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China Strategy Event : « Gagner en Chine pour gagner dans le monde »
Compte rendu des débatsPavillon Ledoyen – 30 juin 2010
Perspective
Booz & Company
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Edouard SamakhBiens de Consommation & [email protected]
TABLE RONDE : « GAGNER EN CHINE POUR GAGNER DANS LE MONDE »
Intervenants
Hubert Védrine, ancien Ministre •des Affaires étrangères
Pierre-André de Chalendar, •Président-Directeur Général de Saint-Gobain
Ed Tse, Vice-président et Directeur •Général de Booz & Company en Chine
Philippe Escande, éditorialiste aux •Echos, modérateur des débats
Une table ronde structurée en trois temps :
1. Le modèle chinois est-il en train de changer ?
2. Les occidentaux ont-ils encore leur place dans ce changement ?
3. Quelles sont les conséquences à en attendre aux niveaux interne et externe ?
1Booz & Company 1
INTRODUCTION
PréambulePierre Péladeau, Directeur Général de Booz & Company à Paris, a posé, en toile de fond à ce débat, les grands faits et chiffres qui donnent la mesure de la puissance chinoise et de sa fragilité.
La Chine de tous les fantasmes1. Le fantasme de l’accès à une pro-duction bon marchéUn seul exemple, mais très révélateur du coût du travail que peut offrir la Chine aux entreprises étrangères : à Shenzen, même après les augmenta-tions de juillet, le salaire minimum est de 161 $ par mois contre 1 280 € en France.2. Le fantasme ou la crainte d’une concurrence redoutableLa concurrence chinoise dispose d’une arme « atomique » absolue et contre laquelle il est difficile de se battre : celle du prix. Cette concur-rence utilise aussi parfois des règles du jeu qui ne sont pas nécessairement
les mêmes que celles de ses homo-logues occidentaux. On pense, par exemple, au secteur des équipements télécoms – très protégé en Chine et très soutenu à l’export par les banques chinoises – qui a donné naissance à deux concurrents chinois redoutables : Huawei et ZTE.3. Le fantasme d’un marché immenseLa Chine représente aujourd’hui un marché potentiel de 1,3 mil-liards d’individus. Mais lorsque l’on y regarde de plus près, il y a en réalité deux Chine : « celle qui survit » et « celle qui consomme » selon l’expression de Arthur Kroeber, auteur du « China Economic Quarterly ». Les estimations vari-ent beaucoup sur la taille de cette Chine qui consomme. On la situe aujourd’hui à un peu plus de 100 mil-lions d’individus, ce qui est loin d’être négligeable.C’est pourquoi, un grand groupe ne peut réussir aujourd’hui s’il n’a pas intégré la Chine dans sa stratégie.
A l’occasion de la parution du livre « The China Strategy » écrit par Ed Tse, Vice-Président et Directeur Général de Booz & Company en Chine, notre cabinet a convié Hubert Védrine, ancien ministre des Affaires étrangères et Pierre-André de Chalendar, Président-Directeur Général de Saint Gobain, à débattre avec Ed Tse du rôle et de la place de la Chine dans l’économie mondiale. La table ronde, animée par Philippe Escande, éditorialiste aux Echos, s’est conclue sur une série de questions-réponses qui ont permis d’approfondir les grands défis qui se posent à la Chine et au monde entier.
Booz & Company2
Quelques références chiffrées
1. Le PIB de la Chine est aujourd’hui presque équivalent à celui du Japon, et représente environ deux fois celui de la France mais reste très loin der-rière celui des Etats-Unis, qui est 3 fois plus élevé.
2. Si l’on poursuit la tendance actu-elle, à taux de change constant, le PIB de la Chine aura dépassé celui des Etats-Unis en 2023.
