Etude de casLe 25 octobre 2010

MAE 2010 – Apprentissage

Julie D’isanto, Benjamin Friant, Benjamin Trochut & Laurent Partouche

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Problématique

Comment l’entreprise Zara

a-t-elle pu développer son

activité sans avoir recours

au marché ?

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Sommaire

1 Le concept

2 Le choix d’une stratégie

d’intégration verticale

3 Pourquoi les concurrents ont-ils

recours à la mixité ?

4 La théorie des coûts de

transaction et le modèle Zara

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Le concept

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Zara, une aventure débutée en 1975…

Création de l’enseigne Zara à la Corogne (Galice) par AmancioOrtega

1975Création de la maison mère INDITEX

détenue à 60 % par la famille Ortega

1985Internationalisationde l’enseigne

Portugal, France, Etats-Unis

1988Acquisition et lancementd’autres enseignes d’habillement :

Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Pull and Bear, Oysho

Dès 1995

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… qui dispose d’une production très locale et fortement intégrée

… pour répondre rapidement à la demande et suivre la mode

Teinture et impressionau

dernier moment

… pour favoriser une production réactive

Couture complexe sous-traitée en local, couture basique sous-traitée en Asie

Fournisseurs sous-traitants exclusifs

... pour garantir une « expérience unique Zara »

Contrôle de qualité sur l’ensemble des produits et conditionnement

(La Corogne)

… pour maximiser la rapidité des réceptions/expéditions

Plateforme logistique automatisée

(La Corogne et Saragosse)

Une production très locale…

65% fabriqué (production) en Espagne dans ses 22 usines ou des sous-traitants exclusifs (le plus souvent localisés en Galice)11 000modèles et 12 collections par an

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…d’où un concept unique en son genre

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Une stratégie d’intégration verticale

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Zara, un réseau de distribution étendu et international…

1 444boutiques

+ une nouvelle boutique en ligne

77Paysaffichant l’enseigne Zara

Un avantage concurrentiel

�L’emplacement sélectionné�Peu de dépenses en publicité (0,35% du CA contre 4% pour le secteur)

Boutique vitrine et image de marque

Exploitation par Inditex sous forme de prise de capital dans des sociétés (peu de franchises)

En 2009 Inditex c’est :

� Un CA de 11 M€ (+7%) � Un bénéfice de 1,3 M€

De nouvelles implantations en Chine, Russie, Corée, Japon

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…mais aussi flexible et réactif ..,

« L’intégration verticale reflète la décision d’une firme d’utiliser des transactions internes, d’ordre administratif, plutôt que des transactions marchandes pour réaliser ses objectifs économiques »

(M.Porter, 1982).

ZARA a fait le choix d’intégrer ses activités de distribution et commercialise sa production

à ses clients finaux

en créant ses points de vente

directement sur InternetMake or Buy

« Etre plus flexible, une alternative choisie par Zara »ZARA réinvestit 80% de son résultat dans la distribution

L’intégration des marges La réduction des stocks a minima

La diminution des coûts de fonctionnement La garantie de débouchés

Le contrôle de sa distribution et de son image de marque Un système de gestion centralisé

Une plus grande réactivité Une solidarité commune des membres

Des informations de qualité qui circulent plus facilement partageant des objectifs communs

Une barrière à l’entrée (rationalité limitée réduite et opportunisme

moindre)

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Les relations d'échanges entre producteur et distributeurs intégrés fixent le système de règles et de normes qui va régir leurs relations

� Pas de négociation à chaque transaction

� Réduction de l’incertitude (chaque membre sait ce qu'il doit aux autres membres et ce qu'il peut en attendre)

� Elimination des coûts de recherche d'information, de nouveaux partenaires et de mise en place de nouvelles relations d'affaires

� Absence des coûts résultant de la concurrence verticale

Limitation des effets négatifs des deux composantes comportementales des membres du réseau, la rationalité limitée et l'opportunisme

… qui nécessite donc une coordination des actifs

Des besoins de coordination importants

Proximité des sites de conception, développement, production, stockage

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Pourquoi les concurrents ont-ils recours à la mixité de leurs réseaux ?

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Les contraintes

� Transmission des signes distinctifs

� Transmission du savoir-faire

� Assistance technique et/ou

commerciale

� Exclusivité territoriale

Les avantages

�Organiser un maillage territorial rapide

� Investissement limité

� Créer une puissance économique

importante qui va permettre de gagner

en compétitivité

Quels avantages de la franchise ?

Pourquoi certains concurrents choisissent la franchise ?

Perte de réactivité et du contrôle total de son image de marque

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Faire ou Faire-faire, un choix stratégique dépendant de l’évolution de la connaissance du marché local et de la distribution

�L’expérience a rendu les transactions

plus sûres

� Le marché local est désormais mieux

maitrisé (puisque testé et étudié)

� Les coûts de production initiaux restent

identiques

« Parce qu'après avoir travaillé sur notre marque,

notre style, notre image, il devenait plus

rentable d'exploiter nous-mêmes les bénéfices

de ces efforts » PDG de Camaïeu

…peut-être revue comme un phénomène transitoire sur le long-terme

La mixité envisagée comme choix stratégique…

� Pour minimiser l’investissement initial

� Pour minimiser les coûts de transaction

� Pour accroître les performances, la réactivité : meilleur ROI

�Pour une sécurité des actifs

� Pour accroitre le pouvoir de la marque sur le marché en se

développant plus rapidement

Vers le rachat du réseau de franchise

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� Secteur : Prêt-à-porter féminin

� Présent dans 30 pays

� 507 points de vente

� CA 2009 : 22,8 millions d’€

Le franchiseur peut également choisir d’intégrer son réseau pour maitriser son image de marque

Les difficultés pouvant être rencontrées

� Le coût de rachat des

franchises

� Les coûts de formation

aux nouveaux métiers

internes

� Les coûts de Ressources

Humaines (effet de seuil,

formation, recrutement,

…)

� Les risques de

mouvements sociaux

(« trop rigide », « moins

convivial », …)« Il existe des moyens plus ou moins avouables de convaincre un franchisé récalcitrant. L'un des plus

courants consiste à ouvrir, à quelques mètres de son magasin, un autre point de vente, directement géré par la maison mère. L'idée étant de détourner la clientèle du

franchisé, qui doit, au bout d'un moment, brader son magasin. » - PDG de Devernois

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�… en concession

ZARA s’engagerait à approvisionner (exclusivement ou non) une autre entreprise en produits de sa marque et à lui apporter une assistance technique, en contrepartie d’obligations de respect des quotas de vente, de participation aux actions promotionnelles, de conformité avec le cahier des charges, etc.

… en franchise

ZARA, qui a mis au point un savoir-faire (marques, produits, process, etc.), concèderait à des entreprises indépendantes le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre ses produits, en contrepartie d’une redevance.

Une autre stratégie pour Zara ?

� L’externalisation permet de confier à des entreprises plus spécialisées certainesactivités jugées non essentielles pour la compétitivité de l’entreprise

� Risque : Une dépendance économique et commerciale très forte

L’externalisation…

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merci

La théorie des coûts de transaction et Zara

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La théorie des coûts de transaction, n’explique pas le positionnement de Zara

Caractéristique des investissements

Niveau d’incertitude

des transactions

Peu spécifique Moyennement spécifique

Très spécifique

Faible

Marché (contrat classique)

Marché (contrat néo-classique)

Firme

Moyen

Elevé

�Zara devrait faire appel au marché

Sécurisé par des contrats néoclassiques

Actifs d’un fabriquant de prêt-à-porter moyennement voire peu spécifiques

Niveau d’incertitude des transactions élevé : la chaîne logistique (fournisseurs et distribution) doit être réactive et fiable

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Caractéristique des investissements

Niveau d’incertitude

des transactions

Peu spécifique

Moyennement spécifique

Très spécifique

Faible

Marché (contrat classique)

Marché (contrat néo-classique) Firme

Moyen

Elevé

Un positionnement spécifique lié à une supply chain coordonnée et intégrée

Zara crée un avantage concurrentiel

d’où des actifs très spécifiques :

� spécificité des sites (centre logistique, proximité de l’usine, rail communicant, etc.)

� spécificité humaine (stylistes créatifs et s’inspirant du luxe, assistant aux défilés haute couture)

� spécificité des moyens de production (Conception Assistée par Ordinateur)

� spécificité temporelle (délais de création et de fabrication très courts)

� spécificité physique (magasins choisis dans de grandes artères commerçantes).

Zara a ainsi réduit au maximum l’incertitude des transactions

� La défaillance d’un seul des éléments de la chaîne logistique l’aurait bouleversée

L’avantage concurrentiel de ZARA

est sa Supply chain intégrée lui

permettant d’anticiper les attentes

des clients dans un délai défiant

toute concurrence.

C’est la marque de fabrique de Zara,

son modèle économique.

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La firme ZARA est au cœur de la limitation des coûts de transaction

La firme ZARA est au cœur de la limitation des coûts de

transaction Zara sait se différencier de ses

concurrents grâce à la puissance de

sa supply chain

ZARA reste implantée en Espagne

alors que toute l’industrie textile ne

jure que par la délocalisation

La stratégie d’intégration verticale de

ZARA l’a rendu 12 fois plus rapide que

ses concurrents

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« Chez Zara, le plus important c'est le temps. »

« C'est le premier facteur à prendre en compte avant tous les autres »

Amancio Ortega - Inditex

merci

Le débat est lancé…