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vendredi 27 juin 2008
Page 1
« Chaque appel compte, chaque seconde compte »
Organisation des Centres 15Retours sur le chantier MeaH
Colloque MeaH23 juin 2008Amphi MorelHôpital Sainte Anne
vendredi 27 juin 2008
Page 2
Agenda10h Ouverture de la journée
Mme Elisabeth Beau , Directrice de la MeaH
10h15 – 11h35 Session 1 Piloter et prendre les décisions� Construire un tableau de bord de régulation Dr André Pennarguear SAMU 29 � Organiser un staff de régulation Dr Philippe Linassier SAMU 45 � Evaluer les processus décisionnels dans un CRRA Dr Hervé Delplancq SAMU 67 � Auditer les dossiers de régulation Dr Jean-Marc Labourey SAMU 25
11h45 – 13h Session 2 Gérer les opérations de régulation� Le poste de superviseur de salle : rôle et responsabilité Mr Jean-Pierre Anthony SAMU 67 � Adapter les ressources humaines à l’activité Mme Sabine Faict SAMU 76A � Préparer les plannings des professionnels Dr Gilles Bagou SAMU 69 � Favoriser la participation des médecins libéraux à la régulation Dr Philippe Linassier SAMU 45
13h – 14h Collation14h – 15h30 Session 2 (suite) Gérer les opérations de régulatio n� Comment sont organisés les centres d’appels "non centres 15"? Mme Samira Bekhti Eurogroup� Spécialiser les postes : gestion des bilans, prise en charge de la PDS… Dr Jean-Marc Labourey SAMU 25 � Optimiser la gestion des flux d'appels Dr Hervé Delplancq SAMU 67
Mr Philippe Devillers Vector Services� Mettre en place des protocoles PARM Dr Daniel L'Azou SAMU 29
15h30 – 16h30 Session 3 Gérer les partenaires et la communicatio n externe� La gestion de l’aval : SMUR, hospitalisation, filières Dr Jean-Louis Saucède SAMU 65 � Mettre en en place et utiliser une enquête de satisfaction des appelants Mr Jean Perrot SAMU 25� Carences ambulancières et sorties SMUR :utiliser des tableaux de bord de suivi Dr Catherine Pradeau SAMU 33
16h30 Conclusion et présentation du chantier déploiement de la MeaHMr David Le Spegagne , responsable des chantiers déploiement /Dr Sébastien Woynar , Conseiller médical
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La MeaHMission, organisation, méthodes
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La MeaH : présentation générale
Création : par la loi de financement de la sécurité sociale de 2003
Mission : faire émerger une meilleure organisation des activités
– Qualité du service– Efficience économique– Conditions de travail
satisfaisantes
Méthode : – Promouvoir le partage
d’expérience– Financer l’intervention sur le
terrain de sociétés de conseil
Ile-de-France
Corse
DOM
Vaucluse
Var
Tarn-et -Garonne
Tarn
Pyrénées-Orientales
Hautes-Pyrénées
Pyrénées-At lant iques
LozèreLot -et -Garonne
Lot
Landes
Hérault
Gironde
Gers Haute-Garonne
Gard
Drôme
Creuse
Haute-Corse
Corse-du-Sud
Bouches-du-Rhône
Aveyron
Aude
Ariège
Ardèche
Alpes-M arit imes
Hautes-Alpes
Alpes-de-Haute-
Provence
Territoire-de-Belfort
Yonne
Vosges
Haute-Vienne
VienneVendée
Somme
Deux-Sèvres
Seine-M arit ime
Haute-Savoie
Savoie
Sarthe
Saône-et-Loire
Haute-Saône
Rhône
Haut -Rhin
Bas-Rhin
Puy-de-Dôme
Pas-de-Calais
Orne
Oise
Nord
Nièvre
M oselle
Morbihan
M euse
M ayenne Haute-M arne
M arneM anche
M aine-et-Loire
Loiret
Loire-Atlantique
Haute-Loire
Loire
Loir-et -Cher
Jura
Isère
Indre-et-Loire
Indre
Ille-et -VilaineFinistère Eure-et-Loir
Eure
Doubs
Dordogne
Côtes d'Armor
Côte-d’Or
Corrèze
Cher
Charente-M arit ime
Charente
Cantal
Calvados
Aube
Ardennes
Allier
Aisne
Ain
Yvelines
Seine-et-M arne
Essonne
88
83
2B
2A
972 - M art inique
973 - Guyane
974 - Réunion
971 - Guadeloupe
87
8482
81
73
66
6564
63
484746
43
40
38
34
33
32 31
30
26
24
19
17
16
15
13
12
11
09
07
06
05
04
94
91
90
89
8685
80
79
76
74
72
71
70
69
68
67
62
61
60
59
58
57
56
55
M eurthe-et -M oselle
54
53 52
51
50
49
45
44
42
41
39
37
36
3529 28
27
25
23
22
21
18
14
10
08
03
02
01
9378
Val-d’Oise95
927775
TOM971 - Guadeloupe
>800 établissements accompagnés
1 236 opérations réalisées
Mission d’Expertise et d’Audit Hospitaliers
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La MeaH : positionnement
D’un point de vue général :– Aux côtés des établissements de santé ;
– En particulier, une offre d’accompagnement pour les équipes de terrain et le management intermédiaire ;
– Investie du champ opérationnel (organisation, management, pilotage…) plutôt que stratégique ;
Par rapport aux autres institutions :– À la HAS et l’INCA : les pratiques professionnelles et les
recommandations cliniques / à la MeaH : l’organisation et la conduite du changement (au service des bonnes pratiques cliniques !) ;
– À la DHOS : la définition du cadre général et réglementaire, la production des normes / à la MeaH : l’opérationnalisation du cadre général, la production d’études de cas « illustratifs ».
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David Le SPEGAGNE
Dominique TALANDIERFrançois RICHOUClaire MARGARIT
Emmanuel DUCHAMP
Pôle Déploiement
Dr Maxime CAUTERMAN
Dr Sébastien WOYNARNoëlle BIRON
Hervé LABORIEPierre-Etienne HAAS
Dr Ayden TAJAHMADY
Pôle pilote
Elisabeth BEAU
Direction
Stéphane BURON
Communication
Audrey SPITERI (Secrétariat général) Dominique DENOUS (Assistante)Rosange RABEL (Contrôle de gestion) Martine HAMELIN (Comptabilité)
Administration
Notre équipe
Dr Sébastien Woynar
Conseiller Médical
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Notre organisation
MoyenneHauteIntensité d’utilisation des consultants
HauteMoyenneIntensité de la formation
10 à 506 à 8Etablissements par vague
« Diffusion & déploiement »« Recherche & développement »Rôle
12 mois18 moisDurée des projets
�Massifier en intégrant davantage d’établissements
�Privilégier l’accompagnement du changement
�Renfoncer la formation
�Poursuivre et actualiser la capitalisation
�Comprendre les enjeux
�Identifier les objectifs pertinents
�Décrire les organisations
�Tester et expérimenter des actions d’améliorations
� Capitaliser (retours d’expérience et outils)
Objectif
Pôle déploiementPôle pilote
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Notre action depuis 2003 : 22 thèmes de travail
RechercheRecherche
Gestion, Gestion, management & management &
pilotagepilotagePrise en Prise en
charge des charge des patientspatients
Processus logistiques Processus logistiques et administratifset administratifs
Dossier patient
Pilotage des pôles
Compta. analytique
Gestion des lits
Maintenance
Temps des soignants Temps
médical
Transport interne
Centres 15
Escarres CMP
Chirurgie ambulatoire
Radioth.
