Page 1 sur 13

Terminale STMG Dossier élève – Management des organisations

Thème 7: La stratégie des organisations

Positionnée sur un marché concurrentiel, l’entreprise doit se distinguer de ses concurrents. Le processus stratégique lui permet

d’identifier un avantage concurrentiel à partir duquel elle va construire sa stratégie. Si les organisations publiques ne

connaissent pas, en principe, cette concurrence de marché, elles doivent néanmoins atteindre des objectifs définis par leurs

missions et peuvent être soumises à une concurrence émanant d’autres organisations publiques ou d’organismes privés. Ainsi,

mettre en place une stratégie leur est indispensable. Quant aux associations, leur réflexion stratégique est essentiellement

orientée vers la recherche et la pérennisation de ressources financières et humaines.

Chapitre 7 : Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ? En complément vous pouvez utiliser votre Manuel : Chapitre 11 pages 129 à 142

Objectifs :

➢ Identifier les ressources spécifiques qu’une organisation publique peut valoriser.

➢ Repérer et analyser les choix stratégiques d’une organisation publique.

➢ Comparer les choix stratégiques d’une entreprise avec ceux d’une organisation publique.

➢ Caractériser les spécificités des décisions stratégiques dans les organisations publiques.

➢ Repérer l’influence exercée par les parties prenantes sur les choix stratégiques d’une organisation publique.

Notions Contexte et finalité de l'étude

✓ Marge de manœuvre stratégique

✓ Valorisation des ressources locales

✓ Transferts de compétences

✓ Groupes de pression

Les finalités et missions des organisations publiques sont définies et encadrées

par la réglementation. Leurs marges de manœuvre en matière d’affectation des

ressources sont donc fortement contraintes.

Contrairement aux entreprises, leur stratégie est induite par la détermination

d’objectifs d’intérêt général et leur mission.

Cependant comme les entreprises, les organisations publiques peuvent être

confrontées à des choix décisifs pour leur avenir en termes de services rendus

et de ressources à mobiliser.

Les transferts des compétences et la plus grande autonomie accordée à

certaines organisations publiques ont élargi leurs marges de manœuvre.

Les parties prenantes aux missions assurées par les organisations publiques

constituent des contraintes ou des appuis supplémentaires aux choix effectués.

Phase de découverte et d’introduction au chapitre

Mise en situation : Musée du Louvre Lens

Présentation du thème et de la démarche pédagogique

Ce chapitre s’articule autour de la création d’une antenne du musée du Louvre à Lens. Cet établissement public sert de fil conducteur

sur tout le chapitre, mais il offre l’opportunité d’élargir les activités à d’autres organisations publiques dont il dépend, notamment

la région Nord-Pas-de-Calais.

A travers ce chapitre, dans un premier temps, vous êtes sensibilisés aux contraintes qui pèsent sur les organisations publiques dont

les finalités et missions sont fortement encadrées et réglementées.

Dans un deuxième temps, sont envisagées les marges de manœuvre dont ces organisations disposent dans la mise en œuvre de leur

stratégie.

Pour finir, vous analysez les différentes options stratégiques déployées : dynamiser un territoire et valoriser ses ressources locales

et externaliser en concédant des services accessoires à des partenaires privés. Ce sera l’occasion de se rendre compte que, tout

comme les entreprises privées, les organisations publiques se trouvent confrontées à la concurrence d’autres organisations publiques

ou privées.

Page 2 sur 13

Mise en situation

En décembre 2012, le musée du Louvre a ouvert une antenne à Lens, au cœur de l’ancien bassin minier,

économiquement dévasté depuis la fin de l’activité charbonnière. Un symbole de renaissance pour Lens ! Ce projet

d’un Louvre « hors les murs » avait été initié en 2003 par le musée. Il a donné lieu à la création d’un nouvel

établissement public, le musée du Louvre-Lens, en partenariat avec la région Nord-Pas-de-Calais (aujourd’hui

Hauts-de-France).