3. En 2029, en tenant compte des ajustements de pouvoir d’achat, le PIB par habitant aura dépassé celui de la France.
4. En moins de 20 ans et à pouvoir d’achat équivalent, la croissance du PIB Chinois sera de 51 000 milliards de dollars. Cette croissance corre-spond à la création de 20 économies de la taille de la France sur 20 ans. En d’autres termes, la Chine crée chaque année une économie de la taille de la France.
5. En terme d’échanges commer-ciaux, la France importe 4 fois plus de biens et services en provenance de Chine qu’elle n’en exporte…
6. … Mais si l’on rapporte ces chif-fres à la population, le rapport entre les importations par habitant fran-çais et les exportations par habitant chinois est de près de 80 !
Cinq questions fondamentales pour bien comprendre le modèle chinois1. Quelle est la pérennité du modèle « low cost » chinois ?Les augmentations de salaires importantes accordées au cours des dernières semaines par certains grands groupes étrangers en Chine, et plus récemment la revalorisation du SMIC de 20%, tendent à prouver que la nouvelle génération de travailleurs chinois a d’autres aspirations que celle de ses aînés, remettant en question la pérennité du modèle low cost.
2. Quel sera l’impact de l’évolution démographique sur l’économie chinoise ?Le nombre de candidats au « gaokao », l’équivalent du Baccalauréat en Chine, a reculé de 8% sur les deux dernières années. On s’attend à ce que la proportion des plus de 65 ans double en Chine sur les 20 prochaines années. Comment cela impactera t-il le « modèle chinois » ?
3. Quelles seront les conséquences du modèle de croissance chinois ?La stabilité du pays et du pouvoir en Chine repose essentiellement sur une croissance extraordinaire qui a besoin d’être alimentée en énergie et en matières premières. La quête de la croissance ne risque t-elle pas d’inciter la Chine à l’expansion militaire/ territoriale ? L’approche mercantile actuelle est-elle soutenable dans un monde où les matières premières et fossiles seront de plus en plus rares et inaccessibles ?
4. Quelles sont les leçons à tirer du « modèle chinois » ?La Chine a montré le succès d’un modèle qui combine une approche autoritaire et dirigiste de l’économie avec la liberté d’entreprise et l’économie de marché. Que peut-on apprendre de ce modèle, notam-ment en France, qui est peut-être plus proche intellectuellement de ce paradigme que les autres pays occidentaux ?
5. Comment réussir à créer une vraie entreprise chinoise en Chine ?Depuis longtemps, la Chine est plus qu’une base de production « low cost » ; elle forme aujourd’hui 900 000 ingénieurs par an – contre 100 000 pour la France si on inclut les universités. Comment faire pour attirer et surtout retenir les talents ? Comment devenir une vraie entre-prise chinoise ?
3Booz & Company
Exemple saisissant de la Chine qui change : la « success story » de Li Ning
Ed TseLi Ning, ancien gymnaste de l’équipe nationale chinoise, a remporté 6 médailles aux Jeux Olympiques de Los Angeles en 1984, dont 3 médail-les d’or. Il est depuis devenu une icône de l’entrepreneuriat chinois, en créant la Li Ning Company Limited, une entreprise de sportswear qu’il a fondée en 1990 et qui s’est hissée à la première place du marché du sports-wear chinois. Avec 980 M$ de chiffre d’affaires par an, elle est désormais comparée à Nike. L’entreprise con-naît en effet une croissance exception-nelle, soutenue par son déploiement à l’international et notamment aux Etats-Unis (elle sponsorise la MLB). Cet exemple est très symptomatique de cette « Chine qui change » : une Chine entrepreneuriale, loin du cliché de la Chine « low cost ». Autre sym-bole : lors des JO de Pékin, Li Ning a allumé la torche, alors même que le sponsor officiel était Adidas...
