


Ainsi, les femmes doivent se battreplus et appuyer leur légitimité et leurautorité vis-à-vis de leurs employés.De plus, afin de mener de front vie pro-fessionnelle et vie privée, elles doiventfaire preuve d’organisation et de poly-valence. Plus efficace, elles parvien-nent à aller sur tous les fronts.

Les femmes à des hauts postes dedirection pour plus de rentabilité etde croissanceDans le palmarès des 150 PME lesplus rentables de France publié parL'Entreprise, les trois premièresétaient dirigées par des femmes, à sa-voir : Charlott avec sa créatrice Véro-nique Garnodier, 1000mercis et saprésidente Yseulys Costes et Le-guide.com dirigée par Corinne Lejbo-wicz. L'index 2011 (sélection desentreprises ayant 3 années d'exis-tence au minimum, atteint ou dépasséles 4 millions d'euros de chiffre d'af-faires et qui comptent entre 20 et 250salariés) présenté par Women Equityfor Growth confirme que les PME diri-gées par les femmes sont très perfor-mantes voire dépassent cellesdirigées par les hommes. Pas questionici de réveiller la guerre des sexes,mais certains chiffres méritent d’êtrecités pour rompre avec les préjugésexistants. En effet, 66 % des entre-prises dirigées par des femmes

(contre 57 % par des hommes) sontstrictement croissantes sur leur der-nier exercice en 2010 et 61% sur les 3dernières années (contre 58 %). Deplus, 43% de ces entreprises dispo-sent d'une rentabilité strictement crois-sante sur les 3 dernières années(contre 40 %). D’après Grégoire Re-venu, membre de l'équipe de WomenEquity à l'origine de cet Index, « alorsque les femmes lèvent 35 % de capi-taux en moins par rapport à leurs ho-mologues masculins, elles génèrent12 % de croissance en plus ». L’impactdes financements sur le développe-ment des sociétés est clairementconséquent.

Pour conclure, les femmes pensent à71 % qu’il est plus facile pour unefemme que pour un homme de dirigerune entreprise. Au vu des résultats deces « superwomen », pourquoi ne pass’entourer de femmes afin de favoriserla croissance et la rentabilité de votreentreprise ?

Sources : Défis Création, 2011, « Moins dedéfaillances avec les femmes » ;L’entreprise.com, novembre 2011 « Palmarès :les 25 premières PME de croissance dirigéespar des femmes » ; Index Women Equity forGrowth ; Site de l’APCE, « L'entrepreneuriatféminin : un vivier de croissance pour l'Econo-mie »

L’ allongement de l’espérance de vie ainsique les récentes lois concernant l’âge de dé-part à la retraite représentent de grandes op-portunités pour les entreprises. Les séniorssont un véritable atout du point de vue de laconsommation mais également de l’emploi. Les séniors peuvent transmettre leurs com-pétences ou financer des projets. La loi de2009, relative à l’emploi des séniors a deuxobjectifs : aider les séniors de plus de 55 ansà maintenir un emploi et faciliter le retour àl’emploi pour les séniors de plus de 50 ans.Aujourd’hui, ils s’organisent pour être pré-sents sur le marché du travail. Les PME doi-vent se tenir prêtes pour ne pas laisserpasser cette opportunité.

Aujourd’hui, le marchédes séniors repré-sente 22 millions depersonnes. En 2030,près d’un français surdeux aura plus de 50ans. Leur niveau de

vie dépasse enmoyenne de 30 %

celui des catégoriesles plus jeunes. Com-ment tirer profit de ce

marché en pleinecroissance ?


Par MARIE MATHILDE MOREL& CYRIELLE LENTZ

LES SÉNIORSFORCEréelle FORCECROISSANCEde


Le mécénat de compétences, favorisépar la loi Aillagon du 1er aout 2003, estun phénomène en vogue. Ce dispositifRH, qui s’inscrit dans une logique ga-gnant-gagnant, permet aux entreprisesen manque de compétences spéci-fiques de s’ouvrir de manière ponctuelleà d’autres acteurs de la société. Elleoffre également une exonération fiscaleavantageuse pour les entreprises quimettent à disposition leurs collabora-teurs. Ainsi, les sociétés qui ne souhai-tent pas avoir recours à l’embauchepeuvent faire le choix d’emprunter leursressources manquantes.

D’autres types de mécénat existentégalement, à savoir les mécénats finan-ciers, en nature ou technologiques. Eneffet, les séniors ont des capitaux à in-vestir qu’il ne faut pas ignorer. Ceux quis’engagent dans les différents mécé-nats sont des séniors actifs et motivés.La complémentarité des générations etla motivation des salariés apparaissentcomme un levier de la croissance desentreprises.

De nombreux sites internet, organismeset grands groupes industriels proposentd’ores et déjà cet échange de compé-tences. Les séniors se rassemblent ausein d’associations afin de rendre leurmécénat plus fort. Ces associations fa-vorisent le transfert de compétences etsont un gage de qualité pour les PMEdésireuses de s’ouvrir. En France, le mouvement « créinvestis-sement » s’est créé en 2011. Il donne lapossibilité aux séniors d’investir à la fois

de l’argent et des compétences dansles PME de leur choix. Ces entreprisesy voient plusieurs avantages. Le séniorpeut porter la casquette de l’investis-seur, de l’expert mais aussi du salarié,le tout sans conflit de pouvoir car il estprésent pour une période de temps limi-tée.

Ce type d’association se multiplie au-jourd’hui en France. Les organismestels qu’AGIRabcd, EGIDIUM, ECTI,EGEE et OTECI partagent les mêmesmissions et réunissent près de 10 000adhérents. Elles apportent de l’aide enFrance ou à l’étranger et réalisent prèsde 700 missions d’accompagnementsur le secteur privé. Les PME ne peu-vent cependant pas compter sur un fi-nancement public pour ce genre demissions, qui sont basées sur la motiva-tion, les moyens et l’intérêt porté par lesséniors au projet.

Développer des produits de consomma-tion à destination des séniors ou avoirrecours au mécénat de compétencessont des opportunités pour les PME.Ces dernières ont tout intérêt à placernos seniors au cœur de leur stratégiede croissance.

Sources : « Les seniors pourraient apporterargent et compétences aux PME de crois-sance », Le Figaro du 8 Juillet 2011 ; « Géreret préserver le capital expérience des sé-niors » au colloque emploi des séniors du 27Avril 2011 ; ladocumentationfrançaise.fr ; «Les séniors un marché d’avenir » par FrançoisParcy dans la lettre de la dgcis ; « Commentaider les séniors à sortir du placard ? » surYouphil.com.

Les marchés publics en quelques chiffres 300 000 appels d’offre chaque année, unmontant de la commande publique situéentre 120 et 150 milliards d’euros, soit 10 %du PIB, tels sont les chiffres-clés découlantdes marchés publics – voir figure 1 (répar-tition des achats courants de l’État en 2008en milliards d’euros).En France, 32 % des marchés publics na-tionaux sont attribués à des PME, alors queces dernières représentent paradoxale-ment 90 % du tissu économique et 42 % dela valeur ajoutée marchande.Certaines tentatives ont été réalisées parles gouvernements successifs afin de re-médier à cette situation, mais elles furenttoutes infructueuses. A titre d’exemple, l’al-

Le message est clair :regroupez-vous et vousaccéderez au vaste en-semble que constituentles marchés publics !En effet, 74 % des

chefs de PME pensentque les grandes entre-prises sont privilégiéesdans la passation desmarchés publics, parti-culièrement dans l'in-dustrie (44 %) et leBTP (41 %). Face à

cette situation une solu-tion existe : le GME


La solution des PME pour ACCÉDER aux

MARCHÉS PUBLICS

GROUPEMENT MOMENTANÉ DES ENTREPRISES (GME)

Par CYRILLE GASSA GUETCHO& CONSTANCE GUYARD


lotissement qui permet, lorsqu’un mar-ché comporte plusieurs types de pres-tations, de le découper en lots,constitue moins de 1% des réponsesaux appels d’offre.

Le GME une solution efficace auproblème ?Peu connu, le GME est un statut juri-dique qui devrait permettre aux PMEde peser plus lourd sur le marché.Mais qu’est-ce donc ? Il s’agit là d’unaccord privé entre entreprises leur per-mettant de s’organiser pour accéder àun marché auquel elles n’auraient pusoumissionner seules, de manière di-recte en tant que cotraitantes (et nonpas comme sous-traitantes).

Les GME les plus courants sont lesGME conjoints avec un mandatairecommun, solidaire ou non. Ici, les tra-vaux sont divisés en lots et chaque en-treprise est engagée uniquement pourson lot. La convention peut prévoir quele mandataire commun soit solidaireou non des membres du groupement.D’autre part, le GME solidaire prévoitque chaque entreprise est engagée

pour la totalité du marché et doit doncpallier une éventuelle défaillance deses partenaires. Les cotraitants ontpour obligation de réaliser les travauxcorrespondant à leur part du marché,de respecter l’ordre et les délais d’exé-cution des travaux prévus, de commu-niquer au mandataire commun touteinformation de nature à faciliter la réa-lisation du marché ou prévenir unéventuel problème.

En définitive, le recours à un tel grou-pement concerne essentiellement lesentreprises opérant dans le secteur duBTP. Par conséquent, si l’on prendl’ensemble des secteurs d’activité desPME, le problème persiste malheureu-sement toujours. En revanche, dans ledomaine du BTP, les PME ont unaccès bien plus conséquent. Et pour-quoi ne pas envisager d’étendre cettepossibilité à d’autres secteurs ?

Sources : www.marche-public.fr ; www.mar-chespublicspme.com ;www.generali.fr ; Ser-vice des achats de l’État ; In : RevueStratégique des nouveaux achats publics,2011.

Quelles sont les prétentions de ce typede rassemblement ?Le 1er objectif est de renforcer l’attractivitéde certaines zones géographiques autourde savoirs-faires et plus globalement de l’in-dustrie française puisque l’État et les col-lectivités favorisent grandement leurdéveloppement.

Mais l’objectif sans doute le plus intéres-sant concerne les entreprises. En effet, unpôle de compétitivité a pour objectif de per-mettre aux PME présentes de développerdes synergies afin d’être toujours plus in-novantes.

Le projet Play All en un bon exemple : dé-veloppé à Paris, il avait pour but de permet-

Un pôle de compétiti-vité est un rassemble-ment, sur un territoire

donné, d’entreprises detoutes tailles, de labo-ratoires de recherches,d’établissements de for-mation, ainsi que d’au-tres partenaires divers.C’est une structure or-ganisationnelle spéci-

fique basée sur laproximité des acteurs,leur interdépendance etl’échange d’informa-

tions. Ils sont très sou-vent spécialisés dans

des secteurs industrielsou technologiques.


PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ+ VOUS= ETI

Par J.-F. DJEMBA& H. OUALLET


tre le développement d’une chaîne deproduction complète de jeux vidéopour ordinateurs personnels, consolesde salon ou consoles portables. Aupa-ravant, les éditeurs français et euro-péens de jeux vidéo possédaientchacun leurs plateformes de dévelop-pement. Mais avec l’évolution des sup-ports PC et consoles les maintenir àjour devenait de plus en plus couteux,et se tourner vers les plateformescommercialisées par les sociétésaméricaines et japonaises les ren-daient dépendants d’un point de vuetechnologique.

L’objectif était donc de proposer uneplateforme performante et commune àtous les éditeurs afin de leur permettrede concentrer leurs ressources surleur métier, c’est-à-dire la création etla programmation, et d’en faire un outilsuffisamment performant pour le por-ter au rang des premiers fournisseursde technologies pour le jeu vidéo.

L’intérêt d’un Pôle de compétitivitépour les P.M.E., au-delà de la synergieusuellement développée afin de créerun produit innovant, se concrétisedans le développement de son réseau.

Ainsi, l’accès à un réseau de contactstrès compétents dans un domainespécialisé permet aux P.M.E. de béné-ficier aisément de compétences hu-

maines, documentaires, technolo-giques voir organisationnelles rares ettrès pointues.

De plus, ce réseau peut ensuites’étendre en partenariats, dans lecadre de diverses perspectives com-merciales comme par exemple l’obten-tion de nouveaux marchés, àl’international ou dans d’autres sec-teurs.

Enfin, au contact de grandes entre-prises, les P.M.E. peuvent bénéficierd’apports de savoir faire privilégiés,par exemple dans le cadre de parrai-nages ou en échange d’un ancragelocal précis.

En conclusion, avoir recours à un pôlede compétitivité est un bon moyenpour une entreprise d’avoir facilementaccès à toutes les ressources tech-niques, technologiques, humaines etinformationnelles qui lui permettrontde « s’ encastrer » dans un territoire etdonc d’être dynamique, innovante etplus rapide.

Il y a aujourd’hui 71 Pôles de compéti-tivité, dont certains à vocation interna-tionale, alors pourquoi pas vous ?

Sources : http://competitivite.gouv.fr ;http://www.lesechos.fr/poles-competitivite/ ;http://www.industrie.gouv.fr/poles-competiti-vite/brochure.pdf ; http://www.enseignement-sup-recherche.gouv.fr/cid22129/les-poles-de-competitivite.html

Enjeux de l’alliance asymétriqueUne relation asymétrique s’envisage généra-lement au travers d’une différence forte entermes de taille et de position concurrentielle.C’est pourquoi elle est tant redoutée : pourune PME, ce rapport de force a priori défavo-rable semble ne pouvoir aboutir qu’à uncontrat déséquilibré en termes de valeur oude pouvoir.Il est cependant intéressant de l’envisagersous un autre angle. De par cette asymétrie,la petite et la grande entreprise ont des objec-tifs stratégiques pouvant s’avérer complémen-taires. La PME recherche une masse critiquepour atteindre un nouveau stade de dévelop-pement. La grande entreprise recherche, elle,des avantages compétitifs en termes d’inno-vation et de compétences clés. Auchan etTrace One ont ainsi reçu le Trophée de lacompétitivité le 1er septembre 2011 (Obser-vatoire IE Club et MEDEF) pour l’efficacité deleur collaboration concernant la conceptiond’une plateforme de production de packa-gings pour la marque Auchan. Il s’agit là d’unexemple du levier d’innovation et de crois-

L’alliance est un levierde croissance privilégiépour les PME. Un cer-tain type de collabora-

tion est cependantredouté par bon nombre

d’entre elles : les al-liances asymétriques.

À tort !


en TIRER PROFITALLIANCE ASYMÉTRIQUE

Par ANAÏS BISSON& CYRILLE GASSA GUETCHO


sance que représente un rapprochemententre une PME et une grande entreprise.Ainsi, Trace One a créé de la valeur pourses utilisateurs en enrichissant son offreet en stimulant son innovation. Selon Jérôme Malavoy, Président du Directoirede Trace One : « Travailler avec unegrande entreprise est extrêmement exi-geant […] Mais le bénéfice est indéniableet ce type de partenariat est stimulantpour l’innovation et la compétitivité del’entreprise. » Selon Dominique Brabant,Directeur d’Auchan Production alimen-taire :« L’une des clés du succès est latransparence. […] Nous avions des réu-nions d’équipes tous les deux mois pourfaire le point sur l’évolution du projet etles axes d’amélioration. »

Inverser le rapport de forcePour tirer profit de cette collaboration, laPME doit être consciente de ses atouts.Dans le cadre du projet Trace One, cettedernière a su exploiter sa maîtrise tech-nologique des solutions collaboratives,compétence clé nécessaire au groupeAuchan. La recherche de complémenta-rité est aussi fréquente dans le secteurdes hautes technologies et de l’Internet.En atteste l’expérience réussie entre laPME WebConnective et le groupe Free-com. Face au pouvoir de marché dugroupe, le dynamisme entrepreneurialde WebConnectiveest un atout indénia-ble. Par sa structure et son organisation,la PME est plus flexible, innovante etréactive.Notons d’autre part que les rap-ports de force initiaux ne sont pas lesseuls déterminants de l’influence et dupouvoir résultant de l’accord. Les dyna-

miques managériales sont primordiales :lors des négociations, l’infériorité écono-mique et financière a été compensée parune meilleure capacité à gérer le proces-sus d’intégration. WebConnective a doncrenversé le rapport de force en contour-nant les risques de domination relation-nelle et, par la création d’une branched’activité favorable à ses intérêts, en ins-taurant une nouvelle logique organisa-tionnelle. Au-delà de ces atouts, la PMEest sortie gagnante de cette alliance carelle a su se rendre indispensable faceaux faiblesses de Freecom sur un mar-ché porteur et novateur. En conviant sonpartenaire à intégrer le capital gratuite-ment, elle a suscité son intérêt en lui fai-sant prendre conscience de la spécificité,de la fiabilité du produit et de la bonnegestion de l’entreprise. Elle a également,par la force de son message et l’origina-lité dans la façon de vendre son produit,su proposer une réponse consistante etciblée à une opportunité nouvelle et in-contournable au positionnement de lagrande entreprise sur un créneau por-teur.

Bien organisées et porteuses d’un avan-tage compétitif décisif, durable et défen-sable, les PME peuvent tirer profit de cesalliances !

Sources : Alliances asymétriques : commentconclure un accord « gagnant-gagnant » ? –Les sources de persuasion des dirigeants dePME, Eric MEIER ; Audrey MISSONIER ;http://www.traceone.com/fr/actualites-evene-ments/communiques-de-presse/news/partena-riat-grandes-entreprises-pme-innovantes-auchan-et-trace-one-recoivent-le-trophee-ie-clu.html

PanoramaLes Etats-Unis et le Japon l’ont compris : lespartenariats entre université et PME sont unmoteur pour l’économie et ses entreprises in-novantes. Ils prennent la forme d’une collabo-ration avec la R&D académique, d’un transfertde technologie entre université et entreprise,mais pas seulement. Petit Panorama de ce quise fait autour de nous :

La Convention Industrielle de Formation parla Recherche (CIFRE), contrat à durée déter-minée entre un doctorant et une entreprise,permet de développer un projet avec un labo-ratoire de recherche. 70 % des entreprises yayant eu recours ont obtenu des résultats uti-lisables pour leurs produits. On citera égale-ment les contrats de collaboration belges, enmatière de recherche et d’exploitation com-merciale, pour un coût forfaitaire ou propor-tionnel au succès commercial. CoulterPharmaceutical Inc. (société californienne de60 personnes) a ainsi négocié avec un labo-

Le monde académiqueest souvent ignoré par

les entrepreneurs. Il s’avère pourtant êtreun partenaire efficacepour stimuler son inno-vation et améliorer sa

compétitivité.


grâce à un PARTENARIAT« ACADÉMIQUE »

ACCÉLÉRER SON DÉVELOPPEMENT

Par ANAÏS BISSON& GRÉGORY RÉMY


ratoire universitaire la licence exclusivemondiale de brevets pour des médica-ments anticancéreux moins coûteux etmoins toxiques que ceux déjà présentssur le marché. L’université peut aussi êtrele relais de l’apprentissage d’un matérielou d’un savoir-faire spécifique. Un autreexemple est celui du partenariat SuezEnvironnement-Ecole des Ponts Paris-Tech pour la création « d’une nouvellegénération de services pour l’habitat col-lectif ». Simple et peu coûteux, c’est uneréelle opportunité pour des PME d’avoiraccès à une créativité et des compé-tences incontournables.

Quels bénéfices pour l’entreprise ?Le partenariat « académique » permet àune PME innovante d’obtenir un accèsanticipé à des avancées scientifiques,sources d’innovation et de différenciationconcurrentielle. C’est un accès privilégiéà une expertise, des compétences exté-rieures, notamment par le rapproche-ment avec un jeune chercheur au seind’un laboratoire, dans le cadre d’une re-lation équilibrée (partage du risque).Ainsi, l’entreprise s’assure le soutien depersonnel qualifié tout en ne payant quele coût directement lié au projet. Les dis-positifs d’aide publique nationaux, euro-péens (ANR, FUI…) et les subventionsdes relations entreprises et R&D (CIR)appuient ce développement.Adrien Geille, créateur de subventions.fr,a fait appel au Master Projet Européende l’Université de Cergy-Pontoise afind’accélérer le développement de son

site. Selon lui, l’expérience est « une oc-casion unique d’avoir un regard et uneexpertise extérieure […] et de se donnerl’opportunité de former ses futurs em-ployés à sa méthodologie. »

Un enjeu d’avenirMalgré certaines réticences, l’idée dupartenariat « académique » fait son che-min. Les initiatives se multiplient :leCNRS a récemment cédé une large par-tie de son catalogue de brevets à desPME/PMI ; le projet PROTTEC a été misen place, rassemblant des partenairesfrançais et anglais en vue de faciliter l’ac-cès des chefs d’entreprise à l’innovationpublique et à l’internationalisation.

Cependant, pour optimiser la réussite duprojet, il faut toujours avoir à l’esprit quele choix du partenaire, du lieu d’implan-tation, doit être fait en fonction des com-pétences, des savoir-faire recherchés etdes objectifs visés. Certaines villes, telleGrenoble, possèdent un écosystème sin-gulier reposant sur le triptyque recherche-université-industrie dont l’ambition estd’amplifier le transfert technologique etl’accompagnement des PME. La contrac-tualisation stricte du partenariat (clausesde non-concurrence, confidentialité…)est elle aussi primordiale.

Sources : Lesechos.fr (21/10/2011) ;http://www.lefigaro.fr/entrepreneur/2011/11/15/09007-20111115ARTFIG00732-le-cnrs-va-ceder-1000-brevets-aux-pme-et-pmi.php;Dossier Entreprise-Université, Master II PJJ,Promotion de Nîmes, sous la Direction de Sté-phane DARMAISIN ; www.anrt.asso.fr


Le Pricing est la discipline qui consiste àoptimiser le prix d’un produit ou d’un ser-vice dans le but d’améliorer les revenus etla rentabilité des entreprises. Cependant,pour bon nombre d’entre elles, la réflexionsur le prix est mise à l’écart quand il s’agitde trouver de nouveaux leviers pour aug-menter leur rentabilité. Ce sont les tenta-tives d’amélioration des coûts et desvolumes de ventes qui prennent le pas surle pricing. Néanmoins, le prix est un leviernettement plus puissant que ces dernierssur la marge des entreprises. Le cabinet deconseil SKP, démontre qu’une augmenta-tion de 10% du prix d’un produit ou d’unservice conduit à une amélioration de100% du résultat d’une entreprise. Les ef-

Par CYRIELLE LENTZ

La fixation du prix desproduits ou services nedoit pas se faire au ha-

sard. Aujourd’hui « le prixreste la grande variable

qui n’est pas vraiment tra-vaillée professionnelle-ment et qui est encoreporteuse d’un très grospotentiel », avance Flo-rent Jacquet consultantchez Simon-Kucher &

Partners (SKP).

LE PRICINGUn levier puissant

à ne pas SOUS-ESTIMER

Sources : « Proposition de valeur et position-nement prix. La place de la valeur client dans lepricing d’offres innovantes : le cas des start-uptechnologiques », thèse de doctorat par Frédé-ric Iselin 2009 ; « Accroitre les profits grâce àune refonte du processus pricing », HermannSimon, Kai Bandilla, Florent Jacquet ; « Globalpricing study 2011 » par Simon-Kucher & Part-ners.

fets positifs d’une réduction des coûtsvariables unitaires sur le résultat appa-raissent désormais moins intéres-sants.

Le Pricing s’articule autour de troisétapes, à savoir le choix stratégique,la fixation du prix et la mise en œuvre.Il existe deux approches traditionnellesde détermination des prix qui sont l’ap-proche par les coûts et par la concur-rence. Toutefois elles présentent deslimites. Leur utilisation peut conduire àla dissimulation d’un potentiel demarge et à la décision de prix non per-tinents pour le marché, incohérentsavec la stratégie de l’entreprise.

La méthode de fixation des prix par lavaleur apparaît comme la solution àces problèmes. Elle consiste à intégrerune perspective client dans la détermi-nation du prix. C’est à dire essayer decomprendre comment le client valoriseou non une offre. La Valeur d’UtilitéPerçue par le Client (VUPC) permetson évaluation. Elle s’apprécie par ledifférentiel des bénéfices perçus etdes sacrifices perçus par le client parrapport à une offre de référence. L’in-tégration de la valeur client dans le pri-cing est un moyen de tendre vers unelogique gagnant-gagnant. Elle fait naî-tre le concept de ‘proposition de va-leur’, qui correspond au prix d’uneoffre garantissant un profit supérieurau client et à son fournisseur, d’aprèsFrédéric Iselin, professeur affilié àHEC Paris et Directeur du Centre HECStart-Up.

« 65% des entreprises estiment queleurs prix sont inférieurs à ce qu’ils de-vraient être, dans le contexte inflation-niste actuel, et de guerre des prix quise poursuivent », selon l’étude GlobalPricing Study 2011 menée par SKP.Cela est dû à un ‘pricing power’ faible,c’est à dire la non capacité à appliquerà ses clients des prix correspondant àla valeur délivrée.

Le juste prix est ce vers quoi les entre-prises doivent tendre afin de générerdes bénéfices réciproques entre elleset leurs clients. Cependant il existe plu-sieurs stratégies de prix qui offrent uneimpulsion sans précédent dans lacroissance des entreprises et quis’éloignent du concept de juste prix. Lapolitique d’écrémage et la politique depénétration sont des exemples de stra-tégies de fixation des prix ponctuellesqui vont permettre aux entreprises degagner des parts de marché.

Les entreprises doivent apprendre àjongler entre juste prix et stratégiesponctuelles de fixation des prix afin des’assurer une croissance constante.


Visions et process du DesignSelon Chris Ebbert « Même après plus de100 ans d’existence du design industriel,l’image de la profession reste peu connueet le public nous englobe dans toute sortede discipline... Nous étudions l’existenceHumaine dans un domaine bien précis etnous apportons des solutions basées sur larecherche et une bonne connaissance despossibilités techniques. Le fait que nousdessinions ne doit pas être interprété desorte à nous considérer comme des ar-tistes car ces croquis n’ont qu’un court che-min à parcourir avant de sortir de moules àinjection et de devenir des produits vendusà plusieurs milliers d’exemplaires. »

Le design industriel estune discipline encorepeu connue. Pourtant,au travers d’explica-tions et de témoi-gnages d’acteurs

experts du milieu, ils’avère être une

source d’innovation, dedistinction et de crois-

sance.


L’INNOVATIONDESIGNpar le

Par RÉMY GRÉGORY

& ANAÏS BISSON


Un Designer travaille selon une métho-dologie bien précise. Elle se concentreautour de l’Homme et de ses besoins.Cette méthodologie se décompose en3 phases décrites par François Hur-taud :

- « La phase de veille permet d’étudierle marché pour lequel le produit estdestiné, les tendances formelles, decouleurs, de matériaux et technolo-giques. Au cours de cette phaseémerge une problématique de laquelletrois axes de R&D vont découler. »

- La phase de conceptualisation estune phase de dessins, de recherchesautour de l’ergonomie, la couleur, lesmatériaux. À ce stade, le cahier descharges est intégré au process créatifainsi que l’image de marque.

