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CESAG/BF-CCA/MPACG/2014 YAMEOGO Y. Brice Pag
Présenté par : Dirigé par :
Avril 2014
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG BF – CCA BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,
CONTROLE & AUDIT
Elaboration d’un business plan dans le cadre de développement d’un centre d’activités intégrées
d’apiculture
YAMEOGO W. Yannick Brice Alexis KOUASSI
Responsable de l’Assurance Qualité et de la
Cellule Contrôle de Gestion au CESAG
Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion
(MPACG)
Mémoire de fin d’étude
THEME
Promotion 7 (2012-2014) CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’un business plan dans le cadre de développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture
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CESAG/BF-CCA/MPACG/2014 YAMEOGO Y. Brice Pag
Dédicace Nous dédions ce mémoire à nos très chers parents, frères et sœurs qui ont toujours été là pour
nous tout au long de notre vie.
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Elaboration d’un business plan dans le cadre du développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture
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Remerciements
Ce mémoire est le fruit des efforts de bon nombre de personnes de bonne volonté dont la
contribution doit être appréciée à sa juste valeur.
Nos remerciements sont adressés tout d’abord à la direction et au corps professoral du
CESAG pour avoir assuré la partie théorique de notre formation.
Nous tenons également à remercier et à témoigner notre reconnaissance au personnel du
cabinet ACECA qui nous a réservé une atmosphère conviviale durant les deux mois de stage :
Monsieur Jean-Baptiste SO, Expert-Comptable Associé-Gérant du cabinet, pour avoir
donné un avis favorable à ce stage pratique de deux mois;
Monsieur Alexis KOUASSI, notre directeur de mémoire qui en dépit de son
programme chargé a accepté de guider ce travail avec rigueur et plein d’enthousiasme.
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Liste des sigles ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie
BFR: Besoin en Fonds de Roulement
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
ERP : Enterprise Ressources Planning
GCEB : Guide du Créateur d’Entreprise au Burkina
HEC : Hautes Etudes Commerciales
JEB : Journée de l’Entrepreneuriat Burkinabè
MBA : Master in Business Administration
MEBF : Maison de l’Entreprise du Burkina Faso
ONECCA : Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PPCB : Le Projet Pôle de Croissance de Bagré
SARL : Société à Responsabilité Limitée
TPA: Taxe Patronale d’Apprentissage
TRI: Taux Interne de Rentabilité
TVA: Taxe sur la Valeur Ajoutée
VAN: Valeur Actuelle Nette
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Liste des tableaux
Tableau 1: Prévisions salariales ................................................................................................ 22
Tableau 2: Plan de trésorerie .................................................................................................... 24
Tableau 3: Liste des équipements à acquérir ............................................................................ 47
Tableau 4: Les indicateurs de référence suivants pour une ruche et par session...................... 51
Tableau 5: Chiffre d’affaires prévisionnel des produits apicoles en FCFA ............................. 52
Tableau 6: Chiffre d’affaires prévisionnel de la formation en FCFA ...................................... 52
Tableau 7: Récapitulatif des chiffres d’affaires prévisionnels du projet en FCFA .................. 52
Tableau 8: Charges de matières premières pour les produits apicoles et la formation en FCFA
.................................................................................................................................................. 53
Tableau 9: Matières et fournitures consommables en FCFA ................................................... 53
Tableau 10: Fournitures non stockables en FCFA ................................................................... 54
Tableau 11: Les emballages en FCFA ...................................................................................... 54
Tableau 12: Le transport en FCFA ........................................................................................... 54
Tableau 13: Les services extérieurs en FCFA .......................................................................... 55
Tableau 14: Les charges du personnel en FCFA ...................................................................... 55
Tableau 15: Les charges salariales prévisionnelles en FCFA .................................................. 55
Tableau 16: Les impôts et taxes en FCFA ................................................................................ 56
Tableau 17: Les frais financiers en FCFA ................................................................................ 56
Tableau 18: Les dotations aux amortissements en FCFA ........................................................ 57
Tableau 19: Le besoin en fonds de roulement en FCFA .......................................................... 58
Tableau 20: Le coût d’investissement en FCFA ...................................................................... 59
Tableau 21: Le schéma de financement ................................................................................... 59
Tableau 22: Le compte de résultat prévisionnel en FCFA ....................................................... 60
Tableau 23: L’évaluation de la rentabilité en FCFA ................................................................ 61
Tableau 24: Le plan de trésorerie en FCFA ............................................................................. 63
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Liste des Figures
Figure 1: Résumé de la méthode d'élaboration du business plan ............................................. 26
Figure 2: Model d'analyse du business plan ............................................................................. 27
Figure 3 : Produits et services commercialisés en 2013 ........................................................... 42
Figure 4: Vente de miel au Burkina Faso ................................................................................. 43
Figure 5: Organisation horizontale ........................................................................................... 49
Les annexes Annexe 1: Tableau d’amortissement de l’emprunt en FCFA ................................................... 70
Annexe 2: Questionnaire .......................................................................................................... 72
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Table des matières
Dédicace ...................................................................................................................................... i
Liste des sigles ........................................................................................................................... iii
Liste des tableaux ...................................................................................................................... iv
Liste des Figures ......................................................................................................................... v
Les annexes................................................................................................................................. v
Table des matières ..................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
1ère PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE DU BUSINESS PLAN ....................... 6
Chapitre 1 : Définition, Importance et composantes d’un business plan .................................. 8
1.1. Définition du business plan ou plan d’affaires ............................................................ 8
1.2. Importance du business plan ........................................................................................ 9
1.2.1. Outil de travail ...................................................................................................... 9
1.2.2. Document de présentation du projet ..................................................................... 9
1.2.3. Outil de dialogue entre le responsable du projet et ses destinataires.................... 9
1.2.4. Outil d’évaluation et de pilotage ........................................................................ 10
1.3. Les composantes d’un business plan ......................................................................... 10
1.3.1. Présentation du contenu du business plan en règle générale .............................. 10
1.3.2. Présentation du modèle anglo-saxon du business plan ....................................... 10
1.3.3. Présentation du modèle de la Maison de l’Entreprise du Burkina Faso ………11
1.4. Les astuces pour réaliser un business plan ................................................................. 12
1.4.1 Le temps à consacrer au business plan ............................................................... 12
1.4.2 Les différentes approches : top down ou botton up ............................................ 12
1.4.3 Comment faire lorsque l’équipe projet ne parvient pas à se mettre d’accord sur
les chiffres ? ...................................................................................................................... 13
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1.4.4 Gagner la confiance des destinataires du business plan ..................................... 13
1.5. Les qualités d’un bon business plan .......................................................................... 14
1.6. Les facteurs d’intelligibilité du business plan ............................................................ 14
1.7. Les « six fois C » pour la qualité ............................................................................... 14
Conclusion ............................................................................................................................ 15
Chapitre 2 : Démarche d’élaboration du business plan ............................................................ 16
2.1. Le résumé ...................................................................................................................... 16
2.2. Présentation du projet et des promoteurs ....................................................................... 17
2.3. Dossier étude de marché et dossier technico-organisationnel ....................................... 17
2.3.1. L’étude de marché .................................................................................................. 18
2.3.2. Analyse du produit ou du service ........................................................................... 18
2.3.2.1. Analyse détaillée du produit ou du service ................................................. 18
2.3.2.2. Analyse du marché ...................................................................................... 19
2.3.2.3. Positionnement du produit sur le marché .................................................... 19
2.3.2.4. Cibles visées ................................................................................................ 19
2.3.3. La stratégie marketing et commerciale ............................................................... 19
2.3.3.1. La stratégie .................................................................................................. 20
2.3.3.2. Plan marketing............................................................................................. 20
2.3.4. L’analyse SWOT ................................................................................................ 21
2.3.5. L’étude technique ............................................................................................... 21
2.3.5.1. Ressource humaine ...................................................................................... 22
2.3.5.2. Biens matériels ............................................................................................ 22
2.3.6. Le dossier financier ............................................................................................ 23
2.3.6.1. Le plan de financement ............................................................................... 23
2.3.6.2. Le tableau des emprunts .............................................................................. 23
2.3.6.3. Le compte de résultat .................................................................................. 23
2.3.6.4. Le plan de trésorerie .................................................................................... 24
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2.3.6.5. Les annexes ................................................................................................. 25
Conclusion ............................................................................................................................ 25
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche................................................................................... 27
3.1. Le modèle d'analyse ................................................................................................... 27
3.2. Nature des données et méthodes de collecte des données ......................................... 28
3.2.1. Nature des données ............................................................................................. 28
3.2.2. Les méthodes de collecte des données ............................................................... 29
3.2.2.1. La revue documentaire ................................................................................ 29
3.2.2.2. L'observation ............................................................................................... 29
3.2.2.3. L'entretien .................................................................................................... 30
3.3. Outils de traitements des données .............................................................................. 31
3.3.1. Flow-chart ........................................................................................................... 31
3.3.2. Les logiciels ........................................................................................................ 31
Conclusion ............................................................................................................................ 31
Conclusion première partie ....................................................................................................... 32
2ème Partie : ELABORATION DU BUSINESS PLAN DE L’ONG WEND PUIRE .............. 33
Chapitre 4 : Présentation de l’ONG Wend Puiré ...................................................................... 35
4.1. Historique de Wend Puiré et ses évolutions .............................................................. 35
4.1.1. L’idée .................................................................................................................. 35
4.1.2. La mise en œuvre ................................................................................................ 35
4.1.3. Wend Puiré aujourd’hui...................................................................................... 36
4.2. Objectifs de l'ONG Wend Puiré ................................................................................. 37
4.3. Les activités de l’ONG Wend Puiré .......................................................................... 37
4.3.1. Assurer le rachat et la vente du miel produit ...................................................... 37
4.3.2. Equiper les paysans en matériel apicole ............................................................. 37
4.3.3. Former les paysans à l'apiculture moderne ......................................................... 38
4.4. Les distinctions .......................................................................................................... 38
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4.5. Les partenaires ........................................................................................................... 39
Conclusion ............................................................................................................................ 40
Chapitre 5 : Première partie du business plan .......................................................................... 40
5.1. Le travail préparatoire ................................................................................................ 40
5.2. Première partie du projet ............................................................................................ 41
5.2.1. La présentation du projet .................................................................................... 41
5.2.2. L’objectif du projet ............................................................................................. 41
5.2.3. Le dossier commercial ........................................................................................ 41
5.2.3.1. Les produits et services ............................................................................... 42
5.2.3.2. Analyse du marché ...................................................................................... 42
5.2.3.3. Situation concurrentielle ............................................................................. 45
5.2.3.4. Stratégie marketing ..................................................................................... 45
5.2.4. Le dossier technique ........................................................................................... 47
5.2.4.1. Description des équipements à acquérir ...................................................... 47
5.2.4.2. Présentation du processus de production et de livraison de services .......... 48
5.2.4.3. Personnel ..................................................................................................... 49
Conclusion ............................................................................................................................ 50
Chapitre 6 : Deuxième partie du business plan ........................................................................ 51
6.1. Estimation du chiffre d’affaires ................................................................................. 51
6.2. Charges d’exploitation ............................................................................................... 53
6.3. Besoin en fonds de roulement et valeur résiduelle .................................................... 58
6.4. Coût d’investissement ................................................................................................ 58
6.5. Schéma de financement ............................................................................................. 59
6.6. Compte de résultat prévisionnel ................................................................................ 59
6.7. Evaluation de la rentabilité ........................................................................................ 61
6.7.1. Interprétation des résultats .................................................................................. 61
6.8. Le plan de trésorerie .................................................................................................. 62
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6.9. Impacts sociaux, économiques et environnementaux ................................................ 65
Conclusion ............................................................................................................................ 65
Conclusion seconde partie ........................................................................................................ 66
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 67
ANNEXES ............................................................................................................................... 69
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 73
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INTRODUCTION GENERALE
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La mondialisation est définie comme étant le développement à l'échelle mondiale des
entreprises multinationales, la facilitation et l'accélération du commerce, des transferts de
fonds et des communications informatisées. Ces dernières années, les investissements ainsi
que les exportations de biens et services dans le monde ont été multipliés par les
entreprises en croissance. Ces entreprises tendent donc à acquérir une dimension mondiale
et à devenir des multinationales.
Le cycle de vie des entreprises est émaillé de projets. L’entreprise qu’elle soit au stade de
sa naissance, de sa maturité,…est amenée à gérer (concevoir, exécuter, et évaluer) des
projets. Mais que ces projets aient pour finalités d’amorcer une phase du cycle ou d’en
consolider sa conception doit être justifiée : il faut montrer que le projet peut apporter une
valeur ajoutée à l’entreprise.
Avec une économie fondée sur le crédit et des acteurs de plus en plus avisés, justifier son
projet n’est pas toujours un gage pour pouvoir le réaliser.
A l'égard de cette nouvelle image du monde, caractérisé par un environnement économique
très changeable, A l'égard de ce nouvel image du monde, qui est caractérise par un
environnement économique très changeable, où sont les entreprises Burkinabé et quelle est
leur situation ?
La Première question qui se pose pour déterminer la situation des entreprises nationales
c'est, Combien d'entreprises naissent chaque année, et combien meurent ? Aujourd'hui avec
des statistiques établies par la direction du travail (Ministère de l'Emploi) chaque
année, trois mille deux cent (3 200) entreprises naissent et quatre cent (400) meurent.
A la lumière des chiffres, on se rend bien compte que, mine de rien, entre les créations et
les disparitions, le bilan est plutôt positif. Mais, il reste insuffisant (pour combler le
chômage au pays...). Donc, il faut chercher les raisons de l'échec de ces entreprises.
Parmi les raisons de l'échec des entreprises Burkinabé on note un volume de ventes très
bas, une forte concurrence, une publicité inefficace, une mauvaise gestion, le manque de
financement aux entreprises, les compétences des managers des projets, l’incohérence
entre les projets et la stratégie globale de l’entreprise...
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Ces nombreuses causes entrainent des conséquences comme la fermeture de l’entreprise, le
chômage, la pauvreté, l’insécurité, les révoltes… Il faut donc trouver des solutions.
Pour que les investisseurs ne tombent pas dans ces problèmes, ils ont besoin de penser
(faire planning) avant de passer à l'investissement dans le but de minimiser le risque de
perdre. Parmi les points qui sont discutables nous avons l'idée de projet (qui doit être
réalisable et finançable), la présentation du projet, la présentation des promoteurs, l’étude
de marché, l’étude technique (définir les caractéristiques de l'implantation du projet, les
équipements de production et les moyens humains nécessaires), l’étude économique,
l’étude financière, l’étude de rentabilité…
Pour que la voix qui est choisie par les investisseurs soit claire, ils ont besoin d'un
document qui puisse regrouper ces analyses et objectifs provisionnelles. Ce document
s'appelle business plan (plan d'affaire).
