Cinqconseilspourfaireduteambuildingauquotidien

Faire vivre une équipe au quotidien, préserver le potentiel collaboratif, développer uneidentitédegroupe,c’estsansdoutelàundeschantierslespluscomplexesquedoiventgérerlesmanagers. Bien sûr, il existe toujours la possibilité de proposer des sessions de teambuilding(lavariétédel’offreestd’ailleursd’unerichesseimpressionnante),quipeuventêtreaudemeurant trèsefficaces,maisune foisque l’effet s’estdissipé,commentpréserverauquotidienlesbienfaitsdecequiaétéentrepris?

Nombreuxsontlesmanagersquinousfontcetypederetour:

«Nous aimerions bien mettre en place des choses pour développer l’esprit d’équipe auquotidien,maiscommentfaire?»

«Onaessayédeprendredesinitiativespourmobiliserl’équipemaisc’esttombéàl’eau…»

«Ce qu’on fait en team building en général ça n’est pas transposable au quotidien del’équipe.Alorscommentjepeuxfairepourtravaillerlacohésiondemongroupe?»

Pour y répondre, on peut proposer cinq conseils clés qui peuvent permettre sans avoirrecoursàdesusinesàgazdepréserverau fildes jours l’espritd’équipeet laqualitéde lacoopération:

ü Prendre soin des personnes: Ne jamais oublier les individus et leurs attentessingulièresdanslaconstructiond’ungroupe.

ü Prendre le temps: Savoir créer des ruptures et donner du temps d’expression àl’équipepourcasserladictaturedel’urgencequinuitaucollectif

ü Trouverunéquilibreentreinnovationetroutine:Savoirconstruireunevied’équipedans laquelle se combinent innovations et routines afin que l’identité du groupepuisseévoluertoutengardantdesrepèressolides

ü Faire l’identité plutôt que d’en parler: Rester dans l’action pour créer du vécucollectifetmettreenœuvredesstratégiesporteusesd’identité

ü Ecrirel’histoire:Utiliserdesstratégiesdestorytellingpourfairedelaviedel’équipeunehistoireetmobiliserautourd'unprojetcommun.

1. Prendresoindespersonnes

Ilestcruciald’êtretoujoursàl’écoutedessignauxquiviennentdel’équipeetdelesprendreencomptedanssonmanagementauquotidien.Etplusencore, ilestessentieldeprendresoindespersonnes,individuellement,c’est-à-diredechacuneetdechacunenrespectantettenantcomptedesessingularités.

Onatendancegénéralementàpenserquepourfaireduteambuilding il fauttoutcentrersurlecollectif,etneparlerquedugroupe.«Pasdeplacepourlesétatsd’âmesvousêtesungroupe lesgars», commepourraitdireunentraîneur sportif.C’estuneerreur!Ane fairequecela,onprendlerisquedelaisserdesindividusdecôtéquinevontpassereconnaîtredanslesmessagesquisontpassésaugroupe,sesentironsexclusetaurontd’autantplusdemalàtrouverleurplacedanslecollectif.

Lareconnaissanceestuneclécapitaledemanagementetellepasseparlavalorisationdeladiversitéetparlapriseencomptedestalentsdechacunetdelavariétédesbesoinscommedescontributionsdespersonnesaucollectif.Pourqu’ungroupevivebien,ilfautavanttoutquechacundesesmembressesentereconnuindividuellement,danssonidentitépropre,saspécificité,etdanssesbesoinsetcontraintescommedanssavaleurajoutée.Unepersonnequi se sent bien, pourra d’autant plus s’identifier à un groupe et à une culture collectivequ’ellesesaitexisteràl’intérieurdecegroupe.

Pour le manager, il s’agira donc de rester constamment à l’écoute des personnes et del’expressiondeleursattentesetdeleursidentités.Ildevrarecueilliraussibienlefeedbackindividuelquelessignauxrelatifsàl’ambiancecollective.Ilestessentielqu’ilsoitacteurdeceprocessusenquestionnantlesmembresdesonéquipe,carilestparfoiscompliquéde

faireémergerlesretoursdansuncontextedefortepressionoùl’attentiondel’organisationestmisebienplussurlesperformancesdugroupequesurlesattentesdesesmembres.

