cas de la Cameroon Radio - izf.net · Directeur Marketing ... et face aujourd’hui aux chaînes locales privées, aux chaînes des bouquets étrangers et aux ... et ses chaînes

Quelles stratégies pour le Quelles stratégies pour le service public de service public de

l'audiovisuel africain? Le l'audiovisuel africain? Le cas de la Cameroon Radio cas de la Cameroon Radio

TeleVision (CRTV)TeleVision (CRTV)

Quelles stratégies pour le Quelles stratégies pour le service public de service public de

l'audiovisuel africain? Le l'audiovisuel africain? Le cas de la Cameroon Radio cas de la Cameroon Radio

TeleVision (CRTV)TeleVision (CRTV)

ISEM, l’école de l'entreprise! Page 2 sur 29 CRTV, au cœur de la nation!

MASTER PROFESSIONNEL EN MARKETING ET VENTE PARCOURS

NÉGOCIATION ET DIRECTION D’ÉQUIPES COMMERCIALES

Année universitaire 2016 – 2017Année universitaire 2016 – 2017

MÉMOIRE PRÉSENTÉ PARMAGHEN NEGOU RostantMAGHEN NEGOU RostantDirecteur Marketing et CommercialDirecteur Marketing et Commercial

Pour l’obtention duPour l’obtention duMASTER 2 « Master Professionnel En Marketing Et Vente Parcours Négociation Et Direction D’Équipes MASTER 2 « Master Professionnel En Marketing Et Vente Parcours Négociation Et Direction D’Équipes

Commerciales » Commerciales »

Sous La Direction Du Dr Laurent Coutron (tuteur Universitaire)


CHOIX ET INTÉRÊT DU SUJETCHOIX ET INTÉRÊT DU SUJETLes mutations en cours au sein des médias audiovisuels publics africains, dues notamment au basculement vers le numérique (TNT), induisent des opportunités et des menaces qu'une stratégie d'entreprise efficace pourrait transformer en source de gain de compétitive et de création de valeurs ajoutées par et pour l'ensemble de ses parties prenantes. Dans la première partie, nous étudierons certains médias audiovisuels publics ainsi que leurs stratégies respectives, notamment les trois grands modèles européens (Allemagne, France et Royaume-Uni) et les trois grands modèles africains (Afrique francophone à travers le cas du Sénégal, Afrique anglophone à travers le cas du Nigeria et Afrique du Nord à travers le cas du Maroc). Nous essayerons ensuite de dresser un état des lieux récapitulatif au travers duquel nous identifierons un ensemble de bonnes pratiques issues des stratégies ainsi étudiées. Dans la seconde partie, nous nous concentrerons sur le cas de la CRTV en y menant une réflexion contextualisée à la lumière des enseignements de la première partie. Ensuite nous discuterons de l’applicabilité desdites stratégies au cas de la CRTV et proposerons des solutions et des pistes de réflexions pour pouvoir aller plus loin.


PROBLÉMATIQUEPROBLÉMATIQUEJadis en position de monopole et face aujourd’hui aux chaînes locales privées, aux chaînes des bouquets étrangers et aux offres alternatives provenant d'Internet, les chaînes nationales africaines assistent impuissantes à l’érosion de leur taux d’audience. Or, ces chaînes nationales ont des missions de services publique (construction et préservation de l’identité nationale, communication gouvernementale et institutionnelle, éducation citoyenne, etc) qui passent nécessairement par un fort taux de diffusion-réception de messages. Alors dans ce contexte, elles sont obligées de se remettre en cause et se posent des questions :

● Comment peuvent-elles donc se réinventer afin d'atteindre efficacement leurs objectifs?

● Dans un contexte économique difficile, quels modèles économiques doivent-elles adoptées ?

● Comment faire pour rester compétitives et gagner des parts de marché et d’audience ?

Nous tenterons, d’après des approches de la stratégie d'entreprise, d’apporter des éléments de réponse à ces questions et à bien d'autres que se posent le service public de l'audiovisuel africain en général et la CRTV en particulier.


HYPOTHÈSE DE DÉPARTHYPOTHÈSE DE DÉPARTIl existe de bonnes pratiques et des stratégies d'entreprise efficaces ayant fait leurs preuves ailleurs et qui bien adaptées au contexte africain en général et à celui de la CRTV en particulier, pourraient être des facteurs de compétitivité et de création de valeurs ajoutées par et pour l'ensemble de ses parties prenantes.

MÉTHODOLOGIE DE TRAVAILMÉTHODOLOGIE DE TRAVAILÉtude documentaire et analyse de contenu (écrits, multi-media, et autres)Analyse en situation

DÉLIMITATION DU SUJETDÉLIMITATION DU SUJETL’étude sera imitée à quelques cas illustratifs d'un environnement plus large de l’industrie audiovisuelle. Par ailleurs, in fine nous nous limiterons à une approche stratégique de l'étude du secteur audiovisuel afin de déterminer quelles stratégies d'entreprise serraient les mieux adaptées aux chaînes nationales africaines en général et à la CRTV en particulier.