Bien qu'il n'élimine pas le risque, un business plan permet d'assurer un rythme plus élevé
de succès pour les nouvelles ou existantes entreprises. Un bon plan d'affaires détermine
vos opportunités et vos faiblesses. Il s'agit aussi, d'un véritable moyen de communication
pour les investisseurs et les fournisseurs qui souhaitent comprendre les opérations et les
objectifs de l’entreprise. Cela nous amène à nous poser la question à savoir si le business
plan n’est-il pas un document indispensable pour toutes entreprises désirant rester en vie et
choisissant le développement comme une voix ? Peut-il assurer une meilleure gestion de
l'entreprise ?
C’est dans ce cadre que l’ONG Wend Puiré, expert dans la production du miel il y a une
vingtaine d’années, analyse le marché national et sous régional de la consommation du
miel et en conclut avec une idée de développement d’un centre d’activités intégrées
d’apiculture à Bagré Pôle. D’où le thème de notre mémoire, «Elaboration d’un business
plan dans le cadre du développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture à Bagré
Pôle».
A travers ce projet, l’objectif est de créer un cadre de promotion de l'esprit créatif et de
mise en commun des initiatives de développement socio-économique des apiculteurs dans
la zone du projet Bagré Pôle. Le projet intégré de développement d’un centre apicole
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consiste à l’installation d’une miellerie, à la formation d’apiculteurs locaux, à la production
et la commercialisation des produits apicoles.
Pour mieux cerner les différents rouages des préoccupations de Wend Puiré et en donner
des réponses adéquates, nous avons entrepris de réaliser le plan d’affaires de ce projet en
vue d’amorcer la croissance souhaitée.
Nous réalisons cette étude sous deux postulats.
La première hypothèse (H1) est, qu’il est non seulement nécessaire de réaliser le projet
mais aussi ce projet est faisable sur le plan commercial et technico-organisationnel.
La seconde hypothèse (H2) stipule que les critères de rentabilité et le niveau de risque du
projet lui permettent de l’entreprendre.
L’acte gratuit n’existant pas selon MAUSS (2013 : 35), nous devons nous interroger donc
sur l’intérêt de traiter un tel sujet. L’étude de ce sujet revêt un triple intérêt.
Pour Wend Puiré, la réalisation de la présente étude permettra d’abord de mieux cerner ses
difficultés (rentabilité de l’investissement). En outre, sur la base de la conclusion de cette
étude, avec le cabinet ACECA, elle pourra se définir des orientations éclairées sur son
devenir. Enfin, cette étude par l’entremise de l’évaluation de son besoin en équipement et
des indices de rentabilité, lui donnera un outil privilégié pour d’éventuelles négociations
avec des partenaires (banques, investisseurs…)
Pour nous, cette étude offre l’opportunité de mettre en pratique nos connaissances
théoriques acquises à l’Université en matière de diagnostic, d’étude de marché, d’étude
prévisionnelle. Aussi, sa réalisation est un moment opportun car permettant de nous
imprégner de la réalité en matière de gestion des entreprises, du conseil aux entreprises.
Enfin, en tant qu’un futur manager, conseiller ou chef d’entreprise, il est nécessaire pour
nous de maîtriser le contenu d’un tel document, l’aptitude à entreprendre et les techniques
à utiliser lors de sa rédaction.
Pour la recherche, ce document doit servir de support didactique, aussi bien pour les
étudiants, les jeunes promoteurs d’entreprises que les praticiens en quête de savoir sur la
notion de Plan d’Affaires.
Pour mener à bien cette étude, nous avons adopté une approche méthodologique qui se
résume comme suit :
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Sur le plan théorique et technique, nous avons réalisé d’une part une revue de la littérature
relative aux notions de plan d’affaires, son importance, ses composantes.
La collecte des données de l’étude résultent d’une collecte d’informations internes et
externes. Les informations internes proviennent essentiellement des documents comptables
et des divers entretiens avec le coordonnateur de Wend Puiré. Pour ce qui est des
informations externes, elles proviennent d’une recherche documentaire dans différentes
bibliothèques, ou des entretiens avec des personnes-ressources (experts en apiculture, chef
de mission), des recherches sur internet.
L’analyse et traitement des données recueillies ont été traitées sur les logiciels Word et
Excel.
Sur la base de cette approche méthodologique, nous avons effectué une analyse sur le
cadre général de l’étude du business plan (première partie).
Cette analyse s’articulera autour de trois (03) chapitres dont le premier traite de la
définition, importance, et composantes d’un business plan ; le deuxième chapitre traite de
la conception du business plan ; le troisième chapitre sera consacré à la méthodologie de
recherche.
Par la suite, l’étude s’est basée sur le cadre pratique (deuxième partie). Plusieurs points y
ont été abordés ; le premier chapitre présente l’ONG Wend Puiré ; le second chapitre traite
de l’analyse diagnostique du projet et le dernier chapitre de la présentation du business
plan de l’ONG Wend Puiré.
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1ère PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE DU BUSINESS PLAN
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L’élaboration du business plan constitue une approche par excellence pour comprendre le
système des entreprises. Pour se donner les chances de réussir cette œuvre, il nous ait paru
naturel de faire un tour d’horizon de la littérature. Cette littérature à laquelle nous avons pu
nous« abreuver », nous a révélé l’importance combien important du business plan dans le
monde des affaires. A la lumière de cette littérature, il sera donné dans cette partie un
aperçu global de diverses notions théoriques et conceptuelles auxquelles il convient de
cerner à notre sens. Nous pensons répondre à cette préoccupation en abordant tour à tour
les questions suivantes que nous nous sommes posées.
En effet, que disent les auteurs au sujet du business plan? Quelles sont les étapes de son
élaboration ? Quelles en sont les astuces clés et qualités d’un business plan ? Telles sont les
questions dont les réponses sont données dans cette partie organisée en trois chapitres.
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Chapitre 1 Chapitre 1 : Définition, Importance et composantes d’un business plan
Le business plan ou plan d’affaires est un outil presque indispensable pour tout porteur de
projet. Ainsi est-il utilisé en situation de création d’entreprise ou à un moment important de
la vie de l’entreprise. Qu’est-ce qu’un B.P. alors ? Qu’en est-il de son importance et de ses
composantes ?
1.1. Définition du business plan ou plan d’affaires
Il est un outil presque indispensable pour tout porteur de projet. Ainsi il est utilisé en
situation de création d’entreprise ou à un moment important de la vie de l’entreprise.
Qu’est-ce qu’un business plan alors ? Biens d’ouvrages en donnent une définition. Ces
définitions peuvent avoir quelques nuances, mais à y analyser, elles ont le même contenu
fondamentalement ou à la limite se complètent.
C’est un document de présentation d’un projet d’investissement ou de l’évolution à moyen
terme pour SION (2009 : 15).
Il est aussi défini par STUTELY (2008 : 25) comme établissant une méthode pour gérer
une activité spécifique pendant une période. Ces deux définitions peuvent être
complémentaires dans la mesure où l’activité spécifique de STUTELY inclut tout projet
quelle que soit sa nature.
Une définition plus simple est donnée par PAPIN (2001 : 22). Selon elle, il décrit en détail
une proposition d’entreprise et a pour intérêt d’illustrer le statut actuel, les besoins et les
résultats attendus d’une nouvelle entreprise ou d’une entreprise en expansion.
Pour MOSCHETTO (2005 ; 12), le business plan est un document écrit qui expose
l’activité future d’une entreprise, fixe les objectifs de chacun de ses acteurs (internes ou
externes), exprime les besoins (financiers, matériels, humains), sollicite l’adhésion de tous
et montre leur intérêt à agir.
L’opportunité d’affaires prend ici le sens d’un projet et elle peut être saisie par un
entrepreneur, un jeune promoteur ou un manager. Par conséquent, l’établissement du
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business plan peut être associé non seulement à une création d’entreprise (cas de jeunes
promoteurs), mais aussi à toute opération importante dans la vie d’une entreprise.
La finalité du business plan est d’assurer le succès du projet. Il s’en suit donc que la notion
de projet revêt une importance dans le concept du business plan.
1.2. Importance du business plan
Selon HOUDAYER (2007 : 45) le business plan ne constitue pas uniquement un outil
formel de présentation. Nous pouvons identifier quatre grandes finalités du business plan
que sont :
- outil de travail ;
- document de présentation du projet ;
- outil de dialogue entre le responsable du projet et ses destinataires ;
- outil d’évaluation et de pilotage.
1.2.1. Outil de travail
« Le business plan est un document de travail qui aide à bâtir son projet » pour
HOUDAYER (2007 : 46). Le responsable conçoit son projet à partir de la liste des sujets
devant figurer dans le business plan. Il est très utile de prévoir au sein de l’entreprise une
trame et un modèle financier type pour assister les responsables de projet.
1.2.2. Document de présentation du projet
Le business plan est un document de présentation qui sert à convaincre de l’intérêt d’un
projet. Avant toute présentation officielle, il est judicieux de réaliser une présentation à
blanc auprès de collègues, sans enjeux réels. Ceux-ci pourront relever les erreurs, oublis ou
incohérences qui peuvent s’être glissées dans le document de présentation, sans que cela
prête à conséquence.
1.2.3. Outil de dialogue entre le responsable du projet et ses destinataires
Le business plan est surtout un outil de dialogue entre le responsable du projet et ses
destinataires. En effet, la communication autour du business plan n’est pas unilatérale.
Après avoir étudié le projet, les destinataires du business plan peuvent, grâce à leur
expérience, réagir, proposer à leur tour une vision, suggérer d’autres pistes d’actions.
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1.2.4. Outil d’évaluation et de pilotage
Le business plan est un outil d’évaluation et de pilotage tout au long de la vie du projet.
Trop souvent, une fois le projet adopté, le business plan est rangé dans un tiroir, sans que
les réalisations soient comparées aux prévisions. Le suivi annuel permet tout d’abord de
déceler des erreurs ou biais systématiques commis dans l’élaboration des projets antérieurs
et d’y remédier pour les projets futurs. Il incite ainsi les responsables de projet à une
certaine prudence dans l'élaboration de leurs prévisions. Il sert ensuite et surtout à piloter le
projet tout au long de sa vie : décider du lancement d’une nouvelle tranche
d’investissement en cas de succès, ou, au contraire, déclencher un plan de repli en cas
d’échec.
1.3. Les composantes d’un business plan
Le business plan doit autant rassurer le créateur que l’ensemble des parties prenantes du
projet sur les chances de succès de ce dernier. Il doit définir le projet, le construire, le faire
exister et assurer sa pérennité dans le temps et dans l’espace. Ainsi trois (03) présentations
du business plan seront étudiées
1.3.1. Présentation du contenu du business plan en règle générale
Selon MOSCHETTO (2005 : 12), en général le contenu type du business plan est le
suivant :
- le résumé du business plan qui renferme toutes les questions clés ;
- la genèse et le contexte du projet ;
- l’équipe et l’encadrement ;
- l’analyse du marché ;
- la stratégie marketing et commerciale ;
- les moyens et l’organisation ;
- le dossier financier avec des projections découpées voire trimestrielles.
1.3.2. Présentation du modèle anglo-saxon du business plan
Selon BRAULT (2009 : 17), des modèles anglo-saxons sont souvent adoptés pour la
rédaction de projets internationaux ou de haute technologie. La présentation étant alors la
suivante :
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- synthèse (executive summary) ;
- besoin du client et opportunité d'affaire ;
- stratégie et étapes clefs ;
- plan marketing ;
- plan opérationnel ;
- management et personnes clefs ;
- projections financières ;
- besoin et plan de financement.
1.3.3. Présentation du modèle de la Maison de l’Entreprise du Burkina Faso (MEBF)
Selon la MEBF (2009 : 22) dans le Guide du créateur d’entreprise au Burkina Faso, la
structuration du business plan se présente comme suit :
- Résumé : il contient une description succincte du projet, une présentation du
marché ciblé et le positionnement de l’offre par rapport à la concurrence,
quelques chiffres clefs de la projection financière (chiffre d’affaires, résultat), la
nature et le montant de la demande de financement s’il y a lieu.
- Sous dossier juridique : il donne le profil de l’entreprise (dénomination, forme
juridique, date de création, objet social, siège social, n° RCCM) et présente le
promoteur et le pouvoir de signature de l’entreprise.
- Sous dossier étude de marché : celui-ci consiste à donner une analyse de l’offre
et de la demande et de présenter le plan marketing du projet.
- Sous dossier technique : il décrit le site et les différents processus
(approvisionnement, production) d’une part, et évalue les besoin en équipement
d’autre part. Le planning de réalisation ou d’exécution du projet y sera donné
également.
- Sous dossier organisationnel : il contient l’organisation et une analyse- en
termes de forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT)- de l’entreprise.
- Sous dossier financier : comme dans les autres présentations, il donne un
traitement financier des données. Il donne une description détaillée des
éléments chiffrés et les projections qui permettent d’évaluer la rentabilité du
projet.
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Au-delà de quelques nuances que nous pouvons rencontrer dans la structuration du B.P., le
fonds reste quasi identique. Quelle attitude faut-il avoir pour le rédiger ? La section
suivante se propose de donner quelques astuces pour en rédiger.
1.4. Les astuces pour réaliser un business plan
La rédaction du business plan peut susciter un tas de questions en particulier pour les
débutants. Le présent point donne des réponses que pourraient se poser éventuellement les
rédacteurs.
LAURENCE (2007 : 225) suggère qu’avant de réunir les informations nécessaires à la
rédaction du business plan, l’on pourrait se poser quatre questions fondamentales :
- combien de temps à consacrer au business plan ?
- quelles approches choisir : top down ou botton up ?
- comment faire lorsque l’équipe projet ne parvient pas à se mettre d’accord sur les
chiffres ?
- comment gagner la confiance des destinataires du business plan ?
1.4.1 Le temps à consacrer au business plan
Le bon business plan ne se réalise ni en un weekend ou deux, ni en six mois. Dans le
premier cas, il s’agira d’une description de la vision du ou des dirigeant(s) ou
actionnaire(s) de l’entreprise. Pour l’élaborer, il ne faut pas trop se précipiter afin de se
donner le temps pour analyser et réfléchir convenablement selon LAURENCE (2007 :
226).
Dans le second cas, ce serait une erreur pour la survie même du projet car d’une part le
coût d’opportunité à supporter sera assez élevé et d’autre part vous risquez de ne plus vous
occuper de sa traduction réelle en plan opérationnel (qui est sa finalité). Ainsi, il est
préférable de concentrer les efforts sur une période de six à huit semaines pour boucler la
rédaction.
1.4.2 Les différentes approches : top down ou botton up
Sa rédaction donne nécessairement lieu à la fixation d’objectifs. Selon LAURENCE
(2007 : 227), la méthode top down consiste pour le dirigeant à fixer de façon directive les
objectifs. Celle du botton up consiste au contraire pour les dirigeants à donner aux
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opérationnels une marge de manœuvre dans la détermination de leurs objectifs. L’une ou
l’autre n’est pas en soi mauvaise, mais c’est la praticabilité qui peut être sujette à des
contraintes. Pour gérer ce risque, deux approches peuvent être évoquées.