Consult. externes
Urgences
Imagerie
Circuit du médicament
RecouvrementRestauration
Circuit des déchets
Organisation de la
recherche
AVC
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Le dispositif MeaH
Notre objet
d’étude
Notre objet
d’étudeTravailler sur l’organisations des équipes hospitalières
Travailler sur l’organisations des équipes hospitalières
Nos objectifs
Nos objectifs
� Qualité (soin, service rendu…)� Efficience économique� Conditions de travail satisfaisantes
� Qualité (soin, service rendu…)� Efficience économique� Conditions de travail satisfaisantes
Nos principes d’action
Nos principes d’action
� Un dispositif d’appui conseil et formations
� Des actions de « terrain »� Des établissements volontaires
� Un dispositif d’appui conseil et formations
� Des actions de « terrain »� Des établissements volontaires
Etab.Etab.ConsultantsConsultants
- Sélectionne- Finance- Pilote
- Choisit- Anime- Compare- Analyse
Thème de travail
- Soutiennent- Assistent- Coachent
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Le chantier organisation des centres 15« Chaque appel compte, chaque seconde compte »
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Les acteurs et tempo
�Objectif :améliorer le qualité de la régulation (décision, rapidité…) en optimisant l’organisation interne du centre 15
« Chaque appel compte,Chaque seconde »
�8 Établissements volontaires-SAMU 25 – Centre Hospitalier Universitaire Besançon ; -SAMU 29 – Centre Hospitalier Universitaire Brest ;-SAMU 33 – Centre Hospitalier Universitaire de Bordeaux ;-SAMU 45 – Centre Hospitalier Régional d’Orléans ;-SAMU 65 – Centre Hospitalier de Bigorre (Tarbes) ;-SAMU 67 – Hôpitaux Universitaires de Strasbourg ;-SAMU 69 – Hospices Civils de Lyon ;-SAMU 76A – Centre Hospitalier Universitaire de Rouen.
�2 cabinets– Eurogroup– Vector Services
2. Établir le plan d’actions
4. Évaluer et capitaliser
Mai 2006
Décembre 2006
Novembre 2007
Février 2007
Phase 2Phase 2Phase 2
Phase 3Phase 3Phase 3
Phase 4Phase 4Phase 4
Phase 1Phase 1Phase 1
1. Comprendre et diagnostiquer son organisation
3. Mettre en œuvre le plan d’actions et obtenir des résultats
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Principales marges d’amélioration
1. Pilotage opérationnel• Staff• Analyse des retours d’expériences• Tableau de bord• …
2. Gestion des ressources humaines• Formations• …
3. Gestion des opérations• Triage de flux• Adéquation activités/ressources• Spécialisation des postes• Protocolisation des interrogatoires• …
4. Communication et les relations avec les partenaires (effecteurs…)
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Axe 1 / Management et pilotage
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Axe 1 / Management & pilotage
Construire un staff régulier (hebdomadaire ou mensuel) multidisciplinaire dédié à la régulation ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ���� ☺☺☺☺ ���� ☺☺☺☺
Mettre en place et animer des groupes thématiques d’amélioration des centres 15 ���� ☺☺☺☺
Professionnaliser le poste de supervision de salle ☺☺☺☺
Mettre en place un management relais PARM/PARM référent ����
Redéfinir le rôle et les responsabilités des médecins régulateurs ���� ☺☺☺☺
Mettre en place un relevé quotidien d'incidents pour lancer des actions correctives
���� ☺☺☺☺
Mettre en place des organisations et des plannings types anticipant les journées types en fonction de bases d’activité historiques
☺☺☺☺
Mettre en place une méthode pour évaluer la qualité de la décision de régulation et/ou de la prise en charge
���� ����
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Axe 2 / Outil et SI S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Axe 2 / Outils & SI
Installer un dispositif pérenne de production d’indicateurs de téléphonie ���� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ���� ☺☺☺☺ ���� ���� ☺☺☺☺
Automatiser le tableau de bord du service pour disposer d'indicateurs de pilotage (activité, performance, qualité…) ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ���� ☺☺☺☺ ���� ���� ☺☺☺☺
Développer la géolocalisation / cartographie embarquée / l’expertise cartographique ���� ����
Optimiser les outils déjà installés en interfaçant la téléphonie et le SI ����
Améliorer la qualité de la saisie et le contrôle des données dans les SI de régulation
���� ���� ☺☺☺☺ ����
Identifier et négocier une mise à disposition minimale de support des services techniques
����
Mettre en place des outils de supervision de l'activité de la salle en temps réel (Appli CTI)
����
Sécuriser les outils de travail et du SIH ����
Améliorer le message d’accueil téléphonique ���� ����
Mettre en place le SVI ☺☺☺☺ ����
Mettre en place un outil de gestion des files d’attentes ☺☺☺☺
Verrouiller Appli Samu ☺☺☺☺
Augmenter la capacité des équipements ����
Développer l’expertise du flux d’appels à partir de données historiques / anticipation de pics et organisation adéquate
☺☺☺☺ ����
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Axe 3 / Gestion des opérations
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Axe 3 / Gestion des opérations
Améliorer l'adéquation des ressources (PARM ou MR) à l'activité ���� ���� ���� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ����
Professionnaliser le poste de PARM ����
Elaborer et implémenter des protocoles de prise en charge (PARM ou Médecin) / standardiser les pratiques
���� ���� ����
Améliorer la gestion d’attente PARM ����
Spécialiser un poste dédié à la prise de bilan ����
Améliorer le confort de la salle ☺☺☺☺
Revoir l'organisation et les missions du poste pour la gestion des moyens
☺☺☺☺
Standardiser le décroché et l’interrogatoire PARM ����
Améliorer les règles de priorités P0/P1 ou P2 ����
Suivre les taux de carences ����
Rationaliser les départs SMUR ����
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Axe 4 / Communication et relations externes
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Axe 4 / Communication & relations externes
Lancer et pérenniser une enquête de satisfaction ☺☺☺☺ ����
Réaliser un dossier de presse ����
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Bilan des actions
Certaines dimensions n’ont pas assez travaillées– Gestion du stress
– Gestion des filières (AVC,…)– …
BILAN Management & pilotage Outils & SI Organisation
& opérations Communication Tous axes
���� Action non achevée 5% 17% 15% 67% 15%
���� Action partiellement achevée 37% 43% 55% 0% 43%
☺☺☺☺ Action pleinement achevée 58% 40% 30% 33% 42%
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Résultats quantitatifs
Hausse puis stabilisation autour de 97% de la qualité du décroché PARM accueil* entre nov
06 et dec 07SAMU 8
SAMU 7
Hausse de 85% à 90% des appels décrochés en moins de 20 sec entre sep 06 et sept 07
SAMU 6
Délai moyen de sortie SMUR se stabilise autour
de 7,5 min (période de juin 06 à oct
07)
Durée moyenne décision se stabilise autour de 4,1 min (période de juin 06 à
oct 07)
Baisse puis hausse et stabilisation autour 95% de la “qualité du décroché PARM
accueil”* entre janv et dec 07SAMU 5
SAMU 4
Réduction de 23 % à 15% des carences
amburlancière sur l’ensemble du
département (économie de 15 000 euros)
Hausse puis stabilisation autour de 80 % de la “qualité du décroché PARM accueil”* entre
nov 06 et déc 07SAMU 3
Réduction de 41 % à36 % du délai de
déclenchement SMUR en moins de 6 minutes
Hausse puis stabilisation autour de 90 % de la “qualité du décroché PARM accueil”* entre
oct 06 et déc 07SAMU 2
Réduction 12% de la médiane des délais de régulation AMU et PDS
% d’appels décrochés en moins de 20 secondes constant autour de 92 % entre juin
et sep 07Hausse
Augmentation de 30% de l’activité
SAMU 1
Gestion des moyensQualité de la régulationQualité du décrochéVariation des ressources
Variationd’activité
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Qui êtes vous?1 - Directeur d'établissement ou directeur
administratif (DSI, DRH, directeur administratif de pôle...)