Philippe EscandeEffectivement, la Chine bouge, elle est même « prise de frénésie » : « à
chaque fois que l’on tente d’en pren-dre une photo, elle est trouble… »
Ed TseDe nombreux stéréotypes occidentaux sur le modèle chinois sont désormais erronés. Tout d’abord, l’idée com-munément répandue d’une Chine low cost connaît ses limites depuis quelques années ; alors que les coûts salariaux augmentent progressivement le modèle semble avoir atteint un point d’inflexion.Par ailleurs, le modèle d’un pays dont le développement est dû à l’implication forte du gouvernement dans l’économie est contrebalancé par l’exceptionnel dynamisme de l’entrepreneuriat chinois.
Le modèle chinois dépend de quatre moteurs fondamentaux
Open China• : l’ouverture graduelle de certains pans de l’économie à la concurrence, faisant émerger un véritable marché compétitif entre marques internationales et locales.
OfficialChina• : ou le rapport complexe entre la libéralisation de l’économie et la nature autoritaire du régime politique qui – en dépit des prédictions des pays occi-dentaux – continuera à s’exercer longtemps et ce, dans le cadre d’une « société harmonieuse ». Cette société a été décrite par le Premier ministre Hu Jintao comme réduisant les inégalités, investis-sant dans la santé et l’éducation
et favorisant le développement durable. En matière économique, l’Official China se traduit par des réglementations complexes et changeantes qui fixent les règles du jeu économique envers les sociétés étrangères et ferment ou ouvrent certains secteurs de l’économie à la concurrence en fonction de leur importance stratégique (biens de consommation, télécoms, aéronautique…).
Entrepreneurial China• : « l’entrepreneuriat est partie inté-grante de notre ADN ». En effet des exemples tels que Huawei dans le secteur des télécoms ou encore Geely dans l’Automobile montrent que les entreprises chinoises sont désormais parties à la conquête des marchés mondiaux, tirant profit de la récession économique qui a affaibli les entreprises occidentales. Cette nouvelle vague d’entrepreneuriat contribue à métamorphoser le modèle chinois en profondeur : d’un pays de production à bas coût vers un pays d’innovation et de développement.
Globalization (« one world »)• : de plus en plus d’entreprises interna-tionales doivent considérer la Chine non plus comme une solution de sourcing, mais comme partie intégrante d’une stratégie globale, et même plus encore, comme un laboratoire d’exposition à la concurrence.
1. LE mODELE ChINOIS EST-IL EN TRaIN DE ChaNGER ?
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PA de Chalendar La Chine change constamment : « avec un taux de croissance de 10% par an, la richesse double en 7 ans ». On ne peut pas parler de « modèle chinois » : la situation est très com-plexe et différente selon les secteurs.
Je retiens néanmoins trois aspects principaux :
1. Dans la stratégie d’une entreprise multinationale, la Chine occupe une place à part (de la même façon que les Etats-Unis après 1945), et en particulier dans certains secteurs. En effet, dans les domaines de l’acier, du ciment ou du verre, la Chine représente déjà de 40 à 50% du marché mondial.
2. Toute stratégie d’entreprise en Chine doit porter une attention particulière à deux éléments fonda-mentaux : les coûts et leur structure ainsi que la concurrence – « le Japon représentait pour les entre-prises internationales le marché test de la qualité, la Chine est celui de la compétitivité ».
3. Le rôle du gouvernement est com-plexe en raison de la multiplicité des interfaces locales et nationales. Ceci entraîne des surcapacités industrielles qui accroissent la pres-sion concurrentielle.
Hubert VédrineIl a fallu 20 ans à l’Occident, depuis l’époque de Deng Xiaoping, pour prendre la réelle mesure de la Chine. La Chine est une puissance « ré-émer-gente ». Cependant, affirmer que la situation où la Chine est la puissance dominante a déjà existé – notamment au XVIIème siècle où elle représentait 40% de l’économie mondiale – est sans commune mesure avec la situa-tion actuelle, car la Chine n’était pas, à cette époque, insérée dans un monde global. C’est la première fois que l’Occident doit se poser la question de la réaction à adopter face à la Chine. L’équilibre politique de la Chine repose sur la vision de Deng Xiaoping : « garder le contrôle politique et libérer les énergies ». Avec 10-12% de crois-sance, le contrôle est assuré.
