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1

2015 / 2016

Professeur : M. DAOUD

Contrôlede GestionApprofondi

Université Intercontinentale Libre

Sup’Management Fes

2

Introduction Générale

Diagnostic

Externe

Mr Daoud

Diagnostic

Interne

Plan stratégique

( ≈ 5ans )

Plan opérationnel

( ≈ 3ans )

Programme annuel

( ≈ 1ans )

Contrôle et actions

correctives

Recueillir les

informations

sur les

réalisations à

l’aide des outilsde suivi

Exploiter les constats

Les expliquer

Dialoguer avec lesresponsables

Fonctions du Contrôle de Gestion

3

Le contrôle de gestion apparaît

comme l’ensemble des actions, attitudes,

procédures et outils qui permettent à

l’entreprise de se doter d’objectifs à long,

moyen et court terme et de s’assurer

continuellement de leur réalisation.

DEFINITION

Mr Daoud



2

4

Le Processus de Contrôle de Gestion

Objectifs Peuvent être à

Réalisations

Contrôle

Peuvent être

Suivies d’une manière

Long Terme

Moyen Terme

Court Terme

Globale

Analytique

Personnalisée

Permet

et favorise

Rapprochement objectifs/

réalisations

Recherche d’explications

Le dialogue pour prendre

des décisions

Mr Daoud

5

ACTIONSObjectifs

Structure

Mesures

correctives

PROCEDURESpermettant

la fiabilité et le bonfonctionnement des outils

C G

OUTILSPlan stratégiques

Plan opérationnel

Budget

Comptabilité

Calcul des coûts

Tableau de BATTITUDESResponsabilité

Dialogue

Délégations

Style de direction

Les quatre points cardinaux du système de

Contrôle de GestionMr Daoud

6

Phases Outils

Prévisions-Long terme-Moyen terme-Court terme

-Plan stratégique-Plan opérationnel-Budget

Réalisations-Globales-Analytiques-Quantitatives

-Comptabilité générale-Analyse des coûts-Statistiques

Contrôle-Constater-Rendre compte-Comprendreetexpliquer

-Tableaude bord-Reporting-Analyse des écarts

Mr Daoud



3

Le contrôle interne n’est pas une fonction mais unensemble de dispositions mises en œuvre dans

l’entreprise par la DG. Il remplit une pluralité de missions

qui présentent un double intérêt pour le contrôleur de

gestion :

• Il vise la fiabilité et l’exhaustivité de l’information, ainsi

que la sauvegarde des biens (la base de l’audit des

comptes).

• Il assure le respect des politiques, des plans et de

l’utilisation efficace des ressources (la base de l’audit

opérationnel).

ContrôleInterne

Mr Daoud

8

L’audit interne est une fonction indépendante d’évaluation

périodique des opérations pour le compte de l’organisation.

l’Audit Interne et Contrôle de Gestion sont des fonctions

comparables :

•Elles s’intéressenttoutes les deux à l’ensemble des activités•Les responsables de ces fonctions ne sont pas des

opérationnels mais des conseillers.

Audit Interne

Professeur: M. DAOUD 99

Elles présentent des différences. Par rapport au contrôleur

de gestion, l’auditeur interne :

- S’intéresse davantage aux systèmes et procédures qu’aux

relationsobjectifs- moyen-résultats.

- Exerce des missions ponctuelles (il n’est pas responsable

d’un système d’information et de pilotage permanent).

- Est mandaté par la direction tandis que le contrôleur de

gestion assure l’interface entre la direction et les

responsables opérationnels.