DIFFICULTÉS RENCONTRÉESDIFFICULTÉS RENCONTRÉESQuelques difficultés ont été rencontrées lors de la réalisation de ce mémoire, notamment en ce qui concerne l'approfondissement de certains aspects des travaux de recherches (manque de temps suffisant, indisponibilité et difficulté d’accès à certains documents, exigences académiques et professionnelles, etc) et la réalisation de tests préliminaires des solutions et préconisations proposées (en attente de l'approbation de la hiérarchie).

CANEVAS DE TRAVAILCANEVAS DE TRAVAIL● Étude panoramique à travers des cas illustratifs des principaux modèles de

service public audiovisuel● État des lieux synthétique de l'industrie audiovisuel mondiale ● Identification et analyse de bonnes pratiques et meilleures stratégies

d'entreprise de l'industrie audiovisuelle● Étude de faisabilité de l'adaptation de ces bonnes pratiques et meilleures

stratégies au contexte africain en général et à celui de la CRTV en particulier● Exquise de pistes de solution, compte tenu des spécificités de la CRTV● Récapitulatif et mémo de mise en œuvre pratique


INTRODUCTION GÉNÉRALEINTRODUCTION GÉNÉRALE

le chinois StarTimes, grâce à la puissance financière des banques chinoises et sa solution clés en main, a pris le contrôle de la TNT dans de nombreux pays, notamment d'Afrique francophone, mais le consortium français porté par Canal+ vol au secours de la préservation des intérêts de la France dans son pré-carré

Les travaux de recherche effectués à l'occasion de la réalisation de ce mémoire furent intenses et riches en rebondissements. En fait, ce mémoire n'est qu'une note de bas de page comparée aux fabuleux ouvrages référencés en bibliographie.

Dès leur création, les médias publics d'Afrique Francophone ont importé le modèle centralisateur de l’Office de Radiodiffusion Télévision Française (ORTF). De nos jours, il y est observées des similitudes si frappantes que tout, y compris la stratégie d'entreprise, semble s’expliquer par les options prises dès les origines et les dynamiques sociales successives.


LE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUELLE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL

« Bien que les systèmes de radio-télévision d’État s’acquittent de certains services publics, leur contrôle par les gouvernements, les modèles de financement, le manque d’indépendance et d’impartialité tant au niveau de la programmation que de la gestion les empêchent d’être identifiés comme radiotélévision de service public» (UNESCO, 2005).

Par le service public de l’audiovisuel se caractérise selon quatre critères: ● L’universalité, ● La spécificité, ● La diversité (genres, sujets, publics) et, ● L’indépendance vis-à-vis des différents pouvoirs (politique,

économique, religieux, etc).

En accord avec Jacques Chevalier nous dirons donc que « le service public est une activité d'intérêt général, gérée directement par l'administration publique ou par délégation par une autre personne morale qui peut être privée mais qui est soumise au contrôle de ladite administration ».


LE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL EN ALLEMAGNELE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL EN ALLEMAGNENé de la volonté des Alliés d'en finir avec le système nazi, le service public de l'audiovisuel allemand a été progressivement régulé par divers jugements de la Cour Constitutionnelle Fédérale, d'où son rapport d’indépendance vis-à-vis des différentes composantes de l’État (central et régional)et ses caractéristiques :

● Son statut particulier et son système imposés par les occupants Alliés,● Sa mission constitutionnelle de service public et sa structure décentralisée,● Son financement abondant et la richesse de son offre, ● Sa forte audience sur l'Informationnel et son autonomie de façade

Dans un pays qui ne cesse de se départir du nazisme, l’indépendance de l'audiovisuel public joue une fonction identitaire forte et une réaffirmation de l'attachement aux valeurs démocratiques, à tel enseigne que les services publics de l'audiovisuel des pays étrangers (dont l’Italie et la France) sont pour eux des contre-exemples. S’arguant du mode de financement de l'audiovisuel public, la presse néolibérale et l’audiovisuel privé militent pour la suppression de la publicité sur les chaînes publiques et critique « l’expansionnisme de l’audiovisuel public ». Mastodonte sur-engraissé ou service public d’intérêt général, les avis restent divergents mais tous s’accordent sur le principe de l’indépendance de l'audiovisuel de service public.


