LA NOUVELLE GÉNÉRATION D'HÔTELS LIFESTYLE

Pour adapter son offre aux envies et aspirations des jeunes clients, l'hôtellerie nouvelle génération redouble d'imagination. Plus qu'une vitrine uniquement design, elle propose des services pointus : chambres modulables et ultra-connectées, épiceries bio, clubs-salons festifs...Par  Dorane VignandoPublié le 30 novembre 2017 à 09h24  Mis à jour le 01 décembre 2017 à 16h02

"Ce n'est pas du chic médiocre, du rétro, de l'industriel, du recyclé ou du Brooklyn… c'est juste simple." Voilà comment Ian Schrager, le tycoon du boutique-hôtel ultra-cool, qualifie sa dernière adresse en date, le Public Hotel, ouvert il y a quelques semaines dans le Lower East Side, quartier bobo mais pas encore totalement lustré de Manhattan.

Schrager est un faux modeste : la "simplicité" nécessite beaucoup de réflexion. Ici, une entrée dissimulée dans la verdure, puis un escalator au design spectaculaire, suivi d'un café hybride entre l'épicerie et le marché.

Ajoutez-y un bâtiment conçu par le studio d'archi-stars Herzog& de Meuron, des chambres petites mais ultra-connectées, conçues comme des cabines de yachts (à partir de 95 dollars), un resto chapeauté par Jean Georges Vongerichten, magnat alsacien de la fusion food, un roof top culturo-festif où tout respire la camaraderie branchée, et vous obtenez le dernier "it hôtel" new-yorkais.

C'est que Ian Schrager, du haut de ses 70 ans, connaît parfaitement la petite musique de la hype. Lui qui cofonda la mythique boîte de nuit Studio 54 qui fit les nuits de la Grosse Pomme durant les années 70, fut le premier dans les années 80 à comprendre l'importance du design dans l'hôtellerie, où happy few et voyageurs dans le vent pouvaient venir se retrouver dans un cadre qui leur ressemble. C'était le Senderson, le Royalton, le Delano à Miami, tous aménagés alors par un designer-architecte un peu barré qui s'appelait Philippe Starck.Casser les codes de l'hôtellerie traditionnelle 

Depuis, Schrager, a construit un empire et a inspiré toute une génération d'hôteliers. De l'ami des célébrités André Balazs (le Château Marmont à Los Angeles, les hôtels The Standard à New York, le Chiltern Firehouse à Londres) à Alex Calderwood le "père des hipsters", créateur des très arty Ace Hôtels, en passant en France par la famille Trigano à la tête de la success story des Mama Shelter qui depuis l'ouverture de leur premier "kibboutz urbain" à Paris en 2008 ont essaimé des Mama à Bordeaux, Belgrade, Rio ou Los Angeles.

Tous, ont cassé les codes de l'hôtellerie traditionnelle en ouvrant des lieux devenus l'épicentre du cool, attirant célébrités et anonymes, ravis d'en être pour quelques heures ou quelques nuits.

"L'hôtel est une scène sur laquelle nous offrons à nos hôtes une expérience. Ma conception de l'accueil, c'est cela finalement : de l'immobilier, du décor et des acteurs", remarquait André Balazs en 2016.

Une recette qu'aujourd'hui tout le monde copie, des grandes chaines aux petits hôtels "nouvelle génération" qui ont dû se réinventer face au même concurrent Airbnb. Leur point commun ? Des prix entre 25 et 95 euros la nuit, avec des espaces décloisonnés, ouverts sur l'extérieur, attirant à la fois touristes et locaux, créant une dynamique sociale dépassant largement le rôle initial d’un établissement lambda.

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Instagram-compatibles

A l'instar des nouvelles auberges de jeunesse que l'on a vu fleurir un peu partout ces dernières années, repensées version guesthouses 3.0 (Les Piaules, Generator, St Christopher...) à la fois mi-hôtels de chambres, mi-dortoirs de luxe pour bande de copains et famille.

Sur le créneau du luxe "démocratique", l'arrivée de nouvelles petites chaines 4 étoiles aux prix doux (Okko Hotels, Citizen M) et au taux de croissance exponentiel, a également reboosté l'image de l'hôtellerie urbaine.

Tous ont bien compris que pour attirer les jeunes, les fameux "Millennials" (18-35 ans) il fallait miser sur le lifestyle et des décors séduisant les Instagrammeurs.

Des bornes self-service de check-in et de check-out, de petites chambres, certes mais avec des lits hauts de gamme, du wifi haut débit et de la VOD gratuits, des œuvres et des collabs arty, un bar-épicerie avec les fromages du petit paysan et des bières artisanales de la micro-brasserie amie… Et surtout, pour que la "communauté" échange, d'immenses parties communes, sorte de clubs-salons à l'ambiance conviviale, avec "social hours" et apéros gratuits pour que tout le monde tchatche et sourit.Miser sur le lifestyle dans des havres du "vivre ensemble"

A l'heure de la globalisation des offres, c'est donc avant tout la personnalité des lieux qui séduit. "Avoir un grand architecte, ça ne suffit plus pour faire parler d'un hôtel. L'idée même du 'boutique hôtel', concept mille fois décliné et remâché est le premier mot à éviter, c'est juste une clé d'entrée. Il faut surtout une narration qui tient la route, sinon les projets ne durent pas dans le temps", remarque Antoine Ricardou, fondateur du studio de création graphique Be-Pôles, à l’origine de la direction artistique de l’hôtel Nomad à New York, dont le design narratif s'est directement inspiré d'une collection de livre de photos.

Car la notion traditionnelle de luxe même, est remise en question. Le bling, le clinquant, l'effet "Waouh" n'impressionnent plus les clients.

"Un joli produit n'est plus suffisant pour faire le succès d'une marque. Il faut créer d'autres liens, provoquer des émotions, des expériences", explique Audrey Dardenne directrice de l'agence de design-conseil Grismarine.

Comme l'a fait Cyril Aouizerate, lorsqu'il a lancé voilà un an, le MOB Hôtel, à Saint-Ouen - un autre a ouvert depuis à Lyon.

Ce chantre du désenclavement des villes et de la mixité sociale, pétri de bons sentiments a voulu créer "un havre du vivre-ensemble, un mouvement coopératif", dit-il. MOB, c'est l'esprit Brooklyn mâtiné de boboïtude parisienne dans un vaste bâtiment de brique rouge et de fenêtres à l’esprit loft qui accueille une cour bucolique avec cinéma en plein air et marché de petits producteurs, pavillon de méditation, concept store de produits bio et potager collaboratif pour les riverains.Miser sur les "it-streets"

Le choix des quartiers et des emplacements, sont aussi devenus un argument. Le dernier Okko Hotel ouvert à Strasbourg, s’est installé sur la presqu’île Malraux, ancienne friche portuaire en plein reconversion.

Le nouveau hôtel Hoxton, concept téléporté de Londres, et qui a fait bruissé le tout Paris, s’est implanté au cœur du quartier du Sentier. Avec ses resto épicerie néo-bio, petits bars et start-ups,

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l’ancien fief de la confection a tout de la "it-street" selon Sharan Pasricha le patron de l'enseigne. Il explique :

"Je veux toujours implanter mes hôtels dans des coins vivants, où il se passe quelque chose."Economes et arty

De leur côté, les grandes chaines ont compris que le "lifestyle" était l’un des relais de croissance les plus viables de la décennie.

Tous, se sont positionnés sur le créneau avec des marques dédiées, à la fois économes et arty. Hyatt avec les hôtels Andaz, Starwood avec Aloft, Marriott avec les très high-tech et vitaminés Moxy Hotels...

Quant au groupe Accor, après être devenu actionnaire à 36% des Mama Shelter, il a lancé il y a quelques mois à Hossegor sa nouvelle marque Joe&Joe mixant dortoirs, chambres et appartements dans un esprit "Playground", imaginés par des étudiants de la Web School Factory à Paris et mise en déco par Lee Panson, le designer anglais des sièges sociaux de YouTube et de Google.

Et le groupe ne s'arrête pas là. Pour élargir son champ et ses cibles, il vient de lancer l'appli, "Accor Local", une offre de services 24h sur 24 (pressing, cours de sport à la carte, courses alimentaires, place de parking...) destinée non pas aux clients de l'hôtel mais aux particuliers et gens du quartier où ils sont implantés.Vers un hôtel capable de prédire les humeurs

Fournisseurs de chambres, espaces de co-working, incubateurs de start-ups, restos, boites de nuit, centres de loisirs, spa, cinéma… Les hôtels nouvelle génération se sont mués en véritables laboratoires des tendances, sorte d'auberges espagnoles à multiples entrées et ultra stylées.

Le conférencier et futurologue Ian Pearson, prévoit déjà que d’ici dix ans, l'hôtel de demain se métamorphosera en théâtre de l'Entertainment :

"Un subtil mélange entre science-fiction, relaxation et érotisme, avec des chambres interactives proposant services de jeux, de divertissement ou d’activités sexuelles."

Il poursuit : "Le lit connecté s’adaptera à la position du dormeur et à sa chaleur corporelle (les prototypes existent déjà), et les murs, remplis d’écrans holographiques permettront de créer ses propres ambiances, modifier la couleur de la pièce, changer le mobilier, faire l'amour à son partenaire virtuel…"

Un hôtel intelligent capable de connaître, voire de prédire les humeurs, les goûts et les habitudes des résidents avec des données directement extraites des réseaux sociaux" ajoute Ian Pearson. De quoi avoir des envies de découcher…Dorane Vignando

PARIS 2024 : MAMA SHELTER VEUT CONTRER AIRBNB EN FRAPPANT FORT SUR LES SERVICES

Le partenariat de la plate-forme de locations touristiques entre particuliers avec le Comité international olympique en amont de Paris 2024, pousse les Trigano à enrichir l'offre de services proposés aux clients des hôtels Mama Shelter.

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Tourisme - Transport

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Par Valérie Leboucq

Publié le 21 nov. 2019 à 16:22Mis à jour le 25 nov. 2019 à 9:53

« Airbnb est notre seul vrai concurrent », constate Serge Trigano. Comme la Ville de Paris et de nombreux autres hôteliers, le cofondateur des hôtels Mama Shelter est fort marri de l'officialisation du partenariat jusqu'en 2028, entre la plate-forme américaine de location entre particuliers et le Comité international olympique. Une annonce que le dirigeant a ressentie comme une provocation à la veille de l'ouverture du Mama Paris West, son nouvel établissement de la porte de Versailles. « C'est un peu contrariant. Les JO offrent une occasion unique pour l'hôtellerie parisienne  de remplir les chambres et rentabiliser de lourds investissements consentis pour le rendez-vous de 2024 », s'agace-t-il.

Signé Jean-Michel Wilmotte pour l'architecture et Dion & Arles pour la déco intérieure, le petit dernier des Mama Shelter, la chaîne « fun et populaire »qui en dix ans a complètement renouvelé les codes hôteliers, pourrait bien constituer un début de riposte au géant du Net. « On ne vend pas du  simple hébergement, nous ajoutons tout un environnement humain, des services et des expériences  qui procurent bien-être et bonheur à nos clients », n'hésite pas à lancer le « père » des Mamas.

Douches et tables à repasser

Porte de Versailles, on propose ainsi à ceux qui ont rendu le matin leur chambre la possibilité de faire un stop dans la journée pour prendre une douche avant de reprendre l'avion ou le train. Autre attention à destination de la clientèle plutôt affaires du lieu : la lingerie avec machines à laver et tables à repasser.

En mode « détente » cette fois, le premier Mama de Londres installé dans l'East End à Hackney, le terrain de jeu des hipsters de la City et de la Tech, est doté de deux « Karaoke Rooms » louables à l'heure. « On prévoit d'en installer partout. D'autant plus facilement qu'elles font de parfaites salles  de réunion… »

Coté restauration aussi, des changements sont à l'ordre du jour. Tout est fait pour faciliter la vie de ceux qui préfèrent dîner dans leurs chambres : fini les chips et les cacahuètes trop salées du minibar, les nouveaux petits Frigidaire font désormais le plein d'aliments sains et bio. Quant aux restaurants, point fort des Mama, ils vont généraliser l'offre de plats prêts à emporter.

45 hôtels en 2025

Hormis l'irritant Airbnb, Serge Trigano et son fils Jerémy (à qui il a passé la direction opérationnelle) ont des motifs de satisfaction. Comme espéré, l'adossement à AccorHotels permet d'accélérer les ouvertures. « Cela   rassure   les   investisseurs.  Nous offrons   le  meilleur  de  deux mondes,   la  surface  financière et l'innovation avec la meilleure rentabilité du secteur dans la catégorie », dit le dirigeant.

D'ici à la fin de l'année, son réseau comptera 12 établissements ouverts, et huit en travaux, dont celui de La Défense à Paris. 2021 verra le lancement de Rome, São Paolo, Santiago, Lisbonne. Le groupe est par ailleurs en négociation à Sidney, Singapour, Phoenix, Detroit, Miami ou Budapest. Sans oublier l'Afrique avec des points de chute possibles à Marrakech, Abidjan, Dakar, Cape Town… « A partir de 2023, nous avons prévu entre quatre et huit ouvertures par an pour atteindre 45 hôtels en  2025 », assure-t-il.