Audit Interne/Contrôlede

Gestion

Mr Daoud



4

10

Pertinence etefficacité du système

d’information et de

pilotage

L’efficacité de

l’audit

L’efficacité de

contrôle interne

L’efficacité de

contrôle de

gestionFiabilité de

l’information

et pertinence du

méthodes

utilisées

Respect des

procédures

existantes et des

politiques

élaborées

Complémentarité

Mr Daoud

Dans les PME: un contrôle de gestion

embryonnaire

-la connaissance des coûts des produits reste très

grossière

-la rentabilité est appréciée globalement à travers la

comptabilité générale

-des tableaux de bord avec des indicateurs quantitatifs

simples (Chiffre d’affaires par commercial, taux derebut…)

-Absence de planification stratégique et de système

budgétaire

Mr Daoud

Professeur: M. DAOUD 12

Dans les grandes entreprises: un contrôle degestion reposant sur un SI complexe

-Définition des centres de responsabilité (CR de profit,

CR de coût…) et fixation de prix de cession interne entre

les centres ou les filiales

-Consolidation des budgets et le suivi des réalisations

-Animation d’un système d’information formalisé

-Création des instruments de mesure de performance:

tableaux de bord, travaux de reporting…etc.

-Participation dans la prise de décision stratégique:

choix d’investissements, partenariat…etc.

Mr Daoud



5

1313

Place de Contrôle de Gestion dans l’organigramme

Division

ApprovisionnementDivision

ProductionDivision

Administrative (DAF)Division

Commerciale

GRH Comptabilité

FinanceContrôle

de Gestion

DG

DG

Division 1 Division 2 ----- Division n

Contrôle de gestion

Position Fonctionnelle

Position de l’état-major

Mr Daoud

Profil d’un contrôleur degestion

•Certaines qualités peuvent être raisonnablement exigées et

appréciées:

•Qualités techniques : BAC+5 encontrôle degestionet ouen

finance, capable du piloter un système d’information.

•Bonne culture technologique : il doit être capable de

comprendre les processus productifs et distributifs. Une

curiosité technique est donc appréciée.

•Dialogue : le contrôle de gestion a besoin de discuter avec

les acteurs des différentes fonctions afin de comprendre lesprocessus et pour gérer les conflits éventuels relatifs à la

mesurede performance.

•Discrétion : le contrôleur de gestion occupe une place du

cœur du système d’information et traite des éléments

confidentiels concernantl’entreprise et les acteurs.Mr Daoud

15

Chapitre 1: Centres deresponsabilité et Cessionsinternes

Mr Daoud



6

16

La nécessité de planifier l’activité d’entreprise

de taille de plus en plus La importante sur

des marchés complexes a conduit la direction

générale à mettre en place des structuresplus décentralisées en instaurant un

découpage en unités plus petites appelées

« centres de responsabilité».

L’organisation en CR tente de généraliser, à

l’intérieur de l’entreprise, des relations

clients/ fournisseurs, de manière à retrouver

les avantages de souplesse et rapidité de

réaction de la petite unité, tout en préservant

leséconomiesd’échelleliées à la taille.

L’uti li té del’organisation

en termede CR

Mr Daoud

17

La responsabilité d’un centre de coûts porte sur les charges

engagées. C’est un centre qui, pour des raisons liées au type

d’activité ou au mode d’organisation, ne peut maîtriser que

les coûts engagés et qui n’a aucune action sur les produits

générés par son activité.

Critères et indicateurs utilisés ( exemple : atelier):•Quantité produite

•Coût unitaire de l’U.O ou de produit

•Qualité, délais

Centrede coût

Mr Daoud

1818

C’est un centre dont il est difficile, voire impossible,

d’établir une relation entre le niveau d’activité et de total

des coûts engagés. C’est l’exemple de service comptable,

service de Contrôle de Gestion.

Critères et indicateurs utilisés :

- Coût total du centre

- Qualité du service en termes de taux de réclamations,

temps moyen de traitement d’un dossier, etc.

Centrede coût discrétionnaire

Mr Daoud



7

1919

La responsabilité d’un centre de revenus porte

principalement sur le chiffre d’affaires à réaliser : faire du

chiffre. Accessoirement, la responsabilité porte sur les

coûts de commercialisation. C’est l’exemple du service

commercial

Critères et indicateurs utilisés:

- Montant du chiffre d’affaires et sa structure

- Coût total de frais de commercialisation

Centrederevenus (ou derecettes)

Mr Daoud

202020

La responsabilité de ce centre porte à la fois sur les coûts

engagés et sur les produits réalisés, donc sur la différence

entre les deux. Il s’agit d’une notion de résultat. C’est

l’exemple d’une division à l’intérieur d’une entreprise.

Les critères et indicateurs utilisés :- Marges réalisées

- Efficience du centre : production/ moyens utilisés

- Rendement des moyens alloués : Marge/ capitaux

Centredeprofit

Mr Daoud

21212121

La responsabilité de ce centre porte sur les produits, les

charges et sur un certain niveau de rentabilité des actifs.

C’est l’exemple de filiale à l’intérieur d’un groupe. La

création de centre d’investissement présente l’avantage de

sensibiliser les responsables opérationnels à la nécessité

d’une gestion rationnelle des actifs.

Parmi les critères utilisés :

- Taux de rentabilitéNet d’impôt

- Excèdent brut d’exploitation : EBE

- Coût de l’oisiveté : Moyens utilisés/ Moyens disponibles

Centred’investissement

Mr Daoud



8

22

Centre

investissements

Centre de

profit

Centre de

Coût Centre de

dépenses

discrétionna

ires

Centre de

chiffre

d’affaires

Rapports de pouvoir

entre les Centres de

Responsabilité

Mr Daoud

23

Pour que ce système CR remplisse son rôle de contrôle de

gestion, il faut que certaines conditions soient respectées :

- Participation et acceptation des objectifs et des critères

d’évaluation

- Imputation des coûts contrôlables- Bon esprit de collaboration entre les différents centres

- Rapports publiés régulièrement et à temps

- Système d’information interne pertinent fournissant des

informations fiables et à temps.

Importancedes dimensionsorganisationnel et humain

Mr Daoud

24

Prix deCession interne

Centre

vendeur

(Centre de

profit)

Centre

acheteur

(Centre de

profit)

Approvisio

nnements

Externes

A quel prix?

Cessions

internes

Marché

final

(Ventes

externes)

Ventes

externes

Approvisionnements

externes

Mr Daoud

la performance d’un centre est influencée par l’existence des cessions

internes puisque ce qui est un coût pour le centre acheteur, est une recette

pourle centre vendeur.



9

2525

La fixation des prix de cession interne doit donc

permettre :

• Une juste mesure des performances des centres

concernés,

• Une convergence des intérêts entre la division et

l’entreprise,

• Un respect de l’autonomie déléguée aux centres

de responsabilité.

Prix decession interne

Mr Daoud

262626

Un prix de cession interne est défini soit par rapport au

coût, soit par rapport au marché. Mais, quel que soit son

niveau, il est neutre sur le résultat global de l’entreprise. Sa

définition n’influence que le niveau des résultats partiels de

chaque centre.

Exemple : Soient les liens suivants entre centres de

responsabilité (par simplification, le centre vendeur n’a pasd’accès possible à un marché final) : cession de la totalité de

la production du centre A au centre B, soit 1 000 unités. Le

prix de vente unitaire au marché extérieur est de 70 Dh.

Mr Daoud

Prix de cession interne et résultat global

27

Entreprise

Centre A (vendeur) Centre B (acheteur)

Cessions internes :Achats externes : 20 000Autres charges : 15 000

Résultat :

Chiffre d’affaires :Achats internes :Autres charges : 12 000

Résultat :

Résultat global de l’entreprise :

Cession de 1000 unités et le PV sur le marché extérieur est à 70dh

1er Cas: le prix de cession = 40 dh

Mr Daoud



10

2828

Entreprise


Cessions internes :Achats externes : 20 000Autres charges : 15 000

Résultat :

Chiffre d’affaires :Achats internes : 50 000Autres charges : 12 000

Résultat :


Dans les deux cas, le résultat de l’entreprise est identique,seule la localisation partielle des performances des centres estdéplacée.

2er Cas: le prix de cession = 50 dh

Mr Daoud

292929

La marge est une rémunération des services offerts par le

CR1. Alors CR1 réalise un résultat (fictif pour

l’entreprise). Lorsque les biens cédés sont intégrés en

totalité dans les fabrications de la division acheteuse et

vendus, l’apparition de bénéfices fictifs n’entraîne pas de

conséquence sur le résultat de l’entreprise.

