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Chapitre 1 – Le choix d’une structure

Exercice 1 : Structure et stratégie

1. Quels sont, d’après le schéma, les éléments qui gravitent autour de la stratégie d’une entreprise ? Les éléments qui gravitent autour de la stratégie d’une entreprise sont :

− la structure organisationnelle, − la transition organisationnelle et l’accompagnement, − la gestion du changement et les communications.

2. En quoi la structure organisationnelle est-elle un enjeu de la stratégie d’une entreprise ? Les relations entre stratégie et structure sont réciproques. La structure de l’entreprise découle de la stratégie choisie. Lorsque l’entreprise mono-productrice démarre une activité, dans le cadre d’une stratégie initiale, elle fait appel à une structure centralisée. Lorsqu’elle diversifie ses produits ou ses marchés, des difficultés apparaissent, d’où un changement de structure. 3. Pourquoi la transition organisationnelle (ou évolution de la structure) doit-elle être accompagnée ? Elle doit être accompagnée car tout changement de structure bouleverse la vie professionnelle des salariés. C’est pourquoi il faut mettre en place un management de transition permettant d’associer les salariés au changement. Un tel management permet d’éviter les clivages et blocages pouvant émerger face à la peur de la nouveauté. Exercice 2 : La structure du groupe Bouygues

1. Quel type de stratégie a adopté le groupe Bouygues au vu de ses différentes activités ? Une stratégie de diversification. 2. Quelle structure est la plus adaptée à Bouygues ? Pourquoi ? C’est une structure de type conglomérat : un conglomérat est un groupe constitué d’entreprises aux activités très différentes, ce qui permet de diversifier les risques. Les pertes de certaines activités pourront être compensées par les profits d’autres activités. Une entreprise conglomérale possède des activités dans des domaines fort différents et non liés.

Exercice 3 : La structure du groupe TOUAX

1. Pourquoi l’entreprise Touax réduit-elle son organigramme ? Elle réduit son organigramme pour accompagner et accélérer sa croissance. 2. Quels sont les facteurs de contingence entraînant une réorganisation de Touax ? Les facteurs de contingence pour Touax sont :

− la progression continue des échanges mondiaux (environnement économique), − la flexibilité de la construction (technique), − les solutions environnementales (environnement, démarche RSE), − la libéralisation du fret ferroviaire en Europe.

3. Est-ce une structure mécanique ou organique ? Pourquoi ? Touax est une structure organique car elle a adapté sa structure aux objectifs qu’elle s’est fixés, c’est-à-dire accompagner et accroître sa croissance. Les structures organiques permettent l’agencement et le réagencement des compétences en fonction des contextes d’action et d’évolutions pas forcément prédictibles. L’organisation est ici plutôt appréhendée comme un organisme vivant composé d’organes qui agissent de concert et de cellules en perpétuel mouvement.

2 Exercice 4 : Nouvel organigramme RH de PSA

1. L’internationalisation d’une entreprise a-t-elle un impact sur sa structure ? Pourquoi ? Oui, l’internationalisation a un impact sur la structure d’une entreprise. Celle-ci doit créer des filiales dans chaque pays où elle est présente. Sa structure passera d’une structure hiérarchique à une structure divisionnelle. 2. Qu’attend PSA de la modification de l’organigramme de sa DRH ? PSA adopte un nouvel organigramme afin de soutenir sa vision à moyen terme : un constructeur français, d’envergure mondiale, rentable, qui valorise son savoir-faire. 3. Quelle est la nouvelle organisation de la DRH de PSA ? La nouvelle DRH soutient directement le changement de culture managériale dans le groupe. Elle prend aussi en compte les enjeux des RH de PSA France avec la création d’une DRH France dédiée.

Exercice 5 : Airbus (EADS) annonce une nouvelle organisation de sa structure

1. Quelles sont les caractéristiques d’une structure d’entreprise efficace ? La structure d’une entreprise définit les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les divers collaborateurs : il s’agit de la répartition des responsabilités et du mode de communication interne à l’entreprise. Une structure doit permettre de répondre à sa finalité et d’atteindre les objectifs stratégiques. Une structure est efficace si elle est capable d’assurer la coordination et le contrôle des activités. 2. Pourquoi Airbus réorganise sa structure d’entreprise ? Cette nouvelle organisation a pour but d’améliorer les performances globales d’Airbus en réduisant les niveaux hiérarchiques, offrant ainsi à l’entreprise plus de flexibilité et une plus grande capacité à prendre et appliquer des décisions rapidement. 3. En quoi le changement de structure permet d’accompagner une stratégie ? Le but est de permettre à Airbus de renforcer sa place en tant que leader. Airbus veut affirmer un esprit d’entreprise et le mettre en avant au niveau des usines. De nouvelles méthodes de travail sont définies, renforçant l’autonomie des équipes multifonctions sur les sites. Exercice 6 : Google modifie sa structure et crée Alphabet

1. Pourquoi Google crée-t-il Alphabet, une nouvelle société ? Le but de la réorganisation est de rassurer les financiers qui estiment que les coûts des activités annexes de Google pèsent sur ses performances. Le groupe présentera ses comptes en séparant les résultats du moteur de recherche de celle des activités annexes. 2. Pensez-vous que la décentralisation des activités de Google est un choix judicieux ? Si oui, pourquoi ? Oui, cette décentralisation permet d’identifier les activités de Google qui, pour certaines, n’ont aucun rapport les unes des autres. Elle permet plus de clarté pour les investisseurs. Exercice 7 : Restructuration chez Chiquita

1. Quels sont les objectifs que Chiquita veut atteindre en se restructurant ? Chiquita veut augmenter l’efficacité, stimuler l’innovation, se concentrer davantage sur les clients et les consommateurs et accroître la rentabilité de la société. Ce changement permettra aussi de réduire les coûts. 2. Quelles sont les mesures que Chiquita devra prendre pour opérer le changement ? Chiquita va alléger et simplifier son organigramme.

3 3. Pourquoi Chiquita s’est réajusté en fonction de la géographie plutôt que de la gamme de produits ? Chiquita veut ainsi accroître l’efficacité du réseau, prioriser le développement de produits à valeur ajoutée et à marge supérieure, et augmenter la compétitivité de la société sur le marché.

Exercice 8 : Les facteurs influençant le choix d’une structure

1. Définissez la notion de « facteur de contingence ». Les facteurs de contingence influencent les entreprises dans le choix et l’évolution de leur structure. Ils sont propres à chaque entreprise et sont eux-mêmes susceptibles d’évolution. On distingue :

− la taille, − l’âge, − l’environnement, − le système technique, − les relations de pouvoir.

2. Après avoir défini ce que représente la standardisation de la production, vous préciserez à quel type de structure donne naissance un système technique standardisé. La standardisation de la production est issue du fordisme, et repose sur les principes suivants :

− diviser le travail en séparant la conception de la réalisation, séquencer les tâches, et utiliser une ligne de montage. Tout ceci se résume au travail à la chaîne ;

− standardiser les pièces, les produits, ce qui a l’avantage de produire en grandes séries. C’est la production de masse.

La standardisation est un procédé en entreprise qui permet de gagner du temps et de réduire les coûts. Les structures où la standardisation est applicable sont les usines et l’industrie du secteur secondaire. 3. Quel type de structure doit-on privilégier dans un environnement instable ? Dans un environnement instable, une structure flexible doit être privilégiée. Exercice 9 : Les paramètres de conception d’une structure d’entreprise

1. Que représente la division du travail ? La répartition des activités de production entre différentes entités spécialisées dans des domaines complémentaires. C’est la décomposition d’une tâche au sein d’une entreprise en une série de tâches parcellaires, confiées à des individus ou à des groupes d’individus spécialisés et souvent peu qualifiés. Elle a été l’un des facteurs importants du développement de l’économie et des gains de productivité dans les entreprises. 2. Pourquoi la centralisation et la décentralisation jouent-elles un rôle dans le choix de la structure d’une entreprise ? L’organigramme d’une structure décentralisée sera divisionnel. L’organigramme d’une structure centralisée sera hiérarchisé. 3. Quelle est l’utilité de mettre en place des mécanismes de coordination dans une entreprise ? Les mécanismes de coordination permettent d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées au sein de l’entreprise.

Synthèse Éléments de mise en œuvre :

• centralisation ou décentralisation

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• division du travail • coordination • contrôle • information et communication

Structure d’entreprise : Évolution en fonction de sa croissance, de sa production et des facteurs de contingence Facteurs de contingence :

• le système technique • la taille • l’âge • l’environnement.

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Chapitre 2 – Les principales configurations structurelles

Exercice 1 : La structure hiérarchique

1. Quels sont les avantages et les inconvénients des structures hiérarchiques ? Les avantages de la structure hiérarchique :

− la simplicité de fonctionnement et le découpage vertical ; − chaque subordonné n’a qu’un seul chef ; − les responsabilités sont bien définies.

Les inconvénients : − risque de rigidité, structure peu apte à s’adapter à un environnement changeant ; − l’initiative des subordonnés y est limitée.

2. Pour quels types d’entreprises ce modèle est-il adapté ? Ce modèle est adapté aux PME qui comprennent un petit nombre de salariés. Exercice 2 : La structure hiérachico-fonctionnelle

1. Quels sont les avantages et les inconvénients des structures hiérachico-fonctionnelles ? Avantages de la structure : les subordonnées n’ont qu’un supérieur hiérarchique et par conséquent un responsable direct auxquels ils peuvent s’adresser mais sa capacité de direction est complétée par des spécialistes, le staff, ce qui accroît ainsi la qualité de la gestion. Inconvénients : en cas de problèmes, les directeurs fonctionnels peuvent imputer les erreurs aux conseillers. Des oppositions peuvent également apparaître entre les décideurs et les conseillers. 2. Pour quels types d’entreprises ce modèle est-il adapté ? Cette structure intéresse les grandes entreprises, voire les ETI (entreprises de tailles intermédiaires) qui ont la capacité de rémunérer un ensemble de conseillers complémentaires à leurs décideurs et responsables hiérarchiques. Exercice 3 : La structure divisionnelle

1. Quels sont les avantages et les inconvénients des structures divisionnelles ? Les avantages :

− le découpage par produits ou zones géographiques ; − permet de donner une autonomie à chaque activité ; − permet d’ajouter ou de supprimer une activité sans bouleverser l’ensemble.

Les inconvénients : − les structures divisionnelles ne permettent pas d’optimiser l’exploitation des économies

d’échelle : le résultat de chaque division ne peut pas toujours être optimisé au niveau global, puisqu’il dépend, pour cela, des chiffres des autres divisions ;

− les compétences techniques sont difficilement transmissibles d’une division à l’autre, donnant lieu à un manque de collaboration entre les services et à des réactions tardives face aux évolutions rapides du marché.

2. Pour quels types d’entreprises ce modèle est-il adapté ? Elle est adaptée aux multinationales.

Exercice 4 : La structure matricielle

1. Quels sont les avantages et les inconvénients des structures matricielles ? Les avantages :

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− permet de créer des économies d’échelle ; − permet également de développer les activités relevant du domaine de l’innovation, à travers

la coordination efficace entre diverses activités complexes ; − les salariés et les responsables, doublement impliqués et bénéficiant de connaissances

techniques spécialisées, sont régulièrement motivés ; − la spécialisation du personnel permet, en outre, de concentrer les capacités techniques dans

une même division et réduit les besoins en informations ; − la coordination et l’expertise sont respectivement assurées par les responsables de projet et

les services fonctionnels ; − au niveau des relations hiérarchiques, le contact direct entre les exécutants et les divers

responsables facilite la communication interne de l’entreprise et les managers sont plus impliqués dans la prise de décisions stratégiques.

Les inconvénients : − présente des risques de conflits internes et de stress, liés à la complexité des tâches à

effectuer ; − la division des pouvoirs décisionnels peuvent mener à sa dilution et à celle des priorités,

ainsi qu’à des problèmes d’encadrement efficace du personnel ; − le nombre de salariés et leur spécialisation coûtent plus chers à l’entreprise, qui aura du mal

à les remplacer en cas d’indisponibilité ; − les échanges entre groupes de projets sont plus difficiles et moins fréquents, ce qui entraîne

une lenteur au niveau de la prise de décisions. 2. Pour quels types d’entreprises ce modèle est-il adapté ? Cette stratégie convient aux multinationales. Exercice 5 : Sanofi se structure autour de cinq entités

1. Quel est le type de structure choisi par Sanofi ? Sanofi a opté pour une structure divisionnelle. 2. En quoi cette configuration structurelle est-elle adaptée aux activités de Sanofi ? Il s’agit d’une structure évolutive permettant un découpage par produit ou zone géographique. Sanofi est présente sur plusieurs continents et a des missions diversifiées. Les activités sont autonomes les unes des autres et sont coordonnées par la direction générale. 3. Est-ce pour Sanofi un choix stratégique ? Si oui, pourquoi ? Oui, changer de structure pour Sanofi est un choix stratégique. En effet, son objectif est de lancer 6 nouveaux médicaments tous les six mois et d’augmenter sa croissance.

Exercice 6 : Veolia Environnement regroupe ses activités par zones géographiques

1. Quels sont les objectifs stratégiques que Veolia s’est fixés ? Ses objectifs sont :

− de concentrer le groupe sur les activités où il peut apporter une valeur ajoutée différenciante ;

− d’accélérer le développement de l’activité pour le compte de la clientèle industrielle ; − de se renforcer sur les marchés en croissance ; − de poursuivre l’évolution de ses modèles économiques.

2. Quelle configuration organisationnelle Veolia a choisi ? Veolia a choisi une structure matricielle. 3. Dessinez l’organigramme de Veolia à l’aide des indications données dans le texte.

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Exercice 7 : Supprimer les chefs dans l’entreprise et distribuer le pouvoir, ça marche !

1. Comment pouvez-vous définir l’holacratie ? L’holacratie est un système de gouvernance qui redistribue l’autorité et les prises de décisions au travers d’équipes auto-organisées, par opposition à la structure hiérarchique courante dans laquelle les décisions émanent des managers. L’holacratie propose une nouvelle structure de gestion du pouvoir qui remplace le système pyramidal né avec le taylorisme. Système prônant l’auto-organisation et une redistribution permanente des responsabilités. 2. Avec une telle organisation du travail en parallèle de la structure formelle, n’apparaît-il pas une structure informelle ? Si oui, pourquoi ? La structure informelle est constituée par l’ensemble des relations qui existent entre les membres de l’entreprise et qui ne sont pas prescrites par l’organisation formelle. L’holacratie est forcément créatrice d’organisation informelle qui résulte des insuffisances de l’organisation formelle par rapport aux besoins des individus et l’incompatibilité de certaines de ses exigences avec leurs préférences. 3. Quels sont les avantages et les limites d’un tel modèle ? Les avantages :

− l’agilité, − l’autonomie, − la réactivité, − l’adaptabilité.

Les limites : − les processus pas clairs, − la difficulté de passer à l’action, − des jeux politiques qui rendent difficile de bien faire son travail sans relations en interne, − les résistances aux changements, − le faible rapport entre l’énergie fournie et la valeur créée.

Exercice 8 : Qu’est-ce qu’une structure informelle ?

1. Pourquoi existe-il une structure informelle dans les entreprises ? L’organisation informelle désigne l’ensemble des relations ou des interactions qui apparaissent spontanément entre les membres de l’entreprise, qui ne sont pas prévus ou formalisés par l’organisation formelle. Elle regroupe des personnes sur des critères différents de ceux de la

PDG  Antoine  Frérot  

D  des  O  François  BERTREAU  

Zone  AL  EBUELTA  

Zone  AN  MAH  

Asie  CALMELS  

Australie  DEAN  

EC  GUITARD  

EN  BRACHLIANOFF  

FP  FRANCHI  

FE  HARAMBILLET  

MO/A  FONLLADOSA  

B.  HARAMBILLET  

8 structure formelle comme la formation d’origine, l’origine régionale, l’appartenance à un même pays… 2. Quels sont ses avantages et ses inconvénients ? Les avantages :

− elle perpétue les valeurs sociales et culturelles auxquelles tient le groupe ; − elle permet aux membres de l’entreprise d’avoir un statut et une satisfaction que

l’organisation formelle ne peut pas fournir ; − elle favorise la communication et la coopération ; − elle fournit un moyen de contrôle social et de régulation des comportements à l’intérieur et à

l’extérieur du groupe ; − elle aide à combler les insuffisances des compétences de gestion de certains responsables.

Les limites : − le refus du changement ; − la divergence des objectifs ; − la circulation d’informations non vérifiées ; − le conformisme ; − elle représente un contre-pouvoir vis-à-vis de la direction.

Exercice 9 : Principes de la structure hiérarchique

1. Dans quelle mesure la structure hiérarchique participe-t-elle à la responsabilité des managers ? Chaque manager est chargé de diriger uniquement les salariés qui lui sont subordonnés, et, inversement, chaque employé est tenu de rendre des comptes à son unique supérieur hiérarchique. Ainsi, chaque service a son propre manager, dont la responsabilité et l’autorité sont limitées aux employés qui font partie de la même division. 2. Une telle structure permet-elle de réagir rapidement et efficacement aux problèmes conjoncturels qui se posent ? Une telle structure ne permet pas de réagir aux problèmes conjoncturels, cette structure est trop rigide et ne permet pas de s’adapter rapidement à d’éventuels aléas. 3. Ce type de structure existe-t-elle dans les PME ? Une structure hiérarchique est un mode organisationnel dont le principe repose sur une gestion et un contrôle uniques. Elle convient aux PME ou aux entreprises dont l’activité est très décentralisée. Elle reste cependant inadaptée aux grandes entreprises dont l’activité est assez dense, notamment aux niveaux hiérarchiques intermédiaires. Exercice 10 : Un exemple de structure hiérarchique

1. Quels sont les deux supérieurs hiérarchiques de Violaine ? Le directeur des ressources humaines et le directeur général. 2. À qui doit s’adresser l’ouvrier Martin en cas de problème sur sa machine ? Il doit s’adresser au chef machines. 3. Le directeur général est-il en relation permanente avec l’ensemble des salariés de l’entreprise ? Le directeur général est en relation avec l’ensemble de ses salariés par l’intermédiaire du directeur de production, du directeur ressources humaines et du directeur financier. Exercice 11 : Principe de fonctionnement de la structure matricielle

1. Quelle est la spécificité de la structure matricielle ?

9 Une structure matricielle repose sur le principe de dualité au niveau du contrôle et de la gestion. La structure de l’entreprise se fait selon deux niveaux (opérationnel et fonctionnel) et le découpage de l’activité se fait selon deux critères (la fonction et le projet). Ainsi, chaque salarié a 2 supérieurs hiérarchiques :

− un chef de projet désigné selon les tâches à accomplir, − un responsable permanent.

L’activité au sein de l’entreprise se fait donc par groupes de projets. 2. Quels sont les avantages de la structure matricielle ? Parmi les principaux avantages liés à une telle structure :

− celle-ci permet de créer des économies d’échelle ; − elle permet également de développer les activités relevant du domaine de l’innovation, à

travers la coordination efficace entre diverses activités complexes ; − les salariés et les responsables, doublement impliqués et bénéficiant de connaissances

techniques spécialisées, sont régulièrement motivés ; − la spécialisation du personnel permet de concentrer les capacités techniques dans une même

division et réduit les besoins en informations ; − la coordination et l’expertise sont respectivement assurées par les responsables de projet et

les services fonctionnels. Au niveau des relations hiérarchiques, le contact direct entre les exécutants et les divers responsables facilite la communication interne de l’entreprise et les managers sont plus impliqués dans la prise de décisions stratégiques. 3. Quels sont les deux inconvénients qui paraissent les plus dangereux pour l’entreprise ? Une stratégie matricielle présente, toutefois, des risques de conflits internes et de stress, liés à la complexité des tâches à effectuer. La division des pouvoirs décisionnels peut mener à sa dilution et à celle des priorités, ainsi qu’à des problèmes d’encadrement efficace du personnel. Le nombre de salariés et leur spécialisation coûtent plus chers à l’entreprise, qui aura du mal à les remplacer en cas d’indisponibilité. Les échanges entre groupes de projets sont plus difficiles et moins fréquents, ce qui entraîne une lenteur au niveau de la prise de décisions. Les sociétés de grande taille, dont les activités sont décentralisées, auront donc du mal à adopter une structure matricielle.

Synthèse Complétez le tableau avec des croix.

    Autorité  responsable  

Fonction  de  conseil  

Adaptée  aux  PME  

Adaptée  aux  grandes  entreprises  

Adaptée   aux  multinationales  

Structures  simples  

Hiérarchique  (H)   X     X      

Fonctionnelle  (F)       X      

Divisionelle  (D)         X   X  

Structures  complexes  

Hiérarchico-­‐fonctionnelle  (H  +  F)  

X   X     X    

Matricielle   (F  +  D)     X     X   X  

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Chapitre 3 – Les configurations structurelles flexibles Exercice 1 : Alcatel-Lucent externalise sa R&D 2G et 3G en Inde

1. Pourquoi Alcatel-Lucent externalise sa R&D auprès de l’Indien HCL ? Alcatel externalise sa R&D car il estime que c’est une activité non rentable et désire se recentrer dans les domaines où il dispose d’avantages compétitifs. 2. Quel avantage l’entreprise va-t-elle retirer de cette stratégie ? Alcatel souhaite réaliser des économies d’échelles. 3. En quoi l’externalisation d’activités flexibilise-t-elle la main-d’œuvre d’une entreprise ? L’externalisation d’activités permet :

− d’assurer une plus grande disponibilité pour se concentrer sur le cœur de métier (sur les activités à valeur ajoutée) ;

− de bénéficier de compétences étendues : par rapport à la structure interne, le prestataire de services peut mettre les meilleurs spécialistes en face de problèmes parfois complexes ;

− de disposer pour sa structure économique d’une meilleure flexibilité en cas d’augmentation ou de diminution du nombre de collaborateurs/d’activité de l’entreprise. Le prestataire peut s’adapter plus facilement à toute modification de la marche de l’entreprise. L’entreprise qui externalise n’a d’autre part, pas les soucis d’absence du personnel interne pour vacances, maladie ou autre.

Exercice 2 : Les nouvelles méthodes de travail qui vous attendent

1. Quels sont les facteurs qui ont permis une telle évolution des structures ? Les facteurs qui ont permis cette évolution sont :

− l’émergence du secteur tertiaire et quaternaire, − les TIC, − l’augmentation du niveau de qualification de la main-d’œuvre, − la mondialisation, − la dématérialisation des échanges.

2. Quelles sont les mesures à prendre pour donner plus de souplesse à la structure d’une entreprise ? Les mesures à prendre sont :

− l’adoption d’une structure d’entreprise plus plate et moins hiérarchique ; − la suppression des niveaux hiérarchiques ; − l’utilisation de la polyvalence de ses salariés ; − l’externalisation des activités…

3. Pourquoi ces configurations organisationnelles à structure aplatie ne sont-elles pas synonymes de désorganisation ? Les structures hiérarchiques ne sont plus vraiment adaptées à nos entreprises actuelles ni aux profils des salariés du XXIe siècle. Les structures aplaties sont plus en adéquation avec les impératifs actuels de flexibilité et de réactivité. Elles sont aussi un outil des politiques des ressources humaines : l’objectif est la responsabilisation des humains, et la valorisation de leur travail ce qui est source de motivation. Exercice 3 : Le management très exigeant d’une équipe en télétravail

1. Que sont le télétravail et le management transversal ? Le télétravail désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces

11 locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication dans le cadre d’un contrat de travail ou d’un avenant à celui-ci. Le management transversal consiste à manager sans lien hiérarchique un ensemble de salariés ou d’acteurs issus de différents services, métiers, entités ou organisme ayant une certaine autonomie les uns par rapport aux autres. Le rôle consiste donc à faire travailler une équipe sur laquelle vous n’avez aucun pouvoir hiérarchique pour répondre aux besoins de l’entreprise. La responsabilité porte ainsi sur un fonctionnement entre services ou établissements. Le management transversal consiste donc à faire coopérer des équipes aux contraintes et objectifs différents. Le manager accepte ainsi la responsabilité de diriger cet ensemble dont les membres ont des objectifs et des besoins différents. 2. Quels sont les avantages pour les salariés et les managers du télétravail ? Les avantages pour les salariés - L’efficacité : le télétravail permettrait aux salariés d’être plus efficaces. Ce mode d’organisation engendrerait moins de stress, notamment du fait de l’absence de trajet, et favoriserait un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Mais ce gain de productivité reste difficile à chiffrer. - La fidélisation : lorsque le télétravail se pratique sur la base du volontariat, il peut constituer un atout incontestable pour satisfaire ses salariés ou attirer de nouveaux profils. - Le partage : pour rester en contact avec l’entreprise et poursuivre les objectifs qui lui sont attribués, le télétravailleur doit communiquer et échanger des informations sur l’évolution de son propre travail et celui de ses collaborateurs. Une implication supérieure, des échanges plus riches et un besoin de formalisation des process qui alimentent les ressources de l’entreprise en termes de connaissances, de compétences et de savoir-faire. Les avantages pour les managers - La flexibilité : le télétravail est une alternative idéale en cas de grève des transports, de rendez-vous de dernière minute, ou de déplacement à l’étranger par exemple. Toujours équipé, le télétravailleur a accès à toutes les applications et informations nécessaires, où qu’il soit. Dans certains cas cela se traduit par une réponse plus rapide aux besoins du client. Une flexibilité et une réactivité qui permettent aux petites entreprises de concurrencer les plus grandes. Pas de perte de temps non plus lors d’une réorganisation interne ou de changement d’affectation de salariés qui n’ont plus à déménager. - L’économie : le travail à domicile permet d’éviter la location ou l’achat de bureau. Les sites de proximité peuvent en partie se substituer à des locaux plus chers, situés dans les quartiers d’affaires. Cependant, ce mode d’organisation demande de très bons outils informatiques et de communication. Les économies escomptées sont souvent surévaluées. 3. Quelles sont les limites d’une telle forme d’organisation du travail ? Juridique Le télétravail pose de nombreuses questions concernant l’application des dispositions relatives aux accidents du travail, au contrôle du temps de travail, à la fourniture et à l’utilisation de l’équipement. Cohésion Le télétravail limite les contacts entre les collaborateurs, ce qui peut se traduire par un manque de cohésion et une absence de culture d’entreprise. Cependant, le fait de travailler selon un mode d’organisation différent crée en soi une culture. Équipement Sans connexion ADSL et accès illimité au réseau, la mise en télétravail sera sans doute plus que hasardeuse. Des paramètres à prendre en compte avant de se lancer dans un projet de télétravail pouvant isoler des salariés dans des régions géographiquement diverses où l’aménagement numérique est inégal. Sécurité

12 Le télétravail nécessite un système informatique adapté, avec des règles de confidentialité et un accès sécurisé au réseau de l’entreprise. Selon le Forum des droits sur l’Internet, le télétravail peut révéler les faiblesses du système d’information concernant la sécurisation des travaux effectués hors de l’entreprise et la transmission des données. Ressources De nombreuses ressources restent matérielles : livres, dossiers, magazines… Le télétravail rend difficile l’accès à ce type d’information. À noter que ce frein est de moins en moins pertinent. Isolement L’employeur ne peut exercer le même contrôle sur ses salariés lorsqu’ils travaillent chez eux. Le télétravail suppose donc une relation de confiance forte et un management par objectif. Le manager se doit d’être attentif à l’état psychologique de ses collaborateurs qui risquent de s’isoler sans que personne ne s’en aperçoive. Volontariat Le télétravail ne convient pas à tout le monde. Il est donc recommandé de le proposer en interne sur la base du volontariat, ce qui peut limiter le succès d’un programme de mobilité. Lors d’un recrutement, l’employeur se doit d’être très clair s’il souhaite développer une telle organisation, ce qui peut réduire d’autant le nombre de candidats. Exercice 4 : Plus d’un Français sur deux ne souhaite pas télétravailler

1. Pourquoi les Français ne plébiscitent pas le télétravail ? La raison majeure est qu’ils ne sont pas prêts à travailler à distance et qu’ils souhaitent pouvoir couper entre vie professionnelle et vie personnelle. 2. Leurs arguments sont-ils légitimes, selon vous ? Les arguments sont légitimes. En effet le télétravail demande une grande rigueur et une organisation personnelle qui peut être contraignante pour certaines personnes. 3. Quels types d’entreprises peuvent avoir recours à un tel modèle de travail ? Les grands groupes (Michelin, Microsoft, Air France, Renault, AXA…), les PME (Easycare, Sneda, Wikio…), les services commerciaux, SAV, gestionnaire de sinistres… Exercice 5 : Reengineering

1. À l’aide du schéma et de vos connaissances, expliquez le reengineering. Démarche consistant à réorganiser la séquence et le contenu d’un processus, voire du fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. Cette démarche passe le plus souvent par une remise à plat préalable du mode de fonctionnement de l’entreprise ou du service, dans le but de gagner en productivité. Cette remise à plat implique une identification, une collecte et une gestion de l’information et des modes de transmission et de circulation de cette information dans l’entreprise. 2. Quels sont pour une entreprise les bienfaits que procure un tel processus ? Cette démarche de remise en question et de redéfinition en profondeur des processus d’une organisation permet de la restructurer pour la rendre plus efficace tout en réduisant les coûts. 3. Le reengineering a-t-il des limites ? Oui, c’est une démarche de mise en œuvre longue et qui peut avoir un impact plus ou moins important sur les effectifs. Exercice 6 : Les agences Groupama fédérées autour d’un projet Web

1. Pourquoi la culture d’entreprise est-elle l’allié d’une opération de reengineering ? Le reengineering est basé sur l’écoute des parties prenantes à l’inverse des structures hiérarchique. L’entreprise est repensée en prenant en compte les contraintes culturelles (mutualisme, identité

13 régionale) et techniques (exemple de l’agence Groupama). 2. En l’espèce, quel est l’objectif de Groupama ? L’objectif de Groupama est la création d’une plate-forme internet pour les différentes agences. 3. Pour Mickael Hammer quelles sont les clés de la réussite du changement ? Qu’en concluez-vous ? Pour Mickael Hammer, pour réussir le changement, il faut :

− intégrer les initiatives dans un thème unique, − être attentif aux problèmes humains, − miser sur les enthousiastes, écarter les récalcitrants, − procéder par étapes, − s’engager personnellement, − communiquer efficacement.

Groupama met en œuvre les préceptes de Michael Hammer en réorganisant l’ensemble de son processus de production dans une optique globale (ensemble des services), moderne (interne) et humaine de façon à relancer ses activités.

Exercice 7 : L’entreprise libérée : salariés responsabilisés, créativité débridée… leaders retrouvés ?

1. Les entreprises ont une mission économique. Quelle est l’autre mission qui est évoquée dans ce texte ? L’entreprise a aussi pour mission :

− de satisfaire son client ; − d’assurer le revenu ; − d’assurer l’épanouissement individuel à ses salariés ; − de faire gagner de l’argent à ses actionnaires.

2. Quelles sont les barrières que doit faire sauter tout dirigeant qui veut libérer son entreprise ? Pour certains entrepreneurs et théoriciens du management, supprimer la hiérarchie augmente le bonheur et la productivité des salariés. Les salariés sont autonomes, libres d’innover, ils organisent leurs horaires, fixent personnellement les objectifs à atteindre et désignent leurs responsables. Renverser le management pyramidal permet d’atteindre ce que l’on appelle une entreprise libérée. 3. Pourquoi la responsabilisation des salariés est-elle une source de motivation pour eux ? La démotivation est souvent liée aux contraintes hiérarchiques qui caractérisent la plupart des entreprises. Ce manque d’autonomie des salariés pèserait sur l’innovation et la performance de l’organisation. Pour les défenseurs des « entreprises libérées », laisser la possibilité aux équipes de s’auto-diriger au quotidien serait la clef du bonheur au travail. Exercice 8 : Bombardier annonce une nouvelle structure organisationnelle

1. Pour quelle configuration structurelle a opté Bombardier ? Bombardier a opté pour une structure divisionnelle. 2. Pourquoi un tel choix ? Bombardier a choisi ce type de structure car il a plusieurs activités et son but est de devenir plus agile et réactif. 3. En quoi ce type de structure lui permettra d’être plus agile et flexible ? Il s’agit d’une structure évolutive permettant de répartir les activités en unités autonomes. Ce type de structure permet également d’ajouter ou de supprimer une activité sans bouleverser l’ensemble.

14 Exercice 9 : L’organisation par projet

1. Comment pouvez-vous expliquer ce dessin ? Ce dessin représente l’organisation par projet. Pour s’adapter aux nécessités du marché, les entreprises doivent accélérer leur production, améliorer leurs résultats, mieux répondre à la demande des clients afin de rester compétitives pour avoir le droit d’exister. L’organisation par projet est l’une des solutions à cette obligation. Encore faut-il, pour qu’elle réponde à ces attentes, que cette réorganisation du travail soit faite dans un esprit de renouvellement de la structure qui garantisse la souplesse et l’adaptabilité de l’organisation et avec toutes les garanties de respect des hommes qui conduisent à de nouveaux modèles relationnels dans l’entreprise. 2. Comprenez-vous le désarroi du directeur ? Il est souvent difficile de déléguer et de confier le développement de son projet à une équipe. Pour mettre en place l’organisation par projet, dirigeants, cadres et acteurs de l’entreprise doivent être capables d’accepter un changement profond dans leur manière d’appréhender leur travail et de vivre les relations professionnelles qui est un réel bouleversement culturel. Pour réussir cela, il est indispensable que les dirigeants en aient la volonté sur le long terme et qu’ils fournissent à leurs managers et à l’ensemble de leur personnel les moyens et les aides qui vont leur permettre de mettre en place la coopération nécessaire : information, formation, communication et aussi confiance en eux et dans les autres et reconnaissance des apports de chacun.