Lesmanagerssontsouvent inquietsà l’idéedefairedesdifférencesentre lesmembresdeleurséquipes.Encherchantl’égalitéaunomdel’espritdegroupe, ilsoublientquel’équiténécessite parfois de différencier les attentions portées aux membres de l’équipe pourrépondreauplusprèsdesbesoinsindividuelsetrétabliruntraitementplusjuste.Ilfautdoncdédiaboliserlefaitd’apporterunsoindifférenciéauxindividuscar,demanièreparadoxale,c’est peut-être une condition essentielle de l’émergence d’un bien être collectif trèsfavorableàl’espritdegroupe.

2. Prendreletemps

Trop d’équipes dans les entreprises souffrent de la dictature de l’urgence. Lorsqu’unepressionexcessiveestmisesurletempsetlesdélais,lorsquelespersonnescommencentàpenser et à agir uniquement en fonction de cette urgence, le danger est grand de voirl’équipe se dissoudre sous l’effet de cette injonction temporelle apparemmentincontournable.Pourquoi?Parcequelapeurd’échoueret lapressiondeviennentsi fortesquetoutevolontéd’organisationoudecoopérationsemble illusoire.Alors,on faitcommeonpeutetonassuresasurvie!

Lescomportements individualistes fleurissentalors, l’entreaidedevientunvieuxsouvenir,etlerègnedu«chacunpoursoi»s’installedurablement.

Lapertedesenset lemalaisepeuventdevenir trèsgrandsdanscetyped’environnement.Généralementonentenddesremarquesdutype:

«Onapasletempsdefairecequ’onnousdemande»,

«Commentjevaisarriveràfairetoutcequ'onmedemandedansdetelsdélais?»

«Comment jevaisarriverà faire leschosesqu'onveutmedemanderenplusalorsque jen'arrivedéjàpasàbouclerdanslesdélaiscequej'aiàfaire?»

«Je fais tout à la va vite, c'est super frustrant, je n'ai jamais le temps de faire bien leschoses»

«Letravail,çan’aplusaucunsens,c’estdevenuimpossibledefairebiensontravailavecunetellepression»…

Derrière cette pression on retrouve une injonction paradoxaleterrible : il faut prendre letempsdefairebiensontravail,maisondoitfairesontravailenprenantdemoinsenmoinsdetemps.Chaquecollaborateursouspressionatendance,pourrépondreàcetteinjonctionparadoxale, à se refermer sur son travail et à se recentrer uniquement sur ses objectifsindividuels,etneseraplusdutoutenclinàaccepter lamoindrecontrariétéou lamoindrerequêted’uncollègue.C’estunpeucommequand,dansunmatchde footballoù l’onestmenéauscore,à10minutesdelafin,chacuncommenceàseruersurlebutadversesansprendre le temps de construire quoi que ce soit, n’ayant plus en tête que le tictac duchronomètre.

Pourpréserver l’équipeetsesrelations,maisaussisesperformancescollectives, ilest trèsimportant que lemanager sache relâcher cette pression temporelle. D’abord, il doit êtreattentifànepastransmettresaproprepressionetsonanxiétéàl’équipe.Lapremièrecausede pression dans une équipe provient souvent du transfert par lemanager de sa propreanxiété face aux délais et aux objectifs qui lui sont imposés. Unmanager qui parvient às’extrairedecetteanxiétéetàaffirmeravecconvictionàsonéquipequ’ilyadutempspouratteindre les objectifs, a de bonnes chances de créer un climat beaucoup plus serein quipermettrad’ailleursd’autantplusderéussiràrespecterdesdélaisserrés,parcequetoutel’énergieseraconcentréesurlaproductionetnonplussurl’angoissedenepasréussir.

Le manager doit aussi savoir ménager des moments de pause et de socialisation où lesmembresdel’équipeseretrouventautourdesujetsmoinsurgentsetmoinsessentielsqueceuxhabituellementtraités,voirsansmotifprécisousanssujetparticulier,afindepréserverunespaced’expressionlibrepourl’équipeetsesmembresindispensableàlavieducollectif.Tout cequi vit respire, et à ce titre,uneéquipe commen’importequelorganismevivant,doitpouvoiravoirsesjustescyclesderespiration.Lemanagerestlàpourfairevivrel’équipe

et lui donner les différentes impulsions entre focalisation sur les objectifs et temps derelâchement,indispensableàl’émergencedecettejusterespiration.