D’une part, les deux méthodes peuvent être combinées. Ainsi, les opérationnels peuvent se
fixer des objectifs jusqu’à un certain niveau. Mais pour ce qui concerne les actions telles
les recrutements, les investissements, la distribution de dividendes, la fixation des
objectifs, cela revient aux dirigeants et aux propriétaires.
D’autre part, il s’agit d’associer l’ensemble du comité de direction à l’élaboration du
business plan.
D’ailleurs, c’est ce comité qui devrait défendre éventuellement le contenu du document
devant les partenaires. L’association du comité donne une caution à la fois à l’interne et à
l’externe.
1.4.3 Comment faire lorsque l’équipe projet ne parvient pas à se mettre d’accord sur les chiffres ?
Le business plan étant la combinaison de plusieurs disciplines, il résulte d’un compromis
entre les différentes grandes fonctions et surtout entre les différents profils psychologiques
pour LAURENCE (2007 : 228). Il en résulte une divergence de point de vue sur certaines
questions. Sur un thème donné, il y’aura d’un côté des optimistes et de l’autre côté des
pessimistes. Il faut donc un compromis entre ces deux attitudes ou types de comportement
qui sera tranché par le responsable du projet et/ou le dirigeant de l’entreprise. Comme
moyens pour canaliser un accord, dès le départ, on peut former trois équipes qui
travailleront sur les différents scénarios à la fois. Ainsi les scénarios intermédiaires seront
retenus à la fin du processus.
1.4.4 Gagner la confiance des destinataires du business plan
Seront proposées deux attitudes que le rédacteur peut entreprendre afin de susciter
l’adhésion du destinataire. Selon LAURENCE (2007 : 228), il s’agit de :
- réussir son business plan dès la première année : cela est nécessaire pour mériter la
confiance des partenaires car ils veulent savoir ce qui se passera dès la première
année ;
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- prévoir le mode de pilotage du projet : la mise en œuvre du projet sur le plan
opérationnel est une préoccupation majeure pour les partenaires externes en
particulier les investisseurs.
Au vu de ces conseils, quelles peuvent être les caractéristiques d’un bon business plan?
1.5. Les qualités d’un bon business plan
Pour MAIRE (2002 : 14), pour être convaincant, le business plan doit remplir certaines
conditions de fond et de formes. Destiné à des spécialistes et à des profanes à la fois qui
peuvent ne pas avoir assez de temps pour mieux scruter le contenu, il doit être conçu de
sorte à être compréhensible par un quelconque destinataire.
1.6. Les facteurs d’intelligibilité du business plan
Pour MAITRE (1999 : 160), l’intelligibilité d’un business plan est fonction de plusieurs
facteurs. Il s’agit entre autres de :
- la clarté : cela signifie que l’on doit pouvoir trouver les réponses à ses questions en
lisant le document ;
- l’objectivité : le rédacteur doit l’élaborer de sorte qu’il ne soit ni trop vendant, ni
moins vendant. C’est dire qu’il doit conjuguer objectif de vente et réalisme ;
- la simplicité : la rédaction doit faire usage de termes simples afin qu'il soit
compréhensible pour tous. Ainsi, des termes trop techniques ne doivent pas être
utilisés.
- la concision : cette concision commande qu’il ne soit pas trop volumineux. A ce
titre, STUTELY lui donne une moyenne comprise entre 20 à 40 pages.
- la précision, elle doit être de mise. Il faut donc soigner et peser chaque terme utilisé.
1.7. Les « six fois C » pour la qualité
MAIRE (2002 : 15) postule que la qualité d’un business plan correspond
fondamentalement, au respect dans la rédaction aux «Six fois C». A savoir qu’il doit être
complet, cohérent, clair, concis, chiffré, et calculé.
- Complet: parce que chaque potentiel lecteur quel que soit sa spécialité (en terme de
discipline) doit y trouver les réponses pour apprécier sa décision ;
- cohérent : il faut s’assurer qu’il ne contient pas d’éléments contradictoires ;
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- clair : cette clarté correspond au caractère de simplicité ci-dessus cité ;
- concis : il faut se concentrer sur les points importants et, le cas échéant, compléter
le texte par des annexes : documentation commerciale, statuts, CV, contrats. Il ne
doit mentionner que l’essentiel à la compréhension et à la démonstration de la
faisabilité et de la rentabilité du projet ;
- chiffré : Toute action a un coût, certaines actions génèrent des revenus. Les chiffres
relatifs à ces coûts et revenus doivent être judicieusement analysés. A la question
de savoir, les points auxquels les banquiers accordent plus d’importance en
recevant un business plan ;
- calculé : le business plan est aussi une accumulation de prévisions: y sont évalués
des produits, des charges, des flux de trésorerie, etc. Un bon business plan doit
réaliser ses projections financières avec au moins trois scénarios. Aussi, les risques
liés à la réalisation de chaque objectif doivent être évalués.
La rédaction de ce document fait appel à plusieurs concepts dont l’appréhension constitue
une étape fondamentale pour saisir le document dans sa globalité. L’étude nécessite
l’usage de termes qui en sont intrinsèquement liés. En effet, certains par leurs
orthographes, le contenu de leur sens ou autres suscitent des confusions. Ces deux
dernières sections se chargent de donner des contenus (à ces concepts) adoptés pour cette
étude.
Conclusion
Défini comme étant un document de présentation d’un projet d’investissement ou de
l’évolution à moyen terme selon SION (2009 : 15), le business plan est un outil presque
indispensable pour tout porteur de projet. Le plan d’affaires est un document
multidisciplinaire. Sa rédaction exige des connaissances minimales en matière de gestion.
Elaborer dans diverses circonstances, il a plusieurs objectifs dont entre autres la levée des
capitaux, la création d’un outil de gestion. Il est destiné à plusieurs personnes du monde
des affaires (banquiers, fournisseur, équipe de management etc.). Mais au vu des exigences
de ses destinataires et de ses objectifs, son élaboration doit se faire de façon minutieuse
afin que le rédacteur atteigne son objectif.
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Voilà pourquoi ce chapitre à donner des astuces pouvant permettre aux rédacteurs d’être
efficaces. En outre ce chapitre donne un aperçu sur les modèles de business plan efficace.
Chapitre 2 : Démarche d’élaboration du business plan
Au vu de son importance, il est judicieux que le business plan soit bien rédigé afin de
rassurer les parties prenantes. Des conseils et astuces adéquates sont énumérés s’adressant
en priorité aux responsables de projet en charge de l’élaboration du business plan de leur
entreprise.
2.1. Le résumé
Selon LAURENCE (2007 : 25), le résumé qui est la partie la plus importante du business
plan est celle qui est présentée aux différents partenaires potentiels. Il doit donc contenir
tous les éléments clés du projet. Le résumé doit convaincre le lecteur de lire le reste du
document, c’est dans ce sens qu’il faut inclure les chiffres importants.
Comme éléments à aborder, nous préconisons :
- une description succincte du projet (nom, secteur d’activité concerné, promoteur,
contexte, vision du projet) ;
- l’offre : produits ou services proposés, leurs fonctionnalités, leur caractère
innovant ;
- le marché : les acheteurs potentiels, les avantages concurrentiels, la valeur ajoutée
perçue ;
- les objectifs : les résultats prévus qui caractériseront le succès ;
- la stratégie : les facteurs clés de succès, les orientations stratégiques, les plans
(recrutement, marketing) ;
- l’opportunité d’investissement : les besoins financiers, le montant recherché.
Il s’agit donc de mettre en évidence ses objectifs, en démontrant comment les atteindre tout
en évitant les risques encourus.
Le résumé a pour but de donner l’envie d’en savoir plus sur le projet.
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2.2. Présentation du projet et des promoteurs
Cette rubrique nous renseigne sur les missions de l’entreprise, ses finalités et objectifs.
Pour LAURENCE (2007 : 27) Elle représente la première partie du business plan et doit
accrocher le lecteur. En général quand le lecteur est accroché, la seconde chose qu’il
souhaite c’est connaitre les promoteurs du projet c’est-à-dire leur état civil, leur formation,
leur expérience et leur assise financière.
Plusieurs éléments doivent apparaître dans cette partie. Ce sont :
- historique et mission de l’entreprise ;
- produits proposés et marché cible ;
- description du projet ;
- promoteur(s) ;
- indicateurs financiers ;
Le but de cette présentation est de faire connaître aux lecteurs, l’entreprise et/ou ses
promoteurs (et/ou dirigeants).
2.3. Dossier étude de marché et dossier technico-organisationnel
Cette partie a pour vocation de réduire le risque d’échec du projet. Elle renseigne sur
l’environnement interne et externe du projet.
Le dossier comprend trois sous dossiers :
- Le sous dossier étude de marché : il comprend l’analyse de l’environnement,
l’analyse SWOT et les stratégies et plans marketing retenues.
- Le sous dossier technique : ce dossier comporte les moyens techniques qu’il faille
mettre en œuvre, une description des processus d’approvisionnement et de
production.
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- Le sous dossier organisationnel : il comprend, une prévision des ressources
humaines propres à l’entreprise nécessaires à la conduite à terme du projet, les
ressources humaines externes et l’organigramme.
2.3.1. L’étude de marché
Cette partie du business plan met l’accent sur l’analyse du produit ou du service, les
stratégies, plans marketing retenues et l’analyse SWOT. Ainsi, elle doit parvenir à
démontrer l’existence d’un besoin non satisfait.
2.3.2. Analyse du produit ou du service
Elle est composée d’analyse détaillée du produit ou du service, d’analyse du marché, de
positionnement du produit sur le marché et des cibles visées selon VILLEMUS (2009 :
95).
2.3.2.1. Analyse détaillée du produit ou du service
Description
Rédigée à l'intention de l'investisseur potentiel, elle met en avant l'évolution du produit
dans le temps afin de le convaincre en insistant sur ce qu'il possède d'innovant et les atouts
qui le mettent en situation préférentielle face à la concurrence.
Applications clés
Détailler les éventuelles applications du produit, sans omettre de mentionner la protection
légale dont il bénéficie, que ce soit par un brevet, un secret...etc. l'entrepreneur peut y
ajouter les projets, les idées de futurs produits ou d'amélioration envisagés, pour montrer
que l'investissement se fait dans la durée ; l'investisseur pourrait être appâté par l'envie de
faire croître une entreprise innovante.
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2.3.2.2. Analyse du marché
Après avoir décrit le produit ou le service, l'entrepreneur devra présenter l'univers dans
lequel il est destiné à évoluer. L'analyse du marché a pour vocation de mettre l'entrepreneur
face aux inventeurs selon VILLEMUS (2009 : 97). Il est donc important que le rôle de
chacun soit bien défini car toutes les données de cette étude sont facilement vérifiables ;
d'où la nécessité de faire attention à la source de l'information. De plus, l'analyse devra être
aussi spécifique que possible car une fois de plus, le couple produit /marché est
indissociable.
2.3.2.3. Positionnement du produit sur le marché
Toutes ces descriptions se feront en montrant l'adéquation entre le marché et le produit. Il
faudra, à ce stade, définir le type de clients potentiels et le paysage industriel existant
d’après VILLEMUS (2009 : 97). La place qu'occupe l'entreprise dans le segment considéré
est aussi à définir, ainsi que celle en prévision.
La stratégie de conquête de nouvelles parts de marché sera développée en montrant qu`elle
est adaptée à la fois au produit et face aux concurrents présents.
2.3.2.4. Cibles visées
Elle doit comporter une analyse complète des clients potentiels, incluant le nombre de
clients, la stratégie commerciale, le taux d'achat par client et le taux de renouvellement du
produit. Cette partie est très importante car elle reflète des perspectives concrètes de vente.
2.3.3. La stratégie marketing et commerciale
Cette place est importante dans l’élaboration du projet. Selon DEMEURE (2008 : 60), elle
permet de mieux connaître et comprendre le produit ou service, de définir la stratégie et de
choisir les actions commerciales. La politique stratégique doit être relative aux principaux
aspects de l’activité, du marché et de la concurrence, c’est-à-dire analyser l’environnement
terme d’opportunités et de menaces, de forces et de faiblesses, la dynamique du secteur et
identifier les facteurs d’évolution.
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2.3.3.1. La stratégie
Pour plus de crédibilité, la stratégie doit être détaillée à chaque étape de la chaîne et ce
jusqu'au consommateur selon VILLEMUS (2009 : 98). Des orientations stratégiques bien
définies représentent un gage d'un déterminisme bien réfléchi, il est donc préférable de
présenter différentes stratégies pour différents scénarios possibles.
Mission entre amélioration et réponse à une demande précise
La stratégie ne sera pas la même si l'on se propose de répondre à une demande ou si l'on se
place dans le contexte de l'amélioration d'un produit ou d'un service. Elle s'explique aussi
par le contexte général du marché et de la concurrence ainsi que leurs perspectives
d'avenir.
Atouts à exploiter
Il est aussi important de revenir sur les différents atouts que l'entrepreneur se propose
d'exploiter dans le développement du projet et qui justifient de ses chances de succès.
2.3.3.2. Plan marketing
Stratégie
Elle doit prouver que le produit ou le service peut être développé et que l'entreprise
pénétrera le marché. La projection des ventes permettra de prévoir le taux de croissance de
l'entreprise.
Canaux de distribution
De par leur importance dans la chaîne de vente d'un produit, ils apparaissent dans un plan
solide de façon claire, et sont justifiés par la nature du produit distribué ou du service
fourni, ainsi que par la nature du marché pénétré et la localisation des différents points de
productions et de ventes.
Analyse des « six P » selon VILLEMUS
Nous avons :
• produit (design et marketing) : il met en avant les caractéristiques du produit
qui influencent directement sa commercialisation ;
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• prix : la stratégie du prix doit s'expliquer par le coût du produit, son image
de marque, l'innovation qu'il présente, le type de réseaux de distribution
adopté, les prix de la concurrence, la promotion qu'il requiert et les marges
souhaitées ;
• place de distribution : il est important de déterminer les lieux de vente, ce
qui permet de justifier du choix des canaux de distribution choisis ;
• positionnement : à partir de l'analyse de marché et des prévisions de
croissance de l'entreprise, l'entrepreneur doit être en mesure de prévoir
l'évolution des parts de marchés et de rentabilité de l'entreprise, un élément
déterminant pour la rentabilité de l'entreprise, la viabilité du projet et les
gains envisageables ;
• promotion : elle définit la politique de marketing, les supports sur lesquels
l'entrepreneur va s'appuyer ainsi que le moment opportun pour le faire ;
• personnel responsable du marketing : il en souligne les atouts et justifie de
la pertinence de l'équipe.
2.3.4. L’analyse SWOT
Quels sont les points forts et les points faibles de l’entreprise ? Quelles sont les
opportunités et les menaces que recèle son environnement externe ? Les réponses à ces
questions constituent le développement du présent point. Pour ce faire nous devons
diagnostiquer les opportunités et les menaces de l’environnement selon TAVERDET-
POPIOLEK (2006 : 75)
2.3.5. L’étude technique
Cette partie du business plan permet de déterminer les caractéristiques techniques du
projet. C’est la partie opérative du projet. Il s'agit de présenter la structure de l'entreprise
développée en incluant les données humaines et matérielles que possède l'entreprise selon
LAMBIN (2008 :185). Elle récapitule tous les éléments nécessaires au démarrage du projet
que ce soit les moyens matériels et humains ainsi que les moyens financiers nécessaires à
sa réalisation.