LE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL BRITANNIQUELE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL BRITANNIQUELa mission assignée au service public de l'audiovisuel britannique est similaire à celle assigné en Allemagne : «Informer, éduquer, divertir». Garder une distance vis-à-vis de l’État, tout en étant dépendant d’une redevance fixée par le gouvernement, est le défi de la BBC. Ce n'est donc pas un hasard si depuis les années 1920, la BBC. Elle s'est adaptée aux différentes mutations socio-technologiques qui ont transformé au cours du temps l’industrie audiovisuelle, diversifiant ses programmes et ses chaînes de radio-télévision. En 2015, elle compte une vingtaine de chaînes de radio et de télévision dont la célèbre BBC World, la garante du prestige britannique auprès des publics du monde. Le service publique de l'audiovisuel britannique se caractérise par une certaine indépendance éditoriale, une forte audience (mais vieillissante), un déclin de son financement et une situation institutionnelle instable.Modèle de référence de l’audiovisuel public anglo-saxon, le service public de l'audiovisuel britannique a de fervents partisans au sein de la société britannique mais doit également faire face à de farouches adversaires dont les politiques (essentiellement conservateurs). Des réflexions sont actuellement menées afin d’accroître davantage le développement numérique de la BBC en créant des services premium payants.


LE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL EN FRANCELE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL EN FRANCE

Le service public de l’audiovisuel français, sujet de grands enjeux pour la nation, ne cesse pourtant pas d’être remis en cause, depuis son financement jusqu’à ses missions de service public. En effet, dans un contexte hyper-concurrentiel aggravé par la crise économique, les griefs sont nombreux :

● Mastodonte enjeu du pouvoir,opacité des nominations et ligne éditoriale floue● Montant élevé de la redevance, gabegie financière et mauvaise gestionNombre pléthorique de chaînes, faible audience et avenir incertain:

Le service public de l'audiovisuel en France est caractérisé par une multitude de chaînes et stations de radio plus ou moins indépendantes dont l'unique propriétaire, l’État, essaie tant bien que mal d'unifier, au gré des intérêts des politiques au pouvoir. Ainsi, l'idéal recherché par les pouvoirs publics semble être un service public assez fort pour remplir efficacement ses nombreuses missions de service public mais pas assez fort pour s'affranchir de l'influence de l’État dans le contenu des programmes et marquer ainsi une nette distanciation (réelle indépendance éditoriale), comme c'est le cas en Allemagne et en Grande-Bretagne.


LE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL EN AFRIQUE LE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL EN AFRIQUE FRANCOPHONE : LE CAS DU SÉNÉGALFRANCOPHONE : LE CAS DU SÉNÉGALÀ l'image du service public de l’audiovisuel d'autres pays d'Afrique subsaharienne francophone, le service public de l'audiovisuel sénégalais a débuté avec juste une radio héritée de la colonisation pour ensuite évoluer au gré des différents bouleversements socio-politiques et technologiques. Le service public de l'audiovisuel au sénégalais est le reflet du Sénégal, une société de tradition démocratiques malgré de fortes pressions politiques. Il se caractérise par une organisation classique(modèle ORTF), de grands défis et de belles perspectives à l’ère de la libéralisation du secteur de l'audiovisuel et des mutations technologiques. Certes la RTS a déjà entamé sa modernisation et promeut une vision novatrice de ses programmes, mais une nouvelle stratégie est nécessaire afin de lui permettre non seulement de relever les grands défis qui se dressent devant elle, mais aussi de saisir les opportunités induites par les différentes mutations en cours. L'acquisition mais surtout la production de nouveaux types de programmes, l'audiovisuel de proximité, et l'encrage dans le numérique sont des pistes susceptibles de l'aider à tirer le meilleur parti des opportunités qui s'offrent à elle. Car la RTS doit faire face aux défis du numérique et de la concurrence des médias privés et étrangers.


LE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL EN AFRIQUE LE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL EN AFRIQUE ANGLOPHONE : LE CAS DU NIGERIAANGLOPHONE : LE CAS DU NIGERIASi à l'image du Sénégal, les pays d'Afrique francophone ont copié le modèle français de service publique de l'audiovisuel, les pays d'Afrique anglophone, à l'instar du Nigeria, ont quant à eux opté pour le modèle britannique. La (NTA) « National Television Authority », sorte de BBC nigériane, est avec ses 36 stations régionales, le média audiovisuel (télévision et radio) le plus regardé au Nigeria. Elle est caractérisée par un contexte particulier marqué par la guerre du biafra, de multiples velléités sécessionnistes et des tentions ethnico-religieuses. La NTA est un service public fort et centralisateur qui contribue à la construction de l’identité et à la cohésion nationales du pays le plus peuplé d'Afrique, le Nigeria. Son organisation et son fonctionnement la met sous contrôle des pouvoirs public et la révolution technologique qui est en marche s'inscrit dans la même logique . En effet grâce à ses importantes ressources, le service public de l'audiovisuel au Nigeria s’insère plus efficacement dans un monde médiatique en pleine mutation, commençant à diffuser rapidement des nouvelles et créer le buzz. Les élections démocratiques et les alternances qui se sont déroulées au Nigeria ont permis à son service public de l'audiovisuel de gagner en maturité et en crédibilité.