Le nouveau musée accueille des expositions semi-permanentes provenant des collections du Louvre parisien, des

expositions temporaires à dimension internationale, des ateliers pédagogiques, un auditorium, une médiathèque,

une librairie-boutique, une cafétéria…

Phase d’observation et d’analyse des notions

A partir de la mise en situation et de la vidéo, répondez aux questions 1 à 3.

Présentation d’Euralens

https://www.youtube.com/watch?v=wQ8imCyOpPA

1) Pourquoi peut-on parler de « Louvre décentralisé » ?

2) Pourquoi la ville de Lens a-t-elle été retenue pour l’implantation de ce musée ?

3) Quelles sont les prestations fournies par le nouveau musée ?

Page 3 sur 13

I/ Un contexte spécifique et contraignant pour l’élaboration de stratégies

Mise en situation

À l’origine du projet, le gouvernement invite les grands musées parisiens à se décentraliser. Ainsi, le Louvre Lens

est né du souhait du musée du Louvre de renouveler son action territoriale et de la conviction du conseil régional

Nord-Pas-de-Calais qu’un développement local peut être impulsé par un projet culturel ambitieux.

A/ Des finalités et des missions réglementées

Phase d’observation et d’analyse des notions

A partir des documents 1 à 4, répondez aux questions 4 à 8.

Document 1 : L’encadrement des missions du musée du Louvre

Décret n° 92-1338 du 22 décembre 1992 portant création de l’Établissement public du musée du Louvre

Article 1 – Il est créé un établissement public national à caractère administratif, placé sous la tutelle du ministre

chargé de la Culture […] dénommé « Établissement public du musée du Louvre ».

Article 2 – Dans le cadre de son projet scientifique et culturel, l’Établissement public du musée du Louvre a pour

missions :

1° De conserver, protéger, restaurer pour le compte de l’État et présenter au public les œuvres des collections

inscrites sur les inventaires du musée national du Louvre […] ;

2° De contribuer à l’enrichissement des collections nationales par l’acquisition de biens culturels pour le compte

de l’État, à titre onéreux ou gratuit ;

3° D’assurer dans les musées et les jardins qu’il regroupe, et par tout moyen approprié, l’accueil du public le plus

large, d’en développer la fréquentation, de favoriser la connaissance de leurs collections, de concevoir et mettre

en œuvre des actions d’éducation et de diffusion visant à assurer l’égal accès de tous à la culture […].

4) Quelle est la finalité du musée du Louvre ?

5) Montrez que les missions de cet établissement relèvent bien du service public.

Document 2 : La détermination des objectifs stratégiques du Louvre

Le Louvre est devenu un établissement public en 1993. Il s’agit de la traduction organisationnelle d’une logique

administrative, qui constitue la tendance lourde des administrations européennes depuis une grosse dizaine

d’années, et qui consiste à donner à une équipe dirigeante la responsabilité de la gestion de son établissement. […]

Toute une série de curseurs peuvent être librement utilisés au service de la stratégie définie par le président du

Louvre, qui elle-même s’inscrit dans un cadre plus global, défini par les décrets statutaires et les contrats de

performance. Un établissement public en général, le musée du Louvre en particulier, a un décret statutaire qui lui

donne des missions, en l’occurrence : conservation, présentation, recherche sur les collections, enrichissement

des collections, animation d’un auditorium, etc. Ensuite, ces missions sont déclinées dans des documents

stratégiques validés par les autorités de tutelle [ministère de la Culture et de la Communication] : un contrat

d’objectifs et de moyens, ce que l’on appelle maintenant un « contrat de performance ». Documents qui eux-mêmes

doivent s’inscrire dans la stratégie muséale de l’État et la politique culturelle globale de la nation. […] Si

l’établissement n’atteint pas ses objectifs, le contrat suivant réduira d’autant les moyens consentis.

« Les musées et l’argent », Cahiers philosophiques n° 124.

Page 4 sur 13

6) Qui définit la stratégie de l’établissement public du musée du Louvre ?

7) Que se passe-t-il si les objectifs ne sont pas atteints ?

Document 3 : Mettre en œuvre une politique publique

La création du Louvre-Lens est une réponse originale et ambitieuse aux deux missions prioritaires assignées par

le ministre de la Culture et de la Communication à ses établissements culturels :

– la décentralisation culturelle : le choix du site de Lens constitue une fantastique opportunité de donner un nouvel

essor à la région et de dynamiser son développement culturel ;

– la démocratisation culturelle : l’objectif est de promouvoir une « culture pour tous » et, de ce point de vue,

l’accessibilité (physique et intellectuelle) à tous les publics sera une priorité.

www.nordmag.fr.

Document 4 : Des missions d’intérêt général

« Quand je suis entré dans le monde des musées, il y a trente-cinq ans, on ouvrait le matin et on fermait le soir,

avec un souci bien limité des visiteurs. […] Le musée doit aujourd’hui non seulement recevoir les visiteurs qui y

viennent naturellement, mais aussi prendre par la main ceux qui, éloignés des pratiques culturelles, le perçoivent

comme lointain, et inaccessible. […] En cela, les musées jouent un rôle social et éducatif, et leur propos doit à la

fois toucher le connaisseur et le néophyte, l’enfant et le savant, l’étranger et le voisin. Les musées ne constituent

plus un monde à part, intemporel ou seulement tourné vers un jadis révolu : ils participent à la vie de la cité, au

développement économique, au tourisme, au développement durable, jouent pleinement leur rôle artistique, social

et éducatif ».

Henri Loyrette, ancien directeur du musée du Louvre, www.louvrelens.fr.

8) Quels sont les deux axes de politique publique dans lesquels s’inscrit le projet du Louvre-Lens ?

Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes Quelles sont les finalités et les missions des organisations publiques ?

Quels sont les contraintes légales et réglementaires de l’action publique ?

Page 5 sur 13

B/ Les considérations politiques, économiques et sociales des élus

Groupe de pression : groupe social qui exerce une pression sur les pouvoirs publics afin de défendre ses intérêts particuliers, qu’ils

soient économiques, matériels, financiers, humanitaires ou moraux.

Mise en situation

Le Nord-Pas-de-Calais souffre d’une image dégradée, marquée par des friches industrielles et un taux de chômage

élevé. La région cherche à revaloriser son image et à attirer des activités économiques.

Phase d’observation et d’analyse des notions

A partir des documents 5 à 7, répondez aux questions 9 et 10.

Document 5 : La motivation des élus locaux

Le Louvre-Lens n’aurait sans doute pas vu le jour sans la volonté farouche de Daniel Percheron, alors président

(PS) du Conseil régional. L’objectif poursuivi était de permettre à la région de profiter de l’arrivée du musée pour

se transformer et accélérer son développement territorial.

Document 6 : Un enjeu pour le territoire et ses habitants

L’arrivée du Louvre à Lens représente une exceptionnelle occasion de développement pour un territoire fortement

marqué par la crise industrielle suite à l’arrêt de l’exploitation houillère. Elle conforte le développement

touristique de la région à l’échelle européenne. Redonnant fierté aux habitants du bassin minier et offrant à leur

territoire une nouvelle image, c’est aussi un outil de cohésion sociale. Surtout, le Louvre-Lens renforce

l’attractivité culturelle de la région […]. Aujourd’hui, on reconnaît le poids des industries culturelles et créatives

et leur effet d’entraînement au niveau de l’emploi, de la fréquentation touristique, du renforcement de

l’attractivité, de l’image et de la compétitivité générale.

Dossier de presse du Louvre-Lens.

9) Quels effets économiques et sociaux ont motivé l’installation du Louvre à Lens ?

Mise en situation

Après l’inauguration du musée en décembre 2012, les grands projets hoteliers ne sont toujours pas sortis de

terre, et le tramway qui devait desservir toute la métropole de Liévin à Hénin-Beaumont, avec un arrêt au musée,

ne verra pas le jour. Pourtant, dès la première année de son ouverture, le succès du musée était au rendez-vous,

avec le chiffre d’un million de visiteurs dépassé pour 700 000 espérés.