Synthèse

Organisation par projet : groupe permettant de gérer efficacement des problématiques Adhocratie : activité temporaire, équipe de spécialistes Structure transversale : coopération de personnes appartenant à des services différents Le reengineering : reconfiguration selon les processus Externe : coopérations, alliances, partenariats Interne : télétravail

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Chapitre 4 – L’évolution des structures Exercice 1 : La réorganisation d’Alstom

1. Quelles sont les raisons qui ont poussé Patrick Kron à réorganiser l’entreprise ? La raison majeure est le contexte économique instable engendré par la crise. 2. En quoi la réorganisation d’Alstom permettra d’accompagner l’entreprise dans son nouvel environnement ? Cette nouvelle structure permettra de mieux anticiper les mutations de ses métiers, d’accélérer son développement et de réaliser ses objectifs de performance. 3. Quels sont les effets de ces changements attendus par le directeur ? Les effets attendus sont :

− le renforcement de la capacité d’anticipation stratégique ; − l’accentuation de la priorité donnée par les secteurs à leurs objectifs opérationnels ; − la simplification des modes de travail.

Exercice 2 : L’élégance française

1. Quels sont les objectifs de Façonnable ? Accélérer sa croissance et optimiser le développement de ses collections. 2. Quelles solutions l’entreprise a-t-elle choisi pour les atteindre ? Façonnable a choisi d’adopter Lectra Fashion PLM, qui est un gestionnaire standardisé du flux d’informations. 3. En quoi cette modernisation des process impacte-t-elle la structure organisationnelle de Façonnable ? Cette modernisation permet de coordonner les unités commerciales et créatives, de planifier des collections à leur production. Exercice 3 : Soitec se recentre sur l’électronique et nomme un DG

1. Quelle est la stratégie de recentrage de Soitec ? Soitec se recentre sur l’électronique. 2. Pourquoi cette stratégie est-elle accompagnée d’un changement de gouvernance ? Paul Bouder qui était directeur délégué chargé du développement de la division électronique est le plus à même d’accompagner cette stratégie de recentrage sur l’électronique. Exercice 4 : Comment l’innovation participative impacte l’organisation de l’entreprise

1. En quoi les TIC ont-elles fait évoluer les structures des entreprises ? - Une meilleure structuration du travail : les outils et logiciels ont permis d’améliorer l’organisation du travail et d’obtenir une meilleure rationalisation quel que soit le domaine professionnel concerné. Un accès plus rapide à l’information : la rapidité des outils et notamment d’Internet permet à l’heure actuelle de trouver rapidement les informations dont on a besoin dans le cadre de son travail. Les salariés ont plus d’opportunités pour trouver des solutions aux problèmes survenant au quotidien. - Un gain de flexibilité dans le travail : les TIC, notamment à travers le développement des outils de travail à distance et l’évolution des appareils mobiles, permettent de travailler de manière moins rigide. Il est par exemple possible de travailler à distance via des systèmes de visioconférence ou d’accéder à un environnement de travail même si l’on ne se trouve pas physiquement sur son lieu de travail. - Une réduction des coûts : la dématérialisation, l’automatisation de certains aspects ou process de

16 travail peuvent permettre de réduire les frais d’activités d’une entreprise. - Une amélioration de la qualité du travail et de la performance : les TIC apportent des outils permettant de mieux réguler le flux de travail et d’avoir une analyse plus approfondie du travail produit, que le résultat soit matériel ou non. De manière globale, les TIC ont eu un impact important au sein des entreprises et ont joué un rôle déterminant dans leur modernisation et dans leur quête de compétitivité économique. - Un renforcement du contrôle de l’activité des salariés : les TIC peuvent entraîner une réduction de l’autonomie des employés dans la mesure où elles permettent de rationaliser le travail et d’avoir un meilleur suivi et une meilleure traçabilité du travail produit. Des contrôles poussés et une politique de résultats trop forte peuvent réduire l’autonomie des salariés et entraîner un sentiment de déresponsabilisation. - Une augmentation du rythme et de l’intensité du travail : les technologies de l’information et de la communication peuvent être une source de stress pour les salariés. Ces derniers sont dépendants des outils qu’ils utilisent mais sont également tributaires des incidents techniques liés aux TIC à l’image des coupures de réseaux, des pannes logicielles… Ces incidents sont susceptibles d’altérer le rythme de travail et d’entraîner du stress et de lourdes contraintes, a fortiori pour les personnes au contact des clients. - Le brouillage entre la sphère du travail et la sphère de la vie privée : la facilité d’accès grandissante aux outils de travail, notamment à distance, a tendance à brouiller la frontière entre le monde du travail et la vie privée. Cela entraîne un risque d’augmentation du nombre d’heures travaillées et in fine l’apparition de risques psychosociaux. - Un phénomène de surinformation : l’un des impacts les plus importants des TIC en entreprise concerne le flux grandissant d’informations reçues et à traiter par les salariés. Ce flot d’informations se caractérise en grande partie par le nombre d’e-mails qu’un salarié peut être amené à recevoir pendant son travail. Leur réception peut être une véritable source de déconcentration et d’interruption pour le travail. 2. Pourquoi la structure pyramidale de Taylor n’est-elle pas adaptée à l’innovation participative et à l’ingénierie ? En encourageant la transversalité, l’innovation participative se heurte à une barrière, celle de la verticalité des processus décisionnels. Il faut repenser la chaîne hiérarchique et fluidifier les procédures pour encourager l’implication des collaborateurs. 3. Comment pouvez-vous représenter l’organigramme de ces structures ? L’organigramme de ces structures est aplati.

Exercice 5 : Comment gérer la croissance rapide de son entreprise ?

1. La croissance d’une entreprise passe-t-elle forcément par la modification de sa structure ? Si oui, pourquoi ? Oui, si l’entreprise veut perdurer il faut qu’elle adapte sa structure à son évolution : adaptation du dirigeant, recrutement de nouvelles compétences, conflits entre anciens et modernes… 2. Quels sont les obstacles que rencontre un dirigeant engagé dans une procédure d’évolution de la structure de son entreprise ? Les principaux problèmes sont les hommes :

− le recrutement d’un cadre dirigeant, − l’embauche d’employés formés, − la difficulté de faire évoluer le personnel, − le choix de la structure la plus adaptée à sa phase de croissance…

3. Pourquoi une organisation par projet est-elle une solution permettant l’évolution ? L’organisation par projet permet d’orienter l’équipe vers les clients ainsi que d’entreprendre un

17 contrôle budgétaire pour éviter les dérives. Exercice 6 : GDF Suez veut réorganiser ses métiers sur une base géographique

1. Quelle configuration structurelle a choisi GDF Suez ? GDF Suez a choisi une structure réseau interne. 2. Pourquoi l’entreprise a-t-elle pris une telle décision de réorganisation de sa structure ? Connaît-elle des oppositions à ce projet ? Si oui, pourquoi ? Cette structure permet à l’entreprise de s’adapter à sa situation : différents métiers et un champ d’action géographique étendu. L’entreprise connaît des oppositions, la CGT estimant par exemple que la direction « joue au Meccano ». 3. Quels seront les avantages que GDF Suez retirera du fonctionnement en réseau des entités du groupe ? L’entreprise réseau est constituée d’une entreprise qui organise un ensemble de coopérations avec un ensemble d’acteurs qui constituent le réseau. Les relations sont beaucoup plus variées que dans une entreprise classique. Cette configuration permettra à GDF Suez d’être plus réactive et de développer plus rapidement toutes ses entités. Exercice 7 : Les phases de restructuration

1. Quelles sont les diverses raisons qui poussent une organisation à se restructurer ? Les raisons qui poussent une organisation à se restructurer sont :

− l’évolution conjoncturelle, − la réduction des coûts, − le redimensionnement des structures, − la mobilité interne/externe, − le reclassement, − la stratégie, − l’adaptabilité, − l’efficacité…

2. Quelle est la phase la plus délicate ? Pourquoi ? La phase la plus délicate est celle du changement (désintégration et reconstruction). En effet, c’est une période transitoire. 3. Quel parallèle pouvez-vous faire entre ce schéma et les cycles de changement de Larry Greiner ? Larry Greiner a montré que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, des phases de croissance stables et des périodes qui marquent des changements brutaux. À chaque période de croissance de l’entreprise correspond donc une crise qui lui est propre. Les crises s’accompagnent d’un changement de direction et d’un changement de structure. L. Greiner identifie six phases de croissance et cinq moments de crises. La phase de créativité : la structure de la jeune entreprise repose essentiellement sur la communication informelle. Lorsque les activités se multiplient le dirigeant est débordé, il doit alors faire face à une crise de leadership. La phase de direction : le dirigeant définit une structure fonctionnelle qui permet à l’entreprise de continuer à croître. Le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit à une crise d’autonomie. La phase de décentralisation : l’adoption d’une structure divisionnelle permet de sortir de la crise d’autonomie. La décentralisation conduit à une perte de contrôle par la direction. Survient alors la

18 crise de contrôle dont l’entreprise ne peut se sortir que par la coordination. La phase de coordination : l’entreprise met en place des procédures formelles et renforce la coordination entre les unités. Cette formalisation poussée va se traduire par des rigidités. Elle doit faire face à une crise de bureaucratie. La phase de collaboration : pour surmonter la crise de bureaucratie, l’entreprise met en place une structure plus flexible. Des équipes projets sont constituées et les systèmes de contrôle sont allégés. Cette situation génère une crise de saturation psychologique des salariés. La phase d’externalisation correspond à une phase d’externalisation des activités. La mise en place d’organisation en réseau permet de surmonter la crise de saturation psychologique. Exercice 8 : Enjeux de la transformation structurelle d’une entreprise

1. Quels sont les enjeux de la transformation structurelle d’une entreprise ? Des enjeux de business et de RH. 2. Expliquez le lien entre stratégie et structure organisationnelle d’une entreprise ? Les entreprises changent de structure lorsque les mauvais résultats s’accumulent. Le changement de structure suppose souvent un changement préalable de dirigeant. Le changement de stratégie ne résulte pas forcément d’une formulation délibérée de la direction générale, et est produit par des processus multiples (stratégie émergente). Exercice 9 : Les dilemmes organisationnels

1. Pourquoi les hiérarchies peuvent-elles se trouver en contradiction avec les réseaux ? Les hiérarchies sont en contradiction avec les réseaux car elles perdent le contrôle de l’action en optant pour ces derniers. Les réseaux favorisent l’échange de connaissances et l’innovation. 2. Quel problème soulève la responsabilité verticale ? La responsabilité verticale peut conduire les managers à privilégier leurs propres intérêts aux dépens des interactions horizontales. 3. L’autonomie entraîne-t-elle la standardisation ou la flexibilité ? Elle entraîne la flexibilité car elle stimule les initiatives. Exercice 10 : Devenir une entreprise flexible

1. Pourquoi une entreprise doit-elle être flexible aujourd’hui ? La flexibilité permet à l’entreprise de saisir les opportunités ; de revoir son organisation en cas de difficultés. Ce qui est primordial de nos jours du fait de la crise, de la concurrence exacerbée et des consommateurs qui prennent le pouvoir. 2. Cela a-t-il une influence sur sa structure ? La flexibilité ne peut pas se faire dans des structures trop hiérarchisées ayant des organigrammes trop complexes. Exercice 11 : Changement de structure et innovation

1. Dans quelle mesure le rachat d’entreprises dans la recherche et l’innovation par les grandes entreprises peut-elle entraîner une modification de la structure des grandes entreprises ? Le rachat d’entreprises dans la recherche et l’innovation par une grande entreprise doit être accompagné d’une modification de structure afin de réduire les rigidités, afin de permettre plus de souplesse de l’organisation, de liberté de travail et des initiatives laissées aux salariés. 2. Quel type de structure doit-on mettre en œuvre pour que l’entreprise devienne un lieu de créativité ? Le type de structure peut être en réseau ou matriciel.

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Synthèse

Évolution des structures Les facteurs d’évolution

• stratégie nouvelle de l’entreprise • augmentation des effectifs • augmentation du chiffre d’affaires • élargissement du marché • technologies de l’information et de la communication • obsolescence

Causes • croissance • restructuration • dirigé ou spontané • rapide ou évolutif

Les facteurs de résistance • inertie de la culture d’entreprise • exécutants • habitude • syndicats • représentants du personnel • redéfinition des pouvoirs • hiérarchie

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Cas n° 1 Pepsi France

Analyse de la situation de l’entreprise

1. Quelle est la forme organisationnelle de Pepsi ? Pourquoi une telle structure est-elle adaptée à cette entreprise ? Pepsi est une structure divisionnelle. Cette structure est adaptée car ses activités sont diversifiées et internationalisées. La structure divisionnelle représente un découpage par produit ou par zone géographique. Les entreprises à production, à marché et/ou à clientèle diversifiés utilisent ce système. Il permet de donner une autonomie à chaque activité. L’entreprise est constituée par un ensemble d’organisations indépendantes les unes des autres. La direction générale assure la coordination de l’ensemble. 2. En quoi l’entreprise est-elle flexible ? Pepsi est flexible car le groupe permet à ses filiales de s’adapter à leur marché en choisissant leur communication, leur produit ainsi que les modes de distribution. De plus, Pepsi est très réactif face au changement de son environnement. 3. Quelle est la stratégie de PepsiCo ? Comment la structure organisationnelle accompagne-t-elle cette stratégie ? PepsiCo a une stratégie de diversification. Ce type de structure divisionnelle permet d’ajouter ou de supprimer une activité sans bouleverser l’ensemble. C’est une structure évolutive. 4. Après avoir rappelé la définition de la RSE, repérez les dispositifs liés à la RSE mis en œuvre dans l’entreprise Pespsi ? La responsabilité sociétale ou sociale des entreprises : c’est la prise en compte par celle-ci, sur une base volontaire, des préoccupations sociales et environnementales dans leurs interactions avec les autres acteurs, appelés « parties prenantes ». Préoccupation sociale de Pepsi : 600 emplois en France et des centaines d’emplois induits. Préoccupation environnementale et sanitaire : l’abandon de l’huile de palme au profit de l’huile de tournesol. Identification du problème et des solutions

5. Quel problème rencontre Pepsi au niveau de son système productif ? Le problème majeur de Pepsi est la hausse des prix des matières premières telles que l’huile, le sucre et le jus d’orange, du fait de la tension sur le marché exercée par les pays émergents. 6. Quelles sont les solutions apportées pour surmonter ces difficultés ? Les solutions apportées par Pepsi pour surmonter ces difficultés sont l’adaptation de sa stratégie et le lancement de formats familiaux.

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Chapitre 5 – La gestion prévisionnelle de l’emploi des compétences Exercice 1 : Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines ?

1. Quelles sont les missions de la GRH ? Ses missions sont :

− la gestion des recrutements et de l’intégration, − la gestion des rétributions, − la gestion des carrières et des compétences, − la gestion de la formation, − la gestion sociale, − l’évaluation de la performance.

2. Quels sont les enjeux pour une entreprise de mener une GRH efficace ? Les changements technologiques Les changements technologiques, et en particulier les TIC (technologies de l’information et de la communication) concernent aujourd’hui toutes les entreprises. Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail et d’aménagement des temps de travail, de formation, de motivation et de rémunération sont considérables. Ces mutations technologiques impactent les entreprises en créant de nouveaux enjeux pour la gestion des ressources humaines :

− les nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et bouleversent les structures, ce qui impose à la fonction RH de mettre en place de nouveaux modes d’organisation du travail ;

− elles permettent l’accroissement de la productivité mais cela peut entraîner des sureffectifs qu’il faut gérer par la mise en place des plans sociaux (licenciements) ;

− l’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des emplois. Dans ce cadre l’entreprise doit chercher en permanence à améliorer le niveau de qualification de ses salariés, en organisant par exemple des formations ciblées, et développer de nouvelles compétences.

− la durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence et leur coût devient de plus en plus élevé. Cela nécessite un accroissement de la durée d’utilisation des équipements par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail.