Enfin, le manager doit savoir proposer des réunions dédiées au travail de fond sur laconstruction de l’équipe et des règles de travail en commun. Beaucoup de responsablesd’équipesangoissentdepeurdeperdredutempsdansdesréunionsdecadrage,ouàdestâches qui ne sont pas directement liées à la production.Mais en pensant ainsi, ils sous-estiment l’importance du travail d’ajustement indispensable à la bonne coordination del’équipeetàl’atteintedesobjectifsdeproduction.Cen’estdoncpasperdresontempsqued’en prendre pour réfléchir au «comment travailler ensemble», c’estmême au contraireuneinitiativeessentielleà l’efficienceducollectifquiferaultérieurementgagnerdutempsenévitantconflits,désorganisationetincompréhensionsmultiples.

Bref, pour retrouver un rapport sein au temps, il est bon de créer des ruptures dans lerythmeimposéparl’urgence.Ellesserontautantdebullestemporellesaucoursdesquellesl’équipepourras’exprimeretànouveauexistercollectivement.

3. Trouverunéquilibreentreinnovationetroutine

Savoirinnover,proposerdenouvellesdirectionsdetravail,denouveauxchallenges,autantde pistes qui peuvent avoir un impact tout à fait positif sur une équipe. En proposant dedécaler son quotidien pour partir à la conquête d’un nouvel objectif, on peut créer de lamotivation et de la cohésion autour du nouveau projet. Une équipe peut être tout à faitstimuléeparcequivachanger.Savoircréerlaruptureestunequalitémanagérialetrèsutilepourressouderl’équipe.

Demanièreplusimagée,danslediscoursmêmedumanager,ilfautsavoirinnover,jouerdelamétaphorepourdécaleretapporterdenouveauxhorizonsà l’équipe. Il fautgénérerdenouvelles envies, de nouvelles histoires à vivre et à partager collectivement, montrer lescaps à poursuivre et savoir se renouveler dans les objectifs, viser des terres nouvelles àconquériretexplorer.Bref, làencore, le sensde la rupture,de lanouveauté,de l’inéditàvivre ensemble, peut être source d’arguments essentiels de mobilisation et cohésion del’équipe.

Mais, dans le même temps, les routines sont utiles elles aussi, voire indispensables àl’équilibre et à la mobilisation du groupe. Elles constituent des points de repères autourdesquelslesindividuspeuventsereposeretdesritesquistructurentlavied’uneéquipeauquotidien. Pouvoir s’identifier, en tant qu’équipe, à un certain nombre de routines quicaractérisentlegroupe,sontravailetsonidentité,celaconstitueunancrageessentielpournepasperdrepiedsfaceàlacomplexitédel’environnementetauchangementpermanent.

Dèslors,onpeutdirequ’unenjeufondamentalpourtoutmanagerestdeconstruireunjusteéquilibreentreinnovationetroutines.Commelebarreurquidoitrégulièrementdonnerdescoupsdebarrepourcorriger la trajectoired’unbateauetgardersoncap, lemanagerdoitsavoir favoriser l’innovation ou la routine en fonction des situations pour maintenir unéquilibrepropiceaudéveloppementdel’équipe.

Par exemple, dans un contexte de fort changement, de réorganisation permanente,d’incertitude,voiredechaos,ilseraessentielderetrouverquelquesroutinesquiseront

valorisées par le manager et deviendront des points d’ancrage ou des momentsincontournables,utilesàlapréservationdel’identitédugroupe.Ainsi,dansuntelcontexte,il est bon d’accorder de la valeur aux rites qui peuvent se mettre en place au sein del’équipe,quecesoitdansletravailauquotidienoudanslesmomentsdesocialisation:uneréunion hebdomadaire, un rendez-vous mensuel, un temps incontournable de la vie dugroupe organisé à date fixe, quelques règles récurrentes ou des coutumes implicitesauxquelles personne ne peut vraiment déroger, ou encore un déjeuner d’équipe qui serépèteà intervalle régulier, uneactivité sportivepratiquée régulièrementen communpardesmembresdel’équipe…Bref,touteinitiativequipeutavoiruncaractèreutile/bénéfique,répétitifet/ousymboliquementstructurantpourlegroupe,doitêtreportéeetvaloriséeparlemanagerpourcontrebalancerl’incertitudeambianteetleschangementspermanentsquiobligentlegroupeàs’adapterencontinueetàquestionneràchaqueinstantsespratiques,seshabