CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 Monozukuri : Fondamentaux économiques A lire absolument en mode « Diaporama » (cliquer en bas à gauche) 1 : Homo

CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008

““Monozukuri” : Monozukuri” : Fondamentaux économiquesFondamentaux économiques

A lire absolument en mode « Diaporama » (cliquer en bas à gauche)

1 : Homo Economicus

2 : La chaine de valeur

3 : La chaine de valeur unitaire : décompostion du Prix de vente d’un véhicule

4 : La loi de la valeur

5 : Convergences et différences d’intérêts entre acteurs

5 : “Monozukuri” : optimisation globale de la chaine de valeur


CONSOMMATEURS

ACTIONNAIRES

EMPLOYEUR (Direction de l’Entreprise)

SALARIES (Employés)

FOURNISSEURS DE PIECES ET

MATIERES

FOURNISSEURS DE MOYENS DE PRODUCTION

DIVIDENDES (€) SALAIRE

(€)

€

PRODUIT

MARCHE DES BIENS DE

CONSOMMATION

MARCHE DES BIENS D’EQUI-

PEMENTS

MACHINES

€

MARCHE DES BIENS INTER-

MEDIAIRES

PIECES ET MATIERES

€

MARCHES FINANCIERS

CAPITALMARCHE DU

TRAVAIL

TRAVAIL

CINQ ACTEURS ECONOMIQUES

CINQ MARCHES

HOMO ECONOMICUS

CINQ FLUX FINANCIERS

Un flux de recettes Quatre flux de dépenses

Le tout relié par

LA LOI DE LA VALEUR

PRIX = SALAIRE

PRODUCTIVITE+ ACHATSMARGE +

Pour ne pas compliquer le schéma, les flux avec deux autres acteurs importants ne sont pas mentionnés, l’Etat (Impôts….) et le système bancaire (Prêts…)

Et régulé par

le Pouvoir Politique, ( exécutif, législatif et judiciaire), qui peut intervenir à tous les niveaux …


Amortissement des Achats de Moyens de Production 2,5 M€

Profit2,5 M€

LA CHAINE DE VALEUR

CA = 40 M€

CONSOMMATEURS

Achats aux Fournisseursde rang 1

30 M€

RENAULT

2,5 millions de Véhicules

FOURNISSEURS DE RANG 1

FOURNISSEURS DE RANG 2 = Salaires

nets

Salaire Mutualisé

Profit

Pour des raisons pédagogiques, les chiffres sont arrondis

CHAINE DE VALEUR

Salaires nets2,5 M€

Salaire Mutualisé * 2,5 M€

* Salaire Mutualisé = Cotisations sociales (salariales et patronales)


Amortissement des Achats de Moyens de Production 1000 €

Marge1000 €

LA CHAINE DE VALEUR UNITAIREM. DUPONT

Salaires nets1000 €

Salaire Mutualisé 1000 €

RENAULT

Achats aux Fournisseursde rang 1

12000 €

16.000 €Un véhicule

FOURNISSEURS DE RANG 1

FOURNISSEURS DE RANG 2 = Salaires

nets

Salaire Mutualisé

Profit

A des fins pédagogiques, les chiffres sont arrondis

Décomposition du Prix de vente d’un véhicule

CHAINE DE VALEUR


Pour l’entreprise :

LA LOI DE LA VALEUR

Prix = Marge + Salaires + Achats Salaires

Marge

Achats =Salaires

nets

Salaire Mutua-

lisé

Profit

Sur l’ensemble de la chaine de valeur :

Prix = Somme des Marges + Somme des Salaires

la Quantité de Travail utilisée par Produit est le ratio inverse : 1 / productivité

Le Prix du Travail par heure est le salaire horaire

Pour chaque entreprise de la chaine de valeur :

PRIX = SALAIRE HORAIRE

PRODUCTIVITE+ ACHATSMARGE +

C’est la LOI DE LA VALEUR Origine : Adam Smith (« De la Richesses des Nations », 1776)

Prix = marge + salaire horaire / productivité

Prix = Σ des Marges + Σ (Prix du Travail utilisé x Quantité de Travail utilisée)

Comme Salaires = (Prix du travail x Quantité de travail)

Comme La productivité est le ratio : Production / Quantité de travail utilisée ,

Prix = Marge + Salaires + Achats

On en deduit :


EMPLOYEUR (Direction de l’Entreprise)

FOURNISSEURS DE PIECES ET

MATIERES

FOURNISSEURS DE MOYENS DE PRODUCTION

CONSOMMATEURS

ACTIONNAIRES SALARIES (Employés)

Convergences et divergences d’intérêts entre les acteurs économiques

PRIX

SALAIRE

ACHATS

MARGEPRODUCTIVITE

=

+

+

Les acteurs ont besoins les uns des autres

Mais les intérêts sont aussi divergents

La position d’équilibre dépend de la force relative des acteurs

L’augmentation de la Productivité génère du « grain à moudre » pour tous les acteurs….