- La phase de finalisation quant à elleconsiste à pousser le concept sélec-tionné dans les détails afin de pouvoirpasser à l’industrialisation.

L’expérience du DesignFrédéric Bonin nous parle d’un de sesclients, propriétaire d’une petite struc-ture d’entretien de mobilier urbain. Il aenvie de se lancer dans le mobilier ur-bain plus propre et plus facile d’entre-tien. Leur première collaboration portesur la création d’un poteau d’arrêt debus, très différent des autres entermes de fonctions, services et maté-riaux mis en œuvre. « Lors des 1ers ap-pels d'offre auquel [le client] répond, le

produit interpelle et plaît, mais ne dé-bouche pas sur d’importantes com-mandes. Cependant, cette premièrecollaboration nous a donné des idées.Le second projet a consisté en une ré-ponse commune à un appel d'offre parnos deux sociétés : le projet était celuides poubelles Vigipirate du métro deLille, pour lequel nous n’étions plusprestataires mais partenaires, ce quinous a permis de remporter le mar-ché. » Grâce à leur collaboration fruc-tueuse depuis 5 ans, l’entreprise deson client est passée de cinq à unevingtaine d’employés et a ouvert troisbureaux en France.

Le Design, devenu indispensable ?La réponse de Chris Ebbert estclaire : « Oui, nous pouvons fabriqueret vendre des produits sans qu’undesigner ne soit impliqué dans laconception de celui-ci. Mais pour êtrereconnue comme une marque de ca-ractère et s’inscrire dans la mémoirecollective comme un fabricant qui aapporté une dimension humaine àses produits et amélioré la qualité devie, les designers peuvent faire la dif-férence. »

Sources : Chris Ebbert : Designer et Directeurd’étude, campus Chine et Inde pour l’EDNA(Ecole de Design de Nantes Atlantique). Fré-déric Bonin : Designer et Fondateur/ PDG d’Axone Design. François Hurtaud : Designerindépendant. Etudiant au campus ChineEDNA.


La franchise fait rêver :30 000 restaurants

McDonald’s, 900 bou-tiques l’Occitane et

des dizaines d’autresemblèmes ! La fran-

chise c’est le choix dela croissance et de lasécurité : 90 % des im-

plantations existenttoujours au bout de 5ans ! Le « Think glo-bal, Act local » peut àlui seul résumer cequ’est la franchise,

une stratégie de globa-lisation portée par des

acteurs locaux.

LA FRANCHISELe choix de la CROISSANCE ?

Par LOÏK FERNANDES& GUILLAUME RAGNET

La franchise n’est pas à la portée de tousles entrepreneurs. En effet, pour devenirfranchiseur il faut avant tout disposer de cer-tains atouts au niveau du business model.

L’offre doit tout d’abord être « standardisa-ble ». Ensuite, ce sont les caractéristiquesmême de l’entreprise qui vont définir s’il estpossible de franchiser. Les produits, l’aména-gement des locaux, ainsi que les valeurstransmises par les points de vente doiventêtre identiques. Par ailleurs, la transmissiondu savoir-faire revêt un aspect particulière-ment important. Un concept uniformisable etuniformisé doit être expliqué aux futurs fran-chisés ; il s’agit là d’un point clé pour les deuxacteurs que sont le franchiseur et le franchisé.Néanmoins, une offre « standardisable » et

« Il existe en effet des risques inhérents au« franchising » trop précoce ou trop tardif. »


des caractéristiques spécifiques, ne sontpas suffisantes. En effet, il faut savoirquand se diriger vers la franchise. Ici, ilest donc question de « timing ».

Il existe en effet des risques inhérents au« franchising » trop précoce ou trop tar-dif. Franchiser trop tôt c’est prendre lerisque de ne pas vendre son concept,ou de le vendre mais de ne pas voirl’activité de ses franchisés se dévelop-per. C’est donc prendre le risque de nepas voir l’enseigne toute entière se dé-velopper, de voir le concept mourir.Quant au « franchising » trop tardif, il re-présente lui aussi un risque non négli-geable en raison de l’environnementconcurrentiel. Si l’entrepreneur se tournevers la franchise trop tard, il prend lerisque de perdre l’avantage concurren-tiel du caractère novateur de sonconcept.

Le choix de la franchise paraît donctrès profitable pour l’entrepreneur quisaurait en saisir l’opportunité. Il est es-sentiel de considérer l’option de la fran-chise dès le début de l’activité, lors dela rédaction du premier business plan,en travaillant un concept qui puisseêtre facilement reproduit dans de mul-tiples points de vente. Ensuite vient lanotion de timing qui est essentielle,l’entrepreneur talentueux devra doncidentifier le moment le plus opportunpour mettre son concept sur le marché.Son concept pourra alors avoir du suc-cès auprès des futurs franchiseurs quivont littéralement travailler pour lui et lacroissance de son entreprise. Et lafranchise ne se limite pas au seul mar-ché français !

Sources : La Franchise, la stratégie – l’opé-rationnel / Gilbert Mellinger Fiche APCE –La franchise FFF– Fédération Française de laFranchise.

L’e-réputation recouvredes notions pratiquesconcernant la réputa-tion d’une entreprisesur internet, mais

concerne aussi la répu-tation globale de la

marque et de l’entre-prise auprès de son pu-blic. Au fur à mesure

que l’entreprise grandit,elle doit faire attention àsa réputation et avoirune bonne notoriété,alors comment faire ?


L’E-RÉPUTATION

Aujourd’hui, il y a de plus en plus degrandes entreprises connues qui recon-naissent une mauvaise gestion de leur e-réputation. Par exemple, France Telecom avu son image détériorée par un buzz surYoutube autour de la vague de suicides ausein de l’entreprise. Ceci a amplifié le sen-timent de malaise et la critique profonde dela société. Quand on a une mauvaise e-ré-putation, il faut intégrer une approche pré-ventive, réactive de la gestion, de lanotoriété dans les stratégies de communi-cation.

Face à des problèmes d’e-réputation, lesentreprises ne sont pas bien préparées au-jourd’hui. Elles ont l’habitude de se prépa-rer face à tout accident avec les médias

Par TO-NHU LUONG


traditionnels. Aujourd’hui, avec le dé-veloppement des réseaux sociaux,c’est devenu beaucoup plus compli-qué. Un article du Monde du 24 dé-cembre 2009, constate cette situationà l’occasion de la crise de l’entrepriseEurostar, qui s’est retrouvée face àdes milliers de messages de critiquessur les réseaux sociaux postés pardes internautes mécontents. LeMonde cite d’autres exemples quiamènent certains grands groupes àmettre en place les moyens néces-saires à la bonne gestion de leur répu-tation numérique. Cela confirme le faitque dans une telle situation, les entre-prises doivent anticiper d’éventuellesréactions, adopter un comportementpréventif et réactif. Dans un contextede crise, la correction de l’image déjàdiffusée sera très difficile. Selon les ex-perts en communication de crise, onpeut travailler sur les réseaux sociaux.

La première étape est d’établir un ser-vice de veille par mots-clés et par ana-lyse sémantique.

La veille d’image et de notoriété est in-dispensable, mais les logiciels auto-matiques proposés ne prennent pasen compte l’approche active néces-saire à la correction et la valorisationde l’e-réputation. Il ne suffit pas d’avoirun système de veille par mots-clés

pour éviter des commentaires négatifsqui détériorent l’image de l’entreprise.La gestion de la réputation nécessiteune réelle analyse de la stratégie decommunication et une recherche per-manente de l’optimisation. Ces entre-prises devront donc faire appel à desexperts proposant une réelle gestionde l’e-réputation et des moyens per-mettant de la valoriser (médias so-ciaux, forums, blogs,…) et non passeulement recourir à des logiciels deveille.

L’e-réputation, pour un entrepreneur,est une technique indispensable àcourt terme et efficace à long termenotamment en période de croissance.Au fur à mesure que la gestion de l’e-réputation se développe, elle permetde gérer les crises, elle ouvre desportes pour rassurer les partenairescommerciaux ou des collaborateurssur l’expertise et le professionnalismede l’entrepreneur. Il existe des solu-tions aux problèmes de l’e-réputationaujourd’hui pour tout entrepreneuraverti et convaincu. La dernière ques-tion à se poser : faut-il gérer soi-mêmel’e-réputation de son entreprise oufaire appel à un expert ?

Sources : http://blog-ereputation.com/tag/notoriete/http://www.marketing-professionnel.fr/


Il est impossible aujourd’hui d’ignorer laplace considérable que prennent les ré-seaux sociaux : Facebook qui totalise à luiseul plus de 700 millions d’utilisateurs etTwitter qui dépasse, quant à lui,les 100 mil-lions d’utilisateurs ne sont que deux exem-ples parmi d’autres.

Cependant, ce nouveau mode de commu-nication est souvent redouté par les entre-prises qui maitrisent au final assez mal cesoutils et qui n’y voient qu’un objet de dis-traction de leurs salariés et donc demanque de productivité. Ils peuvent cepen-dant s’avérer extrêmement utiles. De nom-breux usages leurs sont trouvés pour quisait s’en servir : information, recrutement,crowdsourcing, mais aussi et surtout outil

Le design industriel estune discipline encorepeu connue. Pourtant,au travers d’explica-tions et de témoi-gnages d’acteurs

experts du milieu, ils’avère être une

source d’innovation, dedistinction et de

croissance.

SURFER sur laTENDANCERÉSEAUXpassez aux

Made in 2.0Par ALEXANDRE PICOT& LOÏK FERNANDES


de communication et vecteur de com-mercialisation.

Les réseaux sociaux sont avant toutun formidable réservoir de consomma-teurs. La génération née pendant lesannées 90, ou après, représenteraprès de 40% de la population desconsommateurs au sein des paysriches à horizon 2020. Cette généra-tion « connectée », qui est née et agrandi avec les moyens de communi-cation modernes représente lesconsommateurs de demain, consom-mateurs qu’il est nécessaire de com-prendre et de capter dès maintenant.

Certains entrepreneurs ont déjà par-faitement intégré ce principe et saisitout l’enjeu et le potentiel réel véhiculépar les réseaux sociaux. Les deuxcréateurs de la marque Jimmy Fairly,spécialisée dans la commercialisationde lunettes ont développé leur concept« Buy One, Give One » en utilisant Fa-cebook et ont rencontré un vif succèsavec 30.000 connexions les deux pre-miers jours. L’américain Starbucks a,quant à lui, boosté ses ventes avecplus d’un million de consommateurspassés dans ses boutiques en unejournée en créant l’événement « FreePastry Day ». Certains comme legroupe La Redoute intègrent même

une boutique de ventes « flash » direc-tement sur Facebook et auxquelles ilest possible de participer en un simpleclic.

Toutes ces entreprises ont comprisl’avantage flagrant des réseaux so-ciaux : gratuité, rapidité, répercussion,nouveaux segments de clientèle, …

Bien entendu, ce système a ses li-mites, trop de communication via lesréseaux peut nuire, tout comme l’en-vahissement de newsletters sature lit-téralement les boites mails…En effet,la surutilisation des réseaux sociauxpeut conduire à une perte de visibilitéet à un certain éloignement deséchanges entre internautes par rap-port aux objectifs initiaux, nécessitantalors de plus en plus souvent l’appari-tion de régulateurs pour entretenir le« buzz ». A ce titre, nombre d’entre-prises telles que Philips ont recours àdes Community Managers.

Néanmoins, malgré ces quelques ef-fets pervers et les contraintes queceux-ci imposent, les réseaux sem-blent encore avoir de beaux jours de-vant eux…

Sources : www.capital.fr/carriere-manage-ment/zoom-sur-un-metier/community-mana-ger-558292.

Smartphone est un mot à la ModeAujourd’hui, les téléphones portables sui-vent nos moindres faits et gestes. On sesurprend à dormir, manger et travailler avecces bijoux de technologie et sans eux, onse sent vite perdu. La révolution du E-com-merce est en marche et elle ne tient qu’àune lettre : le «M». Le nombre de per-sonnes possédant un téléphone portable,et plus particulièrement un Smartphone esten croissance exponentielle, notammentsuite au succès planétaire de l’Iphone.Cette augmentation de la demande poten-tielle promet donc au M-commerce debeaux jours devant lui. Plus particulière-ment, sur le marché français, 25 millions depersonnes possèdent d’ores et déjà un mo-

Le M-Commerce est unmarché qui pourrait

représenter 13 milliardsd’euros en 2015, etdonc connaître une

croissance annuelle de90 %. Sur ce nouvel El-dorado, la demande estlà, mais l’offre peine à

suivre.


Par TOMMY FAMULIAK

LE M-COMMERCEle E-COMMERCE

de DEMAIN


bile et 7 millions disposent d’un Smart-phone selon une étude de GFK.En outre, on estime qu’en 2015, le tauxd’équipement avoisinera les 85% de lapopulation française. Cette donnée està relier au fait que les utilisateurs deSmartphone sont adeptes duM-com-merce. En effet, près de 3,3 millionsd’entre eux sont déjà devenus des mo-binautes : internautes du mobile.

M-commerce : une croissance an-nuelle de 90 %Les mobinautes respectent des pro-cessus d’achat bien particuliers. Toutcomme à la naissance du E-com-merce, la majorité des mobinautes sedirigent de prime abord vers l’achat debien simples et peu onéreux, ce quileur permet de tester le nouveau canalde distribution et de commercialisa-tion. Les consommateurs ne disposentpas forcement à longueur de journéede leur ordinateur portable, mais vi-vent bien avec leur téléphone. C’est laraison pour laquelle, les campagnesd’e-mailing et d’alertes SMS se révè-lent être très efficaces dans le cadredu M-Commerce puisqu’elles favori-sent les achats d’impulsion. Marché au potentiel de développe-ment important, le M-commerce de-vrait dépasser les 13 milliardsd'euros en France en 2015, contre500 millions d'euros en 2010, selonune étude du groupe Xerfi. Avec leE-commerce, les internautes pou-vaient acheter 24h/24, avec le M-Commerce, les mobinautes peuvent

désormais acheter 24h/24 et n’im-porte où.

Innover ou imiter ?La création d'une application smart-phone est estimée par Xerfi à 30 000euros par système d'exploitation, soitun investissement plus important quepour une plateforme de E-commerce.Cependant, faire abstraction de cenouveau canal de vente semble inima-ginable, et certains E-commerçantsl’ont d’ores et déjà compris.L’entreprise Showroomprive.com s’estlancée sur le M-commerce dès sanaissance. Aujourd’hui, le site de venteprivée réalise près de 20 millions d’eu-ros de chiffre d’affaires sur les termi-naux mobiles, ce qui représenteenviron 12% de son CA global. Enseulement 8 mois, l’entreprise s’estdonc installée sur le commerce mobileen lançant des applications. En outre,le panier moyen sur ce canal de distri-bution n’a rien à envier de celui du E-commerce puisqu’il s’élève à environ50 euros contre 52 euros sur le E-commerce.Finalement, l’avantage principal du M-commerce réside dans le fait qu’il per-met une praticité accrue de l’achat, quise traduit par une augmentation rapidedu chiffre d’affaires de l’entreprise quile met en œuvre ; alors pourquoi s’enpriver ?

Sources : Étude Xerfi ; Magazine Entreprisen°302.


Tout entrepreneur se doit d’être innovant etde rester constamment ouvert sur son en-vironnement. Cependant, qui dit innovation,dit aussi taux d’échec relativement élevé. Ila ainsi fallu plus de 5000 prototypes àJames Dyson avant de pouvoir sortir sonfameux système d’aspirateur sans sac.Ainsi paradoxalement, l’entrepreneur doitnécessairement se remettre en question etêtre conscient qu’il doit innover en perma-nence, quitte à échouer ; le tout est de sa-voir se relever.

Alors que dans certaines cultures l’échecest reconnu pour ses vertus en matièred’audace et d’initiative personnelle, il revêten France un tout autre aspect. Beaucoupd’entrepreneurs en ont une peur panique,

Souvent stigmatisé,l’échec est particulière-ment redouté au sein

du monde entrepreneu-rial français. Néan-moins, il doit être

source d’apprentissageet celui-ci va donnerl’occasion de rebondir.

un nouveau DÉPART ?L’ÉCHEC

Par ALEXANDRE PICOT& LOUISA NIGRO


considérant l’échec de leur projetcomme un facteur d’inhibition pour lefutur… Ce manque de confiance ensoi peut jouer véritablement un rôle defrein à l’innovation et à la créationd’entreprises puisque 46,6% des per-sonnes considérant qu’il y a debonnes opportunités entrepreneu-riales, ne se lancent pas de peurd’échouer, contre seulement 28,8 %aux États-Unis.

Pourtant, selon une étude de l’Inseedatant de 2010, la pérennité à 5 ansdes entreprises dans le cadre d’unerecréation est environ 25 % plus éle-vée que dans le cadre d’une premièrecréation. Cela démontre que certainsentrepreneurs ont su tirer les leçonsde leurs échecs afin de se lancer surun nouveau projet. Evan Williams aainsi su tirer les enseignements del’échec d’Odeo avant de créer en 2006le réseau Twitter aujourd’hui connumondialement et rassemblant plus de100 millions d’utilisateurs.

Au delà de cette appréciation person-nelle de l’échec, une véritable « obli-gation de résultat » vis à vis des tiersconditionne cette stigmatisation del’échec. L’une des principales raisonsà cette crainte est financière. En effet,nombreux sont ceux qui redoutent lesconséquences potentielles d’un échec,à savoir par exemple un fichage au-près de la Banque de France. De nom-breuses PME connaissant desdifficultés financières sont ainsi ten-

tées de cacher celles-ci jusqu’au pointde non retour. Seulement, pourquoi secantonner uniquement aux aspectsnégatifs alors que dans d’autres do-maines tels que le sport, l’échec revêtune dimension d’apprentissage et depersévérance ?

Dans cette optique, quelques mesuresd’incitation ont été lancées par la Com-mission Européenne cette dernièredécennie en matière de « politique dedeuxième chance », notamment à tra-vers les interventions du Fonds SocialEuropéen pour la création des PME.Néanmoins, ces dispositions restentencore relativement peu significativessur notre territoire.

Il s’agit donc ici avant tout d’un proces-sus d’acceptation et de familiarisationavec l’échec. Certaines solutions pour-raient être envisagées en ce sens : re-crutement au sein d’entreprisesd’entrepreneurs ayant connu l’échec(comme Bill Gates le fait au sein deMicrosoft), concours ouverts au re-créateurs d’entreprises ou encoreclubs d’entrepreneurs spécialisésdans le ré-entreprise ?

Sources : Burnout : The High Cost of HighAchievement. 6 ordonnances anti-stress: lesmeilleurs remèdes de 6 experts. www.obser-vatoire-amarok.net. Articles d’Olivier Torrès(Santé du créateur, santé mentale des diri-geants).


Le burnout, désigne une maladie liée austress et à la fatigue accumulée sur le lieude travail. Le psychothérapeute américainFreudenberger Herbert J., décrit ce mal-être d’une manière assez imagée : « Lesgens sont parfois victimes d’incendie, toutcomme les immeubles [...] ».

Si le concept de burnout est relativementneuf, son application au domaine de l’entre-preneuriat est on ne peut plus récent. Eneffet, les problèmes de santé liés à l’envi-ronnement professionnel sont souvent dusà des conditions de travail difficiles. Dansl’imaginaire collectif, entrepreneuriat et pro-blèmes de santé professionnels sont relati-vement antinomiques : l’entrepreneur seraitcensé s’épanouir dans le travail qu’il s’est

Le burnout des entre-preneurs est une réalité

à laquelle des orga-nismes tel que

l’observatoire Amaroks’intéresse de plus en

plus. Quels sont les fac-teurs de cette maladie ?Comment la reconnaî-

tre et la prévenir ? Est-il possible de lutter

contre ce mal-êtreavant même que celui-

ci ne se déclare ?

éviter de se

au TRAVAILCONSUMER

BURNOUT

Par LOÏK FERNANDES& GUILLAUME RAGNET


créé… La réalité est parfois toute autre !Christina Maslach, psychologue améri-caine, a réparti les facteurs responsa-bles du Burnout en trois catégories :l’épuisement professionnel, la déper-sonnalisation et la réduction de l’accom-plissement personnel.

De ces trois grands facteurs intimementliés les uns aux autres découlent diffé-rents symptômes propres à ce « mal dusiècle » : un état de démotivation résul-tant de la fixation d’objectifs trop élevés,une baisse de productivité couplée àl’accroissement du temps de travail, uneirritabilité croissante envers ses col-lègues et clients, des oublis répétés derendez-vous professionnels ou encorel’isolement vis à vis de son entourage.

Afin de prévenir une situation de burnoutet d’éviter le pire, il est fondamental quel’entrepreneur se prenne en considéra-tion en tant qu’être humain. Il s’agit eneffet d’un milieu où la frontière entre son« moi » et son entreprise devient parfoisfloue. Comme le dit le psychiatre Phi-lippe Wüthrich : « ce n’est pas un nonaux autres, mais un oui à soi. »

Différentes solutions peuvent alors êtreenvisagées : pratique d’une activité horstravail (sport, sorties culturelles…), tech-niques de soulagement du stress (re-laxation, nutrition, exercice physique...),voire traitements médicamenteux…

Ces techniques prouvent que la sourcedu burnout est en fait en grande partiephysique et non psychologique.

Ainsi, afin de préserver sa santé, et cellede son entreprise, l’entrepreneur doitimpérativement veiller à conserver unéquilibre entre travail et développementpersonnel et ne pas associer burnout etsalariés seulement !

Sources : Burnout : The High Cost of HighAchievement. 6 ordonnances anti-stress: lesmeilleurs remèdes de 6 experts. www.obser-vatoire-amarok.net. Articles d’Olivier Torrès(Santé du créateur, santé mentale des diri-geants).

« Le burnout, désigne une maladie liée au stresset à la fatigue accumulée sur le lieu de travail. »


Comme Napoléon exilé en son temps surun bout de rocher au large des côtes afri-caines, certains entrepreneurs se retrou-vent à contempler leur propre entreprise depar des rivages lointains. Il convient doncde rappeler même aux plus talentueux desstratèges qu’il existe quelques règles pourne pas se retrouver hors jeu, situation pluscourante que l’on imagine même sans pas-ser par Waterloo. Aux Etats-Unis, l’écono-mie libérale dicte ses règles et bien souventles désaccords au sein des entreprisestournent à l’avantage des plus «gros». Denombreux chefs d'entreprise en ont fait ladouloureuse expérience, le plus médiatiqueétant Steve Jobs, père du désormais célè-bre Ipod mais également de l’expression

Par DAVID DANIEL-SAINTEFF

Il n’est pas rare que cer-tains conflits d’intérêtpoussent les entrepe-neurs à la porte de leurentreprise. Il convientdonc de mettre en lu-

mière quelques spécifici-tés juridiques pour éviterde se retrouver hors-jeu.

ACTIONNARIATComment ne pas

se faire SORTIR ?se faire SORTIR ?

Sources : www.expert-comptable.fr ;www.journaldunet.com;www.wikipedia.com.

«To be Steved» littéralement «se fairevirer de sa propre entreprise».

Pour Jean-Baptiste Bonnefoux, expert-comptable et associé au sein du cabinet«Rouer, Bernard, Bretout,» l’entrepre-neur doit dans un premier temps savoircerner la typologie de sa structure, sesobjectifs de croissance et les besoinsrelatifs à son activité. Sur des secteursconcurrentiels et innovants tels que lesnouvelles technologies, les besoins enfinancement poussent les porteurs deprojet à faire entrer rapidement de nom-breux investisseurs à leur capital. Lepremier réflexe est de multiplier lessources de financement. On peut faireappel à des Business Angels mais éga-lement à fonds privés et publics selon ledegré de maturité de sa structure.

Avec une minorité de blocage on peutavoir moins de 10 % du capital maisêtre le premier actionnaire et donc ledécisionnaire. En multipliant son «por-tefeuille de financiers», on reste l’ac-tionnaire majoritaire de sa structure cequi réduit fortement les risques, mêmesi j.-b. Bonnefoux rappelle toutefoisque « l’objectif des fonds est rarementde prendre le contrôle d’une entre-prise. »

Dans un second temps, il faut savoirappréhender quelques subtilités juri-diques et financières.

Premièrement, la clause de Ratchet,qui est un outil fréquemment utilisédans les protocoles d’investissement.Cette clause protège les premiers ac-tionnaires d’une dilution de leur parti-cipation lors de nouvelles levées defonds. Ainsi, en cas de levée de fondsultérieure à un prix inférieur à la pré-cédente, cette clause prévoit que lesinvestisseurs initiaux aient la possibi-lité de souscrire à de nouvelles actionsafin de rééquilibrer leur participationdans le capital ("weighted average"). Ilconvient donc de surveiller de trèsprès cette condition que les investis-seurs prennent l’habitude d'insérerdans leurs contrats.

Autre point houleux pour les entrepre-neurs : les obligations convertibles carelles offrent la possibilité aux investis-seurs de convertir leurs obligations enactions et ainsi de diluer votre capital.Il faut bien également souligner queles investisseurs ont tendance àconvertir en actions quand la situationfinancière de l’entreprise est au plushaut afin d’obtenir un maximum du ca-pital social.

Vous voilà informés, espérons mainte-nant que si vous vous retrouvez à St-Hélène ce ne soit uniquement quepour les vacances !


L’atout clé est l’honnêteté du dirigeant quidoit s’efforcer de comprendre ses propresmotivations. Si l’argent est son « driving fac-tor », alors il cédera en toute conscience lesparts de son entreprise afin de lui permettrede se développer. A l’inverse, si le goût dupouvoir lui est important, le chef d’entre-prise décidera de rester aux commandes,quitte à limiter les capacités de développe-ment de son entreprise. Ce choix est d’au-tant plus difficile que les premiers pas del’entreprise ne sont qu’un reflet du style deson créateur ; et donc d’un fort attachementémotionnel.

« Rester roi ou devenir riche », voici à quoise résume notre problématique. À y regar-der de plus près, il s’avère que le business

Comment concilier pou-voir et développementde son entreprise ? Di-lemme pour tout entre-preneur qui aspire à

cumuler ces deux fonc-tions, mais bien vite lanécessité de faire un

choix apparaît...


Par GUILLAUME RAGNET& LOÏK FERNANDES

QUAND LE CAPITAINEBARREcède la


model est essentiel en ce qu’il condi-tionne d’emblée le choix du créateur.Les activités hautement capitalistiquessont d’autant plus confrontées à ce di-lemme que leur besoin en finance-ment se fait sentir tôt. À l’inversecertains business models ne nécessi-tent que peu d’investissements. Le créateur peut également obtenir undébut de réponse en analysant les dé-cisions stratégiques prises depuis sonlancement.

Présence d’un ou plusieurs associés,embauches, investisseurs déjà pré-sents ; un regard externe permettra deconfirmer la tendance de l’entreprisevers l’un ou l’autre de ces penchants.Ces deux notions restent très abs-traites sans la notion de timing. Lecréateur devra faire un premier choixlors du lancement de son entreprise,ce premier choix s’affinera lorsque lebesoin de financement se fera ressen-tir : arrivée d’un nouveau projet et in-capacité pour l’entreprise d’y répondreou difficulté à talonner un concurrentseront les facteurs déclencheurs.Après un passage chez eBay, FrankZorn a décidé de créer Citydeal en jan-vier 2010 avant de se faire racheterpar Groupon en mai de la mêmeannée pour une somme avoisinant les100 millions de dollars. Cette crois-sance fulgurante juxtaposée à sonprofil de créateur lui a permis de resteraux commandes après ce rachat.

La théorie développée par le CAIRNen 2007 est intéressante en ce qu’elle

permet aux jeunes entreprises encroissance de choisir leur mode de fi-nancement. Le postulat est simple : ilexiste une asymétrie d’informationentre la banque (emprunt bancaire) etle créateur et donc un problème d’antisélection qui est corrigé par l’expertisedes sociétés de capital risque et au-tres investisseurs. Ainsi lorsque l’entre-prise présente une probabilité deréussite trop incertaine, l’apport enfonds propres reste le moyen privilé-gié. Moins l’entreprise sera risquéeplus les banques seront prêtes à « semouiller ». De la même façon, le mon-tant requis par l’entreprise influenceraégalement le type d’investisseur po-tentiel. Le mode de financement desjeunes PME se décompose ainsi entrois phases. La phase d’amorçage sefait à l’aide des trois F (Friends, Familyet Fools). Lorsque l’entreprise entamesa phase de croissance, l’apport enfonds propres par une société de ca-pital risque est optimal. Une fois la vi-tesse de croisière atteinte et lesgaranties suffisantes, l’entreprisepourra s’orienter avec plus de sérénitévers les institutions bancaires.

À ce dilemme donc, le meilleur re-mède sera celui de l’honnêteté; l’hon-nêteté du créateur face à son projet etl’honnêteté face à ses convictions.

Sources : Burnout : The High Cost of HighAchievement. 6 ordonnances anti-stress:les meilleurs remèdes de 6 experts.www.observatoire-amarok.net. Articlesd’Olivier Torrès (Santé du créateur, santémentale des dirigeants).

Diversification et dynamisme : outil dela croissance et moteur de la repriseVotre PME est de plus en plus contrainte defaire face à une accélération en terme decirculation de l’information, d’apparition denouvelles technologies ou produits et decycle de vie des produits, qui l’oblige às’adapter et à mettre en œuvre les actionsnécessaires pour « suivre le rythme » etcontinuer d’afficher une croissance. La stra-tégie de diversification consiste à élargir sagamme de produits ou de marchés sur les-quels intervient votre PME. Pour qu’elles’avère effectivement profitable à la crois-sance intelligente de votre entreprise, l’ap-préhension des besoins futurs des clientsest absolument indispensable : elle vous

On explique souvent lafermeture de petites

entreprises par la miseen œuvre de plans d’af-

faires déficients oud’idées commercialestrop peu originales. Ilest souvent plus judi-cieux de se donner lesmoyens, l’argent et letemps pour développerde nouvelles stratégies

d’affaires.


Par CHARLOTTE REY-GRANGE

MARASME ÉCONOMIQUEmatez-le en vous DIVERSIFIANT


donnera l’opportunité de vous différen-cier d’une concurrence plus que ja-mais menaçante en temps de crise, etvous permettra de rester focalisé surce qui doit demeurer essentiel à l’en-treprise malgré un environnement éco-nomique plutôt morne, à savoir : leclient, la croissance stratégique, et laconcurrence. Comme chez Geox au-jourd’hui qui tente une percée dans lachaussure de sport, la crise peut aussiêtre l’occasion d’investir discrètementsur de nouveaux marchés, pendantque la concurrence reste occupée àsurveiller ses coûts.

Faire le choix de la diversification :pourquoi et par rapport à quoi ?La diversification va rapidement s’im-poser lorsque vos produits ou servicesdeviennent obsolètes sur le marché.En particulier aujourd’hui, le contextesocio-économique marqué par l’émer-gence accélérée de nouveaux mar-chés, la désuétude rapide d’autres, lacomplexification du tissu d’entrepriseset la croissance de la concurrence auniveau national et international font dela souplesse, de la flexibilité, et de laréactivité des petites entreprises despoints clés de la performance et de lacroissance des organisations. Sur cespoints, la petite taille de votre structurepar rapport à d’autres grandes organi-sations pourrait bien être un avantagecompétitif déterminant. La diversifica-tion dépendra finalement de la prise

en compte mutuelle des objectifs défi-nis par la direction, et d’une réflexionsur le ‘savoir faire’, le ‘vouloir faire’ et le‘pouvoir faire’ de votre entreprise.

Diversification : les clés du succèsQuelques idées clés sont à retenirpour se mettre sur la piste d’unebonne diversification. Garder à l’espritque bien diversifier c’est d’abord bienconnaître les méthodes employéesdans votre entreprise pour en détecterles nouveaux usages possibles. C’estaussi solliciter ses clients pour s’assu-rer de répondre à une demande exis-tante : la diversification doit se faireautour d’une attente du client en capi-talisant sur l’aura de sa marque. Unebonne approche consistera à s’asso-cier et à se reposer sur des personnesou des entreprises qui possèdent l’ex-pertise qui vous manque sur la nou-velle activité. C’est parce que l’on serapartis d’un savoir faire existant et d’uneorganisation solide à la base, que lastratégie de diversification sera finale-ment profitable et facile à mettre enœuvre, bien qu’évidemment non sansrisque !

Sources : L'accompagnement managerial dela PME G.A. KokouDokou, M. Baudoux, M.Rogé ; http://www.chefdentreprise.com ;http://http://www.ac-grenoble.fr ;http://www.zonebourse.com.


CYRIELLE LENTZTitulaire d’un Master 1 en Mar-keting et Stratégie à l’UniversitéParis-Dauphine, j’ai choisi defaire une année de Césure avantmon Master 2 Entrepreneuriat etProjets Innovants, en stage dansl’agence de design DragonRouge puis dans le vignobleStonyridge Vineyard en Nou-velle-Zélande. Je me destine àtravailler à l’international en Bu-siness Development.

TOMMY FAMULIAKTitulaire d’un Master 1 en Financeà Paris-Dauphine, j’ai réalisé uneannée de Césure au sein du cabi-net de conseil Bearing Point(KPMG) durant laquelle je suis in-tervenu auprès du Ministère desFinances. Suite au Master 2 ‘’En-trepreneuriat et projets innovants’’,je souhaite m’investir dans le Bu-siness Development d’entreprisesinnovantes.

ANAÏS BISSONActuellement étudiante en Master II Entre-preneuriat & Projets Innovants à l’Univer-sité Paris-Dauphine, je suis diplômée d’unMaster I Sciences du Management del’Université Paris I Panthéon-Sorbonne. J’aiégalement étudié le Dessin à la LondonPutney School of Art & Design et l’Histoirede l’Art à l’Université de Rennes II.

CORALIE POTHONTitulaire d’une licence de Lettres, d’un DUd’informatique, d’un master 1 Marketing etd’un Master 2 Entrepreneuriat et ProjetsInnovants, je suis en pleine création d’unesociété de prêt-à-porter appelée Unadvo-cate.

ALEXANDRE PICOTTitulaire d'un Master 1 en Sciences deGestion mention Finance de l'UniversitéParis-Dauphine, je suis actuellement enMaster 2 Entrepreneuriat et Projets Inno-vants et me destine aux métiers duconseil en stratégie d'entreprises.

LES RÉDACTEURS

CHEFS DE PROJET RELECTEURS

Tendances page 50 a 56 v02_Mise en page 1 19/03/2012 17:53 Page 50

THIBAULT DARODES DE TAILLYActuellement étudiant en Master 2Entrepreneuriat et Projets Innovants àl'Université Paris-Dauphine, je suis ti-tulaire d’un Bachelor et Master 1 En-trepreneuriat et Management au MIPEDHEC et suis également associéFaguo Shoes.(http://www.faguo-shoes.com)

JEAN FRANÇOIS DJEMBATitulaire d’un BTS Commerce Interna-tional, d’une licence Administration etGestion des Entreprises appliquésaux Affaires Internationales à l'Univer-sité de Créteil et d’un Master 1 Mana-gement et Ingénierie Economique del'Université de Marne la Vallée. J’aipar la suite consacré une année à dé-velopper mon projet de création d'en-treprise.