LE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL EN AFRIQUE DU LE SERVICE PUBLIC DE L'AUDIOVISUEL EN AFRIQUE DU NORD (MAGHREB) : LE CAS DU MAROCNORD (MAGHREB) : LE CAS DU MAROCLe service public de l'audiovisuel marocain, à l'instar de tous ceux de l'Afrique du Nord, est tiraillée entre sa double culture africaine et arabe et a connu moult changements majeurs. La libéralisation du secteur audiovisuel, la création de la Haute Autorité de la Communication Audiovisuelle (organisme de contrôle et de régulation), et la nouvelle constitution de 2011 qui accorde plus de droits aux femmes et officialise la langue berbère, sont autant d'exemples de ces changements majeurs qui ont des implications profondes à la fois sur le fonctionnement et le contenu des médias publics de l'audiovisuel. Le choix de la modernisation, l'unification du service public de l'audiovisuel et son système de financement trial en sont les caractéristiques majeures. Malgré la libéralisation du secteur de l'audio visuel et l'arrivée d'acteurs privés, l’idée de mission de service public s'est renforcée au Maroc, l’État ayant choisie d'unifier le paysage audiovisuel national avec un lien très étroit entre l’audiovisuel et le pouvoir politique en place. Mais la vague de libéralisation des industries de l’audiovisuel et l’usage de la technologie numérique ont fait exploser le nombre de chaînes disponibles (privées et étrangères), modifiant par la même occasion les règles jusqu’alors en vigueurs. La mission de service public des médias reste donc un idéal.


ÉTAT DES LIEUX DE L’INDUSTRIE MÉDIATIQUE ÉTAT DES LIEUX DE L’INDUSTRIE MÉDIATIQUE PILIERS COMMUNSPILIERS COMMUNS CHUTE DU TAUX D’AUDIENCECHUTE DU TAUX D’AUDIENCE

EXPLOSION DU PAYSAGE MÉDIATIQUEEXPLOSION DU PAYSAGE MÉDIATIQUECONVERGENCE TÉLÉVISION ET INTERNETCONVERGENCE TÉLÉVISION ET INTERNET


DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (1)DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (1) FUSION DES CONCEPTSFUSION DES CONCEPTS PERSONNALISATION DE LA PUBPERSONNALISATION DE LA PUB

L’INTERACTIVITÉ DES PROGRAMMESL’INTERACTIVITÉ DES PROGRAMMESMARQUES FORTESMARQUES FORTES


DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (2)DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (2)DIRECT EN SUSPENSEDIRECT EN SUSPENSE SERVICES ASSOCIÉS AU CONTENUSERVICES ASSOCIÉS AU CONTENU

Nous avons ainsi pu identifier des Nous avons ainsi pu identifier des facteurs clés de succès d'une meilleure facteurs clés de succès d'une meilleure stratégie d'entreprises pour le service stratégie d'entreprises pour le service public de l'audiovisuel africain, en tenant public de l'audiovisuel africain, en tenant compte notamment des menaces et compte notamment des menaces et opportunités induites par les mutations opportunités induites par les mutations socio-technologiques en cours au sein socio-technologiques en cours au sein de cette industrie. de cette industrie.

RELATION CLIENT TÉLÉACTEURRELATION CLIENT TÉLÉACTEUR


PRÉSENTATION DE LA CRTVPRÉSENTATION DE LA CRTVÉtablissement public à caractère industriel et commercial crée le 17 décembre 1987 par la loi n°87/020 et dont l'organisation et le fonctionnement sont fixés par le décret n° 88/126 du 25 janvier 1988, la CRTV est dotée d'une personnalité juridique et d’une autonomie financière et assure le service public de l'audiovisuel camerounais. Elle comporte une radiodiffusion et une télévision dont les signaux sont transportés jusqu'à l’arrière-pays. Constituée également de 10 stations régionales, de nombreuses chaînes FM de radio de proximité, d'un portail Internet, d'une agence de communication et marketing et d'un institut de formation, la CRTV évolue dans un environnement concurrentiel, où les nouveaux entrants bénéficient de l'avantage technologique des NTIC. En effet, dans un monde d'obsolescence technologique rapide, l'urgence pour la CRTV est donc la mise à jour de ses infrastructures, tant de production que de diffusion, afin d'offrir à ses publics des produits de qualité, c'est-à-dire des produits qui leur donnent satisfaction. Le grand défit de la CRTV, qui n'est pas que technologique (numérique) peut être relevé avec une certaine sérénité car elle ne manque pas d’avantages concurrentiels, dont sa large zone de couverture (signal capté sur l'ensemble du territoire national), la qualité de ses ressources humaines et le constant soutien de l’État.