2 - Chef de pôle SAMU/Centres15 ou chef de services SAMU/Centres15
3 - Médecin régulateur hospitalier
4 - Médecin régulateur libéral
5 - Cadre centres 15
6 - PARM
7 - Autres
4%
35%
21%
1%
20%
11%
9%
Question à l’auditoire
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Connaissiez-vous le chantier MeaH sur l’organisation des centres 15 avant ce colloque?
1 - OUI
2 - NON
69%
31%
Question à l’auditoire
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Pour ceux qui connaissait le chantier, comment juger l’apport de la MeaH en termes d’amélioration de l’organisation des c entres 15?
1 - A côté de la plaque
2 - Moyen
3 - Satisfaisant
4 - Pertinent et efficace
2%
34%
30%
34%
Question à l’auditoire
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Agenda10h Ouverture de la journée
Mme Elisabeth Beau , Directrice de la MeaH
10h15 – 11h35 Session 1 Piloter et prendre les décisions� Construire un tableau de bord de régulation Dr André Pennarguear SAMU 29 � Organiser un staff de régulation Dr Philippe Linassier SAMU 45 � Evaluer les processus décisionnels dans un CRRA Dr Hervé Delplancq SAMU 67 � Auditer les dossiers de régulation Dr Jean-Marc Labourey SAMU 25
11h45 – 13h Session 2 Gérer les opérations de régulation� Le poste de superviseur de salle : rôle et responsabilité Mr Jean-Pierre Anthony SAMU 67 � Adapter les ressources humaines à l’activité Mme Sabine Faict SAMU 76A � Préparer les plannings des professionnels Dr Gilles Bagou SAMU 69 � Favoriser la participation des médecins libéraux à la régulation Dr Philippe Linassier SAMU 45
13h – 14h Collation14h – 15h30 Session 2 (suite) Gérer les opérations de régulatio n� Comment sont organisés les centres d’appels "non centres 15"? Mme Samira Bekhti Eurogroup� Spécialiser les postes : gestion des bilans, prise en charge de la PDS… Dr Jean-Marc Labourey SAMU 25 � Optimiser la gestion des flux d'appels Dr Hervé Delplancq SAMU 67
Mr Philippe Devillers Vector Services� Mettre en place des protocoles PARM Dr Daniel L'Azou SAMU 29
15h30 – 16h30 Session 3 Gérer les partenaires et la communicatio n externe� La gestion de l’aval : SMUR, hospitalisation, filières Dr Jean-Louis Saucède SAMU 65 � Mettre en en place et utiliser une enquête de satisfaction des appelants Mr Jean Perrot SAMU 25� Carences ambulancières et sorties SMUR :utiliser des tableaux de bord de suivi Dr Catherine Pradeau SAMU 33
16h30 Conclusion et présentation du chantier déploiement de la MeaHMr David Le Spegagne , responsable des chantiers déploiement /Dr Sébastien Woynar , Conseiller médical
www.meah.sante.gouv.fr
Colloque du 23 juin 2008Organisation des Centres 15
Construire un tableau de bord de régulationDr André Pennarguear – SAMU 29
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ContexteSAMU SAMU 2929
� 852.000 habitants� 171.668 dossiers� Un vaste territoire à couvrir,
8 bases de SMUR� Activité maritime: sauvetage
en mer, les îles� SAUV et Centre de
prélèvement d’organes� ETP PARM : 25� 20 RH 30 RL
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Le problème organisationnel
�Nous avons besoin d’un outil de pilotage des performances du décrocher
– Plus parlant que les tableaux de chiffres
– Automatisé
– Permettant de maîtriser le dispositif en salle
�Ce niveau de pilotage complète la supervision temps réel que proposent certains systèmes.
vendredi 27 juin 2008
Page 27
Action mise en œuvre
Mise en place d’un tableau de bord au SAMU 29
– Définition des indicateurs et des objectifs associés
– Test de faisabilité de la production à partir d’extractions de la téléphonie
– Adaptation des graphes– Documentation,
formation et production en routine
– Soutien d’une démarche de pilotage de la performance
vendredi 27 juin 2008
Page 28
Action mise en œuvre
1 - par heure de la semaine, nombre d’appels:- décrochés < 60sec- décrochés > 60sec- abandonnés > 40sec
2 - par heure de la semaine: - nombre de ressources en salle, - qualité (couleur), - pourcentage d’occupation des ressources (courbe bleue à lire sur l’axe ordonnées à droite).
3 - informations synthétiques sur la semaine.
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Démonstration du tableau de bord
5 minutes de démonstration pour examiner quelques fonctions du tableau de bord
– Présentation des fonctions détaillées– Zoom sur une heure de la semaine– Présentation synthétique pour affichage ou
communication simple
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Page 30
Résultats
� Le tableau de bord est opérationnel depuis 15 mois.– Nous disposons d’un historique très significatif que nous
pouvons consulter à loisir.
� Une secrétaire en maîtrise la production en interne, avec sa collègue lorsqu’elle est en congés.
– Une évolution a été faite dernièrement pour l’étendre à fin 2010.
� Le staff bimensuel perdure cahin-caha, il reste encore un peu timide dans la prise de décision basée sur l’analyse du tableau de bord
– Souvent par manque de souplesse dans l’effectif à disposition.
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Page 31
Facteurs clés de succès
� Prendre le temps d’obtenir un consensus sur les indicateurs.
� Retenir des objectifs atteignables court terme.
� Maintenir l’effort sur le long terme.
� Résoudre la difficulté de la communication du tableau de bord avec l’ensemble des acteurs en salle.