Valérie Leboucq

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LE RETAIL ET L’HÔTELLERIE (5/5) : L’ÉMOTION AU COEUR DE L’EXPÉRIENCE CLIENT

Margot Ladiray 536 mots 6 décembre 2019 Déplacements Pros

De nombreux professionnels de l’hôtellerie ont aujourd’hui réinventé leur concept afin de répondre aux nouvelles demandes des clients. La vente au détail leur permet désormais de se différencier dans un marché ultra-concurrentiel tout en proposant une expérience client différente de celle proposée auparavant par les hôteliers « classiques ».

L’industrie hôtelière évolue et vendre des chambres d’hôtel n’est plus la seule et unique fonction d’un établissement hôtelier. Pour Serge Trigano, c’est Airbnbqui est à la base même de cette (r)évolution sur un marché devenu ultra-concurrentiel. Mais au-delà du modèle Airbnb c’est avant tout une nouvelle génération et des clients ayant de nouveaux besoins qui ont poussé les professionnels du secteur à repenser leur modèle. Des précurseurs comme citizenM et Mama Shelter en ont par ailleurs fait le cœur de leur ADN : créer des lieux de vie.

Mais qu’est-ce que le retail dans l’hôtellerie ? Pour Aurélie Soulat, directrice Sabre France cela peut se définir, « par la possibilité de commercialiser, au sein de l’hôtel, tous les services qui ne sont pas de l’hébergement ». Cela peut donc concerner une offre de restauration, une piscine, une salle de sport ou bien encore tout autre service hors établissement. Une tendance qui séduit de nombreux clients, dont la cible Affaires qui a désormais accès à des hôtels qui leur propose une multitude de services et une ambiance plus intimiste, moins impersonnelle et ce, grâce à l’élargissement de la clientèle vers une cible plus « locale ». En effet, les établissement deviennent aujourd’hui de véritables lieux de vie de quartier. On ne dort plus uniquement à l’hôtel on y vient pour y partager quelque chose et vivre une expérience différente que celle proposer dans le modèle hôtelier « classique ».

Si la question se pose légitimement sur le fait que les hôteliers puissent perdre de vue leur priorité première : l’hospitalité, il est désormais nécessaire que ceux ayant les moyens de le faire puisse participer à ce changement. Sans quoi, les professionnels du secteur risquent de proposer une seule offre : des chambres. Si la vente au détail est donc vue comme une opportunité pour le marché, l’objectif premier reste de répondre aux besoins des clients. Pour cela, l’hôtelier se doit de proposer des produits adaptés à sa clientèle et répondre à une réelle demande de leur part. Alors simple tendance ou véritable révolution, la vente au détail répond néanmoins à une vraie demande de la part de la clientèle et permet aux établissements de s’ouvrir à un nouveau modèle et d’accroître leur offre.

LE RETAIL ET L’HÔTELLERIE (1/5) – QUAND PROPOSER UNE CHAMBRE D’HÔTEL NE SUFFIT PLUS

Par Margot Ladiray 2 décembre 2019

Le métier d’hôtelier évolue et de nombreux établissements proposent des offres additionnelles afin d’améliorer l’expérience client et renforcer leur satisfaction. Et si les hôtels étaient désormais voués à devenir des « one-stop-shop » ? Car oui, vendre uniquement une chambre d’hôtel aujourd’hui ne suffit plus. Besoin d’une tenue de sport pour profiter de la salle de fitness de l’établissement ou envie de louer un film à la demande ? Pour les voyageurs, c’est d’ores et déjà possible dans certains établissements et le sera davantage dans les années à venir. Avec l’arrivée de nouveaux modèles hôteliers et de diverses plateformes spécialisées dans les ventes additionnelles, le métier d’hôtelier au sens « classique » du terme évolue.

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Dans un marché ultra-concurrentiel, savoir se différencier et apporter une véritable plus-value à l’expérience client n’est plus une option pour espérer pérenniser son activité. Aujourd’hui, de nombreux groupes ou hôtels indépendants misent donc sur le « retail », comprendre : la vente au détail. Un terme habituellement utilisé pour et par les commerçants, qui se transpose peu à peu sur le marché de l’hospitalité. Espaces de coworking, activités, produits multiples, offres de restauration… Les établissements deviennent des lieux de vie à part entière où il est désormais possible d’y choisir une offre « à la carte ». On ne vend plus uniquement des chambres d’hôtels mais de véritables expériences ou services.

Une personne en déplacement professionnel, peut ainsi réserver dans un hôtel un restaurant, un accès au spa, un soin ou bien encore louer un espace de travail le temps d’une journée, et ce, sans nécessairement y dormir. Un espace qui favorise le lien social et l’interaction entre les individus, où l’hospitalité prend un sens bien plus large que sa définition initiale. L’hôtelier se doit d’innover afin de devenir un « détaillant » et offrir une nouvelle expérience à ses clients.Simple tendance ou véritable (r)évolution dans un secteur qui peinait jusqu’alors à se réinventer ? Dans ce dossier il sera notamment question d’innovation, de nouvelles attentes clients, de différences générationnelles et de dérives potentielles pour les hôteliers

LE RETAIL ET L’HÔTELLERIE (2/5) – « L’HÔTEL EST DÉSORMAIS UN VÉRITABLE LIEU DE VIE »

Par Margot Ladiray 3 décembre 2019

Aurélie Soulat, Directrice Sabre France Le métier d’hôtelier évolue et de nombreux établissements proposent des offres additionnelles afin d’améliorer l’expérience client et renforcer leur satisfaction. Et si les hôtels étaient désormais voués à devenir des « one-stop-shop » ? Aurélie Soulat, Directrice Sabre France, confirme que oui, les hôteliers n’ont plus comme unique fonction de vendre des chambres d’hôtel. 

DéplacementsPros.com : Pourquoi de nombreux hôteliers se convertissent au retail ? Aurélie Soulat : L’industrie hôtelière, comme beaucoup d’autres industries, a évolué et s’est réellement intéressée aux besoins du client. Pas qu’elle ne le faisait pas avant mais elle s’y intéresse désormais de façon plus précise. Les besoins du voyageur ont eux aussi évolués, ils sont plus clairs et attendent à ce qu’on y réponde de façon instantanée. Face à ce constat, les hôteliers se sont demandés comment répondre au mieux à ces nouveaux besoins. C’est de là que tout parti et cela a fortement incité les professionnels du secteur à se tourner vers le retail. Concrètement, sur le marché, comment cela se traduit-il ? 

Par la possibilité de commercialiser, au sein de l’hôtel, tous les services qui ne sont pas de l’hébergement. On peut ainsi parler basiquement de la restauration, d’une piscine, d’une salle de sport et on peut aller plus loin en pensant à des services qui sont hors de l’établissement. L’hôtel devient un véritable lieu de vie. Chez Mama Shelter, par exemple, il y a un vrai concept au niveau de la restauration, séduisant les clients et les personnes extérieures à l’hôtel.On va alors retrouver une clientèle hôtelière, mais également composée de locaux. L’hôtel peut ainsi devenir un lieu branché à part entière où l’on vient rechercher un niveau de services, de confort ou de standing.

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Les hôteliers sont-ils obligés de suivre cette tendance si ils veulent continuer d’exercer aujourd’hui ? Alors on ne parle pas d’obligation mais si ils veulent s’adapter aux nouvelles tendances il faut effectivement qu’ils aillent vers ce type de concept. Il faut aller vers l’ultra-personnalisation en comprenant et en exploitant ces nouveaux besoins. On peut en revanche parler de « tournant » pour la profession et il faut que les hôteliers ayant les moyens le fassent. Le défi sera alors de pousser les bons produits et les bons services afin de proposer une offre cohérente. L’objectif final pour l’hôtel sera d’augmenter ses revenus, acquérir de nouveaux clients et renforcer la fidélité.N’y a t-t-il pas un risque de s’éloigner de sa mission première à savoir : l’hospitalité ? 

L’enjeu est de répondre à un vrai besoin, pas uniquement proposer quelque chose pour dire qu’on propose un nouveau produit ou service. Il faut bien évidemment qu’il y ait une étude de marché au préalable, et de la clientèle afin d’analyser précisément le marché et proposer des produits qui correspondent à la cible. Il faut apporter de la valeur-ajoutée. Pour les voyageurs d’Affaires cela pourra peut-être devenir un critère de choix.

Comment faire en sorte pour que cela fonctionne dans ce cas ? La vente au détail au sein des établissements hôteliers est une véritable opportunité pour la profession, il suffit simplement de trouver le point différenciant afin de réussir à se démarquer dans un environnement d’ores et déjà ultra-concurrentiel. L’objectif premier est de répondre aux besoins de ses clients, bien choisir ses produits ou services et faire en sorte que la cohabitation clientèle hôtelière/locale cohabite correctemen

LE RETAIL ET L’HÔTELLERIE (3/5) : « CHEZ CITIZENM NOUS ADAPTERONS LES SERVICES DE NOTRE MARQUE SI NÉCESSAIRE »

Par Margot Ladiray3 décembre 2019 

DéplacementsPros.com : En quoi le retail peut aujourd’hui aider les hôteliers à séduire une nouvelle cible ?Michael Levie : Traditionnellement, le commerce de détail et les hôtels ont toujours complémentaires. Situés souvent à proximité d’un restaurant ou d’un bar de l’hôtel, le shopping fait parti des habitudes des voyageurs. Aujourd’hui, l’emplacement joue un rôle majeur car l’espace de travail peut être n’importe où et combiné à n’importe quoi. Le co-working, le co-living et les activités comme le shopping vont de pair.

Chez CitizenM, souhaitez-vous développer ce type d’offres additionnelles ?  citizenM fournit un environnement de vie très agréable pour les invités/clients qui souhaitent travailler, manger et se détendre. Les hôtels citizenM ne cherchent pas à inviter des visiteurs

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Le métier d’hôtelier évolue et de nombreux établissements proposent des offres additionnelles afin d’améliorer l’expérience client et renforcer leur satisfaction. Et si les hôtels étaient désormais voués à devenir des « one-stop-shop » ? Michael Levie, responsable des partenariats et des opérations chez citizenM et Robin Chadha, directeur marketing, nous livrent leur vision en tant que marque hôtelière « lifestyle ». 

extérieurs à dîner, mais la plupart de nos hôtels sont fréquentés pour leurs bars, notamment les rooftops mais nous n’avons n’a pas l’intention de changer de cap.

Avez-vous aujourd’hui des demandes de la part de vos clients allant dans ce sens ? Si oui, comment tentez-vous d’y répondre ?Nous constatons effectivement une tendance où de nombreuses demandes concernent le co-working. Pour cela, nos hôtels proposent aux clients non-résidents un forfait journalier.

N’y a-t-il pas un risque pour la profession de s’éloigner de la définition initiale de l’hospitalité ?Je pense que les hôtels suivent la tendance et élargissent leur offre mais l’hôtellerie reste toujours au centre des priorités.

Assistons-nous à une réelle révolution sur le business model même du secteur pour continuer d’être rentable face à un marché ultra-concurrentiel ?Le secteur de l’hôtellerie est toujours lent à réagir et ne connaît pas de révolution. Au mieux, il suit les nouvelles tendances et évolue … Certaines marques lifestyle tirent parti de ces nouvelles tendances et, par conséquent, répondent à l’évolution de la demande.

Pour Robin Chadha, Directeur marketing de citizenM :

« Je crois que les marques de retail se lancent dans le secteur de l’hôtellerie pour plusieurs raisons, la principale étant une extension de leur style de vie et une promesse de marque dépassant celle du magasin qu’elles ont déjà. Au cours des dix dernières années, plusieurs exemples ont été couronnés de succès dans le secteur du luxe, les hôtels et complexes Bvlgari, les hôtels Armani et Versace. Cependant, plus récemment, des marques de catégories petites à moyennes en termes de marché sont également entrées dans l’espace, les hôtels Muji en sont un bon exemple.Cela offre aux clients une expérience similaire à celle d’une marque qu’ils aiment dans les magasins, et ils peuvent désormais s’immerger complètement dans ce style de vie. Chez citizenM, nous sommes partis d’un tout autre point de vue. Notre fondateur, issu du monde de la mode (Texx nldr), a utilisé les enseignements de l’industrie et les a appliqués au modèle citizenM. Toutes les fonctions supports de nos hôtels sont centralisées, toute la prise de décision est centralisée, les hôtels eux fonctionnent grâce au personnel sur place et les systèmes sont entièrement intégrés et communiquent de manière centralisée.Cela signifie une plus grande attention portée à la satisfaction de la clientèle et moins d’importance aux mesures correctives inhérentes à la gestion d’un hôtel. citizenM a proposé des espaces de réunion créatifs, des forfaits de co-working, des programmes pour les clients et les non-résidents, permettant ainsi à nos clients d’être satisfaits de la marque. Je crois qu’au bout du compte, citizenM est tellement concentré sur la satisfaction de ses clients que nous surveillerons de près les besoins et adapterons les services de notre marque si nécessaire. Les clients d’aujourd’hui ont tous à cœur le lien émotionnel avec une marque, l’efficacité et l’expérience globale. Il faut être extrêmement attentif au client pour être à la hauteur des attentes d’une marque. 

