Introduction à la stratégieHistorique et raison d’être de la

stratégie

1 Définitions et objectifs

Compétitivité et sécurité : deux termes antinomiques : sont opposés car la rentabilité d’un choix suppose l’insécurité.

Allocation de ressources : Quand il y a stratégie, il y a allocations de ressources (investissements, formation des salariés).

Stratégie ≠ tactique : La stratégie concerne le long terme, la tactique concerne le court terme. La stratégie impose une allocation importante des ressources, pour la tactique les allocations sont moindres. Les décisions stratégiques ne sont pas automatiques à l’inverse des décisions tactiques.

1.1 Définition et principales caractéristiquesLa stratégie correspond à l’ensemble des décisions prises en fonction de l’environnement d’une entreprise et engage celle ci sur le long terme.

La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif. (Définition de R.A. Thiétard)

Ses caractéristiques :

Décisions à long terme Obtenir un avantage concurrentiel Allocation importante des ressources, voire modification importante des ressources. Correspond à l’environnement de l’entreprise.

1.2 Stratégie d’entreprise ≠ stratégie d’activitéLa stratégie d’entreprise concerne l’entreprise dans sa globalité. Elle a pour but de répondre aux attentes des actionnaires, propriétaires. Elle est élaborée au niveau des dirigeants.

La stratégie d’activité concerne les relations entre l’entreprise et ses clients. Elle consiste à identifier les facteurs clés de succès pour pouvoir proposer un produit qui correspond aux attentes des clients.

2 Historique de la stratégie

2.1 Etymologie : strategiaGouvernement militaire (grec) : art de coordonner l’action des forces militaires, politiques et morales impliqués dans la conduite d’une guerre ou dans la défense d’une nation.

On retrouve d’ailleurs tout le champ lexical de la guerre dans le monde des entreprises : conquérir/attaquer un nouveau marché. Ecraser/battre les concurrents. Stratégie de prix offensive…

2.2 L’apport des stratégies militaires

2.2.1 L’art de la guerre selon Sun Tzu

Paru en 500 avant J.-C. : en 13 chapitre explique comment déjouer les plans de l’adversaire : pour éviter l’affrontement direct (stratégie défensive, permettant de parvenir à la victoire sans combat, stratégie de niche : c'est-à-dire trouver un territoire ou l’adversaire n’est pas).

On attribut à Sun Tzu l’invention du jeu de Go. Les neuf principes du jeu de Go peuvent être appliqués au management :

Occupation du terrain : occuper plus ou mieux l’espace que l’adversaire Initiative : placer l’adversaire sur la défensive Vision globale du jeu : vision à la terme Réagir dans les situations concrètes : ajuster l’utilisation des capacités de l’entreprise et tenir compte des

changements. Communication : relier les forces et diviser celles de l’adversaire. Sécurité : déterminer les points vitaux, les nôtres et ceux de l’adversaire Objectivité : points forts, points faibles, savoir assurer le gain sans écraser l’adversaire. Manœuvre : ne pas ruiner une bonne position stratégique par des bévues tactiques.

2.2.2 La logique de la puissance

Publié par Carl Van Clausewitz (8 livres, 113 chapitres publiés en 1834, a inspire Napoléon)  : recherches de combats : recherche de l’affaiblissement progressif par encerclement, force physique : montrer sa capacité de domination.

2.3 La stratégie en management des organisationsC’est une discipline relativement récente (1860) : La Harvard Business School élabore la stratégie. Elle est le fait d’universitaires chercheurs en gestion et de consultants.

2.3.1 A. Chandler (1962) « Strategy and Structure »

Il étudie l’histoire de grandes firmes américaines et montre que la stratégie et la structure sont contingentes, c’est à dire que la structure suit la stratégie. C’est un des tout premier auteur à s’occuper et s’intéresser à la stratégie (d’un point de vue historique).

2.3.2 I. Ansoff (1965) « Corporate Strategy »

Cet immigré russe au USA est un des premiers enseignants de la stratégie de Harvard. C’est lui qui montre l’importante de l’environnement de l’entreprise pour prendre une décision stratégique.

2.3.3 Modèle LCAG

Du nom des quatre professeurs de la H.B.S, reprenant les travaux de Ansoff.

Analyse de l’environnement (opportunités, menaces)

Diagnostic de l’entreprise (forces, faiblesses, compétences distinctives)

Possibilités d’action (avantages, inconvénient, risques, résultat, compatibilités…)

Formulation de la stratégie

Valeurs de l’environnement Valeurs des dirigeants

3 Les concepts de bases

3.1 Les activités de l’entrepriseProduits ou services ?

3.2 La mission de l’entrepriseQuel est le besoin que l’entreprise a vocation de satisfaire ?

3.3 Le métierQuel est le savoir faire qu’elle maîtrise parfaitement.

3.4 Les facteurs clés de succèsFCS d’hier, d’aujourd’hui, de demain. Les FCS se déterminent à partir d’une analyse.