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Page 32
Conclusion
« Même si on sait où on veut aller,
on risque fort de se perdre . . .
si on ne sait pas d’où on part ! »
www.meah.sante.gouv.fr
Organisation des Centres 15 Colloque du 23 juin - Orléans
Chantier Pilote 2006-06
Dr Philippe Linassier – SAMU 45
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Page 34
Sommaire
�Contexte du CRRA d’Orléans
�Rappel de la problématique– Organiser un staff de régulation
�Les actions mises en œuvre
�Les résultats obtenus
�Les facteurs clés de succès
�Conclusion
www.meah.sante.gouv.fr
Présentation succincte du SAMU 45
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Page 36
Le CRRA 45
2 PARM + 2 MR 24/24h
+ 1 P.A.R.M de 12h30-20h la semaine & de 10h-22h les W.E et jours fériés
Organisation actuelle
NONSpécialisation des postes PARM
13 ETP médicaux SAMU SMUR
16Effectif PARM
Loiret – 650 000 habitants Bassin de population
98 547Dossiers de régulation créés en 2007 (AMU + PDS)
Poste de prise d’appel des PARM
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www.meah.sante.gouv.fr
Organiser un staff de régulationDr Philippe Linassier
SAMU 45
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Page 38
Rappel de la problématique
Le Centre 15 ne dispose pas d’une instance de pilotage dédiée, qui réunit tous les métiers qui concourrent à la régulation. Les responsables participent au staff du SAMU et certains acteurs sont conviés aux réunions de service
Le diagnostic réalisé au début du chantier MeaH a mis en lumière le besoin d’animation et de management :
– plusieurs métiers cohabitent au sein de la salle (médecins régulateurs, PARM, infirmiers parfois…), sans toujours se parler,
– compte tenu des plannings et roulements, les intervenants se croisent peu.
Objectifs
� Développer une culture du pilotage et de la prise de décisions sur la base d’éléments factuels et objectifs : suivi d’indicateurs, retour d’expérience, actions correctrices…
� Développer une analyse multidisciplinaire de l‘activité avec les différents métiers du service (membres permanents et invités) et échanger sur les dysfonctionnements � Définir et suivre des plans d’actions correctrices selon un fonctionnement formalisé
� Systématiser l’animation du Centre 15 et des métiers en régulation :� Créer du lien, des échanges entre les métiers autour des missions et finalités pour consolider l’appartenance à l’équipe � Donner du sens et de la visibilité
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Page 39
Actions mises en œuvre (1/2)
Définir le dispositif : objectifs, participants, contenu et fréquence – Préciser les objectifs et les ajuster au fil de l’eau si besoin– Identifier les participants permanents, et les invités ponctuels– Définir la fréquence et l’ordre du jour du staff
Organiser les réunions – Au moins une fois par mois, Idéalement, jour et horaire récurrents tous les mois
– Une organisation et une planification « industrielle » : date, heure, invitations, compte-rendu et ordre du jour récurrent
Lancer le staff, en portant une attention particulière à l’organisation des trois premiers staffs– Sujets à l’ordre du jour bien préparés à l’avance – Réunion rythmée et animée par le responsable du Centre 15– Durée du staff maîtrisée et limitée
Dresser un bilan au bout de 3 mois pour ajuster le staff et le pérenniser– Bénéfices apportés par cette instance– Ajustements à y apporter pour la pérenniser
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Page 40
Actions mises en œuvre (2/2)
Des thématiques managériales et de pilotage qui donnent une place centrale au métier … pour prendre des décisions d’optimisation de la régulation et d’amélioration des pratiques des professionnels– Le suivi de l’activité d’un mois à l’autre, sur la base
des outils disponibles
– L’analyse des événements indésirables qui se produisent au CRRA, avec choix d’un événement remarquable à instruire d’une fois sur l’autre
– Le tirage au sort d’un dossier de régulation• 3 dossiers audités, dont l’un a permis de travailler sur l’identification du MR
– Information et actualité du CRRA : déménagement, arrivée des médecins régulateurs libéraux …
Des invités ponctuels externes au CRRA : direction de la qualité, DSI, médecins généralistes
5
Tableau de bord : Téléphonie septembreTableau de bord : Téléphonie septembre
N omNb. appe ls entra nts
App els entrants effica ces
Nb . app els entra nts tran sférés
No mbre d'appe ls
D uré es de conversatio n
App els e ntrants san s répo nse
D uré emo y deconve ntrant
Du rée moyenne de co nve rsatio n
% e ntra nt% e ntra nt tran sféré
PO PARM 1 9 243 92 10 2 988 1 1667 2 13h29'33 " 33 1 '12 " 1'07" 79,22% 32,33%
PO PARM 2 9 365 93 39 2 817 1 1948 2 11h25'13 " 26 1 '10 " 1'05" 78,38% 30,08%
PO PARM 3 4 353 43 42 1 292 5257 8 5h14'19" 11 1 '03 " 59" 82,80% 29,68%
6
Tableau de bord : Téléphonie octobreTableau de bord : Téléphonie octobre
Nb. appels entrants
trans férés
Nom bre d'appe ls
Durées de conversation
Appels entrants
sans réponse
Durée m oy de conv entrant
Durée m oyenne de conversation
% entrant% entrant trans féré
3225 12561 232h07 '05" 31 1 '13" 1 '08" 79,55% 32,28%3165 12860 224h53 '25" 34 1 '09" 1 '04" 78,30% 31,43%1383 5576 89h08 '58" 20 1 '03" 59" 78,17% 31,73%
Durée moyenne « garde » compriseAppels entrants sans réponse ?Transférés vers quoi ?
Appels sortants efficaces
2249
2421
1027
22
Tableau de bord : Téléphonie févrierTableau de bord : Téléphonie février
NomNb. appe ls
entrantsAppe ls e ntra nts effic ace s
Nb. appels entrants
transférés
Nom bre d'appels
Duré es de convers ation
Appels e ntra nts
sa ns ré pons e
Duré e m oy de c onv entrant
Durée m oye nne de
conve rs at ion% entrant
% e ntra nt tra ns fé ré
PO PARM 1 11 84 4 11 80 0 38 61 272 h2 6'15 " 4 4 1'13 " 1 '09" 8 1,2 0% 3 2,6 0%PO PARM 2 11 70 8 11 67 4 39 61 261 h0 7'20 " 3 4 1'11 " 1 '07" 8 1,2 5% 3 3,8 3%PO PARM 3 5 60 9 5 59 4 19 20 120 h3 7'36 " 1 5 1'09 " 1 '05" 8 2,0 6% 3 4,2 3%
N om Pos te source A ppels sortants effic acesP O P ARM 1 4580 2344P O P ARM 2 4581 2295P O P ARM 3 4582 1070
Appels entrants
Appels sortants
NomNb. appe ls
entrants
Appels entrants
eff ica ce s
Nb. appels entrants
transférésNb. Appels
Durée s de c onve rsa tion
Appels e ntra nts
sa ns répons e
Duré e m oy de c onv entrant
Duré e moyenne de
convers ation% e ntra nt
% s or ta nt tra nsféré
Appels sortants
effica ce s
PO PARM 1 9 45 4 94 28 30 76 1 20 05 213 h1 8'19 " 26 1'1 1" 1'06 " 7 8,7 5% 3 ,68% 2 15 1PO PARM 2 9 72 6 96 96 32 30 1 21 54 223 h3 3'11 " 30 1'1 3" 1'08 " 8 0,0 2% 5 ,27% 2 10 0PO PARM 3 4 70 3 46 80 16 16 59 36 97h 13 '4 6" 23 1'0 5" 1'01 " 7 9,2 3% 3 ,73% 1 05 5PO PARM4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ,00 % 0 ,00% 0
7
1
Analyse des événements indésirablesAnalyse des événements indésirables
1. Décision de l’événement à analyser2. Choix du responsable et des
contributeurs de l’analyse3. Validation de l’analyse4. Décision actions correctrices5. Vérification de la mise en œuvre et
suivi des actions6. Communication
EXEMPLES D’EVENEMENTS INDESIRABLES TRAITES
� Disque dur radio non opérationnel� Comment faire une conférence à trois ?� Identification du MR dans le dossier
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Résultats obtenus
Une dynamique est lancée !– Adhésion des PARM et des Médecins Régulateurs– Implication des médecins généralistes, motivés et intégrés au staff
Une prise de conscience de la nécessité de mesurer et de compter pour objectiver le débat et progresser : « ce qui ne se mesure pas ne s’améliore pas »
– Courbes d’affaires et jours typiques– Priorités fixées au SI et aux outils avec une cible de tableaux de bord en temps
réel à mettre en place
Le staff a introduit une nouvelle culture au sein du CRRA d’audit et de retour d’expérience
– Sur le fonctionnement– Sur les pratiques des professionnels (EPP, avec le concours de la Direction de
la Qualité)Meilleur écho dans l’établissement et au sein du Pôle des métiers de l’urgence
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Facteurs clés de succès
�Donner au staff un caractère « concret » et inclure les sujets d’actualité, la stratégie, les projets en cours :
– évolution du système d’information, évolution de la téléphonie
– évolution des indicateurs
– relations avec les partenaires
– préparation de déménagement
– analyse des fiches d’incident, analyse des courriers, enquête de satisfaction, …
�Maintenir une durée limitée (une heure ?) et respecter le temps imparti
�Mettre en avant les avancées (même petites) et se fixer des objectifs réalistes d’un mois sur l’autre
�Parvenir à fidéliser ses membres et assurer une continuité. La présence des membres de l’équipe projet est indispensable.