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LE RETAIL ET L’HÔTELLERIE (4/5) : « AIRBNB NOUS A PERMIS DE PRENDRE CONSCIENCE QU’IL FALLAIT VENDRE AUTRE CHOSE QUE DES CHAMBRES »

Par Margot Ladiray4 décembre 2019 

Le métier d’hôtelier évolue et de nombreux établissements proposent des offres additionnelles afin d’améliorer l’expérience client et renforcer leur satisfaction. Et si les hôtels étaient désormais voués à devenir des « one-stop-shop » ? Entretien avec Serge Trigano, fondateur et Président du groupe Mama Shelter pour qui l’hôtel n’est plus qu’un lieu où l’on vend des chambres. DéplacementsPros.com : Chez Mama Shelter quelle est votre définition de l’hôtellerie ? Serge Trigano : A mon sens, faire de l’hôtellerie aujourd’hui c’est accepter de faire un métier de metteur en scène. Nous créons des lieux, nous les faisons vivre et leur donnons une âme afin que nos clients y trouve autre chose qu’un simple endroit où dormir. Il faut de la vie et de l’émotion.

Le retail est-il aujourd’hui une simple tendance ou une véritable révolution dans le secteur ? Si dans le secteur nous restons à ne vendre que des chambres d’hôtels nous allons nous faire « manger tout cru » par Airbnb. Airbnb nous a permis de prendre conscience qu’il fallait vendre autre chose que des chambres. Chez Mama Shelter c’est ce que nous faisons depuis 11 ans et nos offres hors hébergement représentent 55% de notre chiffre d’affaires.

Comme citizenM, nous sommes des pionniers dans ce que nous avons appelé l’hôtellerie lifestyle. Aujourd’hui, tous les grands noms de l’hôtellerie ont lancé leur marque lifestyle et même les marques dites « classiques » font de nombreux efforts pour proposer plus que des chambres. Il n’y a pas un hôtelier qui ne nous dit pas qu’il ne fait pas un lieu de vie.

Pourquoi les hôteliers sont-ils amenés aujourd’hui à vendre autre chose que des chambres ? Avec Airbnb il y a un tel éventail de produits que nous devons, nous hôteliers, y faire face. La demande de la clientèle a également évolué. On veut de l’expérience et plus uniquement une chambre. Ce qu’il se passe dans l’hôtellerie c’est un peu comme ce qu’il s’est passé chez les taxis avec l’arrivée de Uber, ça nous demande de repenser un modèle.

Je pense que c’est désormais indispensable. Si je ne vends qu’une chambre, je vends un produit banalisé et dans ce cas, c’est uniquement le prix qui compte et ce sera à celui qui vend le moins cher. Si on vend de l’émotion, de l’expérience, là vous vous différenciez et vous avez une raison d’être.

Chez vous, quels sont les produits que vous proposez en plus de l’hébergement ? Chez Mama Shelter nous misons essentiellement sur la restauration et le bar. Chez la plupart de nos concurrents se sont des services additionnels alors que chez nous ils sont au cœur de notre concept. Nous nous définissons même comme proposant des chambres au-dessus d’un bar. Nous optimisons le bar, le restaurant, les produits dérivés et les activités séminaires. Sur certains établissements cela représente 65% du CA. Côté Affaires, c’est une cible qui représente plus de 50% de notre clientèle et qui se sent très bien chez nous. La cohabitation se passe très bien et nous interdisons juste à la clientèle corporate de porter le nom de leur marque à table par exemple. Si vous venez dîner chez nous vous êtes un client Mama et non un collaborateur d’une marque

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COVID-19 AFIN DE RASSURER CLIENTS, MAIS AUSSI COLLABORATEURS, DES HÔTELS S’IMPOSENT L’ÉPREUVE DE LA LABELLISATION; QUAND L’HÔTEL FAIT LABEL POUR LA RECONQUÊTE

1000 mots23 juin 2020Sud OuestSOUEST

Exemple avec le Mama Shelter à Bordeaux, audité par Veritas

Pascal Rabiller

En ce début de saison estivale, et alors que le coronavirus fait toujours partie de notre quotidien, certains hôtels, restaurants, campings ont choisi de soumettre leurs protocoles sanitaires à des sociétés expertes du contrôle. Dès le début de la crise sanitaire, en avril, le géant hôtelier français a fait partie de ceux-là. Le groupe Accor (5 000 hôtels dans 110 pays) a, dans un premier temps, mandaté Bureau Veritas, société spécialisée dans les essais, l’inspection et la certification, pour passer au crible les protocoles sanitaires de ses hôtels volontaires pour le confinement de potentiels malades et aussi pour l’hébergement de policiers ou personnels soignants au plus fort du confinement.

" De cette initiative est né le label Safeguard " explique Emmanuel Breton, chef de service maîtrise des risques Hygiène, sécurité, environnement pour Bureau Veritas en région.

Un audit, mais à distance

" Ce label s’adresse à tous les établissements et entreprises recevant du public qui souhaitent redémarrer leur activité en garantissant les meilleures conditions possibles de sécurité pour les employés, les clients et visiteurs, précise Adeline Motthier, consultante HSE pour Veritas, qui a piloté l’audit, à Bordeaux, de l’hôtel et restaurant Mama Shelter, enseigne du groupe Accor.

Un audit réalisé le 17 juin… À distance. " Nous avons interrogé les responsables de tous les secteurs, de l’hôtel et de son restaurant. Nous avons réalisé une visite vidéo de tout l’établissement, notamment du parcours client, que nous avons simulé de son entrée dans l’hôtel jusqu’à la chambre en passant par le petit-déjeuner, le ménage, l’accès aux parties communes, la sortie… À l’issue, nous avons validé le processus de prévention et de d’hygiène du Mama Shelter. "

Cette méthode mise au point par Veritas (350 personnes en Nouvelle-Aquitaine, dont 5 dédiées à ces labels Safeguard, par force pendant le confinement, va sans doute perdurer. " Nous avons mis en place les outils qui nous permettent de le faire aussi rigoureusement qu’en présentiel. Cette crise sanitaire est pour nous l’occasion d’accélérer la numérisation de nos prestations ", assure Adeline Motthier.

Veritas se réinvente aussi

" Nous avons dû fournir de très nombreux documents en amont de l’audit. Lors des 2 h 30 de vidéoconférence, nous avons répondu à de très nombreuses questions, nous avons dû tout montrer, jusqu’aux factures de nos masques et du gel hydroalcoolique. Malgré la distanciation, croyez-moi, la triche n’est pas possible ", assure Florence Dupont, directrice générale du Mama Shelter.

Une " triche " d’autant plus limitée que dans les six mois qui suivent son obtention, une visite mystère de Veritas viendra confirmer ou non le label qui figure d’ores et déjà sur la porte d’entrée de l’établissement.

Shelter, l’abri anti-covid ?

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" Même si on ne peut pas dire que les clients sont, pour le moment, demandeurs d’un label, nous tenons absolument à le conserver. D’abord parce qu’il nous a permis de valider de nouvelles mesures de sécurité qui s’imposent aux 80 salariés que nous comptons. Ensuite parce qu’il nous a permis de monter en qualité sanitaire pour l’ensemble de nos prestations. Enfin parce que, commercialement, il ne sera sans doute pas déterminant pour les gens les plus effrayés qui ne veulent plus sortir de chez eux, il ne changera rien pour celles et ceux qui sont prêts à faire tomber tous les gestes barrière. Mais je suis persuadée que le label Safeguard sera déterminant pour celles et ceux qui sont entre les deux, qui n’ont pas particulièrement peur, mais restent prudents à juste titre… Et ils sont très nombreux ! ", assure la directrice du Mama Shelter.

Si les clients du restaurant et de sa terrasse de toit sont de retour assez massivement depuis leur réouverture le 5 juin, pour le moment les clients de l’hôtel qui a rouvert le 12 juin reviennent au compte-gouttes. " C’est progressif, mais nous voyons revenir des clients européens ".

Shelter, en anglais, signifie " abri ". Par rapport au Covid-19, et forte de ce label le " Mama " a l’occasion de prouver que son nom n’est pas qu’une belle promesse.

La lutte contre le virus implique des changements qui ne sont pas négligeables en interne, mais aussi pour les clients du restaurant et de l’hôtel. Outre le port du masque qui s’impose à l’entrée et dans toute déambulation dans l’établissement, et même pour tout pas de danse sur la piste. Le bar n’accueille plus aucun client qui n’aurait une place assise. Pour le restaurant du rez-de-chaussée, la distanciation et la nouvelle organisation de la salle fait tomber sa capacité d’accueil de 180 à 108 places. Pour le toit terrasse, la capacité passe de 150 à 85 places assises également. Plus question d’attendre un verre à la main qu’une place se libère. Les files d’attente ont désormais lieu à l’entrée de l’établissement.

À cause du Covid-19, la Mama n’est plus un " abri " pour les animaux de compagnie. " Ils ne sont pas indésirables, mais ils compliqueraient trop le processus de nettoyage des chambres qui s’est déjà fortement compliqué avec de nouveaux équipements ", explique la directrice Florence Dupont.

Si toutes ces contraintes devraient disparaître avec le virus, d’autres changements vont se pérenniser. Le téléphone des clients sert désormais à scanner le menu qui a physiquement disparu des tables. Il sert à gérer l’entrée et la sortie du séjour. Les mêmes smartphones servent de clé pour accéder à la chambre, de télécommande pour les télévisions. " Nous avons accéléré la numérisation de notre offre sous la contrainte sanitaire. Mais nous savons que ces mesures-là resteront, elles apportent un vrai plus à l’expérience client. "

L'HÔTELLERIE TREMBLE SUR SES FONDATIONS; CETTE ACTIVITÉ HAUTEMENT DÉPENDANTE DE LA CONJONCTURE A ÉTÉ TRÈS PÉNALISÉE PENDANT LE CONFINEMENT. CEUX QUI ONT MIS TOUS LEURS OEUFS DANS LE MÊME PANIER LE PAYENT CHER.

515 mots8 juillet 2020Challenges

C'est la danseuse préférée des autodidactes fortunés, des ex-start-uppers, des grands patrons au sommet de carrières bien lucratives. La rentabilité et le régime fiscal du secteur hôtelier sont certes intéressants, mais il s'agit surtout de placer son patrimoine en toute sécurité et de transmettre à la génération suivante un capital important, maintenu en excellent état et capable de générer des revenus réguliers. Jusqu'à ce que le Covid-19 fasse son entrée… Un très gros grain de sable dans cette mécanique bien huilée. Le secteur a été touché de plein fouet. La plupart des établissements ont été fermés pendant le confinement, mais contrairement aux restaurants, ils n'y étaient pas obligés par les pouvoirs publics. Ils ont fermé faute de clients. Du coup, la prise en charge du manque à gagner par les assurances est à exclure.

Dans ce contexte, il n'est pas étonnant de voir les grands spécialistes dégringoler dans notre classement (Farines, Lavorel, Desseigne, Pariente, Gobertier…), alors que les « hôteliers patrimoniaux

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», qui ont aussi une autre activité, s'en sortent beaucoup mieux (Reybier, Courbit, Ladreit de Lacharrière).

Rasoir à trois lames Excellent connaisseur du secteur, Georges Panayotis, le directeur du cabinet MKG, aime comparer la conjoncture de ces derniers mois à un rasoir à trois lames : « La première, c'était la crise des "gilets jaunes", qui a entraîné une baisse d'activité de 15 à 20 %. La deuxième, le confinement, où l'on est tombé à zéro activité. La troisième lame, c'est la récession, qui va durer bien au-delà de l'année 2021. » Selon ce consultant, l'industrie hôtelière connaît des cycles de cinquante ans et un nouveau cycle va débuter, cinquante ans après la création du groupe Accor par Paul Dubrule et Gérard Pélisson. La crise aurait juste accéléré des mutations meurtrières : « Les opérateurs n'ont pas assez investi depuis les années 1980, ils vont le regretter. » Processus darwinien Un processus darwinien est en cours. « Comme toujours en période de crise, les plus faibles souffrent et périssent, mais les plus forts survivent et peuvent même trouver des opportunités, explique Jean-Christophe Cartier, le patron du groupe hôtelier H8. Il faut s'inquiéter pour les établissements qui n'ont pas un bel emplacement, ou peu de chambres ; mais quand vous avez un hôtel de luxe récemment rénové de 4000 mètres carrés avec vue directe sur le mont Blanc ou sur la baie de Perros-Guirec, vous ne pouvez que rebondir. » Cependant, l'emplacement et la beauté des sites ne font pas tout. La famille Trigano (Serge et ses fils Jérémie et Benjamin) installe bien souvent ses hôtels branchés Mama Shelter (dont Accor est l'actionnaire majoritaire) dans des quartiers excentrés. La singularité de leur concept leur permet d'attirer une clientèle jeune et branchée qui a disparu comme les autres, mais que l'on espère voir revenir au plus vite.