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Le marché intérieur chinois connaît une croissance très forte.
1. Le grand marché de la classe moy-enne s’est considérablement étoffé : il représente plus de 100 millions d’individus.
2. Le reste de la population a des aspi-rations qui se rapprochent de celles de la classe moyenne.
Face à l’entrée massive des entreprises occidentales sur le marché chinois, la réaction des pouvoirs publics consiste à favoriser et à défendre les entreprises d’Etat, notamment par le biais d’une agence des participations de l’Etat, la SASAC (State owned Assets Supervision and Administration Commission). Celle-ci intervient pour soutenir les entreprises chinoises dès qu’un marché devient « stratégique » (cf. affaires Danone, Schneider…).Les entreprises étrangères doivent donc faire en sorte de « passer sous le radar », notamment en terme de taille.
Ed TseLa Chine est en train de transformer son rapport aux entreprises étrangères, et il y a de nombreuses façons, pour
une entreprise non-chinoise, d’opérer dans et avec le marché chinois. Si des incidents regrettables se sont produits lorsque la Chine était encore dans sa période d’apprentissage, il y a eu, depuis, de nombreuses mesures d’encouragement à l’investissement étranger. Des politiques différentes sont cependant appliquées selon les secteurs d’activité et en fonction de leur dimension stratégique : les secteurs des Télécoms ou des Utilities sont très contrôlés et tout investisse-ment étranger y est interdit. A l’autre extrêmité, les Biens de Consommation ou le secteur des pièces détachées automobiles, par exemple, sont des industries pleinement ouvertes à la concurrence étrangère. Par conséquent, ces secteurs ras-semblent une forte concentration d’entreprises, ce qui accroît en retour le niveau de compétition. La compétitivité devenant une carac-téristique clé, « une entreprise doit toujours envoyer sa meilleure équipe en Chine ».
En parallèle, le développement effréné de la Chine engendre des besoins croissants auxquels les entreprises chinoises actuelles ne peuvent pas répondre en totalité :
1. Management durable & environnement
2. Support technologique
3. Sécurité sociale (santé, éducation, etc.)
La Chine doit donc favoriser l’investissement des entreprises étrangères : « la Chine aura besoin d’aide pour se développer de façon plus responsable et durable ».Elle sait cependant utiliser habilement certains blocages protectionnistes comme la multiplication des procé-dures administratives (par exemple dans le domaine du « procurement »). La chambre de commerce européenne à Pékin a pourtant, par exemple, milité pour l’ouverture du marché chinois, au nom de la libre concurrence. Mais son action a cependant été bloquée, comme beaucoup d’autres, par la multiplication des décisionnaires locaux et centraux.
Quid de l’implantation de laboratoires de R&D en Chine ?PA de ChalendarDe nombreuses entreprises installent des centres de R&D en Chine. En effet, disposer d’une fonction R&D en Chine est un point critique dans la stratégie globale d’un groupe.
Saint-Gobain a installé il y a 10 ans un laboratoire de recherche en Chine, couplé à un département de dével-oppement produit. Cette décision répondait à deux critères :
1. D’une part, l’ancrage local est crucial dans la mesure où les clients chinois sont devenus si nom-breux qu’il est difficile d’ignorer ce marché. Pour ce faire, il est nécessaire pour l’entreprise d’avoir
2. QUELLE EST La PLaCE DES OCCI-DENTaUx DaNS CE ChaNGEmENT ?
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une approche « terrain », afin de permettre une remontée des infor-mations client et d’en imprégner l’organisation.
2. D’autre part, la Chine compte de nombreux ingénieurs qualifiés qui possèdent des compétences appro-priées aux standards occidentaux.
L’exemple de Saint-Gobain l’illustre, avec un centre de R&D chargé de :
Adapter les produits au marché • chinois,Effectuer des recherches pour le • compte d’autres centres de R&D européens.