�Disposer d’indicateurs pertinents et concis
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ConclusionLe staff est un outil de pilotage et de contrôle, de management et d’information
– C’est une instance METIER qui traite de vrais problèmes de la régulation et propose des solutions à expérimenter
– Il doit être souple dans les contenus gérés et dans ses participants, pour accompagner l’évolution prévisible de la régulation et des pratiques
Le staff constitue un changement culturel fort au sein du SAMU– La mise en place d’un staff dédié au Centre 15 et réunissant tous les métiers de la
régulation représente un changement culturel pour les équipes – Des réticences au changement qu’il faut accompagner
• Développer la culture de l’explicitation
Le staff est un relais entre le CRRA et les autres instances de l’établissement – Comment le staff peut-il contribuer à mettre en adéquation l’intérêt du CRRA à évoluer
pour s’améliorer, avec celui, différent, des techniciens, financiers et administratifs ?
L’enjeu majeur consiste à mettre en place un outil qui améliore les pratiques des professionnels et permette de contrôler le bon fonctionnement de la
régulation
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Organisation des Centres 15 Colloque du 23 juin - Strasbourg
Chantier Pilote 2006-06
Dr Hervé Delplancq, SAMU 67
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Déroulé de la présentation
� Contexte du CRRA des Hôpitaux Universitaires de Strasbourg
� Rappel de la problématique– Evaluer les processus décisionnels dans un CRRA
� Les actions mises en œuvre
� Les résultats obtenus
� Les facteurs clés de succès
� Conclusion
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Présentation succincte du SAMU 67
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Le CRRA 67 Bassin de population Bas-Rhin - 1 026 00 habitants dont 44% en zone urbaine
Dossiers de régulation créés en 2007 (AMU + PDS)
291 271
Effectif PARM (dont supervision) 32
ETP médicaux SAMU SMUR 20,5
Spécialisation des postes PARMÎlot PDS le soir en semaine et le week-end
Spécialisation des postes PARM en cours d’expérimentation
Organisation actuelle
Régulation AMU : 4 PARM et 2 MR
Régulation PDS indépendante avec un numéro spécifique : 2 PARM et 3 MR
Prise en charge régulation PDS par le C15 en nuit profonde
Poste de supervision de salle PARM tous les jours de 7h30 à 23h
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Evaluer les processus décisionnels dans un CRRA
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Rappel de la problématique
� Les délais de traitement PARM et Médecin Régulateur permettent de mesurer la rapidité de prise de décision et sont ainsi l’un des indicateurs de l’efficience du CRRA,
– Ils doivent être analysés en regard des processus de prise en charge des appels et des interactions au sein de la salle de régulation
– En effet, seule cette analyse des processus de régulation permet d’identifier les goulots d’étranglement ou dysfonctionnements qui impactent les délais de régulation, (délai d’interrogatoire PARM et délai de régulation par le Médecin Régulateur)
� Le CRRA de Strasbourg a décidé de réaliser une mesure des charges pour évaluer les mécanismes de prises de décision au sein du CRRA
– Cette étude a été menée pour les quatre CRRA de l’échantillon
� Le CRRA de Strasbourg a été pilote et a contribué à définir la méthodologie et le plan d’expérience
– Objectifs et principes– Dictionnaire des activités : qualification des tâches à mesurer– Outil de mesure des charge– Exploitation des données
– Réalisation de l’étude
� Les actions réalisées – Exploitation et analyse des résultats– Identification des points critiques– Définition d’un plan d’actions d’amélioration
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Évaluation des charges de travail : objectifs & modalités pratiques
Echantillonage– Saisie de au minimum 15% de l’activité journalière (9h – 23h),
en semaine et le week-end– Analyse de l’activité PARM et MR pendant 12 heures chacun
en semaine et 6 heures chacun le week-end
Méthode– Tirage au sort d’un PARM et d’un MR toutes les 2 à 3 heures
et saisie de l’intégrité de son activité en distinguant temps de travail / temps de cycle
– Les charges saisies sont des temps par activité. Reconstitution ex-post des charges par process sur Base Modélisation Process
Outil– Adaptation et généralisation outil de saisie développé à
Strasbourg
Modalités pratiques– Pour chaque site, les consultants ont procédé à des mesures
en semaine et le week-end• En semaine :
– Un consultant a suivi les postes PARM pendant 12 heures
– Un consultant a suivi les postes MR pendant 12 heures
• Le week-end :– Un consultant a suivi les postes PARM pendant 6 heures et les postes MR pendant 6 heures
Rappel des objectifs
Objectiver précisément la charge de travail des 3 différents postes de travail d’un centre 15
Identifier pour les différents acteurs les composants (activités) de cette charge et leur poids respectifs
Tenir compte de toutes les activités travaillées et non uniquement des activités téléphoniques
Comparer les sites entre eux àdes niveaux de conduite différents
Rapprocher la charge de travail des ressources disponibles
Disposer d’un premier outil permettant de modéliser et donc de prévoir la charge
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Intitulé de l’activité Commentaire Codage
Création dossier primaire à réguler Le PARM prend un appel primaire à réguler donnant lieu à création d’un dossier dans le SI CDPRIREG
Création dossier secondaire à réguler Le PARM prend un appel secondaire à réguler donnant lieu à création dans le SI CDSEREG
Création dossier simple renseignement Le PARM prend un appel pour simple renseignement et créé d’un dossier dans le SI CDSIRE
Création dossier faux appel Le PARM prend un appel qui s’avère être une erreur ou un faux appel. Un dossier est crée CDFA
Création dossier demande moyen de garde
Le PARM renseigne sur un moyen de garde disponible (pharmacie, vétérinaire, …). CDMOGA
Mise en attente médecin régulateurNous avons créé cette activité afin de pouvoir mesurer le temps d’attente pour obtenir un
médecin régulateur après interrogatoire PARMPAREG
Interrogatoire médical suivi d’envoi de moyen
Le médecin régulateur procède à l’interrogatoire médical du patient et prend la décision
d’envoyer un moyenIMEDEVMO
Interrogatoire médical sans envoi de moyen
Le médecin régulateur procède à l’interrogatoire médical du patient et prend la décision de ne
pas envoyer de moyen : il s’agit alors d’un conseil médicalIMEDSEM
Recherche de moyenLe PARM ou le médecin régulateur procède à la recherche d’un moyen. Cette recherche se
fait par téléphone ou par radioREMOU
Recherche de médecin de gardeLe PARM ou le médecin régulateur procède à la recherche d’un médecin de garde. Cette
recherche est effectuée par téléphoneREMED