MAMA SHELTER VA AJOUTER UNE NOUVELLE ACTIVITÉ CONNEXE À CELLE D’ORIGINE, DES ESPACES DE CO-WORKING SOUS L’APPELLATION MAMA WORKS.

Mama Works ré-imagine l'espace de co-working en une communauté joyeuse et ainsi attirer les néopatrons, les startups prometteuses, les auto-entrepreneurs confirmés ou les freelances qui se lancent, tous en quête de souplesse et de liberté.

Chez Mama Works, pas de bail classique mais des abonnements flexible. Mama s'adapte à tous les profils. Mama Mobile permet de réserver son co-working à la carte. Mama Desk, plus pérenne, propose un bureau dédié, en open-space. Enfin, Mama Office propose un bureau privé et personnalisable à occuper en groupe de deux à dix personnes.

Le premier Mama Works ouvrira bientôt ses portes à Lyon.

CONCILIER LUXE ET LOW-COST, LES LEÇONS DU MAMA SHELTER

ocusC’est à une véritable révolution que procèdent les entreprises porteuses d’innovation de rupture. A l’image du Mama Shelter de Trigano, elles bousculent l’ordre établi dans leur secteur, en détectant un nouveau marché, en changeant les règles dominantes, mais aussi en visant grand. Le tout avec passion, ingrédient indispensable pour stimuler la créativité et surmonter les obstacles.

1Ouvrir un hôtel de luxe rue de Bagnolet à Paris, dans l’un des quartiers les plus populaires et

excentrés de la capitale ? Cette idée iconoclaste a eu du mal à convaincre des banquiers, tant elle paraissait absurde de prime abord. Même le nom du célèbre porteur de projet, Serge Trigano, ancien patron du Club Med et fils de l’innovant fondateur de ce dernier, ne leur paraissait pas une garantie de succès. Pourtant, deux ans après son ouverture, l’établissement est bel et bien rentable. Le Mama

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Shelter illustre parfaitement une nouvelle ère, celle de la stratégie de rupture. Après celle du « mieux pour plus cher » – nommée stratégie de différenciation par le haut – et celle du « moins pour moins cher » – appelée low cost? –, la statégie de rupture repose, elle, sur le « mieux pour moins cher ». Si les deux premiers types de stratégie se comprennent aisément, la dernière est plus difficile à concevoir et à mettre en œuvre. Serge Trigano reconnaît volontiers que le Mama Shelter est né d’un pari un peu fou. Ce projet illustre bien les concepts qui sous-tendent ce type de stratégie, et qui peuvent être décrits à travers quatre leçons.

1 – Anticiper un marché qui n’existe pas encore2Après son départ du Club Med, Serge Trigano cherche tout d’abord à créer un nouveau club de vacances au Maroc. Mais petit à petit, en analysant les tendances du marché et en observant les différents acteurs, il comprend que l’hospitality  business est en train de changer. Les goûts des consommateurs se modifient : ils partent plus souvent en vacances mais pour des durées plus courtes ; ils aiment se retrouver en « tribu », c’est-à-dire rencontrer des personnes partageant leurs centres d’intérêt ; ils recherchent l’authenticité et la rencontre d’autochtones...

3Ces tendances sont autant de signaux faibles conduisant à l’intuition qui donnera naissance au Mama Shelter : la ville va devenir un lieu de tourisme. Or, l’hôtellerie de ville répond fort mal à ces besoins. Le très haut de gamme, de type palace ou « boutik hôtel », est très coûteux et réservé à une élite. L’entrée ou le milieu de gamme, en général assuré par des chaînes, masque son manque d’âme par son côté fonctionnel.

4L’idée de Serge Trigano est alors de créer un « lieu de vie avec des chambres au-dessus ». Le Mama Shelter accueille dans un même endroit des personnes du quartier et des voyageurs. Il héberge des touristes et des hommes d’affaires. Il favorise le mélange par la convivialité, dans un cadre contemporain à la fois exclusif et abordable. Ce faisant, Serge Trigano cible un marché qui n’existe pas encore. Il entrevoit un potentiel vaste car il répond à des tendances en rupture qui touchent un public large. Il crée une solution innovante qui, si elle séduit les clients, deviendra la référence que d’autres vont copier. Il se projette au-delà de l’existant pour construire le futur et transforme son environnement en créant un nouveau concept à partir de signaux faibles.

5On est loin des principes de la stratégie établis par Porter à partir des années 80. Pour ce dernier, l’environnement détermine à la fois la stratégie et le niveau de performance atteignable : la firme n’a qu’une marge de manœuvre limitée. Au contraire, l’innovation de rupture repose sur une vision dans laquelle le jeu concurrentiel n’est pas une donnée absolue. Les entreprises peuvent contribuer par leur offre à modifier l’environnement, à l’étendre, comme l’ont fait les compagnies aériennes low cost. De fait, les stratégies de rupture impliquent une conception volontariste et proactive de la stratégie. Pour réussir, l’entreprise doit non pas s’adapter à son environnement mais plutôt le transformer et en changer les règles du jeu.

6Le développement de la vision provient de la détection de signaux faibles, notamment des besoins latents des clients. Dans le cas du Mama Shelter, ce sont les nouveaux besoins liés à la vision d’une ville, lieu de tourisme. Les clients ne savent pas les exprimer parce qu’ils n’ont encore aucune solution susceptible de les satisfaire. En revanche, une fois qu’une telle solution existe, ils sont enchantés. Pour cette raison, l’entrepreneur ne cherche pas à interroger directement le client avant de mettre au point sa proposition. Il préfère l’observer, à l’image d’un anthropologue décryptant une tribu.

7La Tata Nano, la voiture la moins chère du monde, est une autre illustration d’une vision conçue en observant les clients et en entrant dans leur intimité. Ratan Tata, dirigeant visionnaire du conglomérat indien éponyme, l’une des plus grandes et plus prestigieuses entreprises de ce pays, a déjà conduit de nombreuses diversifications de la firme familiale.

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8Il y a une trentaine d’années est née la division Tata Motors, devenue en l’espace de quelques décennies le constructeur automobile numéro un du pays. Plus récemment, en ligne avec la forte responsabilité sociétale de son entreprise, Tata a lancé la Nano. En effet, Ratan Tata voyait des familles entières se déplacer juchées sur des deux-roues, courant un risque d’accidents graves voire mortels qu’il jugeait inacceptable. Il a fixé à son groupe l’objectif de développer une voiture pour les pauvres, afin de les protéger des dangers des deux-roues. Voiture la moins chère du monde, elle est plus coûteuse à l’achat que le cyclomoteur utilisé habituellement, mais moins qu’une voiture d’occasion. La rentabilité du modèle économique conçu par Tata pour la Nano, lancée fin 2009, n’est certes pas encore établie, et il est encore trop tôt pour juger de sa performance commerciale.

9Ainsi, la vision exprimée par un dirigeant dérange souvent, car elle paraît, au mieux, inatteignable, au pire, loufoque. Pourtant, cette vision instaure un état de tension dans l’organisation et fait comprendre que l’objectif visé ne peut être atteint par une simple réplication des règles du jeu habituel. Cette tension conduit à la deuxième règle des stratégies de rupture, la remise en question des recettes existantes.

2 – Remettre en cause les recettes existantes10L’innovation du Mama Shelter crée un nouveau concept, décalé par rapport aux solutions existantes. Elle ne rentre dans aucune case : ce n’est ni seulement un hôtel, ni simplement un restaurant. Ce n’est ni entièrement un village de vacances, ni totalement un business center. Elle apporte un nouveau regard sur les services, les clients, les modes opératoires et l’équation économique. Elle remet en question les recettes établies dans le secteur en misant sur un paradoxe dans le rapport qualité/prix. En effet, le Mama Shelter offre des prestations de très haut de gamme dans les domaines qui sont importants pour les clients : qualité de la literie, de la restauration, de la décoration, etc., tout en maintenant des prix modestes grâce à la suppression de toutes les sources de coûts superflus, comme les surfaces inutiles.

11Les fondateurs du Mama Shelter ont violé plusieurs règles généralement admises dans l’hôtellerie, mais en ont conservé certaines. Par exemple, ils respectent la règle du millième qui dicte que le coût de la construction est égal à 1?000 fois le coût d’une nuit. Comme leurs concurrents dans l’hôtellerie haut de gamme, ils adoptent une qualité supérieure pour la literie et les draps.

12Lorsque le Mama Shelter remet en cause certaines règles de l’hôtellerie haut de gamme, il échappe à ce qu’on appelle la « logique dominante » du secteur. Ce type d’innovation est particulièrement difficile à accepter pour un acteur établi, car les règles finissent par être considérées comme un dogme inviolable. La réussite passée constitue d’ailleurs un puissant frein : plus l’entreprise a connu le succès, plus il lui est difficile de se remettre en cause et de questionner les règles, les hypothèses de base, les valeurs directrices ainsi que les présupposés sur lesquels elle s’est appuyée jusqu’à présent.

De petites différences qui pèsent lourd

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13La remise en question des règles du secteur est particulièrement bien illustrée par l’exemple de la société Valtis, une PME de transport de fonds. Son métier consiste à assurer le transfert d’argent entre les banques et les grandes surfaces, et la Banque de France. Traditionnellement, ce transport était assuré par plusieurs hommes armés dans un véhicule blindé, afin de se protéger des agressions. Or, ces véhicules étaient la cible d’attaques de plus en plus violentes. Un raisonnement traditionnel voudrait que l’on augmente le blindage et le recours aux armes. Le patron de Valtis, confronté à la douloureuse épreuve d’avoir à annoncer à l’épouse d’un convoyeur la mort de son mari en service, a cherché une nouvelle réponse au problème des attaques. Il a développé la vision d’un transport de fonds sans armes. Il a innové dans la technologie de convoyage avec un système de conteneurs sécurisés, véhiculés par des hommes sans arme en voiture banalisée.

14La sécurité est assurée par un dispositif qui macule les billets qu’il contient si le conteneur dévie de la trajectoire initialement prévue par le système informatique. Voler un conteneur devient alors sans intérêt pour un malfaiteur. Plutôt que de protéger ce que l’on transporte (application de la règle traditionnelle), ce PDG a supprimé la convoitise (développement d’une nouvelle règle du jeu).

15Cette capacité à s’interroger sur les logiques dominantes dans le secteur et à les remettre en cause constitue une capacité clé dans l’élaboration d’une stratégie de rupture.

3 – Créer une dynamique stimulée par la passion16Passionné par son projet, Serge Trigano s’est entouré de partenaires qui partagent cette passion. Celle-ci a permis de surmonter les difficultés et les incertitudes liées à un projet aussi original. Ainsi, pour développer le Mama Shelter, Trigano s’est allié à un grand nom du design : Philippe Stark, bien connu pour des projets d’architecture intérieure associés à des noms ou des endroits prestigieux, allant pour l’hôtellerie du boutik hôtel au palace. L’architecte devait accepter de questionner les règles du jeu habituel et trouver le moyen de combiner design haut de gamme et prix modique.

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Starck a su imaginer un design à bas coût : par exemple, les murs sont en béton brut, un matériau à la fois très tendance et peu cher.

17De la même manière, le chef de cuisine est Senderens, un chef qui a été capable de rendre ses trois étoiles (qui constituent pourtant le rêve de la plupart des chefs !) pour ouvrir un restaurant où il pourrait exprimer sa créativité en dehors des contraintes imposées par la haute gastronomie. Senderens a compris l’âme du Mama Shelter et élaboré une carte en correspondance avec l’endroit.

18En s’associant avec ces deux iconoclastes, Trigano a trouvé des compétences complémentaires qui lui manquaient et qui ont assuré le succès de son projet. La combinaison de ces trois noms connus a également permis de créer « une histoire passionnante » attractive pour les journalistes, qui a servi la promotion de l’hôtel.

19Les employés sont mus par la même passion et sont convaincus de faire partie d’une aventure qui va marquer leur époque, de contribuer à un grand dessein. Par exemple, la responsable du développement des ventes n’a pas hésité, pour rejoindre le Mama Shelter, à quitter le poste qu’elle occupait dans un prestigieux palace parisien, au grand regret de son ancien employeur, très élogieux sur ses performances. Elle a abandonné une carrière traditionnelle et confortable pour vivre des moments forts et contribuer à construire un concept nouveau.

20C’est également la passion que dégage l’atmosphère du Mama Shelter qui a attiré les premiers clients. Hommes d’affaires ou touristes, ceux-ci ont été séduits par la nouveauté et n’ont pas hésité à sortir des sentiers battus pour essayer l’établissement. La passion est le lien qui permet aux initiateurs de stratégies de rupture de créer un environnement favorable à la concrétisation de l’innovation. Elle attire les partenaires qui étendent le champ de compétences, les employés en apportant une motivation indispensable pour surmonter les inévitables difficultés, les clients prêts à tenter un concept nouveau. Elle place la coopération au cœur de la stratégie : l’innovation ouverte (open innovation) à certains acteurs de son environnement permet d’aller plus vite et de trouver de nouvelles idées plus efficacement que si l’on innove seul.