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2.3.5.1. Ressource humaine
Composée de tous les aspects liés au personnel de l'entreprise, elle reprend, notamment
l'équipe constituée par l'entrepreneur, les compétences de chacun d'entre eux et surtout
leurs expériences pour LAMBIN (2008 :188).
Pour les projets de R & D, dont l'équipe comprend des chercheurs, il doit être fait mention
de la façon avec laquelle ils comptent accomplir leur mission. S'il existe des lacunes dans
des postes clés, il est important de le signaler. L'investisseur, en l'occurrence le capital
investisseur, pourrait débloquer la situation grâce à son apport relationnel.
Tableau 1: Prévisions salariales
Eléments N N+1 N+2 N+3 N+4
Administration – direction
Finances
Marketing-ventes
Production
Recherche et développement
Salaires brut/période
Intéressement/période
Total hors charges/période
Charges sociales
Total charges comprises/période
Total charges comprises toutes périodes cumulées
Source : MOSCHETTO (2005 : 122)
2.3.5.2. Biens matériels
• Les équipements constituent tous les biens en possession de l'entreprise c’est-à-dire
le matériel, les locaux, les immobiliers, les terrains, les stocks... tout équipement
figurant à l'actif du bilan.
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• Les ressources en provenance des fonds de leurs constitutions et leurs exigibilités.
2.3.6. Le dossier financier
Cette rubrique consiste à traduire, en termes financiers tous les éléments réunis dans
l’étude de marché et l’étude technique et à vérifier la viabilité du projet selon CHRISSOS
(2003 : 90). Le dossier financier est composé du compte de résultat, du plan de
financement et du bilan prévisionnel. C’est en effet le résumé chiffré du business plan qui
permet d’étudier les différents scénarios possible à la bonne marche du projet.
2.3.6.1. Le plan de financement
Le plan de financement doit faire apparaître le coût global du projet, l’apport personnel, les
différents emprunts, le taux de la banque et le besoin en fonds de roulement selon
CHRISSOS (2003 : 90). Il sera présenté sous forme de tableaux. Un tableau d’évaluation
du besoin en fonds de roulement et un tableau du choix de financement.
2.3.6.2. Le tableau des emprunts
Selon CHRISSOS (2003 : 91), le tableau des emprunts quant à lui fera apparaître, emprunt
par emprunt, les différentes échéances de remboursement, le détail des amortissements, des
intérêts et des annuités. A la suite de ces différentes rubriques, l’on est à mesure de
construire simultanément les comptes de résultats prévisionnels, le plan de trésorerie et le
plan de financement prévisionnel.
2.3.6.3. Le compte de résultat
Le compte de résultat lui, donne une vue plus dynamique et opérationnelle pour
CHRISSOS (2003 : 92). En tête le chiffre d’affaires que l’entreprise compte réaliser et
ensuite toutes les charges variables, directes et fixes. Le lecteur sera très attentif à la
croissance du chiffre d’affaires, les frais financiers par rapport au chiffre d’affaires, et les
frais de personnel en pourcentage du chiffre d’affaires. Cela permet d’établir un résultat
pour s’assurer que l’entreprise dégagera bien des bénéfices.
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2.3.6.4. Le plan de trésorerie
Pour MOSCHETTO (2005 :128), le plan de trésorerie est très important pour les projets de
création surtout les premiers mois car une situation de trésorerie saine est indispensable au
bon fonctionnement de l’entreprise. Le plan de trésorerie annuel présente tous les
encaissements et décaissements de l’entreprise prévus la première année (en établissant un
résultat pour chaque mois). Cela permet d’établir mensuellement la trésorerie disponible,
les dépenses que l’entreprise devra prendre en charge et donc de s’assurer d’avoir les
ressources nécessaires.
Tableau 2: Plan de trésorerie
Eléments J F M A M J J A S O N D Total
Vente TTC de
l’exerce précédent
+ vente TTC de
l’exercice
+ nouveaux emprunts
+ cessions
d’immobilisations
+ augmentation du
capital
= Total entrées
Achat TTC
-autres charges
externes
- reversement de la
TVA
- remboursement de
l’emprunt
- investissement
= Total des sorties
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Trésorerie initiale
+ total des entrées du
mois
-total des sorties du
mois
Trésorerie finale
Source : MOSCHETTO (2005 :128)
2.3.6.5. Les annexes
Si le nombre de pages du corps principal du business plan externe est limité, il n’existe pas
de réelles règles concernant les annexes. Dans la pratique, les annexes sont présentées de
manière séparée, pour ne pas trop alourdir le document afin de donner l’envie de lire au
partenaire potentiel.
Les annexes contiennent :
- toutes sortes d’études ou de sondages qui démontrent l’existence d’un besoin
non satisfait (questionnaires) ;
- une fiche technique détaillée sur chaque service vendu par la société ;
- les curriculum vitae détaillés des dirigeants et promoteurs ;
- une description très complète de l’outil de production.
Il est bien vrai que le business plan est indispensable pour le lancement d’un nouveau
projet. Mais une autre question se pose : quels sont les facteurs qui permettront Wend Puiré
de connaître un succès auprès des potentiels investisseurs ? Cela fera l’objet du second
chapitre.
Conclusion
L’élaboration d’un plan d’affaires passe par plusieurs étapes. Outre ceux décris ci-dessus,
il peut contenir un autre dossier. Ce dossier dénommé socio-économique sert à évaluer
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l’impact du projet sur l’économie nationale et sur les collectivités en termes de création de
valeur ajoutée et d’emplois. Cette analyse est faite au cas où il est destiné à l’une de ces
structures en particulier : l’Etat, les collectivités locales voire les organisations non
gouvernementales (ONG) et les Associations.
En résumé, la démarche d’élaboration du plan d’affaires peut se résumer comme suit :
Figure 1: Résumé de la méthode d'élaboration du business plan
Connaissance des tendances lourdes (1)
Connaissance des marchés (2)
Analyse de la position stratégique (4)
Choix d’une stratégie (5)
Connaissance des compétences de l’entreprise (3)
Quantification des ressources (6)
Etude des moyens pour se
procurer les ressources (7)
Volonté des actionnaires(9)
Business plan (8)
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Source : PAPIN (2001 : 45)
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche
C'est l'ensemble des démarches que nous allons suivre pour apporter des éléments de
réponse à notre question générale de recherche. Nous avons dû collecter des données en
nous appuyant sur des méthodes précises. Le choix de ces méthodes se justifie par la nature
même de nos données.
3.1. Le modèle d'analyse
Le modèle d'analyse est le canevas à suivre pour la conception d’un business plan. Il peut
être schématisé comme suit:
Présentation du
projet
Présentation
dossier commercial et
technique
Demande de
financement
Choix des outils de gestion et début des activités
Figure 2: Model d'analyse du business plan
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Source : nous même
3.2. Nature des données et méthodes de collecte des données
Les données que nous avons recueillies ont une nature précise relevant de la qualité de
l'information que nous recherchions auprès des clients, prospects et divers responsables.
Nous avons pour ce faire adopté une méthodologie conforme à notre souci d'objectivité.
3.2.1. Nature des données
Les données ayant servi à notre étude sont à la fois des données primaires et des données
secondaires. Les données primaires sont celles qui sont recueillies directement sur le
terrain par le chercheur tandis que les données secondaires sont celles qui proviennent des
résultats des recherches d'autres chercheurs. Il peut également s'agir de données
formalisées et publiées.
Sur le terrain, nous avons tout d'abord collecté les données secondaires en examinant
divers documents informant sur Wend Puiré et ses activités. Ces documents sont produits
par le service administratif. Il s'agit principalement de « la présentation de la structure »,
de « la stratégie de l'activité commerciale » et de «la technique de l’apiculture ». Les
données secondaires ont été complétées par les données primaires recueillies au moyen :
- de l'observation durant notre mission ;
- de l'entretien auprès du service marketing et commerciale et auprès de certains
experts extérieurs…
Les données collectées sont essentiellement des données qualitatives. Une donnée
qualitative se présente sous forme de mots plutôt que de chiffres. Il s'agit des données
issues de nos investigations sur le terrain. Elles ont été recueillies, pour la plupart, au
Compte de résultats Plan de trésorerie Plan de financement
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moyen de méthodes de collecte de données que nous avons précédemment évoquées et
qu'il convient à présent de détailler.
3.2.2. Les méthodes de collecte des données
Une méthode de collecte de données est un outil permettant de recueillir les données sur le
terrain. Nous avons utilisé trois outils pour collecter les données de notre étude. Il s'agit
de la revue documentaire, de l'observation et de l'entretien
3.2.2.1. La revue documentaire
Pour mener à bien la revue documentaire nous avons dans un premier temps cherché à
identifier les centres de documentation des institutions ayant un lien avec notre thématique
de travail. Les principaux centres de documentation que nous avons identifiés et fréquentés
sont :
- la bibliothèque du CESAG ;
- la bibliothèque centrale de l'Université de Ouagadougou ;
- la bibliothèque de l'Institut International de l'Ingénierie de l'Eau et de
l'Environnement (2IE).
Par ailleurs, nous avons énormément fait recours à internet pour l'obtention de données sur
la thématique.
Des échanges avec des spécialistes du domaine nous ont permis de collecter des
informations pertinentes pour notre thème. C'est cette phase qui nous a permis de faire la
revue de la littérature et d'élaborer le cadre opératoire
3.2.2.2. L'observation
« L'observation est un mode de collecte de données par lequel le chercheur observe de lui-
même, de visu, des processus ou des comportements se déroulant dans une organisation
pendant une période de temps délimitée. » pour THIETART (2006 :205). Selon
BLANCHET (2010 : 53), l'observation physique consiste à regarder ce que d'autres font.
L'observation nous guidera initialement lors des entretiens et nous servira ensuite de bases
pour valider les descriptions obtenues lors des entretiens. Il existe deux types
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d'observations : l'observation non participante qui permet au chercheur de conserver un
point de vue externe et l'observation participante qui permet de conserver une approche
interne. Nous avons opté pour cette dernière approche
Cependant, nous devons noter que, par ce canal, nous ne pouvions pas avoir toutes les
informations. Bien que nous les ayons complétées par la recherche documentaire via les
articles produits au sein de l'entreprise, il a fallu utiliser l'entretien pour en recueillir
davantage.
3.2.2.3. L'entretien
Selon THIETART (2006 :251), « l'entretien est une technique destinée à collecter, dans la
perspective de leur analyse, des données logiques reflétant notamment l'univers mental
conscient ou inconscient des individus. Il s'agit d'amener les sujets à vaincre ou à oublier
les mécanismes de défense qu'ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur
comportement ou leur pensée. ». D’après DUMEZ (2013 : 181), l’interview est un
entretien avec une personne en vue de l’interroger sur ses actes, ses idées et de divulguer la
teneur de l’entretien. C’est une technique de recueil d’informations qui permet
l’explication et le commentaire, et donc apporte une plus-value à la collecte des
informations.
On distingue deux types d'entretien : l'entretien individuel et l'entretien de groupe. En ce
qui concerne l'entretien individuel que nous avons utilisé, il est réalisé avec le
coordonnateur du projet et certains experts apicoles. Cet entretien peut reposer sur le
principe de non-directivité qui implique que nous laissons le sujet s'exprimer librement
afin de recueillir un maximum d'informations et même des détails auxquels il n'aurait pas
pensé. Des réponses de l'enquêté peuvent ressortir un grand nombre d'informations.
Ce dernier type d'entretien est celui que nous avons utilisé pour avoir des informations que
nous ne pouvions pas avoir par une simple observation ou par recherche documentaire.
Nous avons conduit un entretien semi- directif avec le coordonnateur et avec le chef des
commerciaux. L'entretien mené avec le chef des commerciaux avait pour objectif de
déterminer de quelle manière était conduite la stratégie commerciale au sein de la structure.
Il était axé autour de thèmes suivants :
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- la politique de communication;
- la force de vente : rôle joué par la force de vente, qualités requises, formation et
animation de la force de vente.
En ce qui concerne l'entretien avec le coordonnateur, il était question de déterminer de
manière plus pointue comment se déployaient les commerciaux sur le terrain avec à la clé
des objectifs à atteindre. Dans l'entretien, nous avons abordé les domaines suivants :
- les quantités de miel par ruche ;
- les matériaux requis pour un début ;
- l'organisation générale des commerciaux…
Il faut ajouter que de nombreuses rencontres ont été effectuées avec des experts apicoles et
financiers pour la réalisation du dossier financier du business plan.
3.3. Outils de traitements des données
Les données ainsi collectées seront analysées par le moyen de certains outils en vue d’une
synthèse générale de l’étude.
3.3.1. Flow-chart
Outil de description et de représentation des activités de l’entreprise, le flow-chart
permettra de représenter physiquement la succession des phases des processus de la
production à la commercialisation du miel. Selon RENARD (2010 : 351), « cette méthode
de schématisation remplace une longue description »
3.3.2. Les logiciels
Nous avons eu recours à l’office Word pour le traitement des textes et EXCEL pour
l’élaboration du dossier financier du business plan.
Conclusion
Nous avons présenté dans ce chapitre la démarche que nous allons adopter dans le cadre de
l’élaboration du business plan de l’ONG Wend Puiré. Cette démarche a mis en évidence
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les différents outils d’analyses et de collectes de données qui seront utilisés dans le cadre
de nos travaux.
Conclusion première partie
L’élaboration d’un plan d’affaires passe par plusieurs étapes. Outre ceux décris ci-dessus,
il peut contenir un autre dossier. Ce dossier dénommé socio-économique sert à évaluer
l’impact du projet sur l’économie nationale et sur les collectivités en termes de création de
valeur ajoutée et d’emplois. Cette analyse est faite au cas où il est destiné à l’une de ces
structures en particulier : l’Etat, les collectivités locales voire les ONG et les Associations.
En somme, le constat est que les entrepreneurs qui démarrent avec un plan d’affaires écrit
réussissent mieux parce qu’ils sont mieux préparés que ceux qui se lancent à l’aventure
sans business plan. Le fait donc d’avoir un plan d’affaire accroît les chances de
l’entrepreneur d’obtenir des financements.
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2ème Partie : ELABORATION DU BUSINESS PLAN DE L’ONG
WEND PUIRE
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L’objectif majeur de cette partie est de construire un business plan dans le cadre du
développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture à Bagré Pôle. Le business
plan sera élaboré selon ce qui a été présenté dans la première partie de ce travail.
Nous présenterons tout d’abord l’ONG Wend Puiré, ensuite la première partie du business
plan et enfin vous présenter le dossier financier soit la seconde partie business plan de
Wend-Puiré.