Il ne s’agit cependant pas de délo-caliser les équipes travaillant sur les sujets d’innovation les plus pointus… et nous en sommes très loin !
« On apprend en Chine des choses qui sont utilisables ailleurs, quel que soit le métier ».
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Hubert VédrineEn matière de politique intérieure, la préoccupation des dirigeants est d’assurer un niveau de croissance suf-fisant pour que la « demande sociale ne se transforme pas en tension sociale ». Le gouvernement reconnaît que les affrontements ayant pour cause des sujets sociaux ou environnementaux sont fréquents. Par conséquent, ces deux sujets bénéficient actuellement de toute l’attention du gouvernement. Si d’importants courants de pensée en faveur du pluralisme politique se sont développés, ils sont totalement sous contrôle et envisager un pluralisme semble irréalisable actuellement.
En matière de politique extérieure, la préoccupation majeure de la Chine est « d’éviter une coalition des inquiétudes ». Nous allons assister à la poursuite d’une « émergence pacifique » ou proclamée telle, incluant le dével-oppement inédit d’un « soft power » (pouvoir de séduction) de la Chine, à la manière des puissances occidentales.
Des discussions ont lieu au plus haut niveau du pouvoir chinois, quant à l’option de développement à favoriser pour les années à venir.
Soit la Chine fait le choix d’un • développement effréné et d’une insertion dans la mondialisa-tion – au point de dépasser dans quelques années les puissances occidentales (devenir comme les Etats-Unis de l’après seconde guerre mondiale) – et ce, par étapes suc-cessives comme la participation à l’OMC, l’introduction de normes techniques... avant de généraliser son déploiement mondial, sans se soucier des réactions extérieures.
Soit elle fait le choix d’une inser-• tion plus prudente dans la mondi-alisation, en choisissant de nouer des alliances privilégiées par pays et par zone… en les divisant et en renforçant sa diplomatie.
Philippe EscandeAlors comment devons nous réagir face à la Chine ?
Hubert Védrine La montée en puissance de la Chine fait apparaître de nombreux enjeux : la question de la coordination de la réaction des pays occidentaux vis-à-vis de la Chine devra être abordée très vite, étant donnée la vitesse de son développement.
On parle de contrefaçons, de • non respect de règles juridiques : mais au-delà de l’OMC y a-t-il un forum pour en débattre ?
Les occidentaux ont-ils des atti-• tudes convergentes ? Sinon quelles alliances vont se dessiner ?
Le G20 jouera un rôle croissant à l’avenir, non comme « gouverne-ment » mais comme enceinte. L’Europe doit être plus unie face à la Chine et aux autres pays émergents.
Par ailleurs, les entreprises se trou-vent face à de nouveaux enjeux, pour lesquels elles devraient pouvoir trou-ver un forum : jusqu’où transférer la technologie ? Profiter de l’aubaine de l’ouverture de nouveaux mar-chés et accepter de prendre le risque d’alimenter la concurrence ? Il n’est plus possible d’ignorer le dilemme.
3. QUELLES CONSE-QUENCES aUx PLaNS INTERNE ET ExTERNE ?
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Q1 : Face à la nécessité de s’appuyer sur une entité gouvernementale pour s’implanter en Chine, et face à la multiplicité des interlocuteurs « gou-vernementaux » : localités vs. Etat central, sur quel échelon géographique devons-nous parier ?PA de ChalendarUn fond national : la SASAC, a été créé avec pour mission de favoriser le développement de champions nation-aux. Pour une entreprise étrangère, obtenir le soutien de l’Etat central n’est pas facile : il faut souvent plutôt jouer la carte des localités. Ainsi, Saint-Gobain s’est allié à une entreprise soutenue par une localité, qui, afin de ne pas se faire absorber, a choisi de son côté de s’associer à Saint-Gobain. Elle est ainsi le chal-lenger sur son marché, avec 25% de parts de marché, derrière une entreprise financée par la SASAC qui réalise 50% de parts de marché.