Les changements économiques et sociaux Ces dernières années sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la concurrence, le ralentissement de la croissance économique ou même la crise financière et économique, la saturation des marchés et aussi des mutations sociales (exemple : développement du syndicalisme). Ces changements imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation, de flexibilité, de productivité et de qualité. Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte, l’entreprise doit mobiliser tout le potentiel de ses hommes : leur imagination, leur professionnalisme, leur motivation, leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité d’évoluer. Les changements sociologiques Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus imposent à l’entreprise de traiter ses salariés différemment. De plus, l’entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes. 3. En quoi la GRH permet-elle une meilleure flexibilité de l’entreprise ? La flexibilité est une politique de gestion de l’organisation permettant d’adapter la production et la masse salariale aux évolutions successives de l’environnement. En effet, elle s’attache à mieux

22 gérer les salariés, les aident à progresser par la formation professionnelle en les évaluant régulièrement, les motive par différents moyens et effectue une analyse régulière des postes, des évolutions économiques et des stratégies afin d’adapter le personnel aux besoins de l’entreprise par différents moyens (heures supplémentaires, CDD, etc.) Exercice 2 : La démarche GPEC

1. Comment définiriez-vous la GPEC ? La Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. 2. Quelles sont les différentes étapes de la mise en œuvre de la GPEC ? Les différentes étapes sont :

− le diagnostic de l’existant, des pré-requis ou fondamentaux, − l’identification des scénarios d’évolution des métiers et des compétences à partir des

facteurs d’impact, − l’état des lieux quantitatif et qualitatif de la structure actuelle des métiers (activités et

charges) et des compétences (nature, nombre et niveaux) en identifiant les points faibles, les points forts et les facteurs de risque,

− les scénarios de reconversion : cibles de professionnalisation et passerelles de compétences ; − les perspectives et les possibilités d’évolution.

3. Quels intérêts présente une démarche de GPEC ? Une démarche de GPEC permet :

− une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois, − un meilleur calibrage des postes et des niveaux de rémunération adaptés, − une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques, − une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiant et

développement des compétences des salariés, − une meilleure gestion des carrières, − une réduction des risques liés aux déséquilibres.

Exercice 3 : Les éléments constitutifs de la GPEC

1. Quels sont les outils sur lesquels s’appuie la GPEC ? Les outils sur lesquels s’appuie la GPEC sont : − la description de poste, − l’entretien annuel d’évaluation, − la formation, − la pyramide des âges.

2. Pourquoi la gestion de l’information est le socle de la GPEC ? La gestion de l’information repose sur la gestion de la fiche salarié, le suivi des mouvements, le tableau de masse salariale, la liste des salariés de l’entreprise. Ces éléments sont la base de toute politique de RH. 3. Pensez-vous que des éléments sont manquants ? Lesquels et pourquoi ? Élément manquant : la pyramide des âges est très importante car elle permet d’anticiper les départs en retraite et les futurs recrutements à opérer. Exercice 4 : GPEC : comment faire évoluer mes compétences

1. Pourquoi la gestion des compétences est un levier de performance ?

23 La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences est la mise en place d’une démarche structurée qui permet au dirigeant de dresser un état des lieux des compétences existantes dans son entreprise au regard des compétences requises, d’identifier les leviers de performance de chacun et de suivre l’évolution. Des outils performants mettent en exergue les écarts constatés, détectent les compétences manquantes ou inexploitées. Ainsi, avec une gestion des ressources humaines mieux maîtrisée, l’entreprise peut déployer une stratégie gagnante avec la collaboration d’une équipe adaptée à son développement. 2. En quoi la formation est-elle un élément fondamental du dispositif de la GPEC ? La formation est un élément fondamental car elle permet d’adapter les salariés aux besoins de l’entreprise et de permettre aussi leur évolution à l’intérieur des filières professionnelles. 3. En France quels sont les dispositifs de formation continue permettant l’ajustement des compétences des salariés à leur poste de travail ? Le DIF et la VAE. Exercice 5 : Renault veut supprimer 7 500 emplois en France d’ici 2016

1. Comment Renault va-t-il supprimer 7 500 emplois sans avoir recours aux licenciements ? Renault va supprimer 7 500 emplois en utilisant un dispositif de GPEC (mobilité, reconversion et aménagement de fin de carrière). 2. En quoi la GPEC est-elle au service de la stratégie d’une entreprise ? La GPEC permet d’avoir une vision à long terme et de prévenir l’avenir en jouant sur les compétences du capital humain de l’entreprise. La GPEC accompagne la stratégie de l’entreprise. 3. Pourquoi la restructuration avec la GPEC est-elle plus acceptable pour les syndicats ? La GPEC permet d’éviter des licenciements secs. Elle permet de restructurer de manière douce l’entreprise sans générer de graves conséquences sociales. Exercice 6 : IBM va encore supprimer des emplois en France

1. Pourquoi la société IBM est-elle dans une situation difficile ? La société IBM veut supprimer une nouvelle fois des emplois pour rééquilibrer son effectif. Elle veut supprimer 345 emplois. La CGT conteste cette décision. 2. Que signifie le terme : « un problème de pyramide des âges » ? Il existe trois formes de pyramides. Le champignon : une majorité de salariés âgés Faiblesses : charges salariales élevées et reconversions difficiles. Atouts : souplesse en cas de sureffectifs, possibilité de renouvellement au fur et à mesure des départs en retraite. La poire écrasée : une majorité de salariés jeunes Faiblesses : faible opportunité de carrière, risque de licenciement en cas de conjoncture défavorable, charges de formation importantes. Atouts : dynamisme et potentiels forts a priori, masse salariale allégée. La pelote de laine : autant de salariés âgés que de salariés jeunes Faiblesses : salariés peu nombreux dans les classes d’âges intermédiaires, promotions par anticipation trop précoces et risque de conflits de générations. IBM doit avoir une structure en champignon, c’est-à-dire une majorité de salariés âgés et IBM souhaite rajeunir ses équipes. 3. Comment la GPEC peut-elle être une solution permettant de rééquilibrer l’effectif d’IBM ? La GPEC va permettre de rééquilibrer les effectifs de manière rationnelle et d’accompagner le départ des salariés en jouant sur la pyramide des âges. Exercice 7 : Des difficultés à recruter

24 1. Quels sont les risques pour une entreprise de ne pas mener une démarche de GPEC ? Le problème rencontré par les entreprises qui ne mènent pas de GPEC est leur difficulté à recruter et à trouver de la main-d’œuvre qualifiée dans le bassin de l’emploi local. 2. Pourquoi MBDA a des difficultés à recruter ? MBDA ne trouve pas de salarié dans certains métiers tels que technicien supérieur en électricité ou en génie mécanique, opérateur dans le domaine de la mécanique de montage, etc. En effet, au niveau local, cette entreprise ne trouve pas suffisamment de personnel ayant les diplômes et les formations requises pour assurer le remplacement des départs à la retraite. Elle est donc obligée d’élargir son recrutement au niveau régional, voire national. 3. La GPEC est un enjeu pour une entreprise, mais aussi pour l’économie locale d’un territoire ? Pourquoi ? C’est un enjeu pour l’économie locale car faute de salariés les entreprises risquent de recruter ailleurs. Dans ces conditions, les PME ont des difficultés pour recruter le personnel requis et peuvent connaître des difficultés passagères (manque de main-d’œuvre pour satisfaire la demande, obligation de former des salariés…). De fait, la GPEC doit être associé à la gestion de la formation dans les territoires notamment par des contacts avec les instances décisionnelles de l’éducation et de la formation professionnelle. Exercice 8 : L’utilité de la GPEC

Commentez ce dessin. Que pouvez-vous en conclure ? Un directeur soumet à son subordonné le profil du candidat devant occuper un poste vacant. Le salarié lui signifie que c’est le profil exact de la personne qu’il vient de mettre en préretraite. On peut en conclure que la GRH se doit d’être faite de façon rationnelle et étudiée selon les besoins de l’entreprise. Toute entreprise se doit de mener une GPEC. Exercice 9 : La flexibilité du travail

1. La flexibilité quantitative externe est-elle plus intéressante pour le salarié que la flexibilité qualitative externe du point de vue de son contrat de travail ? Oui, il y a un lien contractuel entre le travailleur et l’entreprise dans la flexibilité quantitative externe, ce qui n’est pas le cas dans la flexibilité qualitative externe. 2. Sur quel élément joue la flexibilité qualitative interne ? Elle joue sur la polyvalence. 3. La mise en œuvre de la flexibilité qualitative interne est-elle intéressante pour les salariés hyperspécialisés ? Non elle n’est pas intéressante vu qu’ils ne sont pas polyvalents mais hyperspécialisés.

Synthèse

1. La gestion des ressources humaines a quatre missions essentielles : • la gestion du personnel avec les dossiers des salariés et les relations avec l’administration ; • la gestion des effectifs avec l’embauche ou les réductions du personnel, l’équilibre de la pyramide des âges ; • la gestion des compétences avec la promotion interne ou la formation ; • la gestion des rémunérations avec la gestion des salaires, des primes et des participations. 2. Pour assurer la gestion prévisionnelle de l’emploi, les directions des ressources humaines adaptent les ressources aux besoins de l’entreprise, en disposant de sources de flexibilité à la fois quantitative et qualitative, par exemple : • le recrutement ou la mise en place de contrats à durée déterminée pour l’adaptation des effectifs

25 à l’activité de l’entreprise ; • la mise en place d’heures supplémentaires ; • l’aide au reclassement ; l’incitation à la retraite anticipée ; • l’aide à la reconversion.

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Chapitre 6 – Le développement des compétences

Exercice 1 : La promotion interne, la voie première pour devenir P.-D.G.

1. Pourquoi Volkswagen a recruté son P.-D.G. en interne ? En Allemagne la mobilité interne est très souvent utilisée pour le recrutement des dirigeants. 2. Quels sont les avantages pour le salarié et l’entreprise d’utiliser la mobilité interne ? Pour l’entreprise c’est la possibilité d’offrir à ses collaborateurs des opportunités d’évolution en interne et s’assurer ainsi de la fidélité des meilleurs éléments. Recruter parmi son personnel offre également l’avantage de réduire le risque de se tromper grâce à une parfaite connaissance des candidats. Le cycle d’intégration est réduit à son strict minimum. Pour les salariés, c’est la possibilité d’évoluer sans prendre le risque de changer d’employeur et de continuer sa carrière professionnelle dans un contexte connu. 3. Quelles sont les pratiques françaises en matière de mobilité interne ? En France, la mobilité interne est utilisée dans de grands groupes tels que Total, Engie, Safran, etc.

Exercice 2 : Les enjeux de la réforme de la formation professionnelle

1. En quoi la formation est-elle un investissement pour une entreprise ? La formation est un véritable investissement pour l’entreprise car elle crée de la richesse, des emplois et de la croissance. Elle permet de favoriser l’employabilité des Français et la compétitivité des entreprises. 2. Quels sont les objectifs de la réforme de la formation professionnelle ? Les objectifs de la réforme sont :

− de conforter la formation professionnelle en tant que levier de compétitivité, − de sécuriser les parcours professionnels, − de responsabiliser tous les acteurs de la formation professionnelle.

3. Définissez le terme « employabilité ». L’employabilité est « la capacité d’évoluer de façon autonome à l’intérieur du marché du travail, de façon à réaliser, de manière durable, par l’emploi, le potentiel qu’on a en soi… L’employabilité dépend des connaissances, des qualifications et des comportements qu’on a, de la façon dont on s’en sert et dont on les présente à l’employeur. » Exercice 3 : Cultivez les compétences de vos collaborateurs en les formant

1. Qu’est ce qu’un plan de formation ? Le plan de formation de l’entreprise définit l’ensemble des actions et stages de formation dont peuvent bénéficier les salariés en termes d’adaptation au poste de travail ou de développement des compétences. 2. Pourquoi le plan de formation doit être élaboré en cohérence avec la stratégie de l’entreprise ? La formation est un levier de la stratégie de l’entreprise, elle lui permet d’avoir des collaborateurs adaptés aux besoins du marché. 3. Quelles sont les quatre parties d’un plan de formation ? Les 4 parties sont :

− le contexte, − les actions de formation et le profil des bénéficiaires, − le calendrier, − le budget.

27 Exercice 4 : Bilan de compétences, un outil trop souvent inefficace

1. Quelles sont les critiques faites au bilan de compétence ? On lui reproche d’être peu pertinent, bâclé, obsolète et d’être plus tourné vers les besoins du marché du travail que sur les réelles envies des travailleurs. 2. Pensez-vous que le bilan de compétence est un outil pertinent de développement des compétences ? Si oui, pourquoi ? Le bilan de compétences permet au salarié de faire le point sur ses savoirs, savoir-faire et savoir-être afin d’orienter la poursuite de sa carrière. Néanmoins, il faut que ce bilan soit fait sérieusement, en poursuivant son objectif premier, c’est-à-dire permettre au salarié d’effectuer le point sur ses compétences, aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel, un programme de formation ou une mise en place de validation des acquis et de l’expérience. Exercice 5 : Les bons points du CIF

1. Qu’est-ce que le CIF ? Le congé individuel de formation (CIF) est un droit d’absence, accordé sous certaines conditions, permettant au salarié de suivre l’action de formation de son choix à son initiative et à titre individuel, et indépendamment de son éventuelle participation à des stages inclus dans le plan de formation de l’entreprise qui l’emploie. L’action de formation s’accomplit en tout ou partie pendant le temps de travail. Toutefois, certaines actions de formation peuvent se dérouler entièrement en dehors du temps de travail. 2. Quels sont les objectifs du CIF ? La formation doit permettre au salarié soit :

− d’accéder à un niveau supérieur de qualification, − de changer d’activité ou de profession, − de perfectionner des connaissances dans le domaine culturel ou social, − de se préparer à l’exercice de responsabilités associatives bénévoles, − de préparer et passer un examen pour l’obtention d’un titre ou d’un diplôme enregistré dans

le répertoire national des certifications professionnelles. 3. Quel est l’intérêt pour un salarié d’avoir accès au CIF ? Le Congé individuel de formation (CIF) permet de :

− réaliser un projet personnel de formation, − accéder à un niveau supérieur de qualification, − acquérir de nouvelles compétences ou changer d’activité, − suivre une formation en dehors du temps de travail.

Exercice 6 : LA VAE est-elle une arme antichômage ?

1. Qu’est-ce que le dispositif VAE ? La VAE doit permettre à un candidat de convertir son expérience en une certification. Ces certifications sont enregistrées au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). Il s’agit de :

− diplômes et titres à finalité professionnelle, − certificats de qualification professionnelle.

Pour obtenir cette certification, le candidat doit constituer un dossier retraçant son expérience, qui sera évaluée par un jury. 2. En quoi la VAE est-elle différente des autres solutions de formation continue (CPF, CIF…) ?

28 La VAE se distingue des autres dispositifs par un principe simple : on obtient un diplôme non pas par une formation en parallèle à son emploi, mais grâce aux savoirs acquis dans le cadre professionnel de l’entreprise pour laquelle on travaille. Par exemple, un salarié titulaire d’un Bac peut prétendre à l’obtention d’un BTS dans son domaine. La VAE se déroule généralement sur une période de neuf mois minimum. Le salarié doit trouver un organisme certificateur avant de pouvoir retirer un dossier de recevabilité. Si l’avis de recevabilité est favorable, le salarié va pouvoir monter son dossier de VAE avec l’aide d’un prestataire d’accompagnement. La difficulté de la VAE réside surtout dans le fait de choisir le diplôme correspondant le plus à son profil et à ses expériences. Il faut en effet monter un dossier complet qui permette de démontrer que les connaissances apprises sur le terrain correspondent à des compétences normalement acquises lors d’une formation diplômante. Le jury peut valider l’intégralité de la formation, ou s’il manque des compétences, repasser les modules correspondants par le biais du CPF. 3. « La VAE répond donc aussi à un besoin de reconnaissance personnelle dans un pays qui a le culte du diplôme… ». Que signifie cette phrase ? Les entreprises françaises sont souvent plus sensibles aux diplômes qu’aux compétences des candidats. La VAE permet de valoriser l’expérience professionnelle du salarié par la remise d’un diplôme ce qui peut être un plus pour l’employabilité du salarié.

Exercice 7 : Social learning, nouvelle brique de la formation 2.0

1. Qu’est-ce que le social learning ? Ce sont des pratiques informelles d’apprentissage associées à des outils permettant de capitaliser, de partager et d’enrichir des connaissances à partir de la collaboration. Les outils 2.0 vont faciliter la mise en œuvre du social learning : blogs, wiki, réseaux sociaux, intranet, etc. 2. Quels sont les avantages qu’apporte le social learning à une entreprise ? Chacun au sein de l’entreprise pourra communiquer, échanger, témoigner, converser, participer à mettre en place cet environnement collaboratif, et ainsi capitaliser les savoirs. 3. Pourquoi le social learnig est la formation de demain ? Le social learning est de nos jours une composante de la formation au sein des entreprises. Il faut néanmoins relativiser, la dématérialisation des rapports humains via les réseaux sociaux n’est pas non plus la solution miracle. Le social learning est un outil d’aide et un support à la diffusion de connaissances, il doit être complémentaire.

Exercice 8 : Quelles compétences pour manager les compétences ?

Analysez ces deux dessins. Quelle conclusion pouvez-vous tirer sur le management des compétences ? Ces deux dessins montrent que la gestion des compétences s’adresse à toutes les composantes de l’entreprise qu’il s’agisse du chef d’entreprise où des directeurs fonctionnels. En effet, chacun dans son domaine est tenu de maintenir son niveau de compétences et de s’améliorer. Tous les niveaux hiérarchiques sont concernés par la GPEC.