Recherche de lit Le PARM ou le médecin régulateur procède à la recherche d’un lit par téléphone RELI
Prise de bilanLe PARM ou le médecin régulateur ou l’infirmier dédié procède à la prise d’un bilan. Cette
prise de bilan se fait par radio ou téléphonePBI
Tâches administratives dossier Cette activité consiste à la mise à jour du dossier. Elle concerne le PARM et le MR TADDOS
Transfert interne informationNous avons souhaité tracer cette activité récurrente qui consiste, pour un PARM ou un
Médecin Régulateur à donner / demander de l’information ORALEMENT à la salle TRINTIN
Recherche documentation et information complémentaire
Cette activité consiste, pour le PARM ou le MR, à chercher des informations
complémentaires.: Sur papier (cartes du territoire, listes de garde…) & Sur le système
d’information (procédures, dossiers antérieurs…)
RECINFOC
Définition du dictionnaire d’activités de régulation
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Présentation des 5 processus reconstitués à partir du dictionnaire des activités de régulation
Tâches administratives dossier
Prise de bilanTâches administratives dossier
Recherche d'information complémentaire
Prise de bilan
Recherche de médecin de garde
Recherche d'information complémentaire
Recherche de moyens
Recherche de moyens
Tâches administratives dossier
Transfert interne d'information
Transfert interne d'information
Transfert interne d'information
Interrogatoire médical avec envoi de moyens
Interrogatoire médical avec envoi de moyens
Interrogatoire médical sans envoi de moyens
Tâches administratives dossier
(mise en attente médecin régulateur)
(mise en attente médecin régulateur)
(mise en attente médecin régulateur)
Création dossier demande de moyen de garde
Création dossier primaire à réguler
Création dossier secondaire à réguler
Création dossier primaire à réguler
Création dossier simple renseignement
Création dossier faux appel
ENVOI DE MOYENSTRANSPORT SECONDAIRE
CONSEIL MÉDICALRENSEIGNEMENTFAUX APPEL
Tâches administratives dossier
Prise de bilanTâches administratives dossier
Recherche d'information complémentaire
Prise de bilan
Recherche de médecin de garde
Recherche d'information complémentaire
Recherche de moyens
Recherche de moyens
Tâches administratives dossier
Transfert interne d'information
Transfert interne d'information
Transfert interne d'information
Interrogatoire médical avec envoi de moyens
Interrogatoire médical avec envoi de moyens
Interrogatoire médical sans envoi de moyens
Tâches administratives dossier
(mise en attente médecin régulateur)
(mise en attente médecin régulateur)
(mise en attente médecin régulateur)
Création dossier demande de moyen de garde
Création dossier primaire à réguler
Création dossier secondaire à réguler
Création dossier primaire à réguler
Création dossier simple renseignement
Création dossier faux appel
ENVOI DE MOYENSTRANSPORT SECONDAIRE
CONSEIL MÉDICALRENSEIGNEMENTFAUX APPEL
Analyse organisationnelle et identification de 5 processus
clés
Mesure sur site
Décomposition de chaque processus en activités
Élaboration d’un dictionnaire de 15 activités
1
2
3
4
Les 5 processus
Les processus et leurs activités
Le dictionnaire d’activités
1439 mesures de semaine710 mesures de WEBase de données de 2275 mesures
Faux appel / erreur
Renseignement
Conseil médical
Interrogatoire médical avec envoi de moyens
Transport secondaire
1
2
3
4
5
Analyse organisationnelle et identification de 5 processus
clés
Mesure sur site
Décomposition de chaque processus en activités
Élaboration d’un dictionnaire de 15 activités
1
2
3
4
Les 5 processus
Les processus et leurs activités
Le dictionnaire d’activités
1439 mesures de semaine710 mesures de WEBase de données de 2275 mesures
Faux appel / erreur
Renseignement
Conseil médical
Interrogatoire médical avec envoi de moyens
Transport secondaire
1
2
3
4
5
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Principaux enseignements de l’étude
Les PARM consacrent une part significative de leur charge de travail àdes tâches « cachées » : transfert interne d’information dans la salle, recherche d’information, …
Les MR consacrent une part significative de leur charge de travail à la prise de bilan et la recherche de lits notamment :
S tr as b o u r g PA RM SE
0,2%0,5%0,6%0,7%1,0%
1,5%3,9%
4,3%8,2%
8,7%11,1%
16,6%17,5%
25,1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
M ise en at t ent e M R
Int er ro g at o ir e méd ical suiv i d ' envo i d e mo yens
Pr ise d e b i lan
C réat io n d o ss ier d emand e d e mo yen d e g ard e
C réat io n d o s s ier t r ans mis à un aut re serv ice
R echerche d e méd ec in d e g ard e
C réat io n d o ss ier f aux ap p el
T âches ad minis t r at ives d o ss ier
C réat io n d o ss ier s imp le r ens eig nement
C réat io n d o ss ier seco nd aire à r ég uler
R ec herche co mp lément air e d ' inf o rmat io n
T ransf er t int erne d ' inf o rmat io n
R echerche d e mo yens
C réat io n d o ss ier p r imaire à r ég uler
S t r a s b o u r g M R S E
0 ,6 %
1 ,3 %
1 ,4 %1 ,5 %
1 ,6 %
1 ,9 %
4 ,0 %
8 ,6 %
1 6 ,4 %1 9 ,2 %
4 3 ,4 %
0 % 5 % 1 0 % 1 5 % 2 0 % 2 5 % 3 0 % 3 5 % 4 0 % 4 5 % 5 0 %
C r éat io n d o s s ier s ec o nd a ir e à r ég u ler
T r ans f er t i nt er ne d ' in f o r m at io n
M is e en a t t en t e M R
R ec her c he d e m o y ens
R ec her c he d e m éd ec in d e g ar d e
R ec her c he c o m p lém ent a ir e d ' in f o r m at io n
T âc hes ad m in is t r a t i v es d o s s ier
In t er r o g at o i r e m éd ic a l s ans env o i d e m o y ens
R ec her c he d e l i t
In t er r o g at o i r e m éd ic a l s u iv i d ' env o i d e m o y ens
P r is e d e b i lan
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Actions mises en oeuvre
� Etude puis expérimentation d’une spécialisation des postes PARM à partir de l’automne 2008 (recrutement de PARM supplémentaires)
– Décroché appel entrant– Recherche et envoi de moyens– Prise de bilans protocolisée sous la surveillance du MR
� Expérimentation de la prise de bilans protocolisée par des IDE à l’automne– Finalisation des procédures à la fin de l’été 2008
� Professionnalisation du poste de supervision de salle– Notamment pour décharger les PARM des tâches administratives
� Mise à jour des procédures internes au CRRA– Clôture de dossiers
Priorité d’action :
Focaliser le Médecin Régulateur sur des tâches à haute valeur ajoutée médicale avec priorité au traitement d’appels à réguler
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Résultats obtenus
� L’objectivation des résultats est difficile– Les seuls éléments chiffrés disponibles via France Telecom sont agrégés, donc peu intéressants
� Le dispositif reste à stabiliser– Superviseurs, procédures existent
– Il faut laisser le temps au dispositif pour se stabiliser et entrer en rythme de croisière
– Il manque des outils de téléphonie permettant de disposer d’indicateurs fins en temps réel
� Au demeurant, ces réflexions ont permis d’introduire :– Des procédures de prise de bilan formalisées, ce qui a permis de clarifier le rôle des PARM et les
limites de leur intervention auprès du Médecin Régulateur
– Des expérimentations sur la spécialisation des postes et l’intervention d’IDE au sein de la régulation
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Facteurs clés de succès
� Communiquer et faire participer l’ensemble des métiers aux expérimentations– Associer notamment les Médecins Régulateurs
� Partir sur des expérimentations pour en tirer un retour d’expérience et ajuster si besoin le dispositif
� Disposer d’outils et d’un SI à niveau pour accompagner et valoriser les ajustements organisationnels en termes d’impacts sur la qualité et performance du CRRA (mesures avant / après)
� En complément d’une analyse à chaud de la performance, prévoir un staff de régulation qui analyse à froid et a posteriori l’activité et l’organisation en place
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Conclusion
Cette démarche de réflexion sur les processus décisionnels a a permis :
� Une prise de conscience au sein du CRRA sur le rôle du Médecin Régulateur et ses interactions
� De lancer une nouvelle dynamique au sein du CRRA
� De remettre en question des fonctionnements considérés comme acquis et prendre des décisions d’organisation
Des chantiers prioritaires :
� Disposer d’outils permettant de produire des indicateurs en temps réel pour évaluer les impacts du dispositif
organisationnel choisi
� Continuer à introduire de la souplesse dans le dispositif en cas de pic d’activité. Notamment, une réflexion va être
lancée sur les modalités d’un renfort ponctuel de Médecins Régulateurs
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Annexe 1 : Documents complémentaires - Etude de mesure de charge
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� Mise en attente :– Attendre que le transfert de l’appel au MR soit définitif. Le délai de mise en attente est mesuré et codé dans
« prise appel à réguler ». Par conséquent, les activités parallèles au temps d’attente ne seront pas mesurées.� Envoi de moyens multiples :
– Ne pas utiliser cette option mais ouvrir une nouvelle occurrence pour chaque nouvel envoi en précisant en note de quoi il s’agit et s’il s’agit d’une relance après carence de moyen.
� Clôture de dossier :– Cocher l’action « tâche administrative dossier » et mettre « autre » à la rubrique « comment » et « - » à la
rubrique interlocuteur. Préciser en note qu’il s’agit d’une clôture de dossier.
� Fournir en note le plus d’indications possibles concernant l’action « transfert interne d’information ». Par exemple, préciser lorsque le PARM transfère la demande de prise de bilan au MR
� Indiquer la communication orale (diagnostic) d’un PARM et d’un MR coté MR dans TRINTIN (et préciser en notes)
� Ne pas tenir compte des activités « prise de décision »
� Ne pas utiliser REDOC mais uniquement « recherche information complémentaire » INFCO
� Utiliser « recherche information complémentaire » lorsque le MR ou le PARM recontacte quelqu’un pour lui donner une information particulière
Consignes pour les mesures
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Répartition des charges PARM & MR par site
Sources : mesures Eurogroup sur site
Strasbourg chargesAction Week-End % Semaine % Week-End % Semaine %Création dossier demande de moyen de garde 1060 18% 93 1% 0 0% 0 0%Création dossier faux appel 84 1% 497 4% 0 0% 0 0%Création dossier primaire à réguler 2055 35% 3218 25% 0 0% 0 0%Création dossier secondaire à réguler 78 1% 1114 9% 0 0% 0 0%Création dossier simple renseignement 134 2% 1049 8% 0 0% 0 0%Création dossier transmis à un autre service 404 7% 124 1% 0 0% 0 0%Interrogatoire médical sans envoi de moyens 0 0% 0 0% 1631 26% 819 9%Interrogatoire médical suivi d'envoi de moyens 0 0% 182 1% 1872 30% 1827 19%Mise en attente MR 395 7% 32 0% 0 0% 137 1%Prise de bilan 256 4% 78 1% 1236 20% 4115 44%Recherche complémentaire d'information 486 8% 1422 11% 254 4% 181 2%Recherche de lit 60 1% 0 0% 405 7% 1557 17%Recherche de médecin de garde 121 2% 191 1% 643 10% 150 2%Recherche de moyens 328 6% 2246 17% 0 0% 144 2%Tâches administratives dossier 64 1% 555 4% 23 0% 376 4%Transfert interne d'information 420 7% 2122 16% 99 2% 127 1%
Total 5945 12923 6163 9433
PARM MR
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Charge moyenne par processus : Semaine
Charge moyenne Charge moyenne en secondesen secondes
A analyser par site en fonction de la part de chaque processus dans l’activité
Sources : mesures Eurogroup sur site
1
Interrogatoire médical avec envoi de moyens
600
5 10 15
150
100 200 400
100 200 300 400 500
700600
5
100
300 500
100 200 400 600500
200200 300300 400400 500500 700
H1H4H7
Faux appel / Erreurs
Renseignement
Conseil médical
Transport secondaire
2
3
4
5
H6
50
H6 H1 H7 H4
H6
H6
H4
H4
H6
H7
H7
H7
H1
H1
H1H4
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Charge moyenne par processus : Week-end
Charge moyenne Charge moyenne en secondesen secondes
A analyser par site en fonction de la part de chaque processus dans l’activité
Sources : mesures Eurogroup sur site
1
Interrogatoire médical avec envoi de moyens
Faux appel / Erreurs
Renseignement
Conseil médical
Transport secondaire
2
3
4
5600
5 10 15
150
100 200 400
400 500
700600
5
100
300 500
400 600500
200200 300300 400400 500500 700
H1 H4H7H6
50
H6 H1 H7 H4
H6
H6
H4
H4
H6
H7
H7
H7
H1
H1
H4
20
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Comparaison PARM / MRComparaison du ratio de charge PARM / MR par site
0,70
1,22
1,48
1,35
0,48
0,97 0,93 0,96
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
Besançon Lyon Orléans Strasbourg
Semaine Week-end
Sources : mesures Eurogroup sur site
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0,98
1,99
3,87
1,32
0,94 0,94
1,92
2,56
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Besançon Lyon Orléans Strasbourg
Semaine Week-end
Comparaison du ratio d’activités PARM / MR par site
Sources : mesures Eurogroup sur site
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Définitions
-Charge par activité (en secondes) : nombre d’occurrences de cette activité x durée moyenne de cette activité
-Charge totale (en secondes) : somme de toutes les charges relevées sur la période mesurée
-Ratio de charge (durée en secondes) :
Charge totale des postes PARM suivis / Charge totale des postes MR suivis
-Ratio d’activités :
Nombre d’activités réalisées par les postes PARM suivis / nombre d’activités
réalisées par les postes MR suivis sur la période de mesure
Sources : mesures Eurogroup sur site
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Organisation des Centres 15 Colloque du 23 juin - Besançon
Chantier Pilote 2006-06
Dr Jean-Marc Labourey, SAMU 25