21L’implantation de Danone au Bangladesh illustre bien l’intérêt d’un partenariat stimulé par la passion. Elle est née d’une poignée de main entre Franck Riboud, le patron du groupe, et Muhammad Yunus, le dirigeant de la Grameen Bank, inventeur du microcrédit et prix Nobel de la paix. L’ambition commune est d’associer pratiques entrepreneuriales et lutte contre la malnutrition. En effet, l’objectif est de produire et commercialiser, de manière rentable, un yaourt enrichi en micronutriments qui contribue à pallier les carences alimentaires et à réduire les épisodes diarrhéiques chez les enfants bangladais. Etant donné le manque d’infrastructures (routes, réfrigérateurs, réseaux de distribution, etc.), cette vision a nécessité la remise en question complète du modèle utilisé par Danone dans les pays développés (produits premium, vente en grande distribution, production centralisée, etc.).

22Danone a ainsi construit une micro-usine, et le produit est distribué localement en porte-à-porte. La firme a bénéficié de la connaissance intime du Bangladesh de Grameen, de sa réputation ainsi que de son réseau de « ladies » (les femmes collectant les fonds pour la banque) qui assurent la distribution. Grameen pour sa part a bénéficié des connaissances de Danone dans les produits laitiers. En effet, Grameen avait échoué dans une précédente tentative d’élaboration d’un produit à destination des enfants, un échec qui s’explique notamment par le manque d’expérience du groupe bancaire sur ce marché. Danone a également travaillé avec Gain, spécialiste de la nutrition, pour mettre au point la composition du produit. C’est la force de la passion qui a permis à ces acteurs, de cultures si éloignées l’une de l’autre, de réussir leur épopée.

23Lorsque cette passion commune n’existe pas, il est très difficile de remettre en question les règles habituelles. Un exemple est offert par la Smart. Cette voiture a été conçue initialement comme une innovation de rupture par son créateur, Nicolas Hayek, qui souhaitait reproduire dans l’automobile ce qu’il avait fait avec génie dans l’horlogerie avec la Swatch. En effet, au départ, la Smart était une

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voiture « fun » bien moins chère que la voiture standard. L’association avec un acteur majeur du secteur haut de gamme, Mercedes, a conduit à dévoyer le projet original. Malgré l’enthousiasme de ses dirigeants, les membres de l’entreprise Mercedes n’ont pas été capables d’adhérer à la passion de Nicolas Hayek et de comprendre le concept de la Smart. Ils en ont fait un véhicule haut de gamme, éloigné de la vision élaborée par son créateur. Ils n’ont pas su remettre en cause les règles habituelles de production d’une automobile.

24En créant une dynamique basée sur la passion, les partenariats débouchent souvent sur des savoir-faire originaux, permettant l’élaboration de stratégies de rupture, qu’il faut alors tester pour en assurer la mise en œuvre.

4 – Viser grand tout en commençant petit25Peu de personnes croyaient au concept du Mama Shelter, trop innovant pour être compris à l’état de projet. Il fallait donc le tester sur une échelle limitée et avec des ambitions réduites, c’est-à-dire prendre le risque d’ouvrir un premier lieu pour montrer la pertinence de l’innovation. C’était aussi le moyen de mettre au point une première version du concept. En effet, sur un déploiement limité à un site, il est facile de mener des expérimentations en mode essai-erreur : une erreur a peu de conséquences et se corrige aisément. Après un an d’ouverture, ce premier site est maintenant une réussite commerciale et ouvre la voie pour étendre le Mama Shelter à de nouvelles implantations géographiques.

26Pour réussir une innovation de rupture, il faut commencer petit. Cela permet de la tester sur le terrain afin d’en ajuster les composantes et de démontrer sa pertinence. En effet, les études traditionnelles – comme les études de marché?– qui permettent de lancer des programmes à grande échelle ne sont pas pertinentes… puisque le marché n’existe pas ! Cette notion s’appelle démarche d’expérimentation stratégique et consiste à confronter l’idée à une partie du marché (lieu géographique ou type de client). Elle permet de mettre en œuvre, même à titre expérimental, la stratégie et donne la possibilité de peaufiner le concept avant de le déployer. C’est un processus essai-erreur où chaque essai génère une nouvelle connaissance sur le problème.

27Cependant, même si l’on commence petit, il faut viser grand pour exploiter le potentiel du marché induit par l’innovation de rupture. En effet, celle-ci s’appuie sur un besoin latent dont le potentiel est vaste. Bien qu’il soit difficile à mesurer, on devine intuitivement que le nouveau marché accessible au concept du Mama Shelter est très vaste.

28Viser grand et commencer petit permet également de développer un avantage concurrentiel fort. En effet, le Mama Shelter n’est pas compréhensible par les concurrents. Il est aberrant parce qu’il transgresse les normes et les règles et sa chance de succès paraît nulle. Pour ces raisons, aucun concurrent établi n’est incité à le copier. Serge Trigano et son équipe ont le champ libre pour créer un nouveau marché dont ils seront la référence. L’expérimentation permet de tester et d’ajuster le concept, avant de le déployer. Ainsi, une nouvelle implantation est prévue à Istanbul en 2011 et plusieurs autres en France. Les concurrents ne réagiront que lorsque le Mama Shelter sera devenu une réussite majeure et incontournable. Ils rencontreront alors une très grande difficulté à copier efficacement ce nouveau modèle qui leur est étranger. De fait, l’avantage concurrentiel établi par le Mama Shelter restera fort pendant longtemps.

29Viser grand et commencer petit est un paradoxe très courant dans l’innovation de rupture. L’exemple de Facebook est très parlant. Son créateur, Mark Zuckerberg, voyait grand en visant un marché à grospotentiel. Lorsqu’il lance la première version de Facebook, il répond à un besoin essentiel des internautes : se montrer en ligne et partager des éléments de sa vie avec ses amis. Il cible un marché gigantesque. Il n’en connaît pas la taille et n’a pas une idée précise de ce que sera Facebook quelques années plus tard. Il sait juste que ce sera grand. Il avait raison : créé en 2004, Facebook compte en 2010 plus de 500 millions d’utilisateurs. Pourtant, Facebook a démarré à petite

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échelle : sa première version était un réseau social fermé pour les étudiants de l’université de Harvard. La fonctionnalité était réduite et Mark Zuckerberg l’a programmée seul en quelques semaines. Il a ensuite étendu le réseau à d’autres universités américaines puis mondiales jusqu’à atteindre la taille gigantesque d’aujourd’hui.

Pensez rupture?!30Le Mama Shelter nous montre que les innovations de rupture ne sont pas limitées au domaine des nouvelles technologies mais s’appliquent à des secteurs traditionnels comme celui de l’hôtellerie. Ses principes sont génériques et peuvent être mis en œuvre par les entrepreneurs qui ont l’ambition de changer l’ordre établi. Le Mama Shelter met également en exergue que la créativité naît de la contrainte. Souvent, les dirigeants se plaignent et prennent leur environnement trop contraignant comme prétexte à ne pas innover. Au contraire, la créativité provient souvent de cette contrainte : à quelques jours de l’ouverture, les chambres du Mama Shelter n’avaient pas de lampes de chevet, et les caisses de l’entreprise étaient vides. D’abord très contrarié par cette absence de budget, Starck a finalement trouvé l’idée design salutaire, saluée par tous les magazines : des lampes de chantier recouvertes de masques des personnages de Star Wars. Un coût dérisoire. Ainsi, concilier des contradictions (telles que haut de gamme et low cost) apparaît comme le chemin de l’innovation, les voies traditionnelles ayant déjà été exploitées. Les ruptures sont entre les mains d’entrepreneurs qui comprennent que les contradictions et les contraintes constituent autant d’opportunités… Mais, pour accepter ce fait, il faut commencer par remettre en cause les idées habituellement acceptées.

31Enfin, si la rupture ne relève pas d’un processus analytique, elle suit en revanche certaines règles, que nous avons présentées ici. Pour appliquer ces règles, il faut un état d’esprit, une culture spécifique, considérant la stratégie comme une révolution plutôt que comme la réplication du passé. C’est ce qui explique qu’il est aussi difficile pour les entreprises établies d’envisager ce type de stratégie : cela revient à convaincre un roi de l’intérêt d’une révolution. Alors, si la rupture vous tente, réfléchissez et agissez comme un révolutionnaire, et non comme un roi !

MAMA SHELTER OU L’INCROYABLE SUCCÈS D’UN NOUVEAU MODÈLE HÔTELIER

On ne présente plus Mama Shelter, la petite chaîne hôtelière cachée derrière l’image d’une maman à l’hospitalité débordante. En bientôt dix ans, le business-modèle signé Trigano/Starck a cassé les codes, marié le chic et le populaire, et a fait des petits. Après Los Angeles et Rio, la marque désormais fiancée à Accor ambitionne vingt adresses d’ici à 2020 et s’amuse à décliner la formule.

En chiffresPartage du gâteau : 38 % pour le clan Trigano ; 35 % pour le groupe Accor ; le financier Michel Reybier (palaces La Réserve), fidèle depuis l’origine, a gardé ses 27 %.Prix de l’hospitalité : à partir de 79 € la chambre (si, si, on en trouve !). A Londres, prix du foncier oblige, comptez plutôt 169 £ et à Los Angeles, 149 $.Mère nourricière : Mama, c’est d’abord un restaurant avec des chambres autour. Entre 500 et 800 couverts par jour à Paris.Mama se remplit… à 85 % (70 %, en moyenne, pour les hôtels de province, sauf Bordeaux, qui cartonne à 80 %). Los Angeles bat tous les records avec 95 % d’occupation.La tirelire de Mama : chiffres d’affaires 2010 : 12 M € ; 2015 : 38 M € ; 2016 : 50 M € attendus.

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Le poids du staff : 120 salariés aux manettes à Paris, dont environ la moitié dédiée à la partie restauration.Surgi de nulle part en 2008, le premier Mama Shelter ne ressemblait pas à l’idée qu’on se faisait d’un hôtel. Choisir la rue de Bagnolet et la petite ceinture est, à l’exact opposé du triangle d’or parisien et de ses palaces, pour lancer un hôtel branché relevait à la fois du culot, de la provocation et de la folie douce. D’ailleurs, personne n’y croyait. L’hydre à trois têtes qui avait enfanté ce bébé (un designer, Philippe Starck, qui n’avait pas oublié ses expériences avec Ian Schrager, le pape des boutique-hôtels ; un ponte du tourisme, Serge Trigano ; et un entrepreneur-philosophe, ce drôle d’oiseau de Cyril Aouizerate) avait d’ailleurs ramé sept ans pour réunir la première mise de 30 millions d’euros. Le groupe Caisse d’épargne ayant finalement joué la fée marraine, le Mama Shelter (« refuge de Mama ») dévoilait, en septembre 2008, en pleine crise, au fin fond du 20e arrondissement de Paris, derrière le cimetière du Père-Lachaise, son singulier concept : un restaurant, grand (signé Senderens), surmonté de chambres, petites. Magie du modèle : en un an, l’équilibre est atteint, alors que dans le métier la moyenne se situe plutôt autour de trois ans. Le phénomène, à l’opposé de tout ce qui se fait dans l’hôtellerie, laisse perplexe. Comme l’œuf de Christophe Colomb, le concept est pourtant simple : partant du constat que les manières de voyager ont glissé du mois d’été passé en famille aux courts séjours urbains démultipliés, l’idée est de s’attaquer au territoire des villes et d’imaginer une hôtellerie mutante, un lieu de vie à prix abordable. Mama occupe le créneau vacant entre le palace et l’insipide hôtel d’affaires, investit le boulevard entre la chambre facturée à trois zéros et le triste plateau-repas devant la télé. Bingo !

En partenariat avec HAST

Une recette secrète

Le prix est accessible grâce au foncier excentré et au système de réservation direct sur Internet qui zappe les sites de distribution. La déco lampes de chantier et matériaux de récup, pour cause de budget étriqué, devient un élément d’identité de la marque. Les emblématiques plafonds noir taggé et bouées multicolores flottant au-dessus du bar seront d’ailleurs moult fois copiés. Le client du Mama apprend à se déchausser de ses habitudes avant d’entrer, à partager les grandes tables d’hôtes et les plats low cost de la carte. L’âme d’enfant qui sommeille en lui se réveille, cédant à l’appel des masques de carnaval semés partout pour se prendre en photo sur l’iMac, seul luxe (avec une très bonne literie) des chambres volontairement spartiates – less is more. Pas de room-service ni de baignoire, pas de matériaux nobles, mais des murs en béton brut, trois cintres et une salle de bains minimaliste. Comme sur une croisière, on ne vient pas chez Mama pour rester dans sa cabine. Selon le principe du toboggan, tout est fait pour vous ramener en bas, côté fête, et pour consommer au restaurant et au bar, au coude-à-coude avec un businessman, un VRP, un créateur et les gens du quartier. Une faune poreuse, mélangée, inclassable, remède à la solitude. La recette ne se limite pas à un business-modèle bien ciblé. Une politique managériale inédite mise sur le facteur

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Le tout premier hôtel du groupe, ouvert à Paris, jouit d’une vue sur le 20e arrondissement depuis son toit-terrasse. Il sera prochainement rejoint dans la capitale par un établissement qui doit ouvrir à la porte de Versailles. FRANCIS AMIANDThe Good Life vous présente

une entreprise française engagée qui propose un

vestiaire masculin haut de gamme et respectueux de

l'environnement.

humain. Le personnel est jeune, décontracté (bien que soumis à un training précis comme une horloge), souvent issu du quartier. L’âme, c’est le staff, au point que certains clients réservent leur table… et leur serveur ! Quatre autres adresses suivront sur le même schéma, à Marseille, Istanbul, Lyon et Bordeaux, provoquant le déclic : Sébastien Bazin, président du groupe Accor, séduit par cette « secret sauce », entre dans la danse en mettant ses moyens au service du développement de Mama qui déploie ses ailes. Depuis, le groupe s’est séparé d’Istanbul, mais a enfanté un phénomène à Los Angeles (taux d’occupation de 95 % ), avant de passer à la vitesse supérieure côté projets. Nouvelles aires de jeux : l’Amérique latine et l’Asie.