MARIE MATHILDE MOREL

Je suis actuellement étudiante enMaster 2 Entrepreneuriat et ProjetsInnovants à l'Université Paris-Dau-phine et diplômée du BBA ESSECBusiness School spécialisation en Fi-nance. J’ai suivi des cours de mana-gement à l'université de Singapour etréalisé un stage de six mois au CréditAgricole CIB à New York.


HUGO OUALLET

Je suis étudiant en Master 2 Entrepre-neuriat et Projets Innovants à l’Univer-sité Paris-Dauphine et égalementtitulaire d’un diplôme d’ingénieur enGénie Civil. J’ai travaillé pendant troisans au sein d’une entreprise de GénieClimatique en tant que conducteur detravaux.

GUILLAUME RAGNETDe nationalité franco américaine, j’aivécu 10 ans aux USA et 3 ans au Ca-nada. Titulaire d’un Master 1 en Mar-keting à HEC Montréal, j’ai effectuéun échange à Paris à l’ESCP Europeen 2010. Je suis actuellement enMaster 2 Entrepreneuriat et ProjetsInnovants à l’Université Paris-Dau-phine.

SIMON NOVELLIAprès un master 2 en Ingénierie Fi-nancière à l’Université Paris-Dau-phine, suivi d’un VIE au CréditAgricole à New York, j’ai décidé dechanger de voie. Je collabore actuel-lement, en plus de mon Master 2 En-trepreneuriat et Projets Innovants,avec l’entreprise AJ stage, cabinet derecrutement spécialisé dans lesstages et premiers emplois, fondéepar des proches.

Travail réalisé sous la coordination de Catherine Léger-Jarniou, responsable du Master Entrepreneuriat & Projets innovants Mail : [email protected]


CYRILLE GASSA GUETCHO

J’ai étudié le droit pendant cinq années etme suis spécialisé en droit immobilier. Dis-posant de plusieurs expériences profes-sionnelles dans ce secteur, j’ai rejoint lemaster 2 Entrepreneuriat et Projets Inno-vants afin de créer ma propre structure auBrésil.

LOUISA NIGROTitulaire d’une licence en Management àHEC Alger et d’un Master 1 Administrationet Gestion des Entreprises. Je me suisspécialisée en Gestion de projets et logis-tique à l’université Panthéon Assas. Jesuis actuellement en Master 2 Entrepre-neuriat & Projets Innovants à l’universitéParis-Dauphine.

TONHU LUONGActuellement étudiante en Master 2 Entre-preneuriat & Projets Innovants à l’Univer-sité Paris-Dauphine et gérante del’entreprise Clef de Sol (Chemises pourfemme que j’ai créé en 2011). Je souhaitecontinuer à développer mon entreprise ettravailler en tant qu’Entrepreneur.

GRÉGORY RÉMIActuellement étudiant en Master 2 Entre-preneuriat et Projets Innovants. J'ai étudiéprécédemment le Design et me suis spé-cialisé dans le design de mobiliers/pro-duits d'intérieur. J’ai effectué mon master1 mention ‘Design Anthropologique’ enChine, dans le but d'adapter la méthodolo-gie occidentale du design aux nouveauxmarchés. J'ai pour but de créer ma sociétédans le design d'édition.


CONSTANCE GUYARD

Etudiante à l’Université Paris-Dauphine depuis 2006, je mesuis spécialisée en Finance pourmon Master 1. J’ai choisi de faireune année de césure avant d’in-tégrer le Master 2 Entrepreneu-riat et Projets Innovants. J’ai puélargir mes compétences trans-versales et acquérir de la poly-valence grâce à mes stageschez Dexia Securities France,Rue Princesse et dans une as-sociation caritative.

GUILLAUME LAURENTTitulaire d’un Master 1 de Mar-keting, et d’un Master 2 Entre-preneuriat et Projets Innovantsacquit à l’université Paris-Dau-phine. J’ai choisi de faire uneannée de césure à Berlin entant qu’assistant à la productionpublicitaire de l’entreprise YoungInternet.

LES RÉDACTEURSSUITE...


DAVID DANIEL-SAINTEFFJe suis titulaire d'un master enSciences de Gestion et suis actuelle-ment étudiant en Master Entrepreneu-riat et Projets Innovants à l'UniversitéParis-Dauphine.

MORITZWAGNER

Je suis né à Darmstadt en Alle-magne. Je suis titulaire d’une Licenceen gestion à la Sorbonne et à la WHU– Otto Beisheim School of Manage-ment. J’ai fait des stages chez OttoGroup, la Hansgrohe AG et je suiscréateur de ma propre entreprise enE-Commerce depuis 2009.

CÉCILE TILLOYAprès une Licence à l’UniversitéParis-Dauphine en gestion, je suispartie au Canada pendant un an.Mes expériences professionnellesdans une start-up et chez Air Liquidem’ont permis de mettre en applicationmes connaissances de Master 1 Mar-keting. Actuellement, je poursuis mesétudes en entrepreneuriat à l’Univer-sité Paris-Dauphine.

CHARLOTTE REY-GRANGE

Titulaire d'un diplôme de Master 1 enSciences de Gestion des Organisa-tions et des Marchés mention marke-ting en apprentissage à l'UniversitéParis-Dauphine, je poursuis actuelle-ment mon cursus universitaire ausein du Master 2 Entrepreneuriat etProjets Innovants, et prévoit de créermon entreprise d'ici à quelques mois.

ROXANA HASEGANUIngénieur de formation initiale, aprèsavoir travaillé dans le domaine du dé-veloppement, conception et manage-ment de projet, je complète mescompétences en master 2 Entrepre-neuriat et Projets Innovants à l’Uni-versité Paris-Dauphine au service del’innovation, création d’entreprise, ef-ficience et efficacité des projets.

LOÏK FERNANDESTitulaire d’un Master 2 en Internatio-nal Business & Management à l’ISCParis, mon envie d'entreprendre m’amené à suivre le Master 2 Entrepre-neuriat et Projets Innovants à l'Uni-versité Paris-Dauphine. Passionné dechaussures, et tout particulièrementde sneakers, j’espère créer bientôtma propre marque de baskets ultraqualitatives.



Ils sont encouragés pendant tout leur cur-sus à prendre des initiatives, à candidaterà des concours, à organiser des évène-ments, à dialoguer avec des entrepreneurset des acteurs de l’entrepreneuriat lors desconférences : « Les Entrepreneuriales duLundi® ». Le projet de cahier de tendancesréalisé en partenariat avec CroissancePluss’inscrit parfaitement dans cette démarche.

LES TROIS POINTS FORTS DU MASTER

Reconnaissance du monde professionnelLe niveau de recrutement des étudiants estélevé et la sélection des candidats permetl’intégration d’étudiants de très bon niveau.

Les rédacteurs de cecahier sont tous étu-

diants du Master 2 En-trepreneuriat & Projetsinnovants de l’Univer-

sité Paris-Dauphinequi vise à susciter et

développer l’esprit en-trepreneurial des étu-

diants et les rendreentrepreneurs de leurvie, quelque soit leur

carrière future.


MASTER ENTREPRENEURIAT& PROJETS INNOVANTS

UNIVERSITÉ PARIS-DAUPHINE


Les enseignements sont assurés pardes universitaires très impliqués dansla vie des affaires et des profession-nels habitués à l’enseignement. Lesentreprises apprécient les étudiantsqui ont suivi ce Master pour leur pro-fessionnalisme et leur dynamisme etleur ouvrent les portes pour desstages et des emplois. Le Master estpar ailleurs classé par SMBG parmiles meilleurs masters en entrepreneu-riat depuis sa création.

ProfessionnalisationLa formation se déroule en troisétapes sur 12 mois. La première étapeest composée de cours interactifs etde travail d’équipe, autour des théma-tiques telles que Entrepreneuriat et in-novation, Business Plan et BusinessModel, protection industrielle, mana-gement de projets, communication,etc.

La seconde étape consiste en un« Atelier Business Plan » de 8 semaines où les étudiants adoptentune posture de consultant pour un(e)porteur de projet de création et enéquipes de trois, construisent son BP.

La troisième étape consiste en unstage de 6 mois en France ou à l’étran-ger en tant que gestionnaire de projetentrepreneurial ou créateur de son en-treprise.

Ouverture et double compétenceLe Master recrute des étudiants deparcours et d’horizons différents ce quiapporte une richesse à la promotion.Les étudiants sont issus de l’universitéParis-Dauphine, mais aussi d’autresuniversités, écoles de commerce oud’ingénieurs mais peuvent égalementêtre d’origine littéraire, artistique ou dudomaine de la santé ; ce qui leur pro-cure une double compétence très ap-précié dans les entreprises. Lesétudiants étrangers apportent égale-ment une ouverture d’esprit à la pro-motion sans oublier le nombrecroissant d’étudiants français qui fontune année de césure avant de candi-dater à ce Master.


CATHERINE LÉGER-JARNIOU, Maître de Conférences,

Responsable du Master Entrepreneuriat & projets innnovantsTél : 01 44 05 43 98

mail : catherine.leger-jarniou@dauphine.frwww.masterentrepreneuriat.dauphine.fr




Documents

Cahier tendances 2012