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Chapitre 4 : Présentation de l’ONG Wend Puiré
Dans ce premier chapitre, nous aborderons essentiellement la présentation de l'ONG Wend
Puiré à travers son historique, ses objectifs et ses différentes activités.
4.1. Historique de Wend Puiré et ses évolutions
L’historique est composé de la naissance de l’idée de création, sa mise en œuvre et les
évolutions.
4.1.1. L’idée
Inspiré par le milieu apicole qu’il découvre en Europe lors d’un voyage, un professeur
d’Allemand burkinabé a décidé un jour de lancer un projet autour du miel sur sa terre
natale. Associé à une dizaine de paysans, il crée l’association Wend Puiré (« la part de
Dieu » en langue Mooré), avec la conviction que l’apiculture et l’exploitation des produits
de la ruche pourront aider le monde paysan à améliorer ses conditions de vie. Cette activité
est un vecteur de développement durable en offrant aux familles paysannes la possibilité de
tirer profit du monde naturel dans lequel elles évoluent, tout en le préservant pour les
générations futures. Cette idée a germé en 1999, dans le Boulkiemdé, province de la
Région Centre Ouest du Burkina Faso.
Beaucoup de paysans adhèrent à ce projet d’une apiculture moderne, adaptée au terrain et
au type d’abeilles existantes. Grâce aux formations et appuis techniques dispensés par les
agents de Wend Puiré, les paysans s’essayent avec succès aux nouvelles techniques :
utilisation de l’enfumoir, de la ruche kenyane, de méthodes pour suivre l’évolution des
colonies.
4.1.2. La mise en œuvre
Wend Puiré érige en 2002 le Centre apicole Léon Braure à Koudougou, grâce au soutien de
l’Ambassade de France et du Relais, pour dispenser des formations, mettre en place une
pépinière, organiser la réception du miel et préparer les produits.
Wend Puiré installe quelques années plus tard une antenne à Bobo Dioulasso, dans l’Ouest,
zone à fort potentiel mellifère, qui deviendra en 2010 une deuxième miellerie, le centre
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apicole Stern Stewart, avec des modalités de stockage aux quantités plus importantes, et
qui permettront de conserver un miel respectueux des normes européennes en la matière
(grâce notamment à la salle de déshumidification, et aux chambres froides).
Wend Puiré démarre la même année les travaux du centre de formation professionnelle et
de recherche apicole Pierre Duponchel à Mangodara, dans le Sud-Ouest, travaille en
parallèle sur un référentiel national pour la pratique de l’apiculture moderne et
professionnelle (formations et qualifications), qui sera reconnu dans l’ensemble de la sous-
région.
4.1.3. Wend Puiré aujourd’hui
Wend Puiré compte aujourd’hui plus de deux mille (2 000) apiculteurs membres, répartis
dans tout le pays, et emploie au sein de ses différentes structures cinquante (50) salariés.
En parallèle, elle fait appel à de nombreux prestataires autour de la fabrication de matériel
apicole.
Avec la vente des produits apicoles sous la marque Apisavana, Wend Puiré crée également
de la richesse chez les revendeurs ; six cent (600) clients réguliers dans les trois grandes
villes du pays (alimentations, hôtels, grossistes, etc.).
Leader en production nationale avec cent (100) tonnes de miel brut récolté en 2013, Wend
Puiré est également leader en vente, avec des produits reconnus dans l’ensemble de la
sous-région africaine.
Le siège de Wend Puiré se situe au centre apicole de Koudougou. Wend Puiré est
également présent à Bobo Dioulasso avec un Centre Apicole à forte capacité de stockage,
et à Mangodara avec une station de recherche apicole de cinquante-cinq (55) hectares et un
centre de formation en cours de finition.
Désiré Yaméogo, responsable de Wend Puiré est également aujourd’hui Président de
l’Union Nationale des Apiculteurs du Burkina (UNABF), qui œuvre pour le
développement national de la filière apicole dans son ensemble depuis plus de 40 ans.
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4.2. Objectifs de l'ONG Wend Puiré
Wend Puiré est une association d’apiculteurs qui œuvre pour le développement d’une
apiculture moderne et reconnue au Burkina Faso. Elle contribue au développement du pays
à travers la création d’activités économiques pour les paysans apiculteurs.
4.3. Les activités de l’ONG Wend Puiré
Wend Puiré développe à son sein différents types d’activités.
4.3.1. Assurer le rachat et la vente du miel produit
Wend Puiré garantit le rachat des productions auprès des paysans qu’elle a formé. Les
techniciens apicoles se déplacent dans les villages pour récupérer les productions, ou les
récolter.
Le miel et les produits dérivés sont préparés dans les différents centres apicoles, dans de
bonnes conditions d’hygiène, et conditionnés sous la marque Apisavana, avec le
développement d’un réseau de distribution dans les principales villes du pays et dans la
sous-région africaine.
Sept (07) agents commerciaux de Wend Puiré sillonnent les rues de Ouagadougou, Bobo
Dioulasso et Koudougou, et le miel Apisavana est distribué aujourd’hui chez six cent (600)
clients réguliers au Burkina, et auprès de trois (03) représentants dans la sous-région ;
Niger, Ghana et Gabon.
Il est exporté dans de nombreux pays dont la Côte d’Ivoire, le Togo, le Bénin, le Mali,
avec un projet d’exportation vers le reste du monde, notamment vers l’Europe.
4.3.2. Equiper les paysans en matériel apicole
Wend Puiré a créé une unité de fabrique de matériel apicole. Elle emploie des menuisiers,
des forgerons et des couturiers pour la fabrication des ruches modernes, des enfumoirs et
de tenues de protection.
Elle se fournit également en matériel apicole moderne pour la partie préparation du miel ;
extracteurs, centrifugeuses, maturateurs, etc., qu’elle met à disposition du public. Les
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apiculteurs ont la possibilité de s’équiper facilement grâce à des facilités de paiement
(octroi de crédit, possibilité de rembourser en nature).
Wend Puiré entretient également des pépinières et organise des campagnes de reboisement
car « pas de fleur, pas de miel ». Elle procède à des recherches sur les différentes espèces
mellifères du Burkina.
4.3.3. Former les paysans à l'apiculture moderne
Wend Puiré dispense des formations en apiculture pour les paysans qui en font la demande,
ou pour des organisations de soutien aux populations rurales à la recherche d’activités
génératrices de revenus.
Elle forme également les apiculteurs à la pratique d’une apiculture moderne, pour des
rendements meilleurs et des miels de qualité. Elle promeut l’utilisation de ruches modernes
type kenyanes ou à cadres mobiles, d’enfumoirs en lieu et place de la torche enflammée
traditionnelle, et d’équipements complets de protection : tenues, bottes, gants, etc.
Grâce au soutien technique de l’un de ses partenaires, la fondation Stern Stewart Wend
Puiré a mis en place le jeu pédagogique « Bee economy », qui a pour objectif de faire
prendre conscience aux paysans de l’intérêt économique de la pratique de l’apiculture.
Elle a formé plus de deux mille (2000) apiculteurs depuis le démarrage, et continue dans
cette œuvre, avec deux projets d’envergure ; un centre de formation apicole national à
Mangodara qui sera ouvert à la sous-région africaine, et la création d’un référentiel
national pour l’apiculture, reconnu par l’Etat burkinabé.
Des campagnes d’alphabétisation sont également menées en fonction des besoins de
compréhension des paysans, en amont des formations en apiculture. Une nouvelle méthode
proposée par la Fondation Stern Stewart est utilisée et porte ses fruits.
4.4. Les distinctions
Wend Puiré est titulaire de nombreuses distinctions que sont :
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• prix 2010 - Meilleur exportateur de miel : lors des Journées pour l’Entreprenariat
Burkinabé en 2010, Wend Puiré a reçu un certificat de mérite et le trophée du
meilleur exportateur de la filière apicole, remis par l’Agence pour la Promotion des
Exportations du Burkina (APEX) ;
• 2010 - Félicitations du Premier ministre du Burkina : Monsieur Tertius ZONGO à
l’époque Premier Ministre du Burkina, a félicité et encouragé Wend Puiré, lors de
son passage au Centre apicole Léon Braure le 23 août 2010 ;
• Prix 2008 - Lauréat du concours Paris Gourmet : Wend Puiré a reçu la médaille
d’excellence pour le miel d’eucalyptus et a fini Lauréat du concours Paris Gourmet
pour les miels de manguier et de karité-néeré, prix décernés par l’Agence pour la
Valorisation des Produits Artisanaux de France (AVPA), lors d’une foire en 2008.
4.5. Les partenaires
Nous avons :
• le Relais qui est le partenaire de Wend Puiré depuis son démarrage jusqu’à
aujourd’hui. Celle-ci en a adopté sa vision et son mode de fonctionnement
(entreprise à but social). Le Relais est un réseau d’entreprises qui agit depuis 30 ans
pour l’insertion de personnes en situation d’exclusion, par la création d’emplois
durables ;
• l’ambassade de France : Wend Puiré a bénéficié du Fonds Social de
Développement (FSD) de l’Ambassade de France, pour la construction en partie du
premier Centre apicole de Koudougou en 2002. Le Fonds Social de Développement
permet de financer des actions concrètes de lutte contre la pauvreté, en cohérence
avec les objectifs du cadre stratégique de lutte contre la pauvreté, cadre de
référence unique de la politique économique et sociale du Burkina Faso, en
complémentarité avec les programmes mis en œuvre par les autres partenaires
techniques et financiers intervenant dans les secteurs sociaux et le développement
local.
• La Fondation allemande Stern Stewart.
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Conclusion
La particularité de Wend Puiré vient du fait qu’elle a su se faire une place sur le marché
malgré la concurrence et a pour objectif majeur d’apporter son expérience et sa technique
de réalisation aux paysans pratiquant l’apiculture. Grâce à son organisation, à la qualité de
ses services, à son réseau international et à la satisfaction des attentes et besoins de sa
clientèle, l’ONG Wend Puiré tient sa place de référence au Burkina Faso.
Chapitre 5 : Première partie du business plan
Construire son business plan avant de se lancer est essentiel, car cela amène à se poser les
bonnes questions sur son projet. Prendre le temps de bien le construire de façon réaliste et
cohérente est un moyen de se prémunir des échecs et de mieux vendre son projet.
L’analyse est effectuée en deux phases : d’abord le travail préparatoire en vue d’assembler
le maximum d’informations et ensuite l’analyse proprement dite.
5.1. Le travail préparatoire
Le travail préparatoire a pour but de formaliser le business plan. Dans un premier temps,
nous allons définir des objectifs et des résultats attendus de l’exécution de l’activité, de son
contenu et de sa méthodologie, sans oublier l’évaluation des moyens nécessaires à
l’exécution de ladite activité. Dans un second temps, la constitution de l’équipe de projet
constituée d’experts dans divers domaines chargés de nous fournir les informations
nécessaires à l’élaboration de ce business plan. Cette équipe est constituée pour:
• l’étude de marché : nous avons utilisé des moyens tels que l’administration de
questionnaires, la revue documentaire sur la filière apicole au Burkina, et certains
sites internet pour avoir des renseignements sur la situation des marchés afin de
mieux cerner les contours de l’étude ;
• l’étude technique : nous avons été assisté par un expert dans le domaine apicole
pour définir les matériaux et personnels appropriés ;
• l’étude financière qui a été réalisé par nous-même.
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Après avoir rassemblé toutes les informations susceptibles d’aider à l’élaboration du
business plan, nous passons à la phase de rédaction.
5.2. Première partie du projet
Cette partie est constituée de la présentation du projet, le dossier commercial c’est-à-dire
l’analyse du marché, la situation concurrentielle la stratégie marketing et de la partie
technique.
5.2.1. La présentation du projet
Le projet est le développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture à Bagré Pôle.
Ainsi, une contribution à la modernisation de la production apicole au Burkina Faso sera
enregistrée. Ce projet nécessite l’installation d’une miellerie (construction de salle de
contrôle de qualité, la salle de filtrage et de conditionnement, salle de formation), la
formation d’apiculteurs locaux, la production et la commercialisation des produits apicoles.
Au titre des produits apicoles, le miel mono floral, du miel poly floral, du pollen, de la
propolis, de la gelée royale et autres seront mis sur le marché.
5.2.2. L’objectif du projet
L’objectif global du projet est de créer un cadre de promotion de l'esprit créatif et de mise
en commun des initiatives de développement socio-économique des apiculteurs dans la
zone du projet Bagré Pôle.
Au regard de l’envergure du projet, nous adoptons le principe de progressivité dans sa mise
en œuvre. Aussi, certaines activités démarreront dès la première année et seront
entièrement installées à la 5ème ; tel est le calendrier de réalisation du projet.
5.2.3. Le dossier commercial
La production de miels spécifiques tel le miel d’eucalyptus, d’agrumes, d’anacardes et
manguiers seront les produits phares de la production. Mais pour y arriver, cela va
nécessiter l’existence de manguiers, d’anacardiers, d’agrumes et d’eucalyptus dans les
environs pour le bitumage des abeilles.
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5.2.3.1. Les produits et services
La production et la commercialisation du miel que l’ONG entreprend à Bagré, est du type
poly floral et mono floral : miel de mangue, d’anacarde, d’eucalyptus, d’agrumes etc. Le
miel poly floral, est un miel provenant de diverses fleurs des arbres mellifères. Deux
catégories de produits seront mises sur le marché. La première catégorie concerne les
produits apicoles qui sont les produits de base. La deuxième catégorie concerne la
formation à l’apiculture moderne.
Les produits sont vendus sous le label APISAVANA qui est devenue une notoriété
nationale et internationale.
Une des ambitions de ce projet est de contribuer à renforcer les capacités et à perfectionner
les apiculteurs traditionnels afin de leur permettre de passer d’une production artisanale à
une production moderne du miel. Ainsi, une prestation de service en formation initiale à
l’exercice de l’apiculture moderne sera proposée. Les formations sont organisées par
session de 30 personnes maximum pour une durée de 07 jours. Figure 3 : Produits et services commercialisés en 2013
Source : nous même à partir du fichier des ventes de Wend Puiré
5.2.3.2. Analyse du marché
L’ONG Wend Puiré, dans son plan de promotion et de valorisation des produits, a
plusieurs fois participé à des foires nationales, sous régionales et internationales. Cela a
permis à APISAVANA (Wend Puiré) de se faire de la notoriété. La qualité et la
disponibilité du produit ont été propices à l’instauration d’un climat de relations de
confiance avec le consommateur et les populations.
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Le secteur d’activité Etant en émergence, la filière apicole n’était pas prise en compte dans l’économie nationale
pour sa contribution presqu’insignifiante. Depuis cinq ans, une révolution est constatée
faisant d’elle un secteur en évolution. Les structures et associations œuvrant dans ce
secteur croissent, les groupements apicoles dans les campagnes et villages, sont en phase
de reconnaissance officielle dans leurs régions administratives. Une union nationale est
mise en place depuis mai 2004.