Prix decession et valorisation des stocks

Mr Daoud

CR1

(Vendeur)

CR2

(Acheteur)

Coût conventionnel

= Coût de re vient+ une marge

30303030

Prix conventionnel (120) = Coût (110) + Marge (10)


Mr Daoud

CR A.

(Vendeur)

CR B.

(Acheteur)

Coût conventionnel

= 120 dh l’unité

Hypothèse 1= toutes les fabrications de B ont été vendues

Centre A (vend eur ) Cen tr e B (acheteu r)

Bénéficefictif =

1000(120-110)= 10000

Le coût de revient des produits

finis est majoré de 10000

Le bénéfice est diminué de 10000

Remarque:Pour l’entreprise, l’opération est neutre



11

3131313131

Hypothèse2 : Une partie de fabricationde B n’a pas été vendue.

1000 produitsreçus de A ont été partagésen deux lots :200 sont encore en stock de matière première, 800 ont été intégrés aux

fabricationsde la divisionB

Parmi les 800 produits finis, 700 ont été vendus en dégageant un bénéfice de 20

DH par produit.


Mr Daoud

Division A Division B

Bénéficefictif =

1000(120-110)= 10000

Uneminoration du résultatsur 700vendus :

7000= 700x 10

Unesurévaluation desstocks :

+produits finis : 100produits x 10= 1000

+ matièrepremière : 200produits x 10 = 2000

Il subsiste dans les stocks de fin de période une partie du bénéficefictif qu’il faut régulariser, dans les travaux de fin d’exercice, detelle sorte que les stocks présentent une évaluation en coûts réels.

32323232

Méthodededétermination des Prix deCession Interne

Mr Daoud

Prix de Cession

Interne

Approche par les

coûts

Approche par le

marché

Coût

complet réel

Coût

standard

Prix de

marché

Prix de marché

à moyen terme

Prix de marché

moins une

commission

33

Le recours à cette démarche est justifié lorsque :

- Le centre vendeur est un centre du coût

-Le marché du produit ou de service n’existe pas du fait de

son caractère spécifique.

1- Le coût complet réel

Cette approche est peu utilisée car le coût complet réel est

connu à postériori et contraint donc le centre client à

commander une prestation ou un bien sans en connaître le

prix. Cette limite est en contradiction flagrante avec la

volonté de rendre autonome et responsable les acteurs de

l’entreprise.

A-l’approchepar les coûts

Mr Daoud



12

34

Exemple : Soit un centre A qui produit un composant dont le coût est

de 50, pour une production prévue de 1000 unités. Toute sa production

est cédée au centre B au Coût réel majoré d’une marge de 5%. Le

centre acheteur B ajoute à ce produit un autre composant acheté à

l’extérieur dont le coût d’achat unitaire est de 10 Dh. Le Montage de

produit final coûte 2 DH par unité montée. Le produit est vendu sur un

marchéfinal au prix de 80 DH.

Centre A

Coût réel= 50

Centre B

Coût de

montage

unitaire = 2

1000 unités

Prix = 50+5%

Marché

final

(PV=80dh)

Approvisionnementsexternes

Coûtd’achat unitaire= 10 dh

Calculer les résultats partiels et déduire le résultat de l’entreprise

Mr Daoud

35

Entreprise


Résultat de l’entreprise :

Solution

1-Lecoût complet réel

Mr Daoud

3636

Exemple :

Supposons que dans la réalité le centre A n’ait paspu respecter ses contraintes de production : soncoût de revient unitaire s’élève à 56 DH. Parcontre, le centre B a pleinement satisfait sesengagements.

a-Calculer les résultats partiels et déduire le résultat de

l’entreprise

b- Expliquer la variation du résultat du centre A

C- Expliquer la variation du résultat du centre B

1-lecoût complet réel

Mr Daoud



13

37


Centre A Centre B

Résultat de l’entreprise =

Mr Daoud

3838


Le centre A est inefficient de 6 dh par produit, ce qui

implique une perte de 6000dh, soit la perte du résultat

réel. Pourtant le résultat du centre est supérieur au résultat

attendu de 300dh (2800 dh au lieu de 2500dh).