Vingt adresses en 2020

L’hôtel de Rio a fait coïncider son ouverture avec celle des jeux Olympiques. Signe du mariage avec Accor, l’hôtel s’est installé dans un immeuble appartenant au groupe, dans le quartier bohème de Santa Teresa, voisin du dernier MGallery (Le Santa Teresa, un Relais & Châteaux passé sous pavillon Accor). Marque de fabrique : un bar à mojitos. En 2017, un hôtel de 147 chambres doit être inauguré à Bangkok et un autre, à Prague, avec Belgrade en ligne de mire. Puis viendront, en 2018, Toulouse, avec une salle de cinéma et un rooftop, Londres, sur Leicester Square, et, en 2019, le Luxembourg, Dubaï et Paris-Porte de Versailles. Les têtes de pont sur les divers continents sont pensées pour tester le terrain, avant d’accélérer le développement et de compter 20 adresses en 2020. Du pain sur la planche pour les Trigano ? Il faut croire qu’il leur reste quelques loisirs, puisqu’ils ont imaginé un nouveau concept : le Mama’s Kiss, des coffee-shops sauce maison, entre camion de fête foraine et salon de thé. Premier « baiser » posé à Bordeaux, avec déco inspirée des hôtels, plafond noir, machines à bonbons et cartoons sur écrans, glaces, gaufres et sandwichs maison. La nouvelle boutique Orange du quartier de l’Opéra, à Paris, accueillera le second « baiser ». Puis viendront des espaces de coworking avec services, puis… On fait confiance à Serge, Benjamin et Jérémie Trigano, jamais d’accord, de leur propre aveu, mais sacrément complices, pour trouver un nouveau terrain d’entente, une nouvelle idée, simple et efficace, à lancer. Elle va grandir, la Mama…

Le casting a changéAu fil des créations, le noyau dur s’est resserré. Philippe Starck, compagnon des premiers opus et inspirateur du design, a rendu sa bague de fiançailles fin 2014, à l’entrée du groupe Accor, de même que Cyril Aouizerate, parti monter son propre projet de restauration rapide. Sébastien Bazin ayant promis de ne pas interférer dans la gestion, ce sont les Trigano père et fils qui règnent désormais en maîtres sur la tour de contrôle. Papa Serge en sage fédérateur, Jérémie au poste de directeur et Benjamin, qui travaille à toutes les ouvertures des Mama, depuis Los Angeles, où il a également lancé une galerie photo. C’est Thierry Gaugain, longtemps bras droit de Starck, qui veille désormais sur la déco. En cuisine, Guy Savoy a succédé, au printemps 2016, à Alain Senderens, le créateur de la carte.

3 questions à Sébastien BazinPrésident du groupe Accor.On se souvient que le patron d’Accor avait fait sensation en 2014, au Sofitel St. James, à Londres, en arrivant pieds nus pour présenter, devant un parterre d’analystes cravatés, la nouvelle stratégie numérique de son groupe. Séduit par le concept si peu classique de Mama Shelter et par l’idée d’ajouter cette touche sexy à son panel de marques, Sébastien Bazin s’est offert 35 % de la petite

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chaîne qui monte.The Good Life : Pourquoi avoir lancé Accor dans l’aventure Mama Shelter ?Sébastien Bazin : Parce que ses créateurs ont tracé un chemin différent, avec un concept pointu. Ils ont cassé les codes de l’hôtellerie et ont réussi quelque chose de très inspiré.TGL : Qu’est-ce qui vous étonne le plus ?S. B. : Le fait de réussir en s’implantant en dehors des lieux de passage, avec une clientèle hétéroclite, alors que les groupes hôteliers comme le nôtre ont toujours pratiqué la démarche inverse. En réussissant dans des villes et des pays différents, ils ont démontré que ce n’était pas un accident. Je n’étais pas capable d’inventer ça.TGL : Que vous apportez-vous mutuellement ?S. B. : Ils nous apportent de l’oxygène, une fraîcheur. Je pioche dans leurs bonnes idées ! En échange, nous jouons le rôle du grand frère qui les aide à se développer.

COMMENT MAMA SHELTER EST DEVENU UNE MARQUE

VALERIE LEBOUCQ, JOURNALISTE Le 17/10/2013 à 01:00

Lancé en 2008 par la famille Trigano et Philippe Starck, ce concept d'hôtellerie haut de gamme décalée a trouvé son public en France et à l'étranger.

Et de sept. Lancé dans le 20e arrondissement de Paris fin 2008, Mama Shelter, l'hôtel branché de la famille Trigano, est devenu une marque à part entière. Après Marseille et Lyon, Bordeaux a inauguré le sien il y a deux jours. Situé dans le centre, il occupe la tour du Gaz, un ancien bâtiment administratif des alentours de la cathédrale. Celui de Lille est annoncé pour 2016, puisque le projet écoconçu du tandem Mama Shelter-Nacarat vient d'être retenu pour animer le futur ensemble immobilier et centre commercial Souham 4, en bordure du Parc Matisse. «  Nous   sommes   très  sollicités », constate Serge Trigano, qui s'intéresse aussi à Nice et à l'Ouest parisien. « Ce serait bien  d'être dans le 15e ou le 16e arrondissement, pas loin des accès autoroutiers », dit-il.

Pour ce qui est en passe de ressembler à une vraie chaîne hôtelière, le coup d'accélérateur sera donné à l'étranger. Le premier Mama hors des frontières a ainsi ouvert cette année à Istanbul, non loin du parc Taksim et de ses jeunes révoltés. Sans regret. « Quoi qu'il arrive, la ville a un potentiel exceptionnel comme destination touristique et lieu de congrès », estime Serge Trigano, qui explique aussi ce choix par atavisme familial, mes grands-parents étaient turcs. » Et c'est à Hollywood, Los Angeles, qu'est programmée la prochaine ouverture fin 2014. La suite devrait s'écrire à Rio, Bruxelles ou Singapour avec des partenaires locaux séduits par le style Mama.

Hôtel coolness et bonne franquette pour créer la mixité sociale

La recette ? Un mariage de chic et d'accessibilité. De « coolness » et bonne franquette. Les prix démarrent à moins de 100 euros la nuit en province (130 en moyenne à Paris). Inhabituel pour un « boutique hotel » qui, non content d'offrir Wi-Fi et films gratuits dans les chambres, propose aussi des concerts plusieurs fois par semaine. Ál'arrivée, la promesse tenue d'une réelle mixité sociale. « Nous sommes à l'image de nos clients qui viennent en métro ou arrivent au volant de leur Porsche », observe Serge Trigano.

Avant d'être un concept qui bouscule les codes de l'hôtellerie haut de gamme et parle à la jeune génération, Mama Shelter est une affaire d'hommes. « De tribu », corrige le patron. La sienne, avec ses deux fils, Benjamin, aux commandes du marketing depuis Los Angeles et Jérémie, qui, à Paris, a l'œil sur les finances. Les partenaires de la première heure aussi : Philippe Starck, co-actionnaire, chargé de la déco des lieux et le chef Alain Senderens, qui supervise la carte. Au menu, des plats «

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signatures », des grands classiques roboratifs (parmentier, coquillettes au jambon...), des babas au rhum, qui au-delà des clients de l'hôtel attirent des habitués du quartier.

FACE À INTERNET, MAMA SHELTER GARDE LA MAÎTRISE DES VENTES

Lieux de vie, les Mama ont vocation à développer leurs activités congrès et séminaires. C'est l'autre métier des Trigano. « Avec la crise et les plans sociaux, les entreprises ont stoppé les destinations lointaines et coûteuses. Mais le besoin de réunir les salariés reste tout aussi fort, voire plus qu'avant », observe Serge. Le format des établissements (plus de 150 chambres en général), le soin apporté à la restauration et à l'animation, tout comme les « plus » telle la lumière du jour dans les salles dédiées à cette activité font des Mama une destination appréciée, notamment à Lyon et dorénavant Bordeaux.

Sans les moyens publicitaires des grandes franchises, Mama Shelter active le bouche-à- oreille des clients sur les réseaux sociaux, Facebook, Pinterest et Instagram. Si Internet (via Booking.com) a permis à la marque de se faire vite connaître dans le monde entier, Serge Trigano veille au grain et veut conserver la maîtrise de la commercialisation des chambres. « Internet ne représentera jamais  plus de 10 % de nos ventes », assure-t-il.

D’après Gaurav Bhushan, Global Chief Development Officer AccorHotels « la nouveauté, c’est que Mama Shelter réunit différents éléments de l’hôtellerie dans le cadre d’un concept unique. L’expérience client est très différente de celle d’un hôtel classique. On y trouve une offre de restauration à prix abordable. Les employés disposent d’une grande marge de manœuvre dans l’interaction avec les clients, sans toutefois dépasser les limites de la familiarité. Et il y a la musique, le design, les boissons… Mama Shelter réunit tous ces éléments essentiels d’une façon unique, dans un souci de cohésion, avec décontraction et bonne humeur. »

En effet, la restauration, les boissons et le divertissement (ou FB&E - Food Beverage & Entertainment, comme les appelle Serge Trigano) sont tout aussi importants que les chambres. Chaque propriété dispose d’un bar et d’un restaurant correspondant aux attentes d’aujourd’hui. Certains disposent d’une cuisine ouverte, d’autres de tables communautaires, et des espaces pour accueillir des concerts.

Ces différents lieux sont pensés pour être pleins de vie et de nouveauté. Toutefois, comme le dit Serge Trigano, ce sont les collaborateurs qui parlent de l’ADN de la marque mieux que quiconque. « De nombreuses marques hôtelières pensent que le design est la clé du succès, mais ce n’est pas suffisant. Nous voulons un design agréable, bien sûr, mais l’essentiel est de trouver du personnel qui a de l’énergie, qui établit le lien avec les clients, qui parle la langue des visiteurs, etc. Après tout, la première chose dont se souviennent les clients, c’est la qualité de l’accueil. La restauration vient ensuite, puis, enfin, le design. »

INNOVATION DE RUPTURE : L’EXEMPLE DU MAMA SHELTER

3 octobre 2011 Stratégies d'entreprises pour innover avantage concurrentiel , innovation de rupture, Innovation ouverte, Innover avec succès, Stratégie de rupture

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Une innovation de rupture dans l’hôtellerieL’innovation de rupture n’est pas réservée aux nouvelles technologies. Dans des domaines aussi variés que l’hôtellerie, les services de transport de fonds, l’agroalimentaire… des stratégies de rupture sont possibles et apportent un succès pérenne aux entreprises qui se lancent.

Selon les principes traditionnels de la stratégie d’entreprise, vous avez le choix entre :– vous différencier par le haut (faire mieux pour plus cher) ou– vous différencier par le bas (stratégie du low-cost)Mais vous pourriez aussi innover en proposant mieux pour moins cher ! C’est le pari réussi d’un hôtel très spécial, le Mama Shelter.

Le Mama Shelter concilie luxe et low-cost. Une literie de haut de gamme, mais dans les chambres, les surfaces inutiles ont été supprimées. Tout est fait pour inciter les gens à se rencontrer dans les espaces communs accueillants : restauration et design haut de gamme mais prix modique. Le modèle économique est rentable au bout de 2 ansd’exploitation commerciale.

4 principes de l’innovation de rupture:

Anticiper un marché qui n’existe pas encore :Il faut observer les tendances en cours d’émergence, à la manière d’un anthropologue décryptant une communauté. Les études de marché traditionnelles sont inopérantes…Lire aussi: Innover par la méthode des scénarios dynamiquesRemettre en question les recettes existantes :Les projets d’innovation de rupture n’entrent dans aucune des catégories existantes. Le Mama Shelter défie les règles généralement admises dans l’hôtellerie et invente un nouveau business model. Pour pouvoir élaborer une stratégie de rupture, il faut remettre en question la logique dominante du secteur.

Créer une dynamique stimulée par la passion :Il faut s’entourer de partenaires créatifs, iconoclastes et passionnés. Pour le Mama Shelter, Serge Trigano a attiré Philippe Stark et le chef de cuisine Senderens. Des employés et les premiers clients, passionnés par l’idée de sortir des sentiers battus, sont venus. C’est un processus d’innovation ouverte, plus efficace que si l’on innovait seul.