La production nationale augmente significativement chaque année, pour le nombre
croissant de personnes qui adhèrent à cette activité. De plus en plus, une certaine visibilité
est faite autour de cette production nationale, ce qui nous permet de l’évaluer à 750 tonnes
en moyenne. De ce fait, la contribution de ce secteur tend à être considérable à l’économie
nationale. Chaque année, cette contribution est croissante. Ce secteur, à nos jours, attire en
moyenne 500 personnes par an pour des formations afin d’embraser l’activité.
Le marché national s’accroît continuellement du fait de la demande provenant désormais
de partout dans le Burkina. La demande existe et est grandissante.
Source : nous même à partir du fichier des ventes de Wend Puiré
Depuis 2011, la demande dans le marché interrégional est effective et croissante. En 2012,
malgré la mauvaise saison enregistrée sur la production du miel, le Ghana a été un pays
très demandeur ; cette demande s’évaluait à près de 5 tonnes par mois. En plus du Ghana,
nous comptons le Niger qui, à lui seul, vend une quinzaine de tonnes par an alors que la
demande s’exprime à plus de 35 tonnes l’année.
Les besoins de la Côte d’Ivoire se chiffraient à la fin 2012 à 200 tonnes.
0
50
100
150
2007 2008 2009 2010 2011 2012vent
e de
mie
l (t)
vente de miel au BF (en t)
Figure 4: Vente de miel au Burkina Faso
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Evaluation du marché potentiel
Le miel, de par sa nature, est un produit dont la consommation est courante pour autant
qu’il soit disponible. Il est substituable au sucre qui est un produit de très grande
consommation au Burkina Faso. En plus, le miel, par ses vertus thérapeutiques, est très
demandé par la population particulièrement en période d’harmattan. Aussi, affirmons-nous
que le marché potentiel est constitué de la population nationale vaste de plus 100 millions
de consommateurs. Les produits dérivés du miel tel la cire font l’objet de forte demande au
plan international. Une forte commande venant de la France a été enregistrée. La demande
de miel et produits dérivés existe et est constamment en évolution.
De nouveaux marchés se créent en permanence ici au Burkina et dans la sous-région. Une
explosion de la demande provenant essentiellement des hôtels, des surfaces d’alimentation,
des boutiques dans les quartiers est constatée.
En ce qui concerne la formation initiale, elle s’adresse aux apiculteurs traditionnels et aux
personnes qui voudraient faire de l’apiculture une profession commerciale. La demande
potentielle en formation provient des apiculteurs et des jeunes de la région du Centre Est,
du Centre Sud et de l’Est. Le volet formation et appui conseils, depuis 2011, est en
évolution.
Le marché visé
Les ventes seront dirigées vers les grossistes qui se composent des surfaces d’alimentation,
et des hôtels. Nous aurons également les semi grossistes composés essentiellement de
boutiques.
Les ventes seront effectuées aussi en partie dans la région du Centre Est et en une autre
partie dans les pays voisins : le Niger, le Ghana, le Togo et la Côte d’Ivoire. Ces pays
constituent des foyers demandeurs de miel en particulier à Niamey, Accra, Lomé et
Abidjan. Ainsi, l’ONG envisage profiter de la proximité du projet par rapport au Ghana,
pour mettre l’accent sur le marché ghanéen dont une demande en forte croissance est
enregistrée.
Pour ce qui est de la formation et de l’appui conseils, les apiculteurs de la région de l’est,
en font la demande.
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5.2.3.3. Situation concurrentielle
Sur le marché, les concurrents directs sont nombreux. Il existe quatre (04) concurrents qui
sont structurés. Il y en a d’autres qui sont nombreux mais qui exercent dans l’informel et
ne sont pas structurés. Ils profitent de l’explosion de la demande, compte tenu du fait que
l’offre est très insuffisante. Dans une perspective de développement du marché, ceux-ci ne
pourront pas tenir à la concurrence.
Parmi les concurrents directs qui sont structurés, nous pouvons citer :
le Miel du Gourma ;
le Miel de Tapoa ;
le Miel des Cascades ;
le Miel du Houet.
Les concurrents indirects sont en nombres réduits. Leurs forces se situent au niveau de leur
entrée sur le marché. Ils jouissent d’une certaine popularité. Ils possèdent des stratégies
d’intervention sur les producteurs de miels comme le miel du gourma qui est le premier et
qui a une trentaine d’années.
Malgré ces forces, il convient de souligner que les concurrents directs ont des défaillances
au niveau de :
- la qualité des produits proposés aux consommateurs (non seulement ils
n’ont pas de variété de produits, mais encore la qualité intrinsèque du produit même
est inférieur due à l’emploi de moyens peu modernes ;
- la qualité de l’emballage (les emballages des concurrents ne sont pas
capables de créer la différence devant le consommateur. De plus, ils ne garantissent
pas de meilleures conditions de conservation ;
Leur présence périodique sur le marché et le manque d’innovation. Le marché du miel a
horreur de la furtivité. Or, c’est ce qui caractérise la plupart des concurrents directs qui
sont permanemment en rupture de stock.
5.2.3.4. Stratégie marketing
Politique produit
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Dans un adage populaire, nous aimons dire qu’un bon produit se vend seul. Un grand
travail a été tout d’abord effectué autour de la qualité de ce que l’ONG offre aux clients.
Pour être compétitif, il faut réunir tous les éléments nécessaires à une bonne présentation
du miel et les produits dérivés du miel. Le miel qui sera offert va se caractériser par son
goût. Différents goûts tels la mangue, l’anacarde, l’agrume, l’eucalyptus et karité néré
seront disponibles. Ces miels sont surtout des miels naturels, seulement leur production
requiert une technique particulière au moment de l’installation des ruches dans la zone
définie. Parmi les produits dérivés, le pollen granulé en complément du pollen frais sera
offert. La propolis, distribuée en liquide, sera elle aussi offerte en brut. Les produits
peuvent connaître une recomposition partant de la diversité.
La formation dispensée sera du niveau initial en vue de doter les apicultures d’outils
performants de production. Ils seront ensuite organisés en groupement pour pouvoir leur
assurer un accompagnement permanent dans leur production.
Politique prix
Au sortir du produit fini, le prix de revient est pris en compte avant de fixer le prix de
vente. Ces différents prix restent accessibles au consommateur de revenu relativement
moyen.
Les prix sur le marché pour les mêmes produits sont légèrement en dessous de ce que
propose l’ONG. Le kilogramme de miel est vendu chez certains concurrents à 3000 Francs
CFA, chez d’autres à 3250 Francs CFA mais à 3500 Francs CFA par l’ONG.
Le crédit pour les ventes du miel et produits dérivés tend à être supprimé et il est privilégié
le comptant. Seuls les crédits avec les surfaces sont tolérés car ils ont en leur sein des
modes de paiement avec des délais raisonnables.
Pour le service de formation, les prix pratiqués sont aussi légèrement au-dessus de ceux en
cours sur le marché.
La politique de prix (qui est au-dessus des prix en cours sur le marché) est fondée sur le
rapport qualité –coût, autant pour les produits que pour les formations.
Politique de promotion
Il y’a quelques années le marché du miel était très embryonnaire ou quasi inexistant.
Depuis les cinq dernières années, ce secteur a connu une évolution fulgurante de sorte
qu’aujourd’hui, nous assistons à une explosion de la demande. Ainsi, pour se faire
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connaître, l’ONG participe aux foires et autres marchés dans le Burkina et dans la sous-
région. Ces occasions sont des opportunités d’exposer toute la gamme de produits et de
rencontrer de potentiels acheteurs. De là, un réseau de distributeurs à l’échelle locale et à
l’échelle sous régionale est construit.
Cela constitue des acquis et pour ce nouveau projet, un plan de communication sera mis en
place afin, de faire connaître les produits dérivés pour mettre en exergue tous les bienfaits
et vertus. A cela des animations promotionnelles devant les grandes surfaces
d’alimentation trimestriellement dans la région seront entreprises. Un autre moyen aussi
efficace est la publicité de bouche à oreille. Un adage dit qu’un bon produit se vend seul !
Pour la mise en œuvre de la politique commerciale, un service commercial sera détaché
afin de se consacrer à ce marché spécifique.
Politique de distribution
Le consommateur pourra s’approvisionner en miel et produits dérivés à partir des surfaces
d’alimentation et des boutiques. Wend Puiré dispose de logistique appropriée permettant
de ravitailler les boutiques où s’approvisionnent les consommateurs. Les chefs lieu de
provinces qui composent la région du centre-est, et les pays limitrophes seront servis en
vue de développer l’exportation ; le Ghana, le Niger, le Togo et la Côte d’Ivoire seront en
priorité servis. Un véhicule camion sera acquis dans un premier temps pour renforcer le
parc. Les capitales de ces pays seront alors desservies.
5.2.4. Le dossier technique
Cette partie a pour vocation d’évoquer les investissements et les besoins en termes du
processus de production et de livraison de service, de ressources humaines.
5.2.4.1. Description des équipements à acquérir
Bagré constitue un terrain encore vierge pour l’apiculture. Les équipements devant être
mobilisés sont tous à acquérir.
Tableau 3: Liste des équipements à acquérir
Désignation Quantité MATERIELS APICOLES
Ruches 1 000 Lève-cadres 445 Enfumoirs 445 Supports métalliques 1 000
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Bottes (paires) 445 Combinaisons 245 Abreuvoirs métalliques 160 Abreuvoirs poteries 180 Seaux de récolte 530 Charme abeilles 210 Cires gaufrées 530 Cires brutes 550 Extracteurs 8 Maturateurs plastiques 6 MATERIELS BUREAUTIQUES Bureaux 5 Armoires 4 Fauteuils 5 Chaises 35 Tables 15 Ordinateurs Toshiba 2 Camion 1 Tricycles 2
Source : nous-même à partir du fichier des approvisionnements
5.2.4.2. Présentation du processus de production et de livraison de services
Il existe plusieurs étapes dans le processus de l’auto production de miel :
l’installation des ruches : après l’amorce de la ruche, en fonction de la catégorie
de miel à produire, la ruche est installée suivant des techniques ;
le suivi : l’évolution de la ruche est très importante ; il faut alors contrôler le
comportement des abeilles et le suivi est le moyen adéquat de contrôle ;
la récolte : le miel mûr est prêt à la récolte ; et cette étape est très importante
pour la préservation de la qualité ;
la réception et le contrôle : le miel aussi bien de l’auto production que celui des
apiculteurs, est reçu dans la salle de contrôle de la qualité où la vérification du
respect des différents taux est engagée ;
filtrage et conditionnement : le respect des normes attestées, le miel entrant
dans la salle de filtrage à l’état brut, passe pour extraction ; la cire est pressée
pour avoir le miel liquide. Le miel liquide est envoyé pour maturation pour
quelques jours avant d’être conditionné dans les emballages ;
l’étiquetage : le miel dans les emballages est soigneusement étiqueté puis
stocké ;
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le stockage : le miel conditionné est stocké dans une salle aménagée.
La formation et le suivi, appui-conseils consiste à faire:
le déplacement de l’équipe formatrice avec le matériel didactique sur le
lieu ;
la formation se passe dans la langue locale ;
la matinée est programmée pour la théorie ;
la soirée, programmée pour la pratique sur des ruchers ;
la durée pratique est d’une semaine pour la formation ;
le suivi, appui-conseils, sont par intervention et se passe généralement en
une journée.
5.2.4.3. Personnel
Le type d’organisation privilégié est celui de type horizontal ; où chacun est l’égal de
l’autre. Cette organisation a toujours favorisé un bon climat de communication et de travail
au sein de l’ONG. La coordination des activités est faite de sorte à ce que l’ensemble des
services puisse avancer collégialement. Entre employés, la dénomination acceptée de tous
est ‘’collaborateur’’.
Figure 5: Organisation horizontale
Source : nous même à partir du statut juridique de Wend Puiré
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Conclusion
L’activité apicole est encore nouvelle et au Burkina Faso. Il n’existe pas de règlementation
qui soumettrait l’exercice de l’apiculture à des autorisations spéciales. Tout compte fait,
des normes de qualité sont à respecter tout le long du processus de production des produits.
Après analyse du la structure, nous constatons qu’elle a un dossier commercial et technique
adéquat facilitant l’élaboration du business plan de Wend Puiré.
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Chapitre 6 : Deuxième partie du business plan
Cette partie est composée de l’estimation du chiffre d’affaires, des charges d’exploitation,
du coût du projet, des besoins en fonds de roulement, du compte de résultat prévisionnel et
de l’évaluation de la rentabilité du projet.
6.1. Estimation du chiffre d’affaires
Plusieurs types de produits et services sont proposés. Il s’agit des produits apicoles (miel,
cire, propolis, pollen), et des services de la formation. Le chiffre d’affaires sera fonction du
niveau de production qui sera progressif concernant les formations au cours des 5 ans de
mise en œuvre.
Le programme de production et de la formation est le suivant pour les 5 ans :
Tableau 4: Les indicateurs de référence suivants pour une ruche et par session
Ruche Quantité (kg) Formation Montant FCFA Miel brut 20 Honoraire 560 000 Miel liquide 13 Préparation et rapport 240 000 Cire purifiée 0,7 Frais de déplacement 100 000 Pollen 0,5 Frais d'hébergement 200 000 Propolis 0,2 Total 1 100 000 Source : nous même à partir des réalisations des années précédentes
Pour la mise en œuvre du projet, 1000 ruches seront placées.
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Tableau 5: Chiffre d’affaires prévisionnel des produits apicoles en FCFA
Désignation Quantité (tonne)
Prix unitaire Prix total F CFA
Miel liquide 13 3 500 000 45 500 000 Cire 0,49 2 500 000 1 750 000 Propolis 0,2 3 000 000 600 000 Pollen 0,15 5 000 000 750 000 Total 48 600 000 Une ruche augmente sa capacité de production de 5% à partir de la 2nde année, 10% de la 3ème à la 5ème année. Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Miel liquide 45 500 000 47 775 000 50 050 000 55 055 000 60 560 500 Cire 1 750 000 1 837 500 2 021 250 2 223 375 2 445 713 Propolis 600 000 630 000 693 000 762 300 838 530 Pollen 750 000 787 500 866 250 952 875 1 048 163 Total 48 600 000 51 030 000 53 630 500 58 993 550 64 892 905 Source : nous même à partir du fichier des ventes des années précédentes
Nous partons sur le postulat qu’une (01) formation par mois pour la première année sera
organisée. Le nombre de formation par mois augmentera seulement à la troisième année et
à la cinquième année. A la 3ème année, 02 formations par mois sont prévues et à la
cinquième année nous passerons à 03 formations par mois.