LA POSTURE DU GOUVERNEMENTLA POSTURE DU GOUVERNEMENTLe service public de l’audiovisuel est la « valeur refuge » du gouvernement face à « l’agression» des puissances industrialisées qui mettent à rude épreuve les réalités sociopolitiques, économiques et culturelles des citoyens. qui dominent également les offres de programmes. Son importance est cruciale, notamment comme outil de développement, d'éducation des populations, de cohésion sociale, d’intégration nationale, d’élévation de la conscience citoyenne et d'affirmation de l'identité camerounaise. L’État veut et doit donc garder son droit de regard sur la gestion de la CRTV qui par ailleurs voit ses ressources propres tarir tandis que ces agressions restructurent les repères, les perceptions, les relations et les activités des Camerounais. Cette nouvelle logique faite d’approches nouvelles et complexes concerne actuellement toutes les sociétés humaines, tous les secteurs d'activités et davantage les médias surtout ceux dits d’État ou de service public. En effet, contrairement aux médias privés à vocation commerciale soumis aux lois du marché et pouvant en conséquence adapter instantanément leur offre de programmes, les médias de service public, sans pour autant ignorer les grandes évolutions du marché, seront toujours plus tenus que les autres par le souci de la cohésion sociale, de la promotion de la culture et de bien d’autres besoins « non marchands et pas économiquement viables».


BUT, VISION ET MISSIONSBUT, VISION ET MISSIONSSa vision est la « CRTV, une entreprise moderne, efficace et transparente, qui aura su tirer parti des opportunités offertes par l’évolution des technologies numériques pour améliorer son modèle économique, afin de mieux remplir ses missions de service public et de contribuer à l’élévation de la conscience citoyenne des Camerounais ». Cette vision est diffusée et appropriée par les différentes parties prenantes à travers le mantra « au cœur de la nation ».

Cette vision s'articule autour de principes fondamentaux et de nombreuses missions. A titre d'exemple, la CRTV se considère comme un instrument de développement, d’intégration nationale, de construction de l’État de Droit et de la consolidation d’une véritable démocratie pluraliste; la légitime demande sans cesse croissante des populations en faveur d'un service public de l'audiovisuel reflétant réellement leurs valeurs et leurs préoccupations majeures, notamment en matière d’information, d’éducation et de divertissement ; la promotion et le développement du service public pour une élévation de la conscience des citoyens; un service public de qualité ayant ses téléspectateurs et auditeurs au cœur de sa démarche; etc).


ORGANISATION ET FONCTIONNEMENTORGANISATION ET FONCTIONNEMENTComposé d'un président et de dix membres tous nommés par décret présidentiel, le Conseil d'Administration est l'organe suprême et dispose des pouvoirs les plus étendus quant à l’administration et la gestion de la CRTV.

La Direction Générale est placée sous l’autorité du Directeur Général, assisté du Directeur Général Adjoint, tous deux nommés par décret du Président de la République. Pour l’accomplissement de ses missions, la Direction Générale de la CRTV dispose d’une Administration Centrale, des Services Rattachés, des Services Extérieurs et des Filiales. Le Directeur Général exécute, dans la limite des pouvoirs à lui délégués par le conseil d'administration, les résolutions adoptées par celle-ci. Par ailleurs, Il est le directeur de publication et le responsable de toutes les productions et émissions de l'Office vis-à-vis des tiers.

La Commission Financière assure en permanence le contrôle de la gestion financière et dispose de tous les pouvoirs d'investigation, tant sur pièces que sur place, pour le contrôle général et permanent de la gestion financière de la CRTV. C'est elle qui approuve les comptes et adresse deux rapports semestriels et un rapport annuel sur la gestion financière de l'Office au président du Conseil d'Administration et au ministre de tutelle.


GOUVERNANCE, GESTION ET RÉGULATIONGOUVERNANCE, GESTION ET RÉGULATIONLa gouvernance de la CRTV est tiraillée entre les pouvoirs publics qui ont clairement exprimé le fait que le service public de l'audiovisuel doit demeurer sous son contrôle et la société civile et les différentes forces vives de la nation qui réclament un droit de regard sur son fonctionnement. Sa gestion ne se limite plus seulement à une bonne connaissance du terrain et de ses équipes, mais demande également des capacités pluridisciplinaires et une vision éclairée de l’avenir de l'industrie audiovisuel. Ceci passe donc par la maîtrise de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise, des ressources humaines, de la communication, des finances, des nouvelles technologies, des contenus, des programmes, de l’évolution du paysage audiovisuel, de l’impact de la concurrence, des statuts et attentes des différentes parties prenantes. Justement, la régulation du Conseil National de la Communication (CNC) doit préciser la place des médias publics dans un secteur où l'audiovisuel privé se trouve également dans l’obligation d'assurer le service public. Mais le CNC est financièrement faible et politiquement dépendant de l’État et doit gagner en crédibilité face à des acteurs qui ne peuvent être abandonnés à la seul logique mercantile. Afin de mieux remplir ses missions, le CNC doit donc disposer d’outils juridiques adéquats et être animées par des acteurs politiquement indépendants, représentatifs des composantes du paysage audiovisuel.