Document 7 : Dépasser des blocages politiques

Le contexte politique particulier explique aussi une certaine paralysie. L’ex-bassin minier est constitué d’un

chapelet de villes moyennes dirigées par de grands féodaux qui s’entre-déchirent. […] En mairie, on refuse

d’endosser la responsabilité des retards. […] Ce que le maire de Lens ne dit pas, c’est qu’il a aussi freiné des quatre

fers par crainte d’être accusé de privilégier les « Bo-bos » du musée au détriment des besoins du quotidien de sa

population.

J. Trentesaux, « Le Louvre, fer de Lens ? », www.lexpress.fr.

Page 6 sur 13

10) Quelles considérations ont freiné la réalisation du projet ? Précisez les objections.

Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes Qui définit les objectifs stratégiques des organisations publiques ?

Les décideurs de ces organisations publiques disposent-ils d’une totale liberté d’action ?

C/ Les attentes des citoyens, des usagers et des groupes de pression

Phase d’observation et d’analyse des notions

A partir des documents 8 à 10, répondez aux questions 11 à 13.

Document 8 : La notion de citoyen-usager

Les usagers ont des exigences de plus en plus grandes. Ils attendent du service public un niveau de

professionnalisme et de qualité de service équivalent à celui qu’ils peuvent obtenir dans le secteur privé […]. Dans

la compétition entre collectivités pour valoriser leur attractivité territoriale, ce facteur devient déterminant

pour le choix d’installation d’une entreprise ou d’une famille. […] Ces évolutions impliquent la mise en place dans le

secteur public d’une véritable fonction marketing interne : direction de la gestion citoyen, direction de la relation

usager… […] Les missions de ces fonctions s’orientent vers un rôle marketing : réunions publiques, enquêtes

usagers […].

A. Breton, http://club.acteurspublics.com.

11) Pourquoi la satisfaction des attentes du citoyen-usager est-elle de plus en plus prise en compte dans les stratégies

publiques ?

Page 7 sur 13

Document 9 : L’association Euralens

Créée en 2009, l’association est un forum, un lieu de débat où sont discutées et validées les grandes orientations

favorables au développement de l’ancien bassin minier.

Au départ, elle regroupe des collectivités, des représentants des milieux économiques, et l’État. Puis,

progressivement, elle gagne d’autres membres – publics, associatifs ou privés – ralliés à l’idée que l’arrivée du

Louvre-Lens est une véritable chance pour le territoire. L’objectif de l’association est de tout mettre en œuvre

pour que Lens et ses environs profitent largement des retombées économiques, sociales, culturelles et

touristiques liées à l’attractivité de ce musée.

Document 10 : Une mobilisation locale

Lens a su s’appuyer sur sa population. Un comité de soutien a été créé et les habitants ont été invités à signer un

livre d’or à l’hôtel de ville. Plus de 8 000 Lensois l’ont paraphé !

www.louvre.fr.

12) Quelles sont les différentes parties prenantes associées par Euralens au projet du Louvre-Lens ?

13) Montrez que la participation d’une pluralité de partenaires à la définition de l’action publique impacte son efficacité.

Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes Expliquez comment les organisations publiques prennent en compte ces nouvelles attentes dans la définition de leurs

objectifs stratégiques.

Page 8 sur 13

II/ Les marges de manœuvre stratégiques des organisations publiques

Marge de manœuvre stratégique : ensemble des possibilités offertes à une organisation en matière de choix stratégiques.

A/ Des transferts de compétences et des moyens d’action élargis

Transfert de compétences : abandon de la part d’une entité de la gestion d’un domaine à une autre entité.

Mise en situation

Le musée du Louvre-Lens est un établissement public de coopération culturelle (EPCC) dont les membres

fondateurs sont l’État, l’Établissement public du musée du Louvre, la région Nord-Pas-de-Calais, la communauté

d’agglomération de Lens-Liévin et la commune de Lens. Le statut d’EPCC a été créé en 2002 comme un outil de

décentralisation culturelle.

Phase d’observation et d’analyse des notions

A partir des documents 11 et 12, répondez aux questions 14 à 16.