Tableau 6: Chiffre d’affaires prévisionnel de la formation en FCFA
Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Formation : prix unitaire 1 100 000 13 200 000 13 200 000 26 400 000 26 400 000 39 600 000 Source : nous même à partir du tableau des indicateurs de référence
Tableau 7: Récapitulatif des chiffres d’affaires prévisionnels du projet en FCFA
Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Produits apicoles 48 600 000 51 030 000 53 630 500 58 993 550 64 892 905 Formation 13 200 000 13 200 000 26 400 000 26 400 000 39 600 000 Total 61 800 000 64 230 000 80 030 500 85 393 550 104 492 905 Source : nous même à partir du tableau des chiffres d’affaires prévisionnel
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6.2. Charges d’exploitation
Les charges d’exploitation concernent :
Matières premières Les matières premières concernent les frais d’approvisionnement en ce qui concerne la
partie non auto produite pour la production apicole, les frais d’organisation des formations
ainsi que l’achat des plants. L’évaluation des matières premières donnent les indications
suivantes :
Tableau 8: Charges de matières premières pour les produits apicoles et la formation
en FCFA
Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Miel brut Quantité : 30 Prix Unit : 700 000
21 000 000 22 050 000 24 255 000 26 680 500 29 348 550
Organisation de formation
12 12 24 24 36 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000
4 440 000 4 440 000 8 880 000 8 880 000 13 320 000 Total 26 220 000 26 490 000 33 135 000 35 560 500 42 668 550 Source : nous même à partir des indicateurs de référence
Matières et fournitures consommables Elles concernent les consommables informatiques, fournitures de bureau. Leurs coûts
augmentent avec la production soit 5% à la 2nde année et de 10% pour les autres années.
Tableau 9: Matières et fournitures consommables en FCFA
Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Fournitures de bureau 82 500 86 625 95 288 100 052 110 057
Consommables informatiques 360 000 378 000 415 800 436 590 480 249
Total 442 500 464 625 511 088 536 642 590 306 Source : nous même à partir des charges mensuelles des années précédentes
Fournitures non stockables Elles concernent l’eau, l’électricité. Les coûts augmentent avec la production qui est de 5%
à la 2nde année et de 10% pour les autres années.
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Tableau 10: Fournitures non stockables en FCFA
Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Eau 300 000 315 000 346 500 381 150 419 265 Electricité 360 000 378 000 415 800 457 380 503 118 Total 660 000 693 000 762 300 838 530 922 383 Source : nous même à partir des factures antérieures
Emballages Les emballages des produits sont non récupérables. Ils sont constitués des pots ou bidons
(en fonction du poids de miel vendu) et des étiquettes qui identifient nos produits.
L’emballage d’un kilogramme de miel coûte 300 FCFA en moyenne. Le coût des
emballages augmentent avec la production qui est de 5% à la 2nde année et de 10% pour les
autres années.
Tableau 11: Les emballages en FCFA
Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Emballages Quantité : 13 Prix unitaire : 300 000
3 900 000 4 095 000 4 504 500 4 954 950 5 450 445
Source : nous même en fonction des quantités vendues
Transport Les frais de transport comprennent les carburants et lubrifiants pour le camion, les
véhicules de livraison et de suivi et le tricycle. Les prévisions sur le coût de transport se
présentent ainsi :
Tableau 12: Le transport en FCFA
Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Carburants et lubrifiants Quantité : 30 (1 mois) Prix unitaire : 30 000 10 800 000 11 340 000 11 880 000 11 880 000 11 880 000 Source : nous même
Les coûts augmentent avec la production qui est de 5% à la 2nde année et de 10% pour les
autres années.
Services extérieurs L’ensemble des services extérieurs se résument comme suite :
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Tableau 13: Les services extérieurs en FCFA
Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Loyer 250 000/mois 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 Entretien et maintenance 200 000/ mois 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 Primes d'assurance 200 000/ mois 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 Frais de publicité 25 000/ mois 300 000 315 000 330 000 346 500 363 000 Frais de communication 650 000 650 000 650 000 650 000 650 000 Frais bancaires 4 000/ mois 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 Frais de recrutement 200 000 - - - - Total 8 998 000 8 813 000 8 828 000 8 844 500 8 861 000 Source : nous même en fonction des prix en vigueur sur le marché
Les coûts augmentent avec la production qui est de 5% à la 2nde année et de 10% pour les
autres années.
Charges du personnel L’effectif du personnel ainsi que les niveaux de rémunération sont les suivants :
Tableau 14: Les charges du personnel en FCFA
Poste Effectif Salaires mensuels Responsable de production 1 125 000 Commerciaux 3 65 000 Chauffeur 2 50 000 Technicien 3 80 000 Secrétaire 1 60 000 Comptable 1 80 000 Agent de production 4 50 000 Saisonnier 3 35 000 TOTAL 18 545 000 Source : nous-même en fonction des postes à occuper
Les charges salariales prévisionnelles (avec une évolution annuelle liée au recrutement
progressif) sont les suivantes :
Tableau 15: Les charges salariales prévisionnelles en FCFA
Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Rémunérations 5 040 000 5 760 000 9 060 000 12 000 000 12 630 000 Cotisation CNSS 806 400 921 600 1 449 600 1 920 000 1 920 000 Total 5 846 400 6 681 600 10 509 600 13 920 000 14 550 000
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Source : nous même à partir du nombre d’employé recruté
Impôts et taxes
Il s’agit de la patente et de la Taxe patronale d’apprentissage. Un accroissement de la TPA
corrélativement aux charges salariales est prévu.
Tableau 16: Les impôts et taxes en FCFA
Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Patente 165 000 165 000 200 000 200 000 200 000 TPA 175 392 200 448 315 288 417 600 436 500 Total 340 392 365 448 515 288 617 600 636 500 Source : nous même à partir des impôts et taxes en vigueurs
Frais financiers
Il s’agit des intérêts du capital emprunté. Le taux d’intérêt est estimé à 13% avec une durée
de remboursement de 5 ans. La période de remboursement est mensuelle.
Le montant de l’emprunt est de 60 904 167 FCFA. Le détail des calculs est présenté dans
l’annexe 1.
Tableau 17: Les frais financiers en FCFA
Année Intérêts Capital remboursé Annuités Année -1- 7 379 270 9 249 813 16 629 084 Année -2- 6 102 495 10 526 588 16 629 084 Année -3- 4 649 484 11 979 599 16 629 084 Année -4- 2 995 911 13 633 173 16 629 084 Année -5- 1 114 090 15 514 994 16 629 084 Source : nous même à partir du tableau d’amortissement de l’emprunt
Ainsi, avec un emprunt de 60 904 167 FCFA au taux de 13%, l’ONG Wend Puiré aura à
payer un intérêt total de 22 241 250 FCFA au bout des 5 ans.
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Dotation aux amortissements
Tableau 18: Les dotations aux amortissements en FCFA
Matériel Coût total Durée Taux Annuités An1 An2 An3 An4 An5
Ruche 34 500 000 5 20% 6 900 000 6 900 000 6 900 000 6 900 000 6 900 000 6 900 000 Enfumoirs 750 000 3 33% 250 000 250 000 250 000 250 000 0 0 Combinaison 1 375 000 2 50% 687 500 687 500 687 500
0 0
Extracteur 1 040 000 5 20% 208 000 208 000 208 000 208 000 208 000 208 000 Maturateur plastique 180 000 3 33% 60 000 60 000 60 000 60 000 0 0 Maturateur en inox 3 600 000 5 20% 720 000 720 000 720 000 720 000 720 000 720 000 Bacs à désoperculer 1 800 000 5 20% 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 Couteau à désoperculer 150 000 5 20% 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 Presse 1 410 000 5 20% 282 000 282 000 282 000 282 000 282 000 282 000 Aménagements 200 000 4 25% 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 0 Matériel informatique 1 425 000 3 33% 475 000 475 000 475 000 475 000 0 0 Matériel de bureau 1 510 000 4 25% 377 500 377 500 377 500 377 500 377 500 0 Camion 7 000 000 4 25% 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 0 Tricycle 2 000 000 5 20% 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 Total 56 940 000
12 550 000 12 550 000 11 862 500 11 077 500 900 000
Source : nous même à partir du tableau d’amortissement
Nous constatons une dépréciation annuelle du montant total des amortissements due à la différence des durées de vie des matériels amortissables.
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6.3. Besoin en fonds de roulement et valeur résiduelle
Le besoin en fonds de roulement a été calculé sur six (06) mois des besoins suivants :
Tableau 19: Le besoin en fonds de roulement en FCFA
Désignation An0 An1 An2 An3 An4 An5 Miel brut 21 000 000 22 050 000 24 255 000 26 680 500 29 348 550 Organisation de formation 4 440 000 4 440 000 8 880 000 8 880 000 13 320 000
fournitures consommables 442 500 464 625 511 088 562 196 618 416
Fournitures non stockables 660 000 693 000 762 300 838 530 922 383
Emballages 3 900 000 4 095 000 4 504 500 4 954 950 5 450 445 Transport 10 800 000 11 340 000 11 880 000 11 880 000 11 880 000 Services extérieurs 8 998 000 8 813 000 8 828 000 8 844 500 8 861 000
Charges personnel 5 846 400 6 681 600 10 509 600 13 920 000 14 550 000
Impôts et taxes 340 392 365 448 515 288 617 600 636 500 TOTAL 56 427 292 58 942 673 70 645 776 77 178 276 85 587 294
BFR 28 213 646 28 213 646 58 942 673 70 645 776 77 178 276 85 587 294
Variation 0 30 729 027 11 703 103 6 532 501 8 409 018
Source : nous même à partir des différents fichiers de charges
La valeur résiduelle après impôts est égale à deux (02) fois la Capacité
d’Autofinancement (CAF) de l’année 5. Ce prix de revente tient essentiellement compte du
fait que l’outil productif est resté dans un état de compétitivité acceptable.
6.4. Coût d’investissement
Le coût d’investissement se résume dans le tableau suivant :
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Tableau 20: Le coût d’investissement en FCFA
Désignation Coût total FCFA Frais d'établissement 150 000 Aménagements 2 900 000 Matériel technique 30 110 000 Matériel informatique 1 425 000 Matériel et mobilier de bureau 1 510 000 Matériel Roulant 9 000 000 Besoins fonds de roulement 28 213 646 Total 73 308 646 Source : nous même à partir des besoins recensés
6.5. Schéma de financement
Le schéma est le suivant :
Tableau 21: Le schéma de financement
Désignation Montant (FCFA) % Coût total du projet 94 308 646 100 Apport personnel 33 404 479 35 Emprunt 60 904 167 65 Source : nous même
Notons que le projet est financé à 35% sur apport personnel et les reste soit 65% sur
emprunt.
6.6. Compte de résultat prévisionnel
Le compte de résultat se présente comme suit :
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Tableau 22: Le compte de résultat prévisionnel en FCFA
Désignation An 1 An 2 An 3 An 4 An 5
Chiffre d'affaires (1) 61 800 000 64 230 000 80 030 500 85 393 550 104 492 905
Achat de matières premières ou marchandises (2)
25 440 000 26 490 000 33 135 000 35 560 500 42 668 550
Marge brute sur matières ou marchandises (3)=(1)-(2)
36 360 000 37 740 000 46 895 500 49 833 050 61 824 355
Fournitures et consommables (4) 442 500 464 625 511 088 562 196 618 416
Transport (5) 10 800 000 11 340 000 11 880 000 11 880 000 11 880 000 Services extérieurs (6) 8 998 000 8 813 000 8 828 000 8 844 500 8 861 000 Fournitures non stockables (7) 660 000 693 000 762 300 838 530 922 383
Emballages non récupérables (8) 3 900 000 4 095 000 4 504 500 4 954 950 5 450 445
Impôts & Taxes (9) 340 392 365 448 515 288 617 600 636 500 Valeur ajoutée (10)=(3)-((4)+(5)+(6)+(7)+(8)+(9)) 61 500 892 63 511 073 73 896 676 77 530 826 90 193 099
Charges de personnel (11) 5 846 400 6 681 600 10 509 600 13 920 000 14 550 000
Excédent brut d'exploit. (12)=(10)-(11) 55 654 492 56 829 473 63 387 076 63 610 826 75 643 099
Dotation aux amortissements (13) 12 550 000 12 550 000 11 862 500 11 077 500 8 900 000
Résultat d'exploitation (14)=(12)-(13) 43 104 492 44 279 473 51 524 576 52 533 326 66 743 099
Charges financières (15) 7 379 270 6 102 495 4 649 484 2 995 911 1 114 090 Résultat avant impôt (16)=(14)-(15) 35 725 222 38 176 978 46 875 092 49 537 415 65 629 009
Impôts sur le résultat (17)=(16) x 27,5% 9 824 436 10 498 669 12 890 650 13 622 789 18 047 977
Résultat net (18)=(16)-(17) 25 900 786 27 678 309 33 984 441 35 914 626 47 581 031
Source : nous même à partir des différents tableaux de charges et de chiffre d’affaires
Le résultat net dégagé sur les cinq premières années connait un accroissement acceptable
au vue des différentes charges qui seront impactées. Cette évolution nous permet d’être
optimistes sur la rentabilité du projet.
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6.7. Evaluation de la rentabilité
L’évaluation est procédée comme suite :
Tableau 23: L’évaluation de la rentabilité en FCFA
Désignation An 0 An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Excédent brut d'exploit 55 654 492 56 829 473 63 387 076 63 610 826 75 643 099 Dotation aux amortissements 12 550 000 12 550 000 11 862 500 11 077 500 8 900 000 Résultat avant impôt 43 104 492 44 279 473 51 524 576 52 533 326 66 743 099 IS 11 853 735 12 176 855 14 169 258 14 446 665 18 354 352 Résultat après impôt 31 250 757 32 102 618 37 355 317 38 086 662 48 388 747 Dotation aux amortissements 12 550 000 12 550 000 11 862 500 11 077 500 8 900 000 Capacité d’autofinancement (CAF) 43 800 757 44 652 618 49 217 817 49 164 162 57 288 747 valeur résiduelle 114 577 493 Récupération BFR Total Flux entrants 43 800 757 44 652 618 49 217 817 49 164 162 171 866 240 coût d'acquisition -66 095 000 variation BFR -28 213 646 -30 729 027 -11 703 103 -6 532 501 -8 409 018 Total Flux sortants -94 308 646 -30 729 027 -11 703 103 -6 532 501 -8 409 018 Cash-Flows nets -94 308 646 13 071 730 32 949 515 42 685 316 40 755 144 171 866 240 Coefficient d'actualisation 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 0,6209 Cash-Flows nets actualisés -94 308 646 11 883 391 27 231 004 32 070 110 27 836 312 106 715 413
VAN 111 427 584 TRI 23,24%
Délai de récupération 3,83 Source : nous même à partir du tableau de compte de résultat prévisionnel
6.7.1. Interprétation des résultats
- La valeur actuelle nette (V.A.N)
Les flux nets de trésorerie générés par l’activité, actualisés au taux de 10% et diminués du
flux initial de départ donne une valeur positive égale à 111 427 584 F.C.F.A. Par
conséquent, le projet peut être accepté selon ce critère.
- Le taux de rentabilité interne (T.R.I)
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Le T.R.I du projet est de 23,24%. Etant supérieur à notre taux de référence qu’est le taux
d’actualisation, le projet est acceptable.
- Le délai de récupération actualisé
Le délai de récupération actualisé au taux de 10% donne 3,10 ans. Cela signifie que le
promoteur récupérera le flux net de départ investi, dans 3 ans 10 mois, soit le 31 Octobre
An 4. Ce délai étant inclus dans la durée de vie du projet, le projet est acceptable selon ce
critère.
6.8. Le plan de trésorerie
Le plan de trésorerie est réalisé sur 12 mois pour déterminer les flux de trésorerie générés
par l’activité. C’est le montant des disponibilités à vue ou facilement mobilisables par
l’entreprise, de manière à couvrir les dettes qui arrivent à échéance.
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Tableau 24: Le plan de trésorerie en FCFA
Mois 0 Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12 Encaissements
Apport fonds propres 33 404 479
Emprunt 60 904 167 Encaiss/chiffre d'affaire
Miel liquide 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 Cire 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 Propolis 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 Pollen 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 Formation 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 TOTAL ENCAISSEMENT 94 308 646 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000
Décaissements Achat miel brut 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 Coût formation 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 Fournitures de bureau
6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875
Consommables informatiques
30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Eau 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 Electricité 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 Emballages 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 Carburants et lubrifiants
900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000
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Loyer
250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000
Entretien et maintenance
200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
Primes d'assurance
200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
Frais de publicité 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 Frais de communication
54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167
Frais bancaires 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000
Frais de recrutement
200 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Charges personnel 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200
Impôts et taxes 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366
Capital remboursé
2 771 514 2 771 514 2 771 514 2 771 514 2 771 514 2 771 514
Frais financiers (Intérêts) 1 229 878 1 229 878 1 229 878 1 229 878 1 229 878 1 229 878
Investissement 45 095 000
TOTAL DECAISSEMENTS 45 095 000 4 885 608 4 685 608 4 685 608 4 685 608 4 685 608 4 685 608 8 687 000 8 687 000 8 687 000 8 687 000 8 687 000 8 687 000
Trésorerie initiale 0 Trésorerie finale 49 213 646 264 392 464 392 464 392 464 392 464 392 464 392 -3 537 000 -3 537 000 -3 537 000 -3 537 000 -3 537 000 -3 537 000
Source : nous même à partir de l’ensemble des tableaux de charges et de chiffres d’affaires
La trésorerie est négative à partir du septième mois. Cela est dû au remboursement du prêt. Cette situation nous interpelle sur le type de
remboursement à privilégier. Un remboursement différé sur un (1) an serait plus judicieux dans la mesure où l’entreprise connaitra un accroissement
de l’activité au fil des années.
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6.9. Impacts sociaux, économiques et environnementaux
Nous pouvons relever comme impacts sociaux :
- la création d’activités pour les acteurs pendant la saison sèche ;
- la création d’emplois directs pour les habitants ;
- la réduction de la pauvreté dans la localité.
Comme impacts économiques, nous avons :
- la création de revenus pour la population locale ;
- la création de richesses (pour les ménages, l’Etat, les entreprises) ;
- le développement de la production apicole nationale.
Les impacts environnementaux se résument comme suite :
- la régénérescence des sols arides d’eucalyptus ;
- la préservation du couvert végétal existant ;
- la lutte contre les changements climatiques à travers la séquestration du carbone ;
- l’équilibre de l’écosystème.
Conclusion
Au vue des nombreux vertus comme la création d’emplois directs pour les habitants, la
création de revenus pour la population locale, la préservation du couvert végétal existant…
nous pouvons conclure que ce projet est réputé être crédible. Aussi, nous constatons une
hausse considérable de variation de la richesse créée par le projet (Valeur Ajoutée) au bout
des cinq (05) années. Cela signifie donc que des efforts doivent être mobilisés dans le but
de réduire les charges pour impacter positivement le résultat net.
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Conclusion seconde partie Pour tout ce qui précède, le projet intégré de développement d’un centre d’apiculture à
Bagré est un projet promoteur du développement durable à travers ses dimensions sociales,
économiques et environnementales. Par ailleurs, le constat reste toujours le même car les
partenaires potentiels s’attardent plus sur la partie financière du projet. Selon eux, cette
partie est déterminante pour la prise de décision. C’est la raison pour laquelle ce travail est
relativement axé sur la partie financière du projet. Toutefois, des limites ont été observées
en ce sens que le projet lorsqu’il est lancé peut connaître quelques petites difficultés
d’imprévus impactant la rentabilité au démarrage. On enregistre une création de valeur de
111 427 584 FCFA induit par le projet ce qui encourage sa réalisation.
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CONCLUSION GENERALE
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En somme, le business plan devient de plus en plus nécessaire dans l’élaboration des
projets. Ainsi, dans une perspective de demande de financement dans certaines institutions,
son accompagnement est une condition obligatoire pour que le dossier soit analysé. Pour ce
qui concerne notre pays le Burkina Faso, il est de plus en plus utilisé comme atout dans les
demandes de crédits, mais pas toujours exigé selon les propos de professionnels.
Bien que le business n'élimine pas le risque, il permet d'assurer un rythme plus élevé de
succès pour les nouvelles ou existantes entreprises. Un bon business plan permet de
déterminer les opportunités, les menaces, les forces et faiblesses de l’entreprise. Il s'agit
d'un véritable moyen de communication pour les partenaires qui souhaitent comprendre
l’activité et les objectifs d’une entreprise. Il est aussi un outil ou une référence car en tant
qu’outil d’audit, de suivi et de contrôle, il montre les limites et les objectifs qui permettent
de mesurer la performance réelle. Si ceux-ci sont ratés ou dépassés, il est possible de
modifier les plans et la stratégie. Ainsi, la partie financière qui est une de ses justifications
devient un budget d’exploitation au cours de l’exécution du projet.
Cependant, la méthodologie de développement du projet de l’ONG Wend Puiré, nous a
permis d’engager les démarches de recherche d’informations (étude de terrain, techniques
financières) professionnelles avec l’aide de plusieurs spécialistes dans différents domaines.
Ainsi, il a permi de déterminer le montant total du projet (94 308 646 FCFA) et celui de la
dépense initiale d’investissement nécessaire (73 308 646 FCFA) pour assurer la
production. L’évaluation de la rentabilité a montré également que le niveau de rentabilité
dégagé permet d’entreprendre le projet. En effet, le projet dégage une V.A.N de 111 427
584 FCFA avec un T.R.I de 23,24%. Le promoteur récupérera le flux net de départ investi,
dans 3 ans 10 mois, soit le 31 Octobre An 4. Ce délai étant inclus dans la durée de vie du
projet, il est donc acceptable. Notons que le projet sera victime de difficulté de trésorerie
pour les premières années avant de passer à une situation plus favorable. Ainsi, une étude
du marché de Wend Puiré plus approfondie ne donnera-t-il pas d’autres résultats?
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ANNEXES
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Annexe 1: Tableau d’amortissement de l’emprunt en FCFA
Emprunt (FCFA) Taux d'intérêt Nbre d'années Remboursement 60 904 167 13% 05 Mensuel Capital début
période Taux Intérêts Rembours. du capital
Intérêts Cumulés
Capital Cumulé Annuité An
60 904 167 F 1,08% 659 795 725 962 659 795 725 962 F 1 385 757 F 1 60 178 205 F 1,08% 651 931 733 826 1 311 726 1 459 788 F 1 385 757 F 1 59 444 379 F 1,08% 643 981 741 776 1 955 706 2 201 564 F 1 385 757 F 1 58 702 603 F 1,08% 635 945 749 812 2 591 651 2 951 377 F 1 385 757 F 1 57 952 790 F 1,08% 627 822 757 935 3 219 473 3 709 312 F 1 385 757 F 1 57 194 855 F 1,08% 619 611 766 146 3 839 084 4 475 458 F 1 385 757 F 1 56 428 709 F 1,08% 611 311 774 446 4 450 395 5 249 904 F 1 385 757 F 1 55 654 263 F 1,08% 602 921 782 836 5 053 316 6 032 739 F 1 385 757 F 1 54 871 428 F 1,08% 594 440 791 316 5 647 757 6 824 056 F 1 385 757 F 1 54 080 111 F 1,08% 585 868 799 889 6 233 625 7 623 945 F 1 385 757 F 1 53 280 222 F 1,08% 577 202 808 555 6 810 827 8 432 499 F 1 385 757 F 1 52 471 668 F 1,08% 568 443 817 314 7 379 270 9 249 813 F 1 385 757 F 1
51 654 354 F 1,08% 559 589 826 168 7 938 859 10 075 981 F 1 385 757 F 2 50 828 186 F 1,08% 550 639 835 118 8 489 498 10 911 100 F 1 385 757 F 2 49 993 067 F 1,08% 541 592 844 165 9 031 089 11 755 265 F 1 385 757 F 2 49 148 902 F 1,08% 532 446 853 311 9 563 536 12 608 576 F 1 385 757 F 2 48 295 591 F 1,08% 523 202 862 555 10 086 738 13 471 130 F 1 385 757 F 2 47 433 037 F 1,08% 513 858 871 899 10 600 596 14 343 029 F 1 385 757 F 2 46 561 138 F 1,08% 504 412 881 345 11 105 008 15 224 374 F 1 385 757 F 2 45 679 793 F 1,08% 494 864 890 893 11 599 873 16 115 267 F 1 385 757 F 2 44 788 900 F 1,08% 485 213 900 544 12 085 086 17 015 811 F 1 385 757 F 2 43 888 356 F 1,08% 475 457 910 300 12 560 543 17 926 110 F 1 385 757 F 2 42 978 057 F 1,08% 465 596 920 161 13 026 138 18 846 272 F 1 385 757 F 2 42 057 895 F 1,08% 455 627 930 130 13 481 766 19 776 401 F 1 385 757 F 2
41 127 766 F 1,08% 445 551 940 206 13 927 316 20 716 608 F 1 385 757 F 3 40 187 559 F 1,08% 435 365 950 392 14 362 682 21 666 999 F 1 385 757 F 3 39 237 168 F 1,08% 425 069 960 688 14 787 751 22 627 687 F 1 385 757 F 3 38 276 480 F 1,08% 414 662 971 095 15 202 413 23 598 782 F 1 385 757 F 3 37 305 385 F 1,08% 404 142 981 615 15 606 555 24 580 397 F 1 385 757 F 3 36 323 770 F 1,08% 393 508 992 249 16 000 062 25 572 647 F 1 385 757 F 3 35 331 520 F 1,08% 382 758 1 002 999 16 382 820 26 575 646 F 1 385 757 F 3
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34 328 521 F 1,08% 371 892 1 013 865 16 754 712 27 589 510 F 1 385 757 F 3 33 314 657 F 1,08% 360 909 1 024 848 17 115 621 28 614 358 F 1 385 757 F 3 32 289 809 F 1,08% 349 806 1 035 951 17 465 428 29 650 309 F 1 385 757 F 3 31 253 858 F 1,08% 338 583 1 047 174 17 804 011 30 697 483 F 1 385 757 F 3 30 206 684 F 1,08% 327 239 1 058 518 18 131 250 31 756 001 F 1 385 757 F 3
29 148 166 F 1,08% 315 772 1 069 985 18 447 022 32 825 986 F 1 385 757 F 4 28 078 181 F 1,08% 304 180 1 081 577 18 751 202 33 907 562 F 1 385 757 F 4 26 996 605 F 1,08% 292 463 1 093 294 19 043 665 35 000 856 F 1 385 757 F 4 25 903 311 F 1,08% 280 619 1 105 138 19 324 285 36 105 994 F 1 385 757 F 4 24 798 173 F 1,08% 268 647 1 117 110 19 592 931 37 223 104 F 1 385 757 F 4 23 681 063 F 1,08% 256 545 1 129 212 19 849 476 38 352 316 F 1 385 757 F 4 22 551 851 F 1,08% 244 312 1 141 445 20 093 788 39 493 761 F 1 385 757 F 4 21 410 406 F 1,08% 231 946 1 153 811 20 325 734 40 647 572 F 1 385 757 F 4 20 256 595 F 1,08% 219 446 1 166 311 20 545 181 41 813 883 F 1 385 757 F 4 19 090 284 F 1,08% 206 811 1 178 946 20 751 992 42 992 828 F 1 385 757 F 4 17 911 339 F 1,08% 194 040 1 191 717 20 946 031 44 184 546 F 1 385 757 F 4 16 719 621 F 1,08% 181 129 1 204 628 21 127 161 45 389 173 F 1 385 757 F 4
15 514 994 F 1,08% 168 079 1 217 678 21 295 240 46 606 851 F 1 385 757 F 5 14 297 316 F 1,08% 154 888 1 230 869 21 450 127 47 837 721 F 1 385 757 F 5 13 066 446 F 1,08% 141 553 1 244 204 21 591 681 49 081 924 F 1 385 757 F 5 11 822 243 F 1,08% 128 074 1 257 683 21 719 755 50 339 607 F 1 385 757 F 5 10 564 560 F 1,08% 114 449 1 271 308 21 834 204 51 610 915 F 1 385 757 F 5 9 293 252 F 1,08% 100 677 1 285 080 21 934 881 52 895 995 F 1 385 757 F 5 8 008 172 F 1,08% 86 755 1 299 002 22 021 636 54 194 996 F 1 385 757 F 5 6 709 171 F 1,08% 72 683 1 313 074 22 094 319 55 508 071 F 1 385 757 F 5 5 396 096 F 1,08% 58 458 1 327 299 22 152 777 56 835 370 F 1 385 757 F 5 4 068 797 F 1,08% 44 079 1 341 678 22 196 855 58 177 048 F 1 385 757 F 5 2 727 119 F 1,08% 29 544 1 356 213 22 226 399 59 533 262 F 1 385 757 F 5 1 370 905 F 1,08% 14 851 1 370 905 22 241 251 60 904 167 F 1 385 757 F 5
-0 F 0,00% 0 0 0 0 F 0 F 6 Source : nous même
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Annexe 2: Questionnaire
QUESTIONNAIRE
1. Quelle est la taille de votre marché ? Est-il local, national, mondial ?
2. Combien de clients pouvez-vous espérer ?
3. Sur ce marché, y a-t-il pénurie ou excès d'offre ?
4. De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?
5. Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?
6. Quels sont les critères d'achat de vos clients ? Sont-ils loyaux et captifs ?
7. Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?
8. Etes-vous en concurrence, frontale ou partielle, avec une offre existante ?
9. Pouvez-vous facilement vous différencier ?
10. Combien d'années d'expérience du secteur faut-il pour être crédible auprès de
vos clients ?
11. Qui sont vos concurrents ?
12. Votre savoir-faire vous donne- t-il un réel avantage ?
13. Où se crée la valeur ajoutée dans la filière ?
14. Quel est le poids des différents acteurs (clients, fournisseurs, sous-traitants,
autorités réglementaires...) ?
15. Comment évoluent les prix ?
16. Les changements réglementaires et les normes risquent-ils de rendre plus
complexes et plus coûteux le démarrage et l'exercice de votre activité ?
17. Qui sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ? Concentrés ?
18. Est-il facile d'en changer ?
Auront-ils un pouvoir d'influence sur la qualité et le coût de votre offre ?
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