Viser grand, tout en commençant petit :Il faut d’abord tester le concept : ouvrir un premier lieu. Vous êtes en mode essai/erreur. Vous pouvez peaufiner le concept avant de le déployer à une plus grande échelle. Votre stratégie de rupture comble les besoins d’un vaste marché. Commencer petit en créant un nouveau marché présentant un vaste potentiel vous permet d’acquérir un avantage concurrentiel car vos concurrents ne comprennent pas tout de suite votre concept. Lorsqu’ils comprennent, vous avez déjà pris une longueur d’avance… et ils auront du mal à vous copier…Lire aussi: Pourquoi innover sur une niche

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En juin 2011, j’ai écrit, en collaboration avec Laurence Lehmann-Ortega, cet article paru L’Expansion Management Review. En voici le résumé :

SERGE TRIGANO, COFONDATEUR DE LA CHAÎNE HÔTELIÈRE MAMA SHELTER : « NOTRE STRATÉGIE EST LOW COST »

FRANCE

Par   Fabrice-Bugnot  Le Mar 29, 2013

À l'occasion de l'ouverture du Mama Shelter Lyon, l'ancien patron du Club Med revient sur le concept hôtelier qu'il a notamment fondé avec Philippe Starck, sur son modèle de distribution et les développements futurs.

L'Écho touristique : comment définiriez-vous le concept Mama Shelter ?

Serge Trigano : c'est d'abord l'histoire d'une tribu dont je fais partie avec mes deux fils, Philippe Starck, Cyril Aouizerate et Alain Senderens. Pour nous, Mama Shelter c'est un lieu de vie et de rencontres avec des chambres au-dessus. C'est une alternative aux palaces aux prix inabordables et aux hôtels de chaîne sans saveur. On a besoin de choses simples quand on voyage : une bonne literie, un équipement hi-tech et de la convivialité. Le monde bouge, le tourisme aussi. Ce qui a fait le succès des clubs de vacances hier n'est plus vrai aujourd'hui. Le XXe siècle était celui du tourisme de plage. Le XXIe siècle sera celui du tourisme de ville.

La stratégie de distribution des hôtels est quasi exclusivement online. Pourquoi ?

94% des réservations se font soit sur notre site web soit via notre call center. Nous travaillons aussi avec Booking, HRS (Hotel Reservation Service) et quelques agences de communication événementielle pour la partie incentive. Les agences traditionnelles font très peu de ventes. Avec un prix d'appel à 49 E, notre modèle économique nous donne peu de marge de manoeuvre et ne nous permet pas d'accorder des taux de commission élevés. Pour être rentable, nous devons maîtriser toute la chaîne de coûts et être très vigilant sur les investissements. L'implantation des hôtels Mama Shelter dans des quartiers populaires permet de raconter une histoire mais aussi d'être moins cher.Le premier Mama Shelter a été créé à Paris en septembre 2008. Quel est le bilan de la marque aujourd'hui ?

À Paris, nous sommes à 85 % de taux d'occupation annuel et enregistrons un prix moyen de 135 E la nuit. Mais on revient de loin. Il a fallu cinq ans pour trouver les financements puis l'établissement a ouvert dans un scepticisme total. Aujourd'hui, l'hôtel bénéficie pleinement de l'engouement des touristes pour la capitale. À Marseille, c'est plus difficile car la ville a une mauvaise image. Le Mama Shelter a ouvert en avril 2012 et cela commence seulement à démarrer. Le taux d'occupation a atteint 65 % en mars. Pour Lyon, c'est un nouveau défi car la ville attire surtout la clientèle affaires. Le pari va être de réussir à remplir les week-ends. Nous travaillons avec l'office de tourisme de la ville pour mettre en place des packages. 

Quels sont vos projets de développement ?

Un Mama Shelter va ouvrir dans le centre-ville de Bordeaux au mois d'octobre. Il comptera 97 chambres ainsi qu'un toit-terrasse pour organiser des événements. Après Istanbul le 15 mars dernier, l'ouverture d'un second hôtel en dehors de France est prévue à Los Angeles début 2014. Il sera sous contrat de location mais on y retrouvera toute l'atmosphère qui fait le succès de Mama Shelter. Nous sommes en négociation pour d'autres adresses, notamment à Bruxelles.

LE COWORKING DE MAMA WORKS POSE SES VALISES À LILLE

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Et de trois : après Lyon et Bordeaux, Mama Works vient d’inaugurer un espace de coworking à Lille. Ces bureaux partagés, portés par la marque Mama Shelter, confirment la montée en puissance et la diversification du groupe. En attendant d’autres projets…Par Florian Guillemin - 29 mars 2019

On attendait l’arrivée de Mama Shelter à Lille, annoncée de longue date. Et c’est finalement la petite dernière du groupe, la déclinaison coworking Mama Works, qui a grillé la politesse à sa grande sœur hôtelière. Le Mama Works Lille a été inauguré en grande pompe le 28 mars, quelques semaines avant l’ouverture de l’hôtel, attendue pour la fin du mois d’août. A l’instar des deux autres antennes de coworking, à Bordeaux et à Lyon, les offres hôtellerie et coworking ne seront donc pas intégrées : le nouveau Mama Works a misé sur le nouveau quartier d’affaires EuraTechnologies et son vivier de start-up, alors que le Mama Shelter est attendu dans le centre-ville lillois. « Le projet du Mama Shelter à Lille avait été lancé bien en amont, avant même que ne soit créé le concept de Mama Works, et le foncier est limité autour de la gare de Lille, là où le Mama Shelter ouvrira ses portes  », explique Serge Trigano, Président et co-fondateur du groupe Mama Shelter, et co-fondateur de Mama Works.

Livré à l’été 2018, le bâtiment du Mama Works Lille allie équipements ultramodernes et briques rouges, à l’image d’un quartier autrefois centré sur l’usine Le Blan-Lafont, et aujourd’hui à la pointe des nouvelles technologies. En clair : une mise à jour 2.0 de l’héritage ouvrier. Au sein de l’espace Mama Works, la culture geek sert de fil conducteur. De la moquette patchwork et ses hommages à Star Wars, aux bornes d’arcade vintage, le décor est planté pour attirer les nouvelles têtes pensantes du digital.

Au total, 170 postes de travail sont réunis sur une superficie de 1600 m². Ils sont accessibles à l’heure, ou pour une installation plus durables, sur plusieurs mois voire plusieurs années. C’est d’ailleurs sur ce créneau du moyen-terme que Mama Works rencontre la plus forte demande, laissant les coworkers éphémères à d’autres acteurs, notamment les nouveaux espaces Wojodéveloppés au sein des  hôtels Accor , aujourd’hui maison-mère de… Mama Shelter.

L’inauguration du Mama Works à Lille a été célébrée le 28 mars

PrevNextL’argumentaire de Mama Works est clair, et a déjà fait ses preuves à Lyon et à  Bordeaux, où le taux d’occupation flirte avec les 100% : un format intrinsèquement plus souple qu’un bureau classique, à un coût inférieur – on évoque une économie de 39% -, avec cette touche design et décalée propre à la marque « Mama ». Du bureau pour binôme à la Mama Suite (16 places), les professionnels peuvent choisir le format ad hoc, puis voir plus grand – ou plus petit… – en fonction du développement de leur activité. Et profiter au passage d’infrastructures pensées pour s’adapter aux besoins de chacun : ici une salle de réunions dotée d’un écran interactif, là un Mama Box ou un Mama Booth pour un rendez-vous ou un appel insonorisés, là encore un espace « Mama Creates », conçu pour doper l’imagination des invités. Ludique et acoustique, connecté et coloré, le Mama Works lillois profite en outre d’un environnement concurrentiel favorable, les grandes enseignes du coworking n’ayant pas misé sur Lille, et encore moins sur son pôle « Euratech », à l’Ouest de la ville.

Mama Shelter-Keys AM : un modèle bicéphale

Depuis sa création voilà plus de deux ans, Mama Works s’appuie sur son partenariat avec Keys AM, dirigé par Pierre Mattei, et propriétaire des murs. « Pierre achète le foncier et apporte toute l’expertise immobilière, ce qui est crucial par exemple en termes d’isolation acoustique, et nous

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apportons notre expertise sur la gestion des parties communes, l’aménagement, les espaces de vie« , résume Jérémie Trigano. « Nous avons franchisé le concept, nous aidons Pierre [Mattei] à recruter, nous l’aidons sur le marketing, puis il opère et exploite lui-même ces espaces Mama Works », ajoute le Pdg du groupe Mama Shelter qui – au passage – tacle gentiment la concurrence : « Contrairement à WeWork, qui loue tout son foncier, réalise un milliard de chiffre d’affaires et 1,8 milliards de pertes, nous avons l’ambition d’être profitable, et à terme d’être propriétaires des murs ».

Et après ?

Fort de ces trois installations, le concept Mama Works est vouée à essaimer. Y compris à l’étranger puisque le Luxembourg accueillera en avril 2020 la première antenne Mama combinant au sein d’une même structure hôtellerie et coworking. Un effet d’aubaine a priori, car les responsables de l’enseigne ciblent d’abord le marché domestique, où le marché de l’immobilier laisse peu de place à toute folie des grandeurs… « Nous voulons ficeler le réseau en France, puis aller sur l’étranger« , confie Jérémie Trigano, Pdg du groupe Mama Shelter et co-fondateur de Mama Works. « Il nous reste deux villes à faire : Strasbourget Nice. Nous guettons les opportunités mais pour l’instant nous n’y avons pas trouvé le foncier qui nous permette d’héberger les deux offres », poursuit-il. En attendant, deux autres projets Mama Works ont déjà été initiés à Montpellier et à Rennes, et devraient être livrés d’ici un an et demi. Quant à Paris, les prix constituent évidemment un obstacle majeur qui devrait bientôt être surmonté : « Nous sommes opportunistes : nous voulons proposer des tarifs inférieurs à nos concurrents. Cela suppose de trouver un foncier abordable et aujourd’hui c’est très compliqué à Paris. Nous cherchons depuis plus de deux ans ! Mais nous sommes en train d’étudier un site dans le 11e arrondissement », glisse Jérémie Trigano.

Karaoké, appart’hôtels et salles de sport : Mama se diversifie…

A l’occasion de cette inauguration lilloise, Serge et Jérémie Trigano, à la tête de Mama Shelter et Mama Works, en ont profité pour distiller quelques informations sur le développement du groupe. Outre la dizaine d’hôtels déjà ouverts, dix autres adresses sont en cours de construction – et quinze en négociations. Parmi elles, on retiendra notamment que le Mama Shelter Londres accueillera un karaoké, et que l’établissement attendu à Dubaï en 2022 marquera l’arrivée de Mama Shelter dans le long séjour, avec environ 80 appartements. Mais le groupe pourrait aller plus loin dans sa stratégie de diversification, Jérémie Trigano surveillant de près, et depuis quelques temps déjà, le secteur des salles de sport. « Je pense que tout ce qui est lié au bien-être, à la nutrition, au sport va devenir crucial. Nous avons la légitimité sur ce dossier, et nous pourrions apporter une valeur ajoutée, à la fois sur l’accueil, l’animation, le design… Et contrairement à des spas, des clubs de sport peuvent être profitables », fait remarquer Jérémie Trigano.

À QUOI RESSEMBLERA L'HÔTEL DE DEMAIN ?

L'hôtel Le Barn, près de Rambouillet © Nomades

PAR NATHALIE CHAHINEPublié le 07/06/2020 à 15:00 | Le Point.fr

À l'heure du déconfinement, les hôtels s'activent. Entre matériaux virucides et digitalisation accrue de services, une petite révolution de l'hospitalité s'annonce.

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Bangkok, juin 2020. Arrivant à son hôtel, le voyageur a déjà effectué en ligne son check-in et rempli le formulaire d'identité. Un membre du personnel masqué aux couleurs de l'établissement le salue à la mode thaï, mains jointes accompagnées d'un léger salut, ou en imitant les héros de Star Trek. La carte-clé nettoyée au laser est remise pendant la désinfection des bagages, puis le client peut prendre l'ascenseur et ouvrir sa porte sans inquiétude, les surfaces de contact étant recouvertes de cuivre aux propriétés virucides. Une petite faim ? L'appli de l'hôtel permet de commander un room service ou de visionner le menu que l'on commandera via un QR code au restaurant, le temps d'organiser le nettoyage gratuit de son smartphone aux rayons UV-C.

Ce scénario futuriste se joue dans chacun des trente-deux hôtels du groupe thaïlandais Avani. Même stratégie chez le singapourien COMO, collection d'adresses feutrées où le client fait aussi désormais contrôler sa température à l'arrivée avant de rejoindre une chambre restée vacante depuis 24 heures pour garantir l'absence de particules virales en suspension. De Pékin à Kuala Lumpur, les hôteliers asiatiques déjà rodés par l'épidémie de Sras en 2003 ont pris quelques longueurs d'avance sur la gestion des risques sanitaires.