Mais sa répartition dépend de l’équilibre des forces…

Chacun a intérêt à tirer la couverture à lui


Stratégie Renault avant le « Monozukuri »

Les acteurs économiques ont besoins les uns des autresMais ils ont aussi des intérêts contradictoires :

Prix = marge + salaire / productivité => Le Consommateur a intérêt à ce que les salaires soient bas, la productivité élevée, la marge faible

Marge = Prix - salaire / productivité - achats => L’ Actionnaire a intérêt à ce que les prix soient élevés, les salaires bas, la productivité élevée, les prix des fournisseurs bas

Salaire = Productivité x ( Prix - Marge - achats) => Le Salarié a intérêt à ce que la productivité soit élevée, les prix élevés, la marge faible, les prix des fournisseurs bas

RAPPEL :

La direction a un mandat des seuls actionnaires

PRIX - - ACHATSMARGE =SALAIRE HORAIRE

PRODUCTIVITE

Le cœur de la stratégie de Renault est le développement de la production et du sourcing dans les LCC (Low Cost countries), pour bénéficier de taux horaires plus bas (et aussi parce qu’il s’agit de marché en croissance)

6 % de marge opérationnelle en 2009

Devenir le constructeur généraliste européen le plus rentable

SALAIRE HORAIRE

PRODUCTIVITE

SALAIRE HORAIRE

PRODUCTIVITE

Dans les pays moins développés les salaires horaires sont plus bas mais la productivité est en rapport

=

PRIX - - ACHATSMARGE =SALAIRE HORAIRE

PRODUCTIVITE

Pour augmenter la marge il faut impérativement augmenter la productivité locale sans que les salaires ne suivent proportionnellement

Ce n’est possible que temporairement car sur le long terme les salaires évoluent comme la productivité


Un rêve éphémère ? Un rêve éphémère ?

1) Le rapport de force 1) Le rapport de force individuelindividuel Capital / Travail devient plus favorable au travail Capital / Travail devient plus favorable au travail En effet les salariés nouvellement formés trouvent facilement du travail ailleurs et quittent En effet les salariés nouvellement formés trouvent facilement du travail ailleurs et quittent l’entreprise s’ils ne sont pas augmentésl’entreprise s’ils ne sont pas augmentésLes salaires des salariés les plus qualifiés augmentent ….Les salaires des salariés les plus qualifiés augmentent ….

SALAIRE PAYS PEU DEVELOPPE

PRIX = ----------------------------------------------------------- + MARGE PRODUCTIVITE PAYS DEVELOPPE

2) Le rapport de force 2) Le rapport de force collectifcollectif devient plus favorable au travail devient plus favorable au travail En effet les inégalités s’accroissent, il y a du grain à moudre….En effet les inégalités s’accroissent, il y a du grain à moudre….Les autres salariés revendiquent donc leur part et se mettent en grève……Les autres salariés revendiquent donc leur part et se mettent en grève……

3) Les inégalités croissantes et la mobilisation sociale favorisent la démocratisation, ainsi 3) Les inégalités croissantes et la mobilisation sociale favorisent la démocratisation, ainsi que des gouvernements et des droits plus favorables au travail….que des gouvernements et des droits plus favorables au travail….

4) Le pouvoir d’achat augmente, la croissance économique est importante, 4) Le pouvoir d’achat augmente, la croissance économique est importante, Le capital n’investit plus pour les coûts salariaux.Le capital n’investit plus pour les coûts salariaux.Il investit parce qu’il y a un MARCHEIl investit parce qu’il y a un MARCHE

L’exemple de la Corée L’exemple de la Corée il y a dix ans et de la il y a dix ans et de la Roumanie aujourd’huiRoumanie aujourd’hui


Le « Monozukuri » : Optimisation globale de la Chaîne de valeur

Objectifs de baisse de prix imposés aux fournisseurs de rang 1Objectifs de taux de pièces produites dans les LCC imposé (ex: 50 % pour la 95)

Avant :

Objectifs de localisation imposés à nos fournisseurs dans les LCC

Un constat de la direction:

Quantité de Travail utilisée x Prix du Travail utilisé )Prix = Σ des Marges + Σ (

Frais commerciaux

Logistique aval

Valeur de transformation interne

Logistique amont

Fournisseur de rang 1

Logistique

Fournisseurs de rang 2

Logistique

Fournisseurs de rang n

-Multiplication des investissements matériels lourds

-Multiplication des investissements humains de mise à niveau

-Augmentation des coûts logistiques

-Hausse des couts salariaux en Europe orientale

-Difficulté à trouver des fournisseurs locaux

-Production par des implantations locales de grands fournisseurs occidentaux = > conflit de répartition de la sur-marge dégagée

-Fragilité accrue du système aux aléas (incidents qualité, techniques, sociaux)

=> Mode de fonctionnement incompatible avec la tenue des objectifs fixés

=> Conséquence sur le personnel : niveau de stress aigu des chargés d’achat et des pilotes projets (enquête Technologia)


le « Monozukuri »

Optimisation globale de la chaine de valeur

- Centralisation des investissements lourds ; Réintégration dans le périmètre Renault : Fonderies, Plastic, Emboutissage, Outillage

Maintenant :

-Achats de composants, assemblage bord de chaîne

-Abandon des modules assemblés achetés aux gros équipementiers

-Abandon de la spécification fonctionnelle, retour aux études détaillées pour pouvoir sourcer auprès des fournisseurs locaux éloignés

-Organisation « Toyota » : - Structure de pilotage projet légère, hiérarchique, indépendante des métiers- Plus d’activité de management d’équipe, ni d’activité technique pour les pilotes projets

-Organisation « Lego » - D’un coté des gens qui s’occupent des « briques » ( = composants standards),

de l’amont à la série

- De l’autre des gens qui s’occupent de l’assemblage de ces briques standards pour concevoir de nouveaux véhicules à partir de ces briques


le « Monozukuri »

Une capacité d’adaptation remarquable de la part de la direction

Objectif de profit + REALITE

Elaboration Stratégie

Déploiement

Une Stratégie toujours axée sur la maximisation du profit par la recherche du Prix du travail le plus bas et non axée sur l’Efficacité du Travail ( productivité), seule stratégie pérenne à moyen terme

Mais aussi une prise de conscience de l’importance de la minimisation de la Quantité de travail sur l’ensemble de la chaîne de valeur, et donc un progrès à ce titre

Un point d’appui potentiel pour :

- faire reculer les « objectifs de dépenser moins qui font dépenser plus »- donner plus de poids à la réalité technique et économique- limiter l’externalisation des compétences et du travail, - réintégrer et développer des compétences internes quand cela permet d’être plus efficace

- pour un développement, à moyen terme, d’une « chaîne de valeur » complète et optimisée globalement , par pôle autour d’une zone géographique de marchés, avec des échanges croisés entre pôles :

- une zone en Europe Occidentale, avec des Véhicules optimisés pour ce marché, conçus dans la zone, un assemblage dans la zone, des équipementiers de rang 1, 2, etc implantés dans la zone, des fournisseurs de biens d’équipements locaux

- une zone en Europe Orientale (idem)- …….


le « Monozukuri »

- La nouvelle stratégie est toujours axée sur le Prix du Travail : c’est éphémère. C’est un toujours un point faible de cette stratégie

L’ancienne stratégie a évolué car son déploiement a montré ses limites…

La nouvelle a aussi ses contradictions que nous pouvons anticiper, pour peser dans le sens des intérêts des salariés et de l’entreprise…

La mise en évidence de ces limites émane d’abord du terrain, c’est-à-dire que c’est d’abord l’œuvre des salariés, des opérationnels aux directeurs…

- Elle suppose le retour à la spécification détaillée : c’est incompatible avec sa stratégie Management et Ressources Humaines actuelle

- Elle suppose d’être « intrusif » sur l’ensemble de la chaîne de valeur, et de définir « par qui, où, comment » est réalise chaque sous composant : c’est complexe et lourd. Cela demande une grosse administration centrale ( à l’image de la planification industrielle centralisée soviétique ?)

- Elle suppose de soulager les pilotes projet et composants de management d’équipes et de technique. Cela implique de transférer cette charge : c’est incompatible avec les objectifs de baisse de budgets fixés par C.Ghosn.

Le « Monozukuri » peut certes être une opportunité pour développer et pérenniser une « chaîne de la valeur » en Europe Occidentale. Mais pour l’instant, Carlos Ghosn retarde, bloque ou annule quasi systématiquement les projets de véhicules destinés à l’Europe Occidentale, «pas assez profitables » par rapport à ses objectifs, malgré l’absence sur plusieurs segments de gamme (petits véhicules type C1, « espace bon marché » type C4, berlines statutaires…) . La situation devient préoccupante : sans nouveaux véhicules, pas de chaîne de valeur du tout.

Cette analyse reste à finaliser. Nous avons besoins de l’éclairage des gens, de ce qu’ils tirent de leur expérience de

professionnel dans leur domaine, de leurs avis, de leurs idées, du débat.

Documents

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