Ed TseBYD, le constructeur automobile chi-nois, est la parfaite illustration d’une entreprise en croissance, soutenue par une localité (Shenzen) mais pour le moment dépourvue de support au niveau national. BYD s’est construite à partir du business de l’électronique, notamment des batteries. Cette entre-prise a pour ambition de devenir vers 2025 le premier producteur mondial de voitures. Elle vient de signer une Joint Venture avec Daimler (à la demande de ce dernier) pour le dével-oppement des voitures électriques. Il est important pour les entreprises occidentales de se concentrer sur leurs compétences et de considérer sérieusement le marché chinois dans la mesure où les entreprises chinoises sont de plus en plus déterminées à créer leurs propres marques.
Q2 : Quel avenir pour la Chine dans un contexte de ralentissement de la croissance démographique ?Ed TseNon seulement la population chi-noise va diminuer, mais aussi vieillir, et le gouvernement en a pris pleine-ment conscience. Face à la diminu-
tion de la productivité engendrée par le vieillissement de la population, des discussions ont lieu au plus haut niveau, afin de réfléchir à l’abolition éventuelle de la politique de l’enfant unique et enrayer ce phénomène.
Q3 : Que voir derrière l’insistance de la Chine à entrer dans l’OmC ?Hubert VédrineLa Chine a besoin du reste du monde : sans participation au commerce mondial, elle fera face au développement croissant de problèmes structurels sur son marché intérieur. Au début des années 90, elle s’est trouvée confrontée à un challenge. Les choix d’engager des réformes économiques et de restructurer l’industrie et le secteur bancaire, ainsi que de rejoindre l’OMC n’étaient à ce moment que temporaires. Dans un futur proche, la Chine va connaître de nombreux défis auxquels devront répondre ses dirigeants. Parmi eux : assurer la sécurité des approvisionnements énergétiques, réduire les dégâts environnementaux de la croissance économique, développer une crois-sance plus durable.
Q4 : Quelle pérennité de la croissance chinoise dans ce contexte ? En particu-lier au vu de la catastrophe écologique annoncée...Hubert Védrine « La Chine a tellement besoin de croissance qu’elle ne va pas s’arrêter ».Cependant, les autorités sont con-scientes du désastre écologique. Des avancées chinoises sont à attendre dans ce domaine. Nous ne devons pas considérer la situation interne de la Chine unique-ment en référence aux modèles occi-dentaux : la qualité de vie en Chine est, de façon relative, bien meilleure qu’auparavant.Par ailleurs, je serais étonné que cette émergence se poursuive sans que les occidentaux n’aient recours à certaines protections.
QUESTIONS-REPONSES
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A propos des intervenants
Hubert Védrine est diplômé de Sciences Politiques, licencié en histoire et ancien élève de l’ENA. Après avoir occupé des fonctions au Ministère de la Culture et de l’Equipement de 1974 à 1979, puis aux Affaires Etrangères de 1979 à 1981, il devi-ent en mai 1981 Conseiller diplomatique du Président Mitterrand. Il est nommé porte parole de la Présidence de la République et Conseiller pour les affaires stratégiques (1988-1991), puis Secrétaire Général de l’Élysée (1991-1995). De juin 1997 à mai 2002, il est Ministre des Affaires Etrangères dans le gouvernement de Lionel Jospin.En 2003, il fonde Hubert Védrine Conseil. Il préside depuis 2003 l’Institut François Mitterrand. En 2004, il entre au Conseil d’Administration de LVMH. En 2007, Le Président de la République Nicolas Sarkozy luiconfiele«RapportsurlaMondialisation».Hubert Védrine est l’auteur de nom-breuxouvragesparmilesquels«Faceàl’Hyperpuissance»(2003),«FrançoisMitterrand,undessein,undestin»(2006),«Continuerl’Histoire»(2007),«Atlasdumondeglobal»,(2008)et«Atlasdescrisesetdesconflits»(2009)écritsavecPascal Boniface.