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Déroulé de la présentation
�Contexte du SAMU du CHU de Besançon
�Rappel de la problématique– Auditer les dossiers de régulation
�Les actions mises en œuvre
�Les résultats obtenus
�Les facteurs clés de succès
�Conclusion
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Présentation succincte du SAMU 25
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Le CRRA 25
Régulation AMU : xxx
Poste de supervision de salle PARM tous les jours de xxxOrganisation actuelle
Îlot PDS le soir en semaine et le week-end
Spécialisation des postes PARM : décroché, prise de bilan et envoi de moyens
Spécialisation des postes PARM
XxxETP médicaux SAMU SMUR
XxxEffectif PARM
Doubs + Jura + Haute- Saône – 1 Million d’habitants
Régulation de toute la région en nuit profondeBassin de population
210 000 (51% Doubs, 25% Jura, et 24% Haute-Saône)Dossiers de régulation créés en 2007 (AMU + PDS)
15Entrant
PDS
Organisation de la salle de régulation
PARM PDS : 4 postes
Médecins PDS : 4 postes
coordinateur
Gestion des affairesAMU
MédecinS
AMU
PARM
MOYENS
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Auditer les dossiers de régulation
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Rappel de la problématique
Dans le cadre des inter-relations entre les partenaires, qu’il s’agisse des pompiers, des ambulanciers, des médecins libéraux, un constat s’est imposé au CRRA : les interfaces sont sources de
dysfonctionnements et d’incompréhensions
D’autre part, le passage à une dimension régionale a obligé le SAMU à se repositionner en termes d’organisation et de processus et donc de fonctionnement interne à la salle de régulation
L’audit de dossiers s’inscrit dans une démarche qualité et permet d’identifier et de comprendre les événements critiques
Intégré dans une démarche collective, il permet aux équipes une prise de conscience de leurs propres limites
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Actions mises en oeuvre�Une procédure unique de déclaration des événements susceptibles de générer des dysfonctionnements entre les 4 SAMU de la région, les 4 SDIS et les 4 ATSU
– Fiche de révélation et d’analyse de situation (FRAS), volontairement créée sous forme de texte libre• Fiche logistique / technique
• Fiche Gestion des risques et qualité
– Cette même procédure a été mise en place au sein de la régulation
�Un audit de dossiers remarquables, réalisé au fil de l’eau – Tout dossier ayant donné lieu à une FRAS, toute lettre de signalement concernant un dossier traité
par le CRRA
– La méthode d’analyse :• Récupération du dossier informatique
• Écoute de bandes
• Demande d’un rapport au personnel (MR + PARM) ayant traité le dossier
• Synthèse par le responsable du CRRA
• Double lecture par le chef de service
• Courrier systématique de réponse avec copie au MR qui a géré l’affaire
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Actions mises en oeuvre
�Tous ces dossiers qui ont été audités et retenus comme « événements indésirables » ou dossiers remarquables sont présentés / commentés dans un but pédagogique au cours des jeudis de la régulation, réunion pluridisciplinaire mensuelle
– Très apprécié des PARM
– médecins régulateurs
– Cette réunion est animée par le responsable du CRRA et le cadre infirmier
�Travail sur le savoir-être, le savoir-faire – Des dossiers très sensibles sont traités de manière particulière en direct avec les
personnes concernées
– Recadrage en 2 à 2 possible
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Résultats obtenus
�Adhésion forte des PARM aux jeudis de la régulation (réunion non obligatoire, sur la base du volontariat)
– Emulation entre PARM
– Compréhension et définition des limites par professionnel : « pas de schéma unique » et plus grande appréhension de la complexité des cas cliniques présentés au CRRA
�En conséquence, des modules de formation ciblés ont été montés pour les PARM
�Sensibilisation de la Direction Générale aux problématiques de gestion des appels et des compétences métier nécessaires pour participer à la régulation
�Changement de comportement et d’appréhension de la régulation de la part des professionnels
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Points de vigilance & Facteurs clés de succès
Des points de vigilance :
�Dispositif très lourd à gérer
�Crainte d’être jugé, crainte d’être « surveillé »– « Pas outil de surveillance »
Les facteurs de succès :
�Ne pas fonder l’audit de dossier et le retour d’expérience sur l’obligation, mais sur la base du volontariat
�Rester impérativement sur le fond du dossier, et ne jamais faire de remarques sur les personnes qui ont traité le dossier
�Aborder les dossiers de façon constructive– Valoriser en « positif » : comment reformuler ? Comment aurait-on pu aborder autrement ?
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Conclusion
�L’audit de dossiers n’a pas dégradé l’ambiance de la régulation– Pas d’impact négatif ni jugement de valeur entre les personnels
�Le CRRA de Besançon a institué une instance équivalente pour partager avec les partenaires qui concourrent à la régulation
– Au niveau de chaque département : SAMU, ATSU, SDIS sont réunis tous les 2 mois
– Au niveau régional : un séminaire annuel réunit tous les partenaires et les institutionnels de la région
« L’audit de dossiers s’inscrit dans les « jeudis de la régulation », consacrés àl’analyse de contentieux, à la réécoute des conversations téléphoniques enregistrées. Cette approche centrée sur la perte de contrôle de la situation par l’opérateur, nous permet non seulement de traiter le savoir être, mais aussi de pouvoir expliquer à nos personnels la complexité du cas présenté, leur donnant ainsi une meilleure visibilité du risque sous-tendu dans une situation donnée »
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Votre staff de pilotage opérationnel (spécifiquemen t dédié au centre 15) est organisé
1 - Il n'y en a pas
2 - Plus d'une fois par mois
3 - Tous les mois
4 - Toutes les semaines
5 - Tous les jours
65%
11%
15%
6%
3%
Question à l’auditoire
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Votre tableau de bord de pilotage « qualité » (délai de décrocher, délai de régulation, délai de départ SMUR…) vous pe rmet une lecture
et la mise en place d’actions amélioration avec une précision:
1 - Nous n'avons pas de tableau de bord qualité2 - Mensuelle
3 - Hebdomadaire
4 - Quotidienne
5 - Horaire
54%
11%
9%
6%
20%
Question à l’auditoire
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Votre tableau de bord de pilotage « qualité »,
1 - Nous n'avons pas de tableau de bord de ce type
2 - N'est pas vraiment utilisé
3 - Vous permet de faire de la communication simple (reporting aux équipes, à la direction)
4 - Vous permet de faire de la communication et de prendre des décisions d'amélioration
51%
8%
11%
30%
Question à l’auditoire