Synthèse

La gestion des compétences et des carrières a pour mission de recenser, entretenir et développer chez le personnel les compétences en fonction des objectifs de l’entreprise. L’évaluation des compétences des salariés se fait à travers un bilan de compétences pour définir un projet professionnel avec les besoins en formation correspondants.

29 La stratégie de formation qui se concrétise avec le plan de formation procède d’une démarche de diagnostic d’évaluation : le plan de formation définit les choix, le budget, la durée, le contenu, les bénéficiaires et les méthodes d’évaluation. La principale forme de recrutement interne est la promotion interne qui permet l’accès à un poste hiérarchiquement plus élevé ; la promotion interne renforce ainsi la reconnaissance des salariés et leur permet d’augmenter leur rémunération tout en étant un levier fort de motivation.

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Chapitre 7 – La motivation au travail

Exercice 1 : Les rouages de la motivation au travail

1. Quels sont les facteurs qui influent sur la performance de l’entreprise ? Facteurs internes :

− le CA, − les charges fixes et variables, − la culture d’entreprise, − la structure, − la motivation des salariés, − la politique RH.

Facteurs externes : − l’environnement économique et législatif, − la concurrence, − les clients, − les fournisseurs, − les actionnaires.

2. Comment pouvez-vous définir la motivation intrinsèque du salarié ? La motivation intrinsèque du salarié est l’action qui est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe. 3. Selon Maslow, sur quoi repose la motivation d’un individu ? La motivation pour Maslow repose sur les besoins des salariés :

− besoin physiologique, − besoin de sécurité, − besoin d’appartenance, − besoin d’estime, − besoin d’accomplissement.

4. La motivation est-elle dépendante de l’âge du salarié ? Si oui, pourquoi ? Les sources de motivation varient selon l’âge et les générations. Les seniors accordent plus d’importance à l’autonomie, au pouvoir et à l’éthique, quand les plus jeunes tendent à être motivés par la compétition et le développement personnel. Exercice 2 : Qu’est-ce qui fait rêver les salariés ?

1. Quel est l’objectif de cette enquête menée par Capgemini et The Boson project ? L’enquête vise à analyser les facteurs d’engagement professionnel. 2. Quelles sont les voies que doivent emprunter les entreprises pour se réenchanter et permettre l’épanouissement de ses collaborateurs ? L’entreprise doit donner du sens à ses missions, elle doit se réinventer et prendre des voies permettant à l’individu de se sentir utile. Elle doit faire preuve de transparence et donner confiance afin de susciter l’engagement professionnel. 3. Comment pouvez-vous expliquer le terme d’uberisation du modèle économique ? On désigne par uberisation l’attaque frontale des marchés de services par de nouveaux acteurs utilisant à leur avantage les possibilités du numérique. Le mot vient d’Uber, nom d’une entreprise américaine, qui a l’ambition de payer des particuliers pour transporter tout ce qui peut l’être en milieu urbain.

31 Exercice 3 : Les questions des recruteurs pour évaluer votre motivation

1. Sur quoi portent les questions d’un recruteur en général ? Les questions portent généralement sur :

− l’entreprise, − le profil personnel du candidat, − l’adéquation entre le profil et le poste, − la rémunération, − les évolutions de carrière.

2. Quelles sont celles portant sur des leviers monétaires et celles portant sur des leviers non monétaires de motivation ? Les questions portant sur les leviers monétaires sont les questions portant sur la rémunération. Celles qui portent sur les leviers non monétaires sont les questions sur l’évolution de carrière, les questions personnelles et l’adéquation entre le profil et le poste. 3. Pourquoi les recruteurs testent-ils la motivation des candidats ? Les tests de motivation sont destinés à découvrir les facteurs qui poussent le candidat à donner le meilleur de lui-même dans son travail. Exercice 4 : Des salariés européens démotivés et frustrés

1. En quoi la conjoncture économique influe-t-elle sur la motivation des salariés ? Une conjoncture défavorable ne va pas pousser les salariés à se surpasser ou à prendre des risques. Les salariés auront peur de l’avenir et préféreront rester dans leur emploi même s’ils ne sont pas épanouis. 2. Pourquoi les salariés européens sont-ils démotivés et frustrés ? Les salariés européens sont démotivés et frustrés car ils sont préoccupés par l’emploi et restent fidèles à leur entreprise par défaut. Ils ont peur du chômage. 3. Quelles sont les attentes des salariés européens ? Les salariés attendent que les entreprises mettent en place des actions de gestion des talents ou de transmission de compétences.

Exercice 5 : Motivation des collaborateurs : pourquoi est-ce essentiel ?

1. La motivation des salariés joue-t-elle un rôle dans la gestion de la relation client ? Si oui, pourquoi ? Oui la motivation contribue pour une grande part aux résultats de l’entreprise. La motivation du salarié est la base de la fidélité du client. 2. Pour Corinne Moreau, que doit faire l’entreprise pour motiver ses équipes ? DHL a mis en place pour les personnes intégrant l’entreprise, un programme de formation et d’intégration. Le manager chez DHL doit rester au plus près de ses collaborateurs afin de leur insuffler le modus operandi favorisant l’implication et la motivation du salarié. 3. En quoi la pratique managériale est-elle source de motivation ? La pratique managériale permet à l’intérieur de l’entreprise un esprit, une méthode pour décupler la motivation des salariés et le sentiment d’appartenance, et ceci au service du client.

Exercice 6 : La pyramide de Maslow

Quelle explication de cette pyramide de Maslow revue et corrigée proposeriez-vous ? La pyramide de Maslow de ce dessin est une version 2.0. Les besoins du XXIe siècle ont changé et le

32 besoin de base, qui vient avant les besoins physiologiques, est le besoin d’être connecté à Internet. Nouveau besoin de nos temps modernes.

Exercice 7 : Mais au fait, c’est quoi un travail idéal ?

1. Quelles sont les caractéristiques d’un emploi idéal ? Un emploi idéal doit permettre aux salariés de s’exprimer et de réaliser leur besoin de reconnaissance par les autres, d’appartenance à un groupe, de participation à l’atteinte d’objectifs communs. De satisfaire aussi le besoin de sécurité. 2. « L’ouvrier n’est motivé que par l’argent. » Cette affirmation est-elle toujours d’actualité ? Cette affirmation reste vraie mais il faut la relativiser. En effet, le travail moderne est source de bien d’autres richesses autres que matérielles. Épanouissement, réalisation de soit, appartenance à un groupe, reconnaissance… 3. Quels sont les facteurs de motivation selon Hezberg ? Pour lui, les facteurs de satisfaction au travail ne sont pas les mêmes que les facteurs d’insatisfaction et de mécontentement. Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un niveau minimal de base :

− politique salariale, − conditions de travail, − salaire, − système de supervision, − statut, − sécurité du travail.

Pour Herzberg, la motivation ne peut pas provenir uniquement de l’élimination des facteurs d’insatisfaction. Les facteurs de satisfaction sont relatifs à l’épanouissement de l’individu dans son travail :

− réalisation de soi, − évolution de carrière, − autonomie, − responsabilités, − reconnaissance, − intérêt du travail.

Synthèse

L’individu a des attentes et des besoins et selon la théorie des besoins et des motivations, il a besoin de motivation pour adhérer à la culture de l’entreprise. L’entreprise en quête de performance peut donner aux salariés des objectifs, et, selon la théorie des attentes, adopter un style de management participatif pour renforcer leur adhésion. Pour atteindre ses buts, elle doit donner du sens au travail de l’individu pour améliorer son engagement.

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Chapitre 8 – Les leviers de la motivation

Exercice 1 : Recherche motivation des salariés…

1. Pourquoi la démotivation a-t-elle un coût ? Des salariés démotivés sont moins productifs. Beaucoup de salariés reprochent à leur entreprise de ne pas être assez innovante et de ne pas les encourager à prendre des risques pour essayer de nouvelles idées ou de nouvelles façons de travailler, qui pourraient augmenter leur productivité. 2. Quels sont les enjeux de la flexibilité du travail pour l’entreprise et pour le salarié ? Positif pour l’entreprise La flexibilité qui passe notamment par le développement de l’emploi temporaire et l’annualisation du temps de travail a de nombreux avantages pour l’entreprise. Elle permet tout d’abord de mettre à l’épreuve le salarié ; il s’agit alors de déterminer s’il est adapté à l’emploi ou non. La flexibilité peut conduire les travailleurs temporaires à redoubler d’efforts et à améliorer leur productivité, s’il existe des perspectives intéressantes (primes, embauches). Enfin et surtout, elle permet à l’entreprise d’économiser les coûts de licenciements lorsque la conjoncture devient moins favorable. Selon les libéraux, la flexibilité serait donc favorable à l’emploi dans la mesure où elle permettrait de gommer une partie des rigidités du marché du travail. Positif pour le salarié Pour les salariés les plus fragiles, les moins qualifiés, la flexibilité augmente leurs chances de renouer avec l’emploi. L’opportunité d’un contrat, même à durée déterminée, permet au salarié de ne pas être exclu du marché du travail, de ne pas sombrer dans le chômage de longue durée. Il permet aux plus jeunes d’acquérir des premières expériences professionnelles déterminantes pour leur future insertion. D’ailleurs, on s’aperçoit que ce sont les pays qui pratiquent le plus la flexibilité de l’emploi qui ont les taux de chômage les plus faibles. Négatif pour l’entreprise Certains économistes se sont aperçus que la flexibilité pouvait nuire aux intérêts de l’entreprise. Ainsi, la théorie du salaire d’efficience tend à démontrer que la flexibilité peut conduire à une démobilisation si les perspectives sont négatives ; cette théorie souligne l’importance de la motivation sur la productivité des salariés. Par ailleurs, embaucher des salariés pour de courte durée n’est pas sans contraintes et peut parfois engendrer des coûts. Ainsi, lorsqu’il est embauché, un salarié a besoin d’un temps d’adaptation, d’apprentissage, pendant lequel il n’est pas très productif ; multiplier l’embauche de salariés sur des courtes durées a donc un coût pour l’entreprise. Négatif pour le salarié Les travailleurs temporaires ont des conditions de travail plus difficiles et vivent dans la précarité. On leur confie les tâches les plus ingrates. Cette flexibilité s’accompagne du développement du temps partiel subi ; chez les hommes, environ 50 % des temps partiels est subi (35 % chez les femmes). L’absence de sécurité de l’emploi interdit à ces travailleurs de faire des projets de long terme (par exemple s’endetter sur 15 ou 20 ans pour financer l’acquisition d’un logement). Enfin, l’emploi temporaire renforce l’éclatement du collectif de travail : les salariés se défendent moins bien. En différenciant les statuts, les salariés n’ont plus les mêmes intérêts et les mêmes manières de revendiquer. Les salariés permanents cherchent en général à demander des hausses de salaires. Les salariés temporaires préféreront se taire de peur de perdre leur emploi. En ce sens, la flexibilité croissante des emplois à tendance à briser la force des syndicats. 3. En quoi l’autonomie du salarié est-elle pour eux source de motivation ? L’autonomie permet au salarié de sentir qu’on lui fait confiance, il se sent responsabilisé. Laisser de

34 l’autonomie à un salarié lui permet d’opérer un réel engagement professionnel.

Exercice 2 : Réévaluer sa politique globale de motivation et de fidélisation des salariés

1. « Au fil des années, des avantages comme les titres-restaurant, la prévoyance ou la retraite complémentaire ont pris une importance telle que les employeurs ne peuvent plus les ignorer ». Expliquez cette phrase. En complément de son salaire, le salarié peut bénéficier d’avantages qui lui permettent d’améliorer son quotidien : chèque-vacances, ticket restaurant, retraite complémentaire… Ces accessoires à la rémunération permettent d’augmenter le pouvoir d’achat et sont un levier de motivation car, au-delà de l’aspect financier du salaire, il y a une connotation sociale non négligeable qui permet de fidéliser les salariés. 2. Quel est l’intérêt pour une entreprise de fidéliser ses salariés ? Un turn-over des salariés élevé a des conséquences, en termes de perte financière et de perte de compétences. Le départ d’un salarié se répercute sur le climat social, la productivité et la qualité du travail. L’expérience d’un salarié est précieuse, et un départ représente des coûts directs et indirects multiples :

− frais de recrutement, − frais de formation des nouveaux, − perte de compétences en interne, − répercussions sur le climat social, − baisse de productivité, − coût de la perte d’efficacité du démissionnaire durant les mois précédant le départ, − impact sur l’image interne et externe de l’entreprise.

3. Selon ce document, quelle est la responsabilité sociale de l’entreprise ? La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est l’application du développement durable par les entreprises. Ce concept suppose qu’elles intègrent dans leurs activités des préoccupations sociales, environnementales, et économiques. Exercice 3 : Quels leviers pour motiver vos salariés ?

1. Quels sont les facteurs de motivation énoncés dans ce texte ? Les facteurs de motivation sont :

− la récompense financière, − les défis, − les chèques cadeaux, − le management participatif, − la reconnaissance du travail.

2. En quoi le management participatif est-il source de motivation ? Le manager de style participatif : les individus participent aux décisions par groupe. La communication se fait verticalement mais aussi horizontalement et l’information circule librement. Selon Likert, c’est le management participatif qui est le plus efficace. Il est partisan de la responsabilité de groupe, de la décision par consensus et de la fixation d’objectifs par le groupe. Il favorise l’interaction entre les individus devant permettre de faciliter la résolution des problèmes au niveau du groupe, et de faire fonctionner l’organisation sur une base d’influence mutuelle plutôt qu’à partir d’un réseau formel de relations. 3. Pourquoi reconnaître le travail accompli d’un salarié est-il primordial pour un chef d’entreprise ?

35 La reconnaissance permet de donner de l’importance au travail du salarié. Exercice 4 : 4 astuces pour un feed-back positif

1. Que signifie le terme de feed-back ? Le feed-back est un moyen de transmettre un « retour » à̀ une personne sur ses actes, avec comme objectif d’agir sur ses actes futurs, soit en les corrigeant soit en les renforçant. On distingue :

− le feed-back correctif : on veut que l’autre améliore sa façon de faire, − le feed-back positif : on veut que l’autre continue sa façon de faire.

2. Quels sont les avantages du feed-back pour le salarié et pour le manager ? Pour le salarié, le feed-back permet ;

− de se corriger, − de s’améliorer, − de se sentir accompagné, − d’être plus motivé.

Pour le manager : − accroît les compétences de ses salariés, − augmente la performance, − constitue un levier de motivation.

3. Quels sont les quatre points pour un feed-back réussi ? Pourquoi faut-il positiver ? Les 4 points sont :

− circonstancier, − orienter, − contextualiser, − positiver.

Il faut positiver afin que le salarié se sente en sécurité et qu’il puisse se concentrer sur les progrès à réaliser pour s’améliorer. Exercice 5 : La formation, levier de la stratégie de l’entreprise

1. Quelle est la politique RH de l’enseigne GIFI en terme de formation ? L’humain est au cœur de la stratégie de GIFI. La formation est un point essentiel de leur politique de RH. La carrière des salariés de GIFI est accompagnée de temps de formation permettant d’augmenter le potentiel des salariés et leur ascension dans la hiérarchie. 2. En quoi une bonne gestion des compétences est-elle un facteur de motivation ? Pour motiver ses salariés, l’entreprise a intérêt à récompenser leurs efforts en proposant des possibilités de promotion et d’accès à de nouvelles fonctions gratifiantes. 3. Pourquoi est-il important que le P.-D.G. de GIFI s’investisse concrètement dans la mise en œuvre de cette politique ? Il est important que le P.-D.G. s’investisse concrètement pour montrer à ses salariés qu’il est soucieux de leur carrière et de leur progression dans l’entreprise. Cela peut être un levier de motivation pour les salariés. Exercice 6 : Le management : 1er levier de motivation au travail

1. Quel rôle a le manager sur la motivation de ses salariés ? Le manager a un rôle primordial sur la motivation des salariés. Il doit donner du sens en partageant une vision et des valeurs, instaurer un cadre de travail propice à l’épanouissement personnel des salariés, et valoriser la contribution de chacun pour la bonne marche de l’entreprise.

36 Il doit être le garant d’un climat social favorisant l’entraide, la coopération, la libre expression, l’équité et la confiance. 2. Comment l’entreprise Chronoflex a-t-elle permis à ses salariés d’avoir plus d’autonomie ? Pensez-vous que ce choix est pertinent et peut jouer sur la motivation de ses équipes ? Chronoflex a réorganisé sa structure en supprimant des niveaux hiérarchiques afin que les salariés aient plus d’autonomie. Ce choix est pertinent car cela permet de responsabiliser les salariés et leur donner le sentiment que les dirigeants ont confiance en eux et en leur travail. Cette méthode a réduit le turn-over. 3. Pourquoi la société Extia a-t-elle adopté ce mode de recrutement ? Lors des recrutements, Extia s’attache plus à la motivation des candidats qu’à leur CV. La fonction s’efface au profit de la personne. Extia adapte le poste au profil du salarié. Exercice 7 : Leviers de motivation des salariés

Quels sont les trois leviers de motivation les plus importants ? Qu’en concluez-vous ? Les 3 leviers les plus importants sont :

− les pratiques managériales, − le partage de la stratégie de l’entreprise, des objectifs, − la communication interne.

La motivation des salariés repose sur des leviers humains et de communication. La motivation repose surtout sur la personne du manager.

Synthèse

Compléter avec les termes suivants : compétences – organisation du travail – formation – groupes de projets – horaires flexibles – intéressement – le management participatif – motivation – participation – promotion – reconnaissance – rotation des postes – variable. Pour augmenter la motivation des salariés, l’entreprise peut agir sur l’organisation du travail en la réaménageant (avec des horaires flexibles ou la rotation des postes, par exemple), mais aussi gérer les compétences avec la promotion ainsi que des stages de formation. Le management participatif permet d’augmenter l’implication du travail sous forme collective et les groupes de projets renforcent l’adhésion du personnel. Enfin, les systèmes de rémunération variable avec notamment la participation aux résultats et l’intéressement aux bénéfices facilitent l’intégration des salariés dans les entreprises. Les programmes de reconnaissance sont très appréciés des individus et sont autant de facteurs de motivation.

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Cas n° 2

Netflix

1. Après avoir défini la notion de flexibilité, vous montrerez que Netflix est une entreprise flexible. La flexibilité est une politique de gestion de la main-d’œuvre mise en place dans les entreprises pour adapter la production et l’emploi correspondant aux fluctuations rapides de la demande. La flexibilité peut revêtir de multiples aspects : variation des horaires, des salaires, des effectifs, etc. 2. En quoi la politique de GRH de Netflix permet cette flexibilité ? La politique de GRH de Netflix est au service de sa stratégie. La GRH décloisonne les fonctions de l’entreprise en impliquant tous les collaborateurs dans sa communication, son recrutement et ses objectifs commerciaux. 3. Quels sont les intérêts que les salariés retirent d’une telle politique de GRH, favorisant la flexibilité ? Les salariés se sentent responsabilisés et sont maîtres de la gestion de leur volume de travail, le but étant de ne pas respecter des horaires de bureaux mais de remplir des objectifs. Les salariés augmentent ainsi leur efficience. 4. Quels sont les outils que la GRH de Netflix utilise pour impliquer ses salariés ? Les outils que la GRH de Netflix utilise sont :

− les congés illimités, − la responsabilisation des salariés face aux notes de frais, − le libre choix laissé aux salariés de la part du salaire et des stocks-options, − des feed-back fréquents…

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Chapitre 9 – L’organisation de la production Exercice 1 : Le fordisme privilégiait les ouvriers au détriment des consommateurs

1. Quelle est la différence entre le fordisme et le taylorisme ? Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Cette méthode repose sur une division du travail en tâches simples et répétitives individuellement optimisées, et sur le paiement des employés au rendement (mesuré au nombre de pièces et avec l’aide du chronométrage). Le fordisme est un mode de développement de l’entreprise (ou d’organisation du travail), inventé par Henry Ford (1863-1947), fondateur de l’entreprise du même nom, et largement inspiré du taylorisme, ou organisation scientifique du travail (OST). 2. Quelles sont les caractéristiques du fordisme ? Le but de ce développement de l’entreprise est d’accroître la productivité et la production de l’entreprise grâce à plusieurs principes :

− la division du travail en une division verticale (séparation entre conception et réalisation) et une division horizontale (parcellisation des tâches), ainsi que l’apparition de la ligne de montage (et donc du travail à la chaîne) ;

− la standardisation permettant de produire en grandes séries, à l’aide de pièces interchangeables ;

− l’augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers afin, pour une part, de stimuler la demande de biens de consommation, mais cette augmentation des salaires avait pour but principal de lutter contre le turn-over (démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l’apparition du travail à la chaîne, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles qu’auparavant.

3. Le fordisme est-il adaptable à tous les types de système productif ? Le fordisme n’est pas adaptable dans les entreprises de nouvelles technologies, d’ingénierie. Il est plus adapté au système industriel du secteur secondaire. De plus, ce type de système ne laisse pas de place à l’épanouissement du travailleur. Exercice 2 : Eiji Toyoda (1913-2013)

1. Quelle est la critique faite au système fordiste ? Le toyotisme est une organisation du travail d’origine japonaise, qui s’impose comme l’amélioration du taylorisme et du fordisme. Il a d’abord été appliqué dans l’entreprise Toyota. Le toyotisme reproche le trop grand stockage du système fordiste. 2. Qu’est ce que le « juste à temps » ? L’aval de la production commande l’amont (c’est-à-dire que l’entreprise a toujours les stocks juste nécessaires et assure donc sa production selon les commandes, ce qui permet de diminuer des dépenses inutiles en achetant trop de stocks). Ce principe s’accommode bien d’une ambiance de paix sociale. La pièce doit arriver ni trop tôt, ni trop tard. Pour cela, il faut que la fourniture des produits soit en nombre requis, au moment adéquat et à l’endroit exigé. Il s’agit d’approvisionner le montage en pièces au moment où celles-ci doivent être assemblées sur la voiture. C’est la demande qui fixe directement la quantité et les caractéristiques de voitures que l’on assemble. Les stocks sont alors éliminés, ce qui permet de réduire l’immobilisation du capital, mais surtout de rationaliser le travail. 3. Comment pouvez-vous expliquer le kanban et le kaizen ? Kanban : terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette », fiche cartonnée que l’on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d’assemblage ou une zone de stockage. Cette méthode, adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière, est mise

39 en place entre deux postes de travail pour limiter la production du poste en amont aux besoins exacts du poste en aval. Kaizen : recherche de l’amélioration continue car le progrès résulte de changements graduels, par petites touches, et non de changements importants et brutaux. Exercice 3 : Le client : coproducteur de l’organisation ?

1. Comment le client peut-il devenir coproducteur de l’organisation ? Le client avec l’avènement du numérique intervient dans l’organisation interne de l’entreprise : il peut imposer une certification de qualité, peut obliger le producteur à rédiger de nouvelles procédures. Le client participe aux décisions d’organisation et il intervient dans la planification de la production, il oblige l’entreprise à aménager sa production en fonction de ses besoins. 2. Quel est l’intérêt pour une entreprise de placer le client au cœur du système productif ? L’intérêt pour l’entreprise est d’être plus proche des attentes des clients et d’être beaucoup plus ouverte à son environnement.

Exercice 4 : Pourquoi Intermarché fabrique ses propres marques

1. Quelle est la stratégie d’Intermarché ? Intermarché produit plus de la moitié de ses marques de distributeur. Elle mène une stratégie d’intégration verticale. 2. Quel est l’intérêt d’Intermarché de produire ses propres marques ? Intermarché ne dépend pas de ses fournisseurs étant donné qu’il produit la moitié de ses marques. Cela lui permet de réaliser des économies d’échelles, de concurrencer des grands noms de l’agroalimentaire, de contrôler la qualité et d’être innovant et polyvalent. 3. Quelles sont les conséquences sur l’organisation de son système productif ? Les sites de production d’Intermarché ont un plan de charge régulier et garanti, la production s’adapte aux besoins des magasins. Exercice 5 : Les skis Rossignol poursuivent leur relocalisation en France

1. Pourquoi Rossignol relocalise-t-il sa production ? Rossignol relocalise sa production afin de gagner en rentabilité, réaliser des économies et se rapprocher de son marché. 2. L’organisation de la production de Rossignol est-elle plus performante grâce à la relocalisation ? Si oui, pourquoi ? Oui, cette organisation a permis à Rossignol de réduire ses coûts et d’augmenter ses bénéfices. La chaîne de commandement est plus agile car tout est sur place, ce qui permet d’être plus réactif.

Exercice 6 : La Cour des comptes demande à EDF une refonte de l’organisation du travail

1. Pourquoi la Cour des comptes demande-t-elle de modifier l’organisation du travail à EDF ? La Cour des comptes souhaite une refonte de l’organisation du travail chez EDF afin d’obtenir une meilleure disponibilité et des gains de productivité. 2. En quoi l’organisation du travail a-t-elle un impact sur l’organisation de la production ? Transformer l’organisation du travail a pour objectif d’augmenter son efficacité, c’est-à-dire de produire plus avec la même quantité de travail. 3. Pourquoi les organisations syndicales sont impliquées dans cette nouvelle organisation ?

40 Les organisations syndicales sont impliquées car elles représentent les salariés. Si une décision de la direction est validée par les syndicats, elle sera acceptée par la majorité des salariés ce qui évitera des points de blocages. C’est ce que l’on appelle le dialogue social. Exercice 7 : Le numérique sonne-t-il vraiment la fin du salariat ?

1. En quoi le numérique modifie-t-il l’organisation du travail et de la production ? Le numérique modifie plusieurs éléments dans la structure de l’entreprise et les modes de management :

− la désintermédiation, − le client acteur de la production, − la destruction d’emplois au profit des machines, − la production plus rapide, − la diffusion immédiate de l’information.

2. Que signifie cette phrase : « Ce ne sont pas les conventions collectives et les statuts qui empêchent la digitalisation de l’économie », juge le patron de la SNCF, qui s’inquiète de voir une « nouvelle économie qui quantitativement va détruire plus d’emplois qu’elle ne va en créer à court terme » ? La digitalisation de l’économie est un phénomène global et rapide. Le droit du travail est en retard par rapport aux avancées technologiques et aux mutations qu’elles opèrent. À terme, le salariat est menacé car on assiste à une uberisation de l’emploi pour gagner en flexibilité. Cette flexibilité du travail est souhaitée par les entreprises afin de pouvoir s’adapter à un environnement instable et concurrentiel. Exercice 8 : Saint-Gobain réunit deux de ses sites dans une nouvelle usine en Allemagne

1. Quelles sont les attentes de Saint-Gobain de la réunion des deux sites ? Saint-Gobain souhaite optimiser les processus de production et de travail. 2. Pourquoi la production gagnera-t-elle en qualité ? La nouvelle usine certifiée ISO 9001 permet de répondre aux exigences environnementales, ainsi que sur le plan de la santé et de la sécurité des employés. Exercice 9 : Facteurs de compétitivité

1. Qu’est ce que la compétitivité-coût ? La compétitivité-coût compare l’évolution des coûts salariaux unitaires de la France (évolution du coût du travail corrigée de celle de la productivité) à celle de ses partenaires. Le poids donné à chacun des partenaires mesure la concurrence exercée par celui-ci sur chacun des marchés d’exportation de la France. Il prend en compte l’importance du marché pour la France (mesurée par son poids dans ses exportations) et la part détenue par le concurrent sur ce marché. 2. Qu’est ce que la compétitivité-qualité ? Aussi appelée compétitivité hors prix ou hors-coûts, elle désigne les facteurs autres que les prix et les coûts qui contribuent à la compétitivité : la qualité, l’innovation, l’image de marque, les services associés (logistique, SAV, etc.), les délais de livraison, le processus de vente, l’ergonomie, le design, etc. Ils sont considérés comme les leviers d’action des pays développés pour améliorer leur compétitivité face aux pays en développement dont les coûts de main-d’œuvre sont très faibles. 3. L’organisation de la production peut-elle influer sur la compétitivité-coût et la compétitivité-qualité ? Si oui, pourquoi ? Oui, l’organisation de la production impacte la compétitivité. Selon si cette organisation se fait en amont (Ford, Taylor) ou en aval (Toyota), la compétitivité ne sera pas la même.

41 Le pilotage par l’amont permet une diminution des coûts unitaires et la disponibilité immédiate du produit à la demande du client. Cependant, il présente plusieurs inconvénients. La présence inévitable des stocks qui permettent d’éviter les ruptures ont un coût important. Le travail est peu enrichissant, générateur de lassitude et de désimplication des salariés. La production est centrée sur les quantités à produire plutôt que sur la qualité des produits. Le pilotage de la production par l’aval consiste à ne déclencher le processus de production que lorsqu’une demande est exprimée en aval. Ce système, appelé production en juste à temps (JAT) est basé sur une logique de flux tendus dans laquelle on ne fabrique que ce qui est vendu. Il a été mis en place au Japon par OHNO chez TOYOTA durant les années 1980. Ce mode de production s’est généralisé aujourd’hui dans de nombreuses industries en raison des avantages qu’il présente par rapport au système traditionnel. Il permet une production sans gaspillage. Il évite à l’entreprise d’avoir des stocks préconstitués. Il favorise la responsabilisation et la polyvalence des travailleurs et il améliore la qualité des produits. Exercice 10 : Comparaison des différents modes de production

1. Quels sont les avantages et les inconvénients des deux principaux modes d’organisation de la production ? Avantages du fordisme :

− hausse combinée de la production, de la productivité, et de la consommation, − baisse du coût de production, − meilleur contrôle du travail ouvrier, − standardisation de la production mise en place, ce qui favorise la consommation de masse.

Inconvénients du fordisme : − perte de qualification du travail ouvrier, devenant répétitif et monotone, − manque de réponses aux besoins de diversification de la production et face à la concurrence

des pays asiatiques à la fin des années soixante. Avantages du toyotisme :

− réduction des coûts de production, − diminution des délais, − production de la meilleure qualité possible, − pas de surproduction.

Inconvénients du toyotisme : Les inconvénients du toyotisme ne sont pas nombreux comparés à ceux du taylorisme et du fordisme. Le toyotisme semble être le modèle idéal de l’organisation de l’entreprise concernant la productivité. On peut noter cependant :

− l’augmentation sans fin des cadences, − la polyvalence bouche-trou. La mise en concurrence, − l’endoctrinement au nom de l’esprit d’entreprise.

2. Quels exemples illustrant chacun de ces deux modes de production pouvez-vous donner ? Exemple d’organisation toyotiste ZARA : Zara est la chaîne de magasins de vêtements principale du groupe espagnol Inditex qui possède aussi les marques Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear, Stradivarius, ou encore Oysho ... Chaque magasin Zara communique quotidiennement par un réseau interne l’évolution de ses stocks et les suggestions des consommateurs. Plus de 200 stylistes renouvellent en quinze jours l’ensemble des collections en les différenciant selon les pays. Chaque pièce est sortie des usines à seulement 10 000 ou 15 000 exemplaires selon le modèle (ce qui rend chaque pièce « rare ») et les vêtements disparaissent ainsi rapidement des rayons.

42 Parallèlement, les usines Zara adaptent en temps réel leur production par des marchés situés à un ou deux jours de camion seulement (afin de s’adapter aux dernières tendances). Cette courte distance entre les usines et les magasins est source de l’« hyperréactivité » de Zara. Cette stratégie permet selon l’enseigne d’éviter un échec commercial. En effet, un vêtement qui ne plaît pas sera remplacé quelques semaines plus tard par un autre issu des dernières tendances. Le modèle dont l’action de Taiichi Ohno inspire la logique est fondé sur la recherche systématique d’une économie des coûts de production. L’invite de base consiste à bâtir un mode d’organisation du travail structuré par le principe de l’appel par l’aval (ne sont mis en production que des produits dont la commande a été établie par des clients) et avec pour exigence une qualité totale. À cette fin,

− il ne doit plus être question ni de rebuts ou de rectification du produit (zéro défaut), − ni de stocks à la fois coûteux et paravents des sureffectifs (zéro stock), − ni d’arrêt de machine (zéro panne), − ni de coordinations inutilement lourdes et centralisées (zéro papier), − ni de trop longues distances entre les unités de production (zéro transport), − ni de production excédant la demande…

Un exemple d’entreprise fordiste : Renault Le groupe Renault, est un constructeur automobile français, lié au constructeur nippon Nissan depuis 1999. Ce groupe possède des usines et filiales à travers le monde entier. Il est fondé par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault en 1898 et se démarque rapidement par ses innovations. Objectifs de Louis Renault :

− obtenir des ouvriers un rendement plus grand pendant les heures de travail ; − apporter les améliorations nécessaires dans les méthodes de travail et surtout dans

l’outillage ; − supprimer la main-d’œuvre inutile ; − organiser les chargements et les déchargements automatiques des matières ; − organiser la manutention mécanique, les convoyeurs.

Aujourd’hui, l’entreprise Renault tend à privilégier la qualité de ses produits. Cependant il ne faut pas oublier qu’elle a été nationalisée au sortir de la Seconde Guerre mondiale en grande partie à cause de la collaboration avec l’occupant nazi en produisant en masse des véhicules militaires ou des obus par exemple. Renault s’est donc mis à produire en masse des armements militaires et a réduit considérablement la production d’automobiles, afin d’avoir de meilleurs rendements, car en période de guerre les armements militaires sont indispensables.

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Chapitre 10 – La politique d’innovation

Exercice 1 : L’austérité sans innovation est une voie sans issue

1. Quelle problématique soulève ce document ? Le document soulève le problème des politiques d’austérité qui peuvent être menées par un gouvernement à l’échelle d’un pays ou par une direction dans une entreprise. Ce type de politique vise à réduire les dépenses, comme par exemple des coupes budgétaires en dépenses en R&D. Décision qui paralyse l’innovation qui est moteur de croissance. 2. Pour un pays, quels enjeux constitue l’investissement de ses entreprises dans l’innovation ? Pour un pays, investir dans l’innovation c’est parier sur l’avenir, c’est doter son pays d’un avantage concurrentiel, permettre la création d’emplois et gagner en points de croissance. Souvent les innovations se font dans des secteurs à haute valeur ajoutée. 3. L’État a-t-il un rôle important à jouer en matière d’innovation ? Si oui, pourquoi ? L’État à un rôle majeur à jouer en matière d’innovation car c’est lui qui, grâce à des financements, soutien la recherche, permet la qualification des futurs travailleurs en proposant des formations, promeut à l’international l’image dynamique et novatrice d’un pays, peut faire des cadeaux fiscaux aux entreprises innovantes pour encourager l’innovation… Exercices 2 : Les équipementiers auto français au top de l’innovation

1. Quelles sont les raisons qui poussent ces entreprises à innover ? Les raisons d’innover pour ces entreprises sont :

− de donner de la valeur à l’entreprise, − de conquérir de nouveaux marchés, − de distancer la concurrence, − d’anticiper le changement et perdurer, − de renforcer son image.

2. Quels sont les résultats de ces politiques d’innovation ? Les résultats de ces politiques d’innovation sont :

− la création d’emploi, − l’accroissement des marges bénéficiaires, − la réalisation d’économies d’échelle, − la capacité pour les entreprises de faire face à la concurrence, et de devenir leaders

mondiaux dans leur domaine. 3. Pourquoi la mondialisation a permis à ces équipementiers automobiles de mieux affronter la crise ? La mondialisation leur a permis de conquérir de nouveaux marchés porteurs, de délocaliser leur production et de diversifier leurs sources de revenus (géographiquement). Exercice 3 : L’industrie française n’investit pas assez dans la R&D

1. Pourquoi les entreprises françaises investissent très peu en R&D ? Les entreprises françaises investissent très peu en R&D (2 % de leur CA) car leurs marges ont peu augmenté. Elles n’ont pas de vision à long terme. 2. Quels sont les risques d’un tel comportement pour les entreprises et pour l’économie du pays ? Le risque est la perte de compétitivité. 3. Que pourrait faire l’État pour encourager l’investissement ?

44 L’État pourrait renforcer son dispositif d’allégement fiscal pour les entreprises innovantes. Ce qui serait encourageant. Exercice 4 : L’innovation chez Total

1. Quels sont les objectifs de Total ? Les objectifs sont :

− faire face à la complexité croissante de l’exploitation des hydrocarbures, − veiller à la protection de l’environnement et des personnes, − promouvoir l’efficacité énergétique, − répondre à la demande croissante.

2. Pourquoi Total a engagé près d’un milliard d’euros en R&D ? Total a engagé un milliard d’euros pour financer sa R&D dans le but :

− d’assurer parallèlement la montée en puissance de la R&D dans le domaine de l’exploration et de la production d’hydrocarbures, et dans celui des énergies nouvelles,

− de conclure des partenariats de longue durée avec des universités, laboratoires et instituts de recherche,

− d’entretenir un réseau mondial de conseillers scientifiques… 3. Quels sont les possibles retours sur investissement que peut attendre Total ? Les résultats attendus sont :

− une optimisation de l’exploration et la production pétrolière et gazière, − le développement du solaire et de la biomasse, − l’amélioration de la sécurité, − le lancement de nouveaux produits, − la maîtrise et la réduction des impacts environnementaux de ses activités.

Exercice 5 : Une alliance entre GM et Ford à l’étude

1. Par quel biais GM et Ford accèdent-ils à l’innovation ? GM et Ford accèdent à la R&D en opérant une alliance dans les moteurs et systèmes de transmission. 2. Quels sont les avantages que les deux groupes retirent de leur partenariat ? Les avantages sont :

− la réduction des coûts en R&D, − la possibilité pour Ford d’accéder à la motorisation 100 % électrique, − le développement des modèles plus adaptés au marché et à ses attentes.

3. Quels sont les facteurs qui ont poussé ces deux géants américains à prendre une telle décision ? Les constructeurs veulent s’adapter au marché américain en déclin qui se détourne des 4x4, préférant les petites citadines.

Exercice 6 : Les brevets de PSA

1. Qu’est ce qu’un dépôt de brevet ? Le brevet d’invention est un titre de propriété, délivré par le gouvernement, qui confère à̀ son titulaire, pendant une durée de 20 ans, un monopole sur l’invention et les exploitations industrielles et commerciales auxquelles l’invention peut donner lieu. Au-delà des 20 ans, le brevet tombe dans le domaine public et chacun peut l’exploiter librement. 2. Pourquoi PSA et Citroën déposent-ils autant de brevets ?

45 Ils déposent des brevets pour anticiper sur demain et répondre aux grands enjeux des transports du futur. 3. Quels sont les bénéfices qu’ils retirent d’une telle politique d’innovation ? PSA et Citroën, grâce à leur politique d’innovation, renvoient une image de modernité, trouvent leur clientèle, répondent aux enjeux environnementaux de demain. Exercice 7 : Révolution numérique et croissance économique

1. Pourquoi la révolution du numérique n’est pas autant créatrice d’emplois que les révolutions industrielles passées ? La révolution numérique a opéré une transformation profonde de notre tissu industriel qui était le socle de notre économie. C’est une phase de transition où l’on assiste à des destructions d’emplois et d’activités qui ne sont pas compensées par assez de création d’emplois du fait de gains de productivité pour l’instant trop faibles. 2. En quoi consiste le concept de « destruction créatrice » selon Schumpeter ? La destruction créatrice désigne le processus de disparition de secteurs d’activité conjointement à la création de nouvelles activités économiques. 3. « L’avancée exponentielle des nouvelles technologies créées par le numérique réduit les emplois intermédiaires en les remplaçant par des "logiciels". » Expliquez ce constat. Le numérique détruit des emplois car on les remplace par des logiciels et des machines. Les emplois les plus touchés sont les emplois où l’on demande peu de qualifications. Exercices 8 : Le « Knowledge management » pour mieux partager les connaissances

1. Qu’est-ce que le Knowledge management ? Gestion (ou management) de la connaissance qui repose sur la collecte capitalisée des connaissances, dans le but de favoriser notamment le recensement et l’analyse des expériences, le développement des compétences et l’identification de nouvelles connaissances liées à l’évolution de l’environnement. 2. Quels sont les objectifs du Knowledge management ? Le Knowledge management a pour but de :

− reconnaître et protéger le savoir de l’entreprise ; − identifier les connaissances et les compétences qui existent ailleurs qu’entre les murs de

l’entreprise ; − apprendre comment améliorer la mémoire transactionnelle (qui sait quoi, comment, où et

quand ?) ; − reconnaître les communautés de partage de pratiques responsables du succès de votre

entreprise et les encourager ; − créer les connaissances nécessaires au développement de l’entreprise ; − développer les connaissances et les compétences existantes ; − améliorer l’accessibilité de ces connaissances.

3. Quels outils sont indispensables pour la mise en place d’un tel dispositif ? Pourquoi ? Les outils indispensables pour la mise en place d’un tel dispositif sont :

− les plate-formes de e-learning, − les progiciels, − les réseaux sociaux (twitter…), − l’intranet…

Ces interfaces permettent l’échange et la diffusion de façon collaborative, rapide et à grande échelle.

46 Exercice 9 : Dix innovations d’avenir !

1. L’innovation connaît-elle des limites aujourd’hui ? De nos jours, l’innovation connaît comme limites celles de l’éthique, de la morale et du respect de l’ordre public et de l’intérêt général. 2. Commentez les innovations à venir proposées dans le texte. Ces innovations peuvent transformer la société. En effet, les imprimantes 3D vont personnaliser les produits ; l’utilisation de l’informatique va être simplifiée et utilisée de façon encore plus importante et facilement dans différents aspects de la vie domestique ou professionnelle ; les traducteurs automatiques vont simplifier l’apprentissage des langues ; les machines vont apprendre à apprendre en évoluant elles-mêmes automatiquement ; le monde virtuel va de plus en plus se mêler au monde réel avec la 3D de l’image… une sorte de révolution tranquille se prépare qui va être complétée par les humanoïdes et les androïdes. 3. Qu’est ce que cela implique pour les entreprises de chaque secteur ? Cela implique d’investir dans la R&D afin de pouvoir intégrer ces innovations dans leurs produits.

Synthèse

L’innovation est au cœur de la stratégie de croissance des entreprises ; on distingue les innovations de rupture des innovations incrémentales, les plus fréquentes qui sont de simples améliorations de produits existants. L’entreprise doit mettre en place une véritable politique de protection intellectuelle en déposant à l’INPI ses brevets, ses marques, ses dessins et/ou ses modèles qui représentent des actifs immatériels qui sont valorisés et peuvent être transmis ; l’entreprise pourra ainsi éviter que ses produits soient contrefaits, voire attaquer des contrefacteurs ; il reste que l’innovation suppose de gros investissements en recherche et développement et que de multiples dispositifs émanant de l’État et des collectivités locales, voire d’aides privées comme les réseaux de business angels y contribuent.

47

Chapitre 11 – L’estimation des besoins de financement Exercice 1 : Ericsson : résultats décevants avec le ralentissement en Chine

1. Quelles sont les raisons du ralentissement de l’activité d’Ericsson ? Le ralentissement s’explique par un repli du marché chinois et européen du fait du déploiement du réseau de 4e génération. 2. Quelles sont les conséquences de ces résultats en baisse ? La conséquence majeure est le ralentissement de ses ventes, donc la baisse de son chiffre d’affaires. Ericsson doit trouver de nouveaux points de croissance dans d’autres domaines. 3. Quelle stratégie adopte Ericsson pour améliorer ses résultats ? Ericsson va adopter une stratégie de diversification de ses services.

Exercice 2 : L’internationalisation, un bouleversement de la structure du cashflow opérationnel

1. Pourquoi l’internationalisation a-t-elle un impact sur la trésorerie des entreprises ? L’internationalisation a un impact sur la trésorerie d’une entreprise car les pratiques en matière de paiement ne sont pas les mêmes dans les différents pays. Par exemple, l’exigibilité des créances n’est pas la même selon le pays où l’on se trouve. Les délocalisations ont un impact sur le BFR des entreprises. 2. Quelles sont les solutions employées par les entreprises pour s’assurer une croissance externe ? Les entreprises emploient la solution de l’acquisition d’autres entreprises qu’elles financent en internalisant l’investissement. 3. Quels sont les risques encourus par une entreprise qui ne s’est pas préparée à ces modifications ? Les risques sont :

− la dégradation, voire la mise en danger de la relation avec certains fournisseurs stratégiques, − la rupture de stocks, − la perte d’opportunités commerciales…

Exercice 3 : Banque publique d’investissement

1. Quelles sont les missions de la Banque publique d’investissement ? La BPI doit faciliter l’accès au financement, principalement des PME innovantes, industrielles ou développant un projet à l’export. Elle peut intervenir seule pour financer l’innovation ou en cofinancement pour prendre des participations minoritaires en fonds propres dans des secteurs et entreprises stratégiques. Elle offre de la même manière des prêts et des garanties pour mobiliser les financements privés et encourager les banques à soutenir des PME et ETI qu’elles jugeraient trop risquées afin d’emporter un effet d’entraînement sur l’économie. Enfin, la BPI doit permettre de rationaliser l’ensemble des dispositifs de financements publics des entreprises existants et d’améliorer la capacité d’intervention stratégique de l’État. 2. Quel est l’intérêt pour l’État de soutenir le financement des entreprises ? L’intérêt est pour l’État de stimuler et redynamiser la croissance. Ce qui permettra normalement la création d’emplois, le développement du pays et la perception de recettes fiscales supplémentaires. Exercice 4 : Fidelsys regroupe toutes vos cartes de fidélité dans un portefeuille numérique unique

48 1. Dans quelle phase de son développement est Fidelsys ? Fidelsys est dans sa phase d’investissement afin d’accompagner et soutenir sa croissance. 2. Comment l’entreprise compte-t-elle se financer ? Elle a différentes sources de financement, aussi bien des fonds d’investissement que des investisseurs privés. 3. Pourquoi Fidelsys est-elle suivi par des investisseurs ? Quel est leur intérêt ? Fidelsys est une jeune entreprise qui gravite dans un marché porteur : le numérique. Investir permet de diversifier son patrimoine et de bénéficier de réductions d’impôts sur le revenu et sur la fortune. Exercice 5 : Plus d’un tiers des patrons interrogés pour KPMG déclarent rencontrer des problèmes de trésorerie ou de financement. C’est le niveau le plus élevé depuis 2009.

1. Pourquoi les chefs d’entreprises rencontrent-ils des difficultés de trésorerie ou de financement ? Les chefs d’entreprise ont des difficultés de trésorerie car le contexte économique est instable, ils ont de grands besoins en BFR et les banques sont frileuses pour accorder des emprunts. 2. Quelles peuvent être les risques encourus par les entreprises face à de telles difficultés ? Les risques si de telles difficultés perdurent seraient la faillite des entreprises. 3. Quelles sont les solutions proposées pour les aider à se financer ? Les solutions sont le recours à des business angels et le soutien de l’État par l’intermédiaire de la Banque européenne d’investissement et la BPI. Exercice 6 : Pourquoi les boîtes tech se lancent en Bourse

1. Quelles sont les sources de financement évoquées dans ce document ? Les sources de financements sont :

− l’autofinancement, − l’emprunt bancaire, − la levée de fond, − l’introduction en bourse.

2. Quelle est la différence entre une levée de fonds et une introduction en bourse ? La levée de fonds, c’est en quelque sorte un appel à l’aide pour les personnes qui souhaitent démarrer une entreprise, la relancer, l’améliorer ou la développer. Elle consiste en fait à faire appel à des investisseurs extérieurs quelconques pour donner les fonds nécessaires au développement d’une activité et à l’augmentation de la part de capital d’une entreprise. Une introduction en Bourse est une opération financière qui consiste à mettre en vente des titres d’une société sur un marché boursier. Elle permet aux entreprises de grande ou de petite taille d’ouvrir leur capital à de nouveaux investisseurs (institutionnels, individuels ou salariés) pour financer leurs projets, accélérer leur croissance ou encore développer leur notoriété. 3. Quel à été le choix de Deezer ? Deezer souhaite faire une levée de fonds pour avoir 200 à 300 millions d’euros. Exercice 7 : Les prêts interentreprises bientôt possibles ?

1. Que sont les prêts interentreprises ? Les entreprises ne sont plus systématiquement obligées de passer par un établissement de crédit pour emprunter. Elles pourront pratiquer des opérations de crédit avec d’autres entreprises partenaires, y compris avec celles avec lesquelles elles n’ont pas de lien de capital. Le terme

49 « opération de crédit » revêt un sens large, il regroupe aussi bien les prêts que l’affacturage, le crédit-bail, les cautions garantissant les prêts… 2. Quels sont les effets attendus d’un tel dispositif ? Ce dispositif issu de la loi Macron permet aux PME d’accéder au crédit et de se développer. Beaucoup de PME ont du mal à accéder aux prêts bancaires. 3. S’agit-il d’un financement à long terme ou court terme ? Pourquoi ? Ces prêts doivent durer moins de 2 ans.

Synthèse

Les besoins liés au cycle d’investissement. Le cycle d’investissement (création de l’entreprise, croissance, équipements usés ou obsolètes). Les décisions stratégiques : – innovation dans de nouvelles techniques ; – motivation des salariés ; – formation ; – image ; – croissance externe. Les besoins liés au cycle d’exploitation : – financement de l’activité courante de l’entreprise ; – décalages entre les décaissements et les encaissements ; – besoin en roulement = actif circulant - dettes à court terme. Les principaux problèmes financiers en fonction du cycle de vie de l’entreprise

1. À l’aide des paramètres 1, 3, 8, 9 et 10, établissez des graphiques montrant l’évolution de la situation financière de l’entreprise.

2. Quelle phase vous paraît la plus rentable pour l’entreprise ? La plus difficile ? La plus risquée ? Justifiez à chaque fois votre choix. La plus rentable : la maturité car il y a moins de charges, moins d’investissements à faire et les

50 rentrées d’argent son importantes. La plus difficile : c’est évidemment le déclin car même si les investissements ne sont pas importants, la baisse des rentrées d’argent oblige l’entreprise soit à relancer l’activité avec les risques d’échec, soit à changer d’activité ce qui revient cher et suppose de faire des choix judicieux. La plus risquée : c’est le démarrage car cela coûte cher, les remboursements d’emprunts ne sont pas effectués, les clients ne sont pas présents en nombre et l’échec entraîne la perte de tout l’investissement et du travail accompli… raison pour laquelle l’entrepreneuriat est difficile. 3. Peut-on concevoir une phase de démarrage après celle du déclin ? Si oui, expliquez-en les conditions. On peut concevoir une phase de démarrage après celle du déclin dans la mesure où lorsque l’on change d’activité, il s’agit d’un nouveau départ qui implique des coûts importants sans que la clientèle ne soit encore suffisante pour assurer un profit convenable. Tout est donc à refaire en grande partie surtout si le domaine d’activité choisi est totalement nouveau.