Document 11 : La décentralisation

La décentralisation, initiée en 1983, a permis l’autonomie financière des collectivités territoriales, l’extension de

leurs responsabilités et compétences, la reconnaissance d’un droit à expérimentation, la mise en place de

dispositifs de démocratie locale. Aujourd’hui, les collectivités locales sont des acteurs publics majeurs de la

politique culturelle, aussi bien en matière de financement que de conception de projets.

Document 12 : Entre libre administration et efficacité

Dans le cadre de la décentralisation, l’État effectue des transferts financiers vers les collectivités territoriales

pour compenser l’accroissement des dépenses engendré par les transferts de compétences de l’État aux

collectivités locales. Ces dotations alimentent une grande partie du budget des collectivités.

Selon le principe consacrant l’autonomie financière des collectivités locales, l’État ne peut appliquer de contrainte

directe sur les dépenses des collectivités territoriales. Les dotations sont libres d’emploi, c’est-à-dire qu’elles ne

sont pas affectées à une dépense précise, et leur obtention est automatique.

Cependant, les concours de l’État en faveur des collectivités locales représentent une part conséquente du budget

de l’État, qui cherche à redresser ses finances publiques. C’est pourquoi il a prévu de les réduire en diminuant la

dotation globale de fonctionnement aux collectivités territoriales de 3,67 Md€ chaque année entre 2015 et 2017.

14) Pour quelle raison la région Nord- Pas-de-Calais est-elle habilitée à participer à un

projet qui concerne un musée national ?

15) À quel besoin correspondent les dotations de l’État qui alimentent le budget des collectivités ?

16) Quelles contraintes pèsent sur les dotations reçues par les collectivités ?

Page 9 sur 13

Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes A quels choix déterminants les organisations publiques sont-elles confrontées ?

B/ Des règles budgétaires strictes

Mise en situation

Les travaux du musée du Louvre-Lens et son fonctionnement ont été financés à hauteur de 60 % par la région

Nord-Pas-de-Calais. Comme toute organisation publique, la région doit respecter des règles strictes pour élaborer

son budget.

Phase d’observation et d’analyse des notions

A partir du document 13, répondez à la question 17.

Document 13 : Des règles budgétaires strictes

La présentation des budgets locaux doit respecter quatre grands principes : annualité, unité, universalité et spécialité.

– Le principe d’annualité signifie que le budget de l’État doit être voté chaque année.

– L’ensemble des recettes et dépenses figure dans un document budgétaire unique (principe d’unité).

– L’ensemble des recettes couvre l’ensemble des dépenses et elles sont indiquées dans leur intégralité (principe d’universalité).

– La règle de spécialité des crédits impose d’indiquer précisément le montant et la nature des opérations prévues. Le principe de

spécialité vise à accorder des crédits à des finalités déterminées.

Ces principes budgétaires locaux visent à assurer une certaine efficacité dans l’élaboration du budget et à organiser une gestion

transparente des deniers publics.

Page 10 sur 13

17) Pourquoi ces principes s’imposent-ils aux collectivités territoriales ?

Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes

III/ Les options stratégiques (choix stratégiques) des organisations publiques

A/ Se différencier en valorisant les ressources locales

Valorisation des ressources locales : explorer de façon innovante les potentiels des territoires, et imaginer des modes de

valorisation bénéficiant à chaque acteur et/ou secteur et renforçant l’attractivité.

Mise en situation

Le musée du Louvre-Lens, construit sur l’ancienne fosse n° 9 des mines de Lens, s’inscrit dans la stratégie

d’aménagement du territoire de la région. Elle valorise ses ressources locales pour étendre son rayonnement et

transformer son image.

Phase d’observation et d’analyse des notions

A partir des documents 14 et 15, répondez aux questions 18 à 20.

Document 14 : Redonner vie aux anciens sites industriels

Le bassin minier du Nord-Pas-de-Calais a été classé sur la liste du Patrimoine mondial de l’Unesco en juin 2012. Le

site illustre une période significative de l’histoire de l’Europe industrielle. Il informe sur les conditions de vie des

mineurs et sur la solidarité ouvrière.

Ces sites matérialisent un héritage de nombreuses activités économiques industrielles et sont des marqueurs de

l’histoire régionale.

Ces friches sont aussi une opportunité pour les aménageurs. Ces espaces sont à repenser avec la volonté de ne pas

renier le passé minier, encore très présent dans les cultures et les consciences collectives, mais plutôt de se

servir du passé comme levier.

E. Walbron-Maes, http://histgeo.discipline.ac-lille.fr.

18) En quoi le bassin minier peut-il être considéré comme une ressource locale à valoriser ?

19) Pourquoi ces friches constituent-elles des opportunités pour les aménageurs ?

Page 11 sur 13

Document 15 : Attirer les investisseurs

Les retombées financières directes pour la région : 84 millions d’€ depuis l’inauguration du Louvre-Lens

• Le panier moyen des visiteurs extrarégionaux interrogés est de 94 € par personne. Il grimpe à 122 € chez les

visiteurs étrangers et à 209 € pour ceux qui recourent à un hébergement marchand.

• Un séjour qui se prolonge : 2 visiteurs extrarégionaux sur 3 passent au moins une nuit dans la région, 1 sur 2

passent deux nuits ou plus. L’hébergement marchand est majoritaire (59 %).

• 76 nouveaux restaurants entre 2012 et 2015. Hôtellerie : 11,5 % de chambres créées, soit 6 nouveaux hôtels

sur le territoire Euralens, 175 nouvelles chambres. Les gîtes et chambres d’hôte se multiplient.

• 396 nouveaux emplois dans la restauration et près de 530 pour l’ensemble des secteurs en lien avec l’activité

touristique entre 2011 et 2015.

Louvre-Lens, « Chiffres clés et impacts », Livret Euralens n° 7, 2015 et 2016.

20) Quels avantages concurrentiels cette stratégie procure-t-elle à la région ?

Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes

Page 12 sur 13

B/ Diversifier ses activités

Mise en situation

Au terme d’une procédure d’appel d’offres, l’exploitation du restaurant gastronomique situé dans le parc du musée

du Louvre-Lens a été confiée au chef Marc Meurin, dont l’établissement Le Château de Beaulieu possède deux

étoiles au Guide Michelin. Le musée propose aussi une cafétéria et un espace pique-nique de 80 places.

Phase d’observation et d’analyse des notions

A partir du document, répondez aux questions 21 et 22.

Document 16 : Mettre en œuvre des activités accessoires

Pour l’accomplissement de ses missions, le musée du Louvre-Lens :

– gère les espaces qui lui sont confiés pour la mise en œuvre de ses activités culturelles et des activités

accessoires (café, restaurant, librairie, parc…). À ce titre, il peut concéder des activités et délivrer des

autorisations d’occupation du domaine public à des personnes publiques ou privées ;

– édite et commercialise des publications sur tous les supports et des produits dérivés […].

Article 5 des statuts de l’établissement public de coopération culturelle « Musée du Louvre-Lens ».

21) L’offre de restauration et le parc font-ils partie du cœur des missions du musée ? Justifiez votre réponse.

22) Qui réalisera le service de restauration ? Quel est l’intérêt pour le musée de sous-traiter ce service ?

Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes

Conclusion : En définitive, les stratégies des organisations publiques s’apparentent à celles des entreprises.

Mais lors de l’élaboration du processus décisionnel, des spécificités entrent en ligne de compte et influencent ces stratégies. Tout

d’abord, le cadre réglementaire et le principe de spécialisation qui en découle limitent le champ d’action, bien qu’ils puissent être

élargis grâce au transfert des compétences et à la valorisation des ressources locales. Ensuite, ce sont les considérations politiques,

économiques et sociales, ainsi que l’influence de certaines parties prenantes spécifiques aux organisations publiques qui contraignent

la fixation et la hiérarchisation des objectifs, notamment du fait de leurs missions de service public et de l’intérêt général à satisfaire.

Page 13 sur 13

Conclusion du chapitre

Réalisez un schéma, montrant d’une part que les décisions stratégiques sont contraintes par différents

facteurs, et d’autre part qu’elles sont proches de celles des entreprises pour différentes raisons.