Ce phénomène s’explique par la définition du prix de

cession et plus particulièrement du mode de fixation de la

marge : comme la marge s’exprime en pourcentage du coûtréel, plus de dernier est élevé, plus la marge est importante

(6dh x 5% x 1000 unités= 300dh).

Mr Daoud

393939


Le centre B qui a pleinement satisfait à ses obligations voit

son résultat se détériorer de 6300dh (9200dh au lieu de

15 500 dh attendus), ce qui correspond au transfert :

- de l’inefficience du centre A pour 6000dh.

- de l’accroissement de marge du centre A répercutée dans

le coût d’achat pour 300dh

Le choix d’un prix de cession égal à un coûtréel ne conduit pas les centres amont àl’efficience puisqu’ils peuvent ainsi répercuterleur non-productivité vers les centres aval :il n’y a pas de localisation des performances.

Mr Daoud



14

40404040

2- lecoût standard

Il permet une localisation des performances . En effet,- la division vendeuse sera contrôlée par la mise en

évidence d’écarts entre des données réelles et des données

standards en quantité et valeur ;

- la division acheteuse ne sera responsable que de la

consommation (quantités) des sous-ensembles achetés

Cette méthode présente des inconvénients dès lors que la

division acheteuse a la possibilité (et la liberté) de

s’approvisionner ailleurs.

Mr Daoud

4141414141

2- leCoût Standard et CentreFournisseur

Application : Soit le centre A dont les charges prévues sont

de :

- 30 dh de charges variables unitaires et

- 20 000 dh de charges fixes pour une production normale

de 1 000 unités

Le prix de cession est fixé au coût standard unitaire plus 3dh

de marge soit 53dh. Le résultat budgété du centre est de

3000dh. La capacité maximale du centre est de 1100 unités.

Compte tenu de la nature de la production du centre A,

celle-ci ne peut être écoulée qu’auprès du centre B. Ce

dernier consomme les autres charges à hauteur de 12000 et

vend le produit à un prix unitaire à 75.

Mr Daoud

42


Entreprise


Cessions internes :

Achats externes :

Autres charges : 20 000

Résultat :

Coût de revient réel :

Chiffre d’affaires :

Achats internes :


Résultat :


Premier cas : le Centre B limite ses achats à 800 produits

Mr Daoud



15

4343


Entreprise


Cessions internes :

Achats externes :


Résultat :



Achats internes :


Résultat :


Deuxièmecas : le Centre B porte ses achats à 1 100 produits

Mr Daoud

44


En global, le résultat de l’entreprise change, ce qui est

normal puisque la configuration avec le marché ne porte pas

sur les mêmes quantités : l’écrit de résultat peut s’analyse

comme la marge générée par la différence des quantités

vendues : (75 -30) x 300 produits = 13 500.

Mais, dans le même temps, le centre A, qui a rempli ses

obligations en terme de maîtrise de coûts, voit son résultat

et donc sa performance apparente se dégrader ou

s’améliorer sans pouvoir y faire quelque chose puisque ce

sont les achats du centre B qui entraînent une plus ou moins

bonne absorption des charges fixes.

Mr Daoud

45

2- leCoût Standard et CentreClient

Ce centre considère ce prix de cession comme un coût

variable alors qu’il comprend des charges fixes. La recherche

de l’optimisation du résultat de l’entreprise risque alors de

porter sur des choix économiques mal fondés.

Mr Daoud



16

46


Entreprise

Centre A (vendeur) Centre B (acheteur) Centre C (acheteur)

Cession internes vers B :

Cession internes vers C

Charges variables

Charges fixes : 20 000

Résultat :



Achats internes

Autres charges 12 000

Résultat :


Achats internes

Autres charges :

Résultat :


Thèmed’application (suite) : Retrouvonsle centre A

Compte tenu d’une forte concurrence sur le marché final de B, celui-ci

fixe ses achats à 800 unités. Le centre A propose alors à un centre C

appartenant à la même entreprise ses 200 composants au coût standard

de 50dh. Ce dernier peut les intégrer dans un produit vendu 80dh mais

qui demande 15dh de charges variables unitaires et 5000dh de charges

fixes.