51

Chapitre 12 – Le choix d’un mode de financement Exercice 1 : Les solutions de financement du cycle d’exploitation

1. Ces solutions sont-elles des financements à court ou à long terme ? Pourquoi ? Ces solutions de financements sont à court terme car elles permettent de financer l’exploitation de l’entreprise c’est-à-dire son fonctionnement quotidien. 2. Comment pouvez-vous définir le cycle d’exploitation ? Le cycle d’exploitation correspond, pour une entreprise commerciale, à l’ensemble des opérations et traitements depuis l’achat de marchandises en passant par le stockage puis la vente. Le cycle d’exploitation consiste pour une entreprise industrielle en l’achat de matières premières qui sont transformées puis vendues en tant que produits finis. Le cycle d’exploitation est générateur de coûts et de besoins de financement qui font l’objet d’un suivi et d’une analyse régulière de la part des décideurs de l’entreprise en vu de l’optimiser. Une partie plus ou moins importante du financement du cycle d’exploitation est assurée par le recours au crédit bancaire. 3. Quelles sont les solutions de financement proposées par le Crédit agricole ? Les solutions proposées sont :

− le crédit, − l’escompte professionnel, − le crédit court terme de campagne, − le crédit court terme à paiement unique, − la cession de créances Dailly.

Exercice 2 : La Bundesbank note le faible autofinancement en France

1. Comment pouvez définir l’autofinancement ? L’autofinancement est la capacité de l’entreprise à financer son activité ainsi que ses investissements à l’aide de ses propres moyens financiers. C’est un mode de financement interne à l’entreprise, qui se compose essentiellement des amortissements comptables. 2. Les entreprises françaises font-elles appel au financement externe ou interne ? Et les entreprises allemandes ? Comment pouvez-vous l’expliquer ? Les entreprises allemandes s’autofinancent plus que les françaises qui font appel à l’emprunt bancaire. 3. « Il y a un effet de substitution, s’expliquant par le recours plus important à des financements en dehors du canal bancaire, via des levées de fonds propres ou autres instruments de dette, comme les obligations ou placements privés. » Expliquez cette phrase. Les crédits bancaires ne sont plus le seul moyen de financement externe à présent. Les entreprises passent par des financements désintermediés, c’est-à-dire par les marchés de capitaux. Exercice 3 : Vivendi : succès de l’augmentation de capital réservé aux salariés

1. En quoi consiste l’opération d’augmentation du capital de Vivendi ? L’augmentation de capital chez Vivendi consiste en l’acquisition d’actions du groupe par les salariés. 2. S’agit-il d’un financement du cycle d’exploitation ou d’investissement ? Il s’agit du financement du cycle d’investissement. 3. Trouvez-vous pertinent que l’ouverture du capital se fasse au bénéfice des salariés ? Il est pertinent d’ouvrir le capital aux salariés car, au-delà de travailler dans cette structure, par cette opération ils deviennent aussi actionnaires, ce qui peut être source de motivation. Ce placement selon les résultats de Vivendi permettra aux salariés de gagner des dividendes, pouvant être un

52 complément de salaires. Exercice 4 : Crédit : les entreprises doivent surmonter l’autocensure

1. Pourquoi les chefs d’entreprise s’autocensurent face au crédit ? Les chefs d’entreprise s’autocensurent face au crédit car ils ont peur de se voir refuser leurs demandes par les banques. Depuis 2008, les banques sont frileuses à accorder des financements aux entreprises et demandent des garanties beaucoup plus importantes. 2. Quels sont les risques de l’autocensure ? L’autocensure entraîne l’abandon du projet de développement de l’entreprise. 3. Quelles sont les solutions pour surmonter l’autocensure ? Les solutions sont :

− le cautionnement, − la sensibilisation et la formation des dirigeants aux exigences de transparence demandées

par les banques.

Exercice 5 : L’effet de levier

1. Qu’est-ce que l’effet de levier ? L’effet de levier consiste, pour une entreprise, à utiliser l’endettement pour augmenter sa capacité d’investissement. Les bénéfices obtenus grâce à l’endettement deviennent ainsi plus importants que la valeur de l’endettement. Cette technique concerne également l’effet sur la rentabilité des capitaux propres investis. 2. L’effet de levier est-il risqué ? Pourquoi ? L’opération à effet de levier présente toutefois des risques qui sont souvent palliés par l’utilisation d’un financement sans recours. Ce dernier peut être issu d’arrangements conventionnels ou d’un endettement d’une société ad hoc. Il faut préciser que l’effet de levier augmente de façon considérable les bénéfices retirés grâce à la rentabilité d’un actif (plus-value). En effet, pendant la période de croissance de valeur des actifs, il offre une efficience intéressante.

Exercice 6 : Les patrons de TPE et PME observent un durcissement de l’accès au crédit bancaire

1. Comment se traduit le durcissement de l’accès au crédit bancaire ? Ce durcissement de l’accès au crédit bancaire se traduit par :

− des garanties supplémentaires demandées par les banques, − de nouvelles contreparties, − des délais de réponses allongés, − des taux d’intérêts élevés, − des refus…

2. Pourquoi les banques sont-elles frileuses ? Depuis la crise de 2008, les banques ont durci leurs conditions d’accès au crédit bancaire. Elles ont peur de l’insolvabilité des entreprises et redoutent de ne pas pouvoir récupérer leur argent. 3. Comment les entreprises font-elles alors pour se financer ? Par l’autofinancement et la négociation sur les modalités de paiements.

Exercice 7 : Crédit-bail mobilier

1. En quoi consiste le crédit-bail ?

53 Le crédit-bail est une méthode utilisée pour permettre à une entreprise d’acquérir des biens (mobiliers ou immobiliers) à l’issue d’une période de location. Le crédit-bail est parfois utilisé dans le secteur bancaire. Il s’agit d’un contrat de location conclu entre un établissement bancaire qui est le bailleur et une entreprise qui est l’occupant. Ce contrat de location est assorti d’une promesse de vente à l’issue du contrat de location. Le prix de vente est généralement faible en fin de contrat. De la sorte, l’utilisateur n’est pas propriétaire du bien qui est mis à sa disposition durant la période du crédit-bail. En pratique, le crédit-bail peut porter sur du matériel (voiture, outillage, équipements…) mais aussi sur des biens immobiliers. 2. Quels sont les avantages du crédit-bail ? Le crédit-bail ne manque pas d’avantages pour les entreprises qui recourent à ce moyen pour financer une immobilisation. Les avantages sont les suivants :

− la possibilité pour l’entreprise « locatrice » d’assurer la totalité du financement de l’investissement, sans pour autant avoir à fournir aucun apport personnel ;

− le matériel « loué » dans le cadre du crédit-bail n’est pas inclut dans le bilan, ce qui implique la possibilité, pour le « locataire » d’utiliser du matériel coûteux sans altérer son niveau d’endettement.

Étant considérés comme des charges d’exploitation, les montants des loyers du crédit-bail sont déductibles de l’impôt sur les bénéfices. Chaque élément constitutif du contrat de crédit-bail demeure négociable, de la durée à la périodicité, en passant par le montant des loyers. 3. Quels sont les inconvénients du crédit-bail ? Bien qu’il permet à l’entreprise de disposer de nombreux avantages, le crédit-bail a également quelques inconvénients, qu’il est utile de connaître avant d’en avoir recours. Généralement, le montant investi dans un crédit-bail est nettement supérieur à celui engendré par un prêt bancaire puisque l’entreprise de crédit-bail retient sa rémunération sur la marge du loyer de la location. La palette de choix des biens/matériels n’est pas illimitée. Les entreprises de crédit-bail peuvent refuser d’acquérir un bien/matériel si elle juge qu’il est obsolète ou si elle estime qu’il sera difficile de le revendre au terme du contrat de location. Exercice 8 : L’affacturage, est-ce vraiment rentable ?

1. Qu’est ce que l’affacturage ? L’affacturage est une méthode de financement et de recouvrement de créances pouvant être utilisée par une entreprise et qui consiste à confier à un organisme tiers (un établissement de crédit spécialisé) la gestion de ses créances afin d’en obtenir, entre autres avantages, un remboursement anticipé. Concrètement, une entreprise qui choisit d’opter pour l’affacturage décide alors de confier toute la gestion administrative des créances à un affactureur et s’évite ainsi toutes les démarches nécessaires pour obtenir le remboursement des créances effectuées auprès d’autres entreprises (l’affacturage ne peut être utilisé pour des créances de particuliers). 2. Expliquez cette phrase : « C’est plus onéreux qu’un financement bancaire, estime-t-il a posteriori. Mais l’affacturage s’avère le passage obligé quand les banques ne suivent plus et qu’une société en pleine croissance a des besoins importants en trésorerie. » Avant, l’affacturage était synonyme de mauvaise santé financière pour une entreprise, traduisant la recherche impérative de nouvelles liquidités. Aujourd’hui, cette méthode se présente davantage comme une solution d’externalisation des tâches administratives. 3. Pourquoi l’affacturage est-il un levier de croissance ? L’affacturage permet d’obtenir du cash quand les solutions financières traditionnelles ne suffisent

54 plus.  

Exercice 9 : Financement Dailly

1. Qu’est-ce que la cession de créances « loi Dailly » ? La cession de créances Dailly est une convention en vertu de laquelle un créancier (« le cédant ») transmet sa créance qu’il détient sur l’un de ses débiteurs (« le débiteur cédé ») à des établissements de crédit (« cessionnaires »). Ce mécanisme de loi Dailly permet à une entreprise d’obtenir un crédit qui va financer son poste client. L’entreprise va bénéficier d’une ligne de crédit, ouverte par la banque, généralement sur un compte spécifique dédié à l’opération. La banque reçoit en contrepartie et à titre de garantie les créances cédées par l’entreprise. Selon les cas, l’entreprise ou la banque cessionnaire se charge du recouvrement des créances. 2. Quels sont les avantages et les inconvénients de cette méthode ? Les avantages sont :

− une avance de trésorerie immédiate (le délai de traitement des bordereaux de cession est de 24 h à 48 h) ;

− la souplesse du fonctionnement, et la possibilité de mobiliser tout ou partie des créances cédées au fur et à mesure des besoins réels ;

− la conservation par l’entreprise du contrôle de la gestion de son poste client. Seule une partie du poste client peut être cédée ;

− l’absence de minimum annuel requis sur le plan tarifaire requis pour obtenir la mise en place d’une ligne.

Les inconvénients sont : − la banque peut refuser certaines factures. Les impayés éventuels restent à la charge de

l’entreprise si le poste client n’est pas assuré ; − à l’échéance de la date de facture contractuelle, la banque peut débiter votre compte du

montant de l’avance réalisée si le règlement n’est pas intervenu ; − le coût associé à cette technique de financement est élevé si le nombre de factures cédées est

important en raison des frais unitaires prélevés par facture et par bordereau. Exercice 10 : Découvert bancaire

1. Qu’est ce que le découvert bancaire ? Le découvert est un crédit de trésorerie mis à la disposition d’un ménage ou d’une entreprise. Il se matérialise par une position débitrice sur un compte courant bancaire. Il s’agit d’un crédit global, sans recherche d’une cause précise, et qui trouve sa justification dans la structure financière de l’agent économique. 2. Quelles sont les limites de ce type de financement ? Les taux d’intérêt pratiqués sur cette catégorie de financement bancaire sont assez élevés du fait de l’absence d’adossement à un bien et à sa garantie correspondante. 3. Expliquez le dessin. Ce dessin montre que lorsqu’un client est à découvert (là il s’agit d’une couverture trop courte représentant son argent disponible insuffisant pour couvrir ses besoins), le banquier peut lui apporter ce qui lui manque mais en lui faisant payer très cher son intervention en termes de taux d’intérêt souvent excessif : 142 % sur le dessin. Exercice 11 : le financement des entreprises de taille intermédiaire

55 1. Quel est le problème de financement qui se pose aux ETI ? Une ETI n’est plus une PME et pas encore une grande entreprise. Elle doit donc se démarquer de l’investissement classique (autofinancement et emprunt bancaire) pour utiliser les leviers de l’emprunt direct. 2. Quels conseils le cabinet KPMG donne-t-il pour faire face à ce problème ? Il faut donc ouvrir on capital à des investisseurs. Les solutions données par KPMG sont de trouver de nouveaux actionnaires ou de nouveaux prêteurs (obligations) par le biais de la Bourse des PME ou de faire appel aux fonds d’investissements, tout ceci afin de diversifier ses sources de financement et d’avoir ainsi un financement plus équilibré.

Synthèse

Financement de l’investissement Financement interne

• autofinancement • augmentation de capital • cession d’actifs immobilisés • quasi-fonds propres • Financement externe • emprunts indivis • crédit-bail • emprunts obligataires

Moyens de financement de l’exploitation • mobilisation des créances commerciales • affacturage • crédits de trésorerie • billets de trésorerie • crédits interentreprises

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Cas n° 3 Priceminister

Analyse de la situation de l’entreprise

1. « Cette acquisition représente une étape importante non seulement pour Priceminister en France, mais aussi pour le développement européen de Rakuten. » Expliquez en quoi le rachat du logisticien ADS est important pour Priceminister. Le rachat d’ADS est important car il permet à Priceminister de compléter son offre et d’être plus efficace dans sa livraison. Ce rachat va lui permettre de proposer à ses marchands son propre service de stockage et de livraison des marchandises. Ce service supplémentaire permet de concurrencer Amazon. 2. Analysez le patrimoine technologique de Priceminister. Le patrimoine technologique est l’ensemble des outils de production et de savoir-faire d’une entreprise. L’analyse du capital technologique permet de dresser la liste des produits ou familles de produits susceptibles d’être fabriqués. Priceminister, depuis son rachat par Rakuten, s’est vu doté de services permettant de compléter son offre de e-commerce. À présent il détient l’intégralité du système de servuction et ne dépend plus de prestataires extérieurs. 3. Quelles sont les principales caractéristiques de la culture d’entreprise de Priceminister ? La culture de Priceminister au niveau du travail est fondée sur des éléments rationnels et quantitatifs d’analyse de l’action et des résultats, culture de la performance tangible et factuelle. La culture d’entreprise est entretenue par un certain nombre de moments devenus au fil du temps des traditions, dignement fêtées, aussi bien sur le lieu de travail qu’en dehors. 4. Quels sont les liens entre la culture de Priceminister et son management ? La culture d’entreprise est un outil du management. Elle permet d’assurer le fonctionnement normal de l’entreprise selon des codes définis mais aussi en cas de difficultés, elle peut se révéler utile pour gérer des bouleversements structurels. Chez Priceminister, la culture d’entreprise permet d’accompagner et de stimuler la performance. Identification des problèmes et solutions

5. Quelles sont les forces et les faiblesses de Priceminister et de sa politique d’innovation ? Forces :

− entreprise jeune et dynamique ; − gravite sur un marché porteur, le e-commerce ; − fait parti d’un puissant groupe japonais de e-commerce Rakuten ; − dispose d’une technologie de pointe grâce à ADS.

Faiblesses :

− fort marché concurrentiel ; − marché dépendant de la conjoncture économique.

6. « Le contexte générationnel chez Priceminister est simple : une homogénéité limitée à une seule génération, les 25-35 ans. Un atout qui comporte aussi des risques... et qui a une influence sur l’organisation et les relations au travail. » Quels sont les risques liés à cette génération ? L’homogénéité générationnelle (25-35 ans) peut poser des problèmes de management, l’autorité n’est pas liée à l’âge mais aux compétences du manager. Une telle configuration remet en cause les modèles classiques d’organisation du travail et il faut adapter la structure à cette génération des

57 digital natives. L’organisation hiérarchique est beaucoup plus horizontale, avec un travail collaboratif omniprésent, des décisions parfois collégiales et un mode de gouvernance basé sur la conviction et le leadership. 7. Proposez un ensemble de solutions permettant d’optimiser la politique d’innovation et d’entretenir une culture d’entreprise forte. Pour l’innovation : - primes à l’innovation, - réunion pour faciliter les brassages d’idées, - vieille informationnelle, - augmenter les chercheurs en R&D, etc… Pour la culture d’entreprise : - élargir les méthodes à un panel d’âge plus large en anticipant, car forcément les salariés vont vieillir (voyages, repas, association des familles) - proposer du sport en commun - ouverture à la culture et pas seulement à la performance - valoriser l’esprit social et pas seulement productif - proposer des formations extérieures à l’activité pour élargir les horizons intellectuels etc…