TABLEAU D'ANALYSE STRATÉGIQUE DE CRTV (2)TABLEAU D'ANALYSE STRATÉGIQUE DE CRTV (2)DU POINT DE VUE DE LA CRTV: QUELLES SONT LES PRINCIPALES

FORCES DE LA CONCURRENCE ? COMMENT RÉDUIRE L’IMPACT DE CES

FORCES ?

Intensité concurrentielleLa rivalité intra-sectorielle traduit l’intensité concurrentielle entre les entreprises. Plus l'Intensité concurrentielle est forte, moins

l’industrie est attractive. Plusieurs facteurs sont très utiles pour aborder cette rivalité entre

des concurrents dans le secteur.

La liberté éditoriale et de ton dans le traitement de l'information en font des médias plus crédibles aux yeux des masses.La réactivité et la grande capacité d'adaptation des médias privés qui sont de taille humaine et fonctionnent selon la logique de la loi du marché.Les coûts fixes importants qui obligent les médias privés à faire des offres spéciales pour se démarquer des autres, tandis que les barrières à la sortie sont élevés et dissuade toute sortie d'un acteur du secteur.

Capacité d’innovation continue et d'exclusivitéFidélisation des téléspectateurs (réputation, services, qualité, prix dégressifs, avantages exclusifs, etc.)Établissement de coûts de transfert pour dissuader des abonnés de changer d’opérateur (avantages cartes de fidélité, engagement sur une longue durée, communauté d'abonnés, récompenses divers, etc)Réduction des coûts fixes en louant ses infrastructures de production et de diffusion aux autres acteurs du secteur

Pouvoir de négociation des téléspectateursLa concentration des téléspectateurs leurs confèrent un pouvoir de négociation élevé.

Mais le pouvoir de négociation des téléspectateurs est aussi élevé quand le coût

de transfert est faible. Donc plus le pouvoir de négociation des

téléspectateurs est élevé, moins le secteur sera attractif, car les téléspectateurs vont capter une partie de la rente et des profits

générés dans le secteur.

De nombreux téléspectateurs, une multitude d'offres de programme, un horaire inextensible, des prix publicitaire en prime time hors de prix, les téléspectateurs sont le véritable enjeux des guerres qui se livrent dans le secteur.Les téléspectateurs ont accès à différentes chaînes et autres substituts qui leur permet alors de mettre les médias en concurrence.Les bouquets de chaînes privées thématiques et diversifiées

Relookage et création d’une marque forte valorisée par le téléspectateur et déclinée en divers chaînesDiffusion multi-canal et intégrée des chaînes nationales sur différents supportsIntégration vers l’aval de certains acteurs afin de rapidement diversifier de façon tonique et remplir la grille de programme des nouvelles chaînes du groupe

Pouvoir de négociation des fournisseursL’attractivité et la rentabilité d’une industrie

dépendent du pouvoir de négociation de ses fournisseurs. Ce pouvoir repose

essentiellement sur le degré de dépendance de l’entreprise téléspectateur vis- à- vis de ‐ ‐

son fournisseur. Il s’agit du même concept que pour l’analyse du pouvoir de négociation des

téléspectateurs.

Les fournisseurs sont nombreux, les produits standardisés avec des coûts de transfert bas, ce qui facilite les négociations avec les fournisseurs.

Diversification des sources d’approvisionnement en équipements et fournituresUtilisation de technologies et composants génériques facilement substituablesIntégration vers l’amont de certains fournisseurs dont le pouvoir de négociation va ou s’accroît déjà


TABLEAU D'ANALYSE STRATÉGIQUE DE CRTV (2)TABLEAU D'ANALYSE STRATÉGIQUE DE CRTV (2)Menace des substituts

Les substituts sont des produits en dehors du secteur étudié ayant des caractéristiques qui se rapprochent des produits existant sur le

marché, et donc qui présentent une alternative à l'offre existante.

Ils répondent aux mêmes besoins du téléspectateur, et donc peuvent concurrencer

indirectement les entreprises du secteur existant.

La propension des téléspectateurs à acquérir des produits de remplacement est faible, car il est difficile de faire consommer massivement la culture, informer, éduquer et divertir les foules avec un autre produit que les médias.Par contre, des produits jadis complémentaires, notamment les baladeurs et smartphones, sont devenus des produits concurrents, disponibles facilement sur le marché, et qui menacent de révolutionner l'industrie des médias en renversant les rôles.

Création d’une rupture technologique en adoptant par exemple le Réseau CDMALancement d’une campagne de déstabilisation de ces substituts en causant par exemple des dysfonctionnements Possibilité de proposer soi-même des applications concurrentes ou de vendre des services spécifiques aux amoureux de ces applications.

Menace des nouveaux entrants La menace des nouveaux entrants dépend essentiellement de l’existence ou pas de

barrières à l’entrée dans le secteur, et aussi de la capacité de riposte des entreprises en place

dans l’industrie.Plus les barrières à l’entrée sont élevées, plus le secteur étudié est attractif car elles jouent un rôle de protection du secteur en place.

Les nouveaux entrants potentiels devront surmonter :un important besoin en capitaux (ticket d'entrée)Le coût élevé d’accès au marché (pas seulement financier, il faut aussi que les téléspectateurs et les fournisseurs aient confiances).La riposte très forte des firmes du secteur (les leaders se partagent le secteur et sont déjà en sévère concurrences entre eux et interdissent l’implantation d’un nouveau concurrent).Le durcissement de la politique gouvernementale dans ce secteur, notamment la hausse de la TVA.Les économies d’échelle, l’effet d’apprentissage, les compétences nécessaires (R&D), l’image et la réputation, ...

Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les nouveaux entrants en faisant jouer par exemple les avantages de l'économie d’échelle et le monopole du financement de l'EtatFidélisation des téléspectateurs (réputation, services, qualité, prix dégressifs, avantages exclusifs, etc.)Établissement de coûts de transfert pour dissuader des abonnés de changer d’opérateur (avantages cartes de fidélité, engagement sur une longue durée, communauté d'abonnés, récompenses divers, etc)Protection des technologies (brevets, secrets)Contrôle de ressources rares ou de compétences distinctives dans l'industrie audio-visuelle

Rôle de l’ÉtatLe rôle de l’État résulte de son pouvoir

régulateur et légal.

L'ouverture du marché de la publicité au marché internationalRestriction des libertés accordées à la CRTV dans le cadre de l’accomplissement de ses missions de service public

Capacité de lobbying auprès des représentants de l’État afin d'influencer les décisions publiquePlaidoyer pour la sécurisation, la diversification et l'accroissement des financements notamment par une collecte directe de la redevance, et l'élargissement de l'assiette fiscale.


PROPOSITIONS STRATÉGIQUES (1)PROPOSITIONS STRATÉGIQUES (1)Notre étude sur les stratégies du service public de l'audiovisuel, structurée autour des trois piliers que sont les programmes, la diffusion et les publics, permet de formuler quelques propositions stratégiques pour la Cameroon Radio TeleVision (CRTV); notamment en considérant le fait qu'il existe des inadéquations entre les attentes du téléspectateur et certaines missions dévolues à la CRTV, que l’impératif majeur pour la CRTV est de retrouver un audimat confortable permettant à la fois de satisfaire les attentes du public en matière de programmes et de communiquer sur l'action gouvernementale, qu'à force de devoir contenter tous les publics les grilles des programmes sont devenus touffues et illisibles, que les moyens de réception se sont diversifiés, que la programmation traditionnelle est devenue excluante, que la CRTV est pionnière et active sur le terrain, que la CRTV est de bien loin la plus expérimentée, qu'elle possède un fabuleux stock d’images d’archives, qu'il est devenu indispensable pour la CRTV d’identifier précisément ses publics, les connaître en profondeur afin de maîtriser ses horaires, rythmes et habitudes de consommation, que les archives audiovisuelles sont la mémoire de demain, que la faiblesse du financement de la CRTV est incompatible avec l’exigence de moyens adéquats imposés par un environnement mondialisé et hyperconcurrentiel, que le développement sans cesse croissant des nouvelles technologies et la fragmentation du public sont des défis dont l'issue conditionne la survie de la CRTV, et que le téléspectateur est maintenant mouvant et en position de force :