Pierre-André de Chalendar est diplômé de l’ESSEC, ancien élève de l’ENA et ancien Inspecteur des Finances. Pierre-André de Chalendar a rejoint en 1989 la Compagnie de Saint-Gobain comme Directeur du Plan. Directeur des Abrasifs Europe entre 1992 et 1996 puis de la Branche Abrasifs de 1996 à 2000, Délégué Général de la Compagnie pour le Royaume-Uni et la République d’Irlande de 2000 à 2002, Pierre-André de Chalendar a été nommé en 2003 Directeur Général Adjoint de Saint-Gobain en charge du Pôle Distribution Bâtiment. Nommé Directeur Général Délégué en 2005, puis élu Administrateur en 2006, il devient
Directeur Général de la Compagnie de Saint-Gobain en juin 2007 puis Président-Directeur Général de Saint-Gobain depuis 2010.Pierre-André de Chalendar est également administrateur de Veolia Environnement.
Ed Tse est ingénieur et diplômé de l’université de Berkeley en Califorine. Il est Vice-Président et Directeur général de Booz & company en Chine (Shanghai, Beijing, Hong Kong et Taiwan). Ed Tse a plus de 20 ans d’expérience dans le conseil en stratégie et management. Au début des années 90, il a fondé et dirigé à Shanghai le premier bureau de conseil en stratégie en Chine autorisé par le gouvernement chinois. Il conseille les entreprises privées françaises et internationales ainsi que les organismes du secteur public tels que la Banque mondiale, la Banque Asiatique de Développement et le gouvernement chinois. Il est membre du Conseil editorial de la Harvard Business Review (édition chinoise) et membre du board de Naoshan Iron & Steel corp., de la Shanghai Automotive Industry Corporation et conseiller du maire du district de Luwan à Shanghai. Il est aussi Vice Président et professeur au Shanghai InstituteofInternationalFinance.Enfin,Ed Tse intervient chaque année au World Economic Forum de Davos et de Pékin.
Pierre Péladeau est Vice-Président du cabinet de Conseil en Stratégie Booz & Company.Ilesttitulaired’un«MasterofScience»etd’un«BachelorofScience»en Informatique de l’Université McGill au Canada et d’un Doctorat en Informatique de l’Université Pierre et Marie Curie à Paris. Il a débuté sa carrière comme Chercheur à l’Université McGill au Canada, puis au Centre National de la Recherche ScientifiqueàParis.Il a rejoint Booz & Company en 1993 et dirigé de nombreuses missions dans les secteurs des télécommunications, des
hautes technologies et de l’internet, en France, en Europe et aux Etats-Unis. Les domaines d’expertise de Pierre Péladeau couvrent la stratégie, les opérations et la gestion du changement. Pierre Péladeau est par ailleurs en charge du développement en France et en Europe des activités Télécommunications de lafirme.IlestaussimembreduBoardeuropéen«Innovation,MarketingetCommunication»ducabinet.
Philippe Escande est éditorialiste aux Echos. Il a débuté sa carrière à l’Usine Nouvelle (1982-1986), avant de rejoindre Les Echos où il s’occupe des secteurs de la Recherche, de l’Informatique, de l’Environnement et des Télécommunications (1995-2005). Il fut également chef du service High Tech/ Médias puis devient éditorialiste en 2005 en charge des sujets économiques et straté-gies d’entreprises. Il est aussi journaliste à Radio Classique (journal du matin).
Les coordonnées de nos bureaux sont disponiblessur notre site internetwww.booz.com.
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aujourd’hui, Booz & Company rassemble plus de 3 300 collaborateurs dans 60 pays. Nous apportons à nos clients une forte expertise fonctionnelle et sectorielle, une approche pragmatique des problèmes soutenus par un très fort capital intellectuel pour aider nos clients à générer un « Essential advantage ».
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