Mr Daoud

47


Entreprise

Centre A

(vendeur)

Centre B

(acheteur)

Centre C

(acheteur)

Cessions internes vers B:

Cessions internes vers C :

Charges variables :

Charges fixes :Résultat :



Achats internes

Autres charges

Résultat :


Achats internes

Autres charges :

Résultat :


Mr Daoud

4848


Le centre C perçoit le prix d’achat du composant comme un

coût variable alors qu’il est constitué d’une partie de charges

fixes. Cette illusion conduit le centre C à refuser cette

proposition puisqu’elle génère, dans la vision de C, un

résultat déficitaire. Pourtant au niveau global, l’entreprise a

intérêt à ce que cette solution soit retenue : nous sommes

en présence de l’application du principe voulant que les

optimums locaux ne soient pas synonymes d’optimum

global.

Résultat de l’entreprise si les cessions à C ne se font pas :

RésultatMr Daoud



17

494949

leCoût Standard

Cette technique de coût standard complet n’est retenue que

sous certaines conditions :

- La cession interne a lieu entre deux centres de coûts :

- Les centres sont obligés de travailler ensemble parce que le

centre « client » n’a pas de liberté en matière

d’approvisionnement (pas de partenaires de rechange

possibles tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise).

Mr Daoud

50505050

L’approchepar lemarché

Elle est particulièrement adaptée aux transactions

intervenant entre deux centres de profit ou

d’investissement. Cela permet d’instaurer un système de

concurrence interne autorisant notamment les responsables

à choisir entre transaction interne ou externe. Les

responsables des centres ont véritablement l’impression de

jouer un rôle de chef d’entreprise en maintenant

l’adéquation de leur offre avec le marché.

Mr Daoud

5151515151

1-leprix de marché

Cela suppose des produits

banalisés dont les

approvisionnements sont aisés et

le prix de référence connu.

l’utilisation du prix du marché comme

prix de transfert pousse le centre

« vendeur » à une efficience identique à

celle du marché puisque le centre

« client » peut s’approvisionner

l ibrement et à un coût connu à

l’extérieur.Mr Daoud



525252525252

2- leprix de marchéà moyen terme

les deux divisions, l’acheteuse et la

vendeuse, sont liées par des

engagements pluriannuels de

livraison/achats sur la base d’un prix

du marché à moyen terme, contrats

qui doivent prévoir les modalités

d’indexationde ce prix.

Dans deux cas:

-Une forte fluctuation des prix

-le centre vendeur doit investir pour

satisfaire les besoins du centre acheteur.

Mr Daoud

53

3-prix demarchémoins unecommission

Cette approche est utilisée lorsque la cession a lieu entre unservice de production et un service commercial. La

minoration du prix correspond alors aux frais de

distribution que le service de production aurait du

supporter pour un client externe.

Centre A (vendeur)

Coût de revient externe : 65 dh

Coût de revient interne : 60 dh

Centre B

(Acheteur)

Entreprise

PCI ?

Prix de vente Externe : 140 dh Possibilité de s’approvisionne r

à l’extérieur

Marché aval

Ou

Client externe

Marché aval

Ou

Client externe

Mr Daoud

5454545454

Application

Une société spécialisée dans la production de produits bruns. Elle est organisée

en centres de profit. Elle décide de lancer un nouveau produit sur le marché, il

sera alors fabriqué à l’usine de Fès et distribué dans une agence commerciale à

Casablanca.Le centre de production facture au centre de distribution le produit à

unprix de cessioninternefixé à 7000 dh.

Données Montants

Centre de production

Production réalisée

Coût de production réel unitaire

1 500

7 320

Centre de distribution

Ventes réelles

Coût variable unitaire réel

Charges fixes réelles

Prix de vente du marché (unitaire)

1 500

1 800

750 000

10 500

Déterminer les résultats spécifiques des deux centres de responsabilité,

indiquezle résultatdu groupe. Quepensez-vousde PCI?Mr Daoud

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