PROPOSITIONS STRATÉGIQUES (2)PROPOSITIONS STRATÉGIQUES (2)➔La sécurisation, la diversification et l'accroissement des financements notamment par une collecte directe de la redevance, l'amélioration des recettes publicitaires et des produits dérivés ;➔L'indexation de la redevance sur la facture d’électricité afin d'élargir l'assiette fiscale et accroître substantiellement les ressources financières ;➔L’amélioration de la gestion grâce à la fixation d'objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignables, Représentatif et circonscrit dans le Temps), le suivi par KPI (indicateurs clés de succès) et le contrôle de l'atteinte de ces objectifs par PDCA(Planification, Développement, Contrôle et Ajustement) ; ➔L’amélioration de la gouvernance grâce une indépendance garantie par une distance par rapport à l’État, la protection et la promotion du service public ;➔La diversification des sources d’approvisionnement en programmes, notamment en se tournant vers les producteurs privés locaux pour l'achat direct de programmes de stock sous toutes ses formes (série locale, fiction, documentaire) et des coproductions locales ;➔Le changement radical de la couleur de l’antenne de toutes les chaînes de télévisions de la CRTV, grâce à un nouvel habillage moderne, chaleureux, clair et reconnaissable du téléspectateur➔La promotion des programmes et le strict respect de la programmation;➔L'adaptation des grilles des programmes à la nouvelle donne socio-technologique en mettant en place une programmation unifiante visant des cibles variées sur différents supports ;➔La reconstruction d'un espace de rencontre et de lien de socialisation de la nation ;➔ Une régulation forte et acceptée de tous (chaînes publiques et privées) qui garantisse à tous un service public minimum respectant la trilogie éduquer-informer-divertir ;➔La modernisation des procédés de production et de diffusion permettant de tirer avantage de la révolution socio-technologique en optimisant la satisfaction de ses publics plutôt limités ;


PROPOSITIONS STRATÉGIQUES (3)PROPOSITIONS STRATÉGIQUES (3)➔La promotion des nouvelles chaînes thématiques afin d'isoler autant que faire ce peu la première chaîne qui elle cristallise le rejet du public ;➔L’acquisition massive de programmes de qualité pour lesdites chaînes afin d’éviter le remplissage de leurs grilles de programmes par des rediffusions et des émissions de flux ;➔La valorisation des stocks d'archives, notamment par la production de programmes spéciaux à fort taux d’audience et pouvant générer des rentrées financières importantes ;➔La systématisation de l'archivage, aucun programme ne pouvant être diffusé si le producteur n’a au préalable archivé son programme.➔L'éradication des fuites d'archives organisées notamment lors de départ des collaborateurs licenciés, démissionnaires ou admis à faire valoir leurs droits à la retraite;➔La réalisation systématique d'études d'audiences avant l’élaboration ou toute modification d’une grille des programmes donc d’une rentrée des programmes, car l’étude d'audience est un outil stratégique du concepteur et du producteur mais aussi du programmateur ;➔L’atteinte d’un bon audimat qui est conditionnée par une bonne connaissance de ses publics ;➔L'émulation de la production de programmes historiques à partir d'images d’archives ; ➔L'élaboration avec l’aide d’experts d’un guide pratique sur l’archivage qui clarifiera les zones d'ombres qui existent notamment celles d’ordre juridique et organisationnel ;➔Un plaidoyer auprès de différentes parties-prenantes dont les pouvoirs publics et les partenaires techniques et financiers pour un financement adéquat de la CRTV ;➔L’élaboration et la mise en œuvre de politique de gestion respectant les normes de la bonne gouvernance ;➔ La création d'un fond panafricain pour la promotion et le développement du secteur audiovisuel public (échanges de programmes, coproduction, connaissance de l’auditoire, formations, plan de numérisation, acquisition de droits, etc.);

CONCLUSIONCONCLUSIONLa CRTV est pleinement consciente que remplir efficacement ses missions de service public suppose se rapprocher chaque jour davantage des aspirations de l’auditoire national devenu de plus en plus diversifié et exigeant, de porter a tous les Camerounais le message de ses gouvernants et au monde l'identité culturelle camerounaise. En ce sens la Télévision Numérique Terrestre (TNT) est une formidable opportunité de prendre en compte les nouveaux moyens de communication. L'ambition est grande, l’objectif est louable, mais les exigences énormes et les moyens limités. Car au Cameroun comme ailleurs en Afrique, les années 1990 ont sonné le glas du monopole de l’État dans le secteur de l'audiovisuel, la diversification du paysage audiovisuel et le développement de la culture démocratique. Les années du basculement au numérique sonneront la révolution du secteur audiovisuel et celles des processus démocratiques enclenchés dans les années 1990. Ceci implique inéluctablement la douloureuse étape de la déconstruction de ce modèle d'une autre époque qui empêche la CRTV de se réinventer pour enfin pouvoir contribuer plus efficacement au développement du Cameroun. La nécessaire refondation du service public de l'audiovisuel en Afrique passe inéluctablement par une redéfinition claire de la fonction, du positionnement, du modèle économique, de la gouvernance et de la stratégie d'entreprise, face à ce nouvel environnement médiatique qui se dessine.


MERCI POUR VOTRE AIMABLE ATTENTION

Documents

cas de la Cameroon Radio - izf.net · Directeur Marketing ... et face aujourd’hui aux chaînes locales privées, aux chaînes des bouquets étrangers et aux ... et ses chaînes