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Le lobby du Barn près de Rambouillet © Nomades

Au Mama Shelter de l'Est Parisien, convivialité, mais règles repectées

Qu'en est-il en France ? Si les réceptionnistes ne sont pas encore remplacés par des robots, l'épidémie de Covid-19 bouleverse l'hôtellerie. Autorisés à se déplacer sur tout le territoire depuis le 2 juin, les Français vont découvrir comment les règles de distanciation sociale s'appliquent à l'hospitalité. Pour rassurer tant les clients que le personnel, chacun a mis au point son protocole sanitaire. Exemple au Barn, un hôtel de charme indépendant près de Rambouillet, qui a d'emblée supprimé la réception. « Depuis le début du déconfinement, on accueille les clients sur le parking. Ils trouvent ensuite les clés sur la serrure de leur chambre. L'essentiel du changement concerne surtout la gestion des flux de clientèle pour diminuer les points de contact avec le personnel. Pour le nettoyage des chambres, on a simplement renforcé les procédures », résume Édouard Daehn, le propriétaire.

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Contrairement à 80 % des hôtels en France, le Barn n’a jamais fermé ses portes, adaptant son accueil aux normes en vigueur pour les clients venus télétravailler ou déstresser dans un cadre verdoyant. Après avoir équipé le personnel de masques siglés, disposé des bornes de gel hydroalcoolique et fermé les parties communes, il est devenu le premier établissement hôtelier à adopter le label Prévention Excellence mis au point pour les collectivités par le Bureau Véritas. Leader sur ce créneau, cet organisme de certification guide la remise en activité d’autres établissements, comme les Relais et Châteaux, et a élaboré le label ALLsafe pour les 900 hôtels du groupe Accor. Son concurrent Socotec a fait de même avec le groupe hôtelier B & B. Le principe : une formation en ligne, suivie de visites « mystère » de contrôle. D’autres, comme le groupe Barrière, ont préféré concocter eux-mêmes leur formation, en s’appuyant sur les recommandations officielles. « Le programme comporte du vidéo-learning et des QCM de validation disponibles sur la plateforme Barrière Campus. Chaque métier fait l’objet d’une fiche de recommandations, et le personnel s’est exercé en face à face par des petits jeux de rôles pour acquérir les nouveaux réflexes », explique Emmanuelle Anglade, la directrice Marketing du groupe.

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Pour les hôteliers indépendants, le GNI-Synhorcat, syndicat de la profession, a bordé les procédures dans un guide de « bonne conduite » en dix étapes allant de l'engagement de la direction à la détection des cas suspects en passant par la désignation d'un « référent protocole sanitaire ». À chacun d'adapter ensuite ce protocole aux contraintes de son établissement et au style de sa clientèle, dans un jeu d'obligations finalement assez peu réglementé sur le plan officiel. Rien n'oblige, par exemple, un établissement à laisser une partie des chambres inoccupées pour assurer un roulement, ou à garantir 24 heures entre chaque client. Mais cette nouvelle donne reste un challenge plus complexe qu'il n'y paraît. « Apporter un bon niveau de réponse aux risques sanitaires sans être anxiogène ni basculer dans un environnement trop clinique constitue une vraie difficulté. Nos équipes doivent garder le sens de leur métier, fait d'accueil et de générosité, tout en prodiguant encore plus d'écoute et d'attention au client. Derrière le masque, le sourire se voit, tout comme il s'entend au téléphone », explique Damien Buisson, Senior vice-président responsable de l'Expérience Client France et Europe du Nord au groupe Accor.

Ouvrir la porte de sa chambre grâce au Bluetooth, ça permet d'éliminer les clés-cartes en plastique.

Distanciation oblige, la digitalisation des services s'accélère. On réservait déjà en ligne, ce sont désormais check-in et check-out qui s'effectuent sans contact humain dans la plupart des cas. La réception tend à disparaître au profit de face à face plus souples, au cas par cas. L'appli de l'hôtel est redéployée pour dispatcher les informations sur les bonnes adresses des environs ou le menu du room service. Le smartphone devient clé de chambre ou télécommande du téléviseur ; cette innovation déjà développée par le groupe Hilton sur les 4 200 hôtels du groupe s'implante au Mama Shelter parisien, l'un des dix établissements du groupe. Pour son directeur général, Jérémie Trigano, la crise permet des avancées tant technologiques qu'environnementales : « Ouvrir la porte de sa chambre grâce au Bluetooth, ça permet d'éliminer les clés-cartes en plastique. On a créé des masques assez marrants, et lavables : il s'agit d'éviter un désastre écologique qui serait pire que le problème sanitaire actuel. En chambre, un seul rouleau de papier de toilette par client. Les aménities sont repensés, avec un packaging en papier de riz organique et du savon en poudre pour éviter le gaspillage. »

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Le souci du développement durable va aussi amener les architectes et les designers à sourcer plus près leurs matériaux tels que le bois, pour limiter les intermédiaires et les séjours dans des entrepôts où le contrôle des contaminations par les bactéries et les insectes est difficilement contrôlable, explique Jean-Michel Wilmotte. L'architecte spécialisé dans l'hôtellerie pronostique d'autres évolutions du secteur : « L'hygiène devient maintenant un vrai sujet. Le recours plus fréquent à des produits d'entretien corrosifs va nécessiter l'usage de matériaux plus résistants. On envisage aussi des dispositifs antibactériens, comme les poignées de portes en cuivre. Pour limiter les réservoirs à poussières, on s'inspire déjà de stratégies qu'utilisent les hôpitaux pour lutter contre les maladies nosocomiales en éliminant moquettes et doubles-rideaux, et en installant des systèmes anti-angles morts comme les plinthes arrondies et les joints ouverts. Les systèmes de ventilation devront aussi monter en gamme, avec des filtres comme ceux des avions et des hôpitaux, et des aérations naturelles via des fenêtres qui s'ouvrent. Quant au design, il deviendra forcément plus minimaliste : la tendance actuelle, qui regarde beaucoup du côté du Japon, va encore s'accentuer. Notre travail consistera à réchauffer ces espaces pour qu'ils restent aussi accueillants. »

Dispositifs coûteuxFilms virucides et lasers UV-C décontaminants figurent également au programme, du moins en théorie. Mais ces dispositifs coûteux, nécessitant des travaux, pourraient bien rester dans les tiroirs si

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l’épidémie disparaît rapidement. Pour l’heure, le mot d’ordre semble plutôt d’avancer pas à pas, en attendant d’observer comment la situation évolue. Damien Buisson voit dans cette prudence une attitude presque identitaire : « Peut-être est-ce très européen de vouloir vivre dans un environnement qui bouge peu. J’y vois comme une manière de ménager notre liberté. » Après de longs mois difficiles, les hôteliers obéissent aussi sans doute à un souci d’économie, les mesures existantes entraînant des coûts que peu osent répercuter sur le prix de la chambre. Pour faire revenir la clientèle à moindres frais, on préfère jouer sur une souplesse accrue des réservations/annulations allant parfois jusqu’au jour même, proposer des packages ciblés sur le bien-être ou la gastronomie. Ou encore encourager les séjours de plusieurs nuits consécutives, comme chez Relais & Châteaux qui promeut les 4 nuits au prix de 3.

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Sur le plan économique, l'avenir verra-t-il pour autant revenir le « business as usual » ? Nos concitoyens libres de se mouvoir vont-ils s'adonner au « revenge spending » observé lors de la réouverture d'Hermès en Chine ? Pour la prospectiviste Cécile Poignant, rien n'est moins sûr : « Certes, une partie de la population voudra se rattraper, entraînée par l'économie des grands groupes et par certaines formes d'addiction à la consommation. Mais d'autre part, pendant le confinement, les gens enfermés chez eux ont pris conscience qu'ils pouvaient travailler à distance et éviter des transports fatigants, ils ont développé des talents culinaires, et réalisé qu'ils avaient des capacités d'autonomie insoupçonnées. Certains ont découvert qu'une frugalité forcée mais heureuse pouvait advenir. Cette période a mis en place une nouvelle hiérarchie des valeurs, où dépenser de l'argent devient moins nécessaire, y compris dans les voyages et l'hôtel. Ces tendances de fond existaient avant l'épidémie et vont certainement s'accentuer. On préférera louer une maison à une demi-heure de chez soi, et s'abstenir de voyager quand ce n'est pas indispensable. » Pour l'heure, l'incertitude règne. Ignorant si l'épidémie a dit son dernier mot, et si l'économie fragilisée maintiendra le pouvoir d'achat, les hôteliers devront aussi attendre le retour de la précieuse clientèle étrangère. Difficile de revenir à l'équilibre sans elle.

LA NOUVELLE GÉNÉRATION D’HÔTELIERS IMPOSE SES NOUVEAUX CODES

La Tribune avec Bpifrance 770 mots22 juillet 2020

De quoi DEMAIN sera-t-il fait ? Bpifrance s'est lancé le défi de mener une réflexion sur les sujets d'innovation qui révolutionneront notre quotidien dans les années à venir, du point de vue de notre transport, notre alimentation, notre santé, notre façon de commercer et de travailler. Pour cela, Bpifrance anime une démarche collective en mode projet, pilotée par les collaborateurs Bpifrance et associant les acteurs des écosystèmes concernés. L’un des sujets stratégiques récemment traité est l’hôtellerie urbaine du futur, qui propose des concepts d’hôtels différents de ceux que nous connaissons. Témoignage d’Adrien Gloaguen, fondateur du groupe Touriste.

La nouvelle génération d'hôtels urbains est née en 2008 avec la création par Serge Trigano et Philippe Starck des Mamas Shelter. Une grande salle de restaurant ouverte à tous, un baby foot géant, des murs recouverts de graffitis et des iMac dans les chambres : les Mama Shelter (dont le groupe Accor a pris un tiers du capital en 2014) dénotaient dans l'univers plutôt classique de l'hôtellerie. Et ils continuent depuis d'innover, comme le prouve la récente filiale de coworking Mama Works. Depuis quelques années, de jeunes hôteliers ont emprunté cette voie en soignant le design de leurs établissements, en les ouvrant sur l'extérieur, en travaillant avec des producteurs locaux pour leur restauration et en respectant des normes environnementales strictes. Adrien Gloaguen, 37 ans, est le fils du fondateur du célèbre Guide du Routard. Après de nombreux voyages, filiation oblige, le jeune homme se lance dans l'hôtellerie après avoir fait un job d'été dans une auberge de jeunesse

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londonienne : « j'ai aimé l'ambiance et l'univers et j'ai décidé d'ouvrir une auberge de jeunesse à Paris. Finalement, je me suis orienté vers les hôtels ». Depuis, le groupe Touriste gère quatre boutiques-hôtels, à mi-chemin entre les palaces 5 étoiles et les chaînes hôtelières standardisées, à Paris (le Panache, le Beaurepaire, le Bienvenue et les Deux Gares, dont l'ouverture aura lieu en septembre) et le Chrysos à Londres, ouverture à l'automne). « Nous sommes installés au cœur de la ville mais nous n'avons aucun lien physique avec les habitants. Nos clients sont des touristes ou des provinciaux. C'est pourquoi nous essayons de créer des lobbys plus accueillants pour les Parisiens avec un restaurant, un bar, une boutique ou un jardin » décrit Adrien Gloaguen. Une clientèle de Millenials Par exemple, le restaurant du Bienvenue, situé dans un jardin, attire les habitants du quartier venus boire un café ou travailler. Une petite source de revenu supplémentaire mais surtout une animation pour un lobby souvent désert durant la journée. Pour ses restaurants, le fondateur du groupe Touriste essaie au maximum de travailler avec des producteurs d'Île-de-France. Autre innovation : une sensibilité accrue pour la décoration et le design. « Notre génération a peut-être plus voyagé que les précédentes et s'inspire de ces séjours à l'étranger. Mais aussi de la mode, de la musique, de l'architecture, du design : 60 % de nos clients sont des professionnels de ces secteurs » explique Adrien Gloaguen, qui s'attache à proposer un « juste prix » dans ses boutiques-hôtels. D'ailleurs, ses établissements accueillent souvent des shooting et affichent complet lors des Fashion Week ou du salon Maison et Objets. Ces nouveaux hôtels urbains s'adressent d'abord aux Millenials, les 25/35 ans qui apprécient ces endroits originaux mais qui ne transigent pas sur les basiques, comme une bonne literie et un Wi-Fi efficace. « On essaie de faire en sorte que les clients se sentent comme à la maison » ajoute le trentenaire. Une recette qui fonctionne, avec de très bons taux d'occupation. « Le dernier trimestre 2020 sera bien sûr difficile, mais je suis optimiste pour l'année 2021 » prédit Adrien Gloaguen, qui ouvre un hôtel par an. Pour les Deux Gares, il a pu acquérir les murs grâce à un crédit bail accordé par Bpifrance. Ce concept peut-il sortir des capitales mondiales comme Paris ou Londres ? Oui, selon Adrien Gloaguen qui a un projet à Marseille et aimerait ouvrir un établissement en bord de mer ou à la montagne. En revanche, il n'est pas fan du tout numérique, pourtant apprécié de ses jeunes clients : « trop de digital casse le côté humain de l'accueil. Je ne supporte pas les hôtels où le check-in se fait sur une tablette ». Les nouveaux hôtels urbains se doivent d'innover mais ne doivent pas perdre de vue leur vrai métier, celui de l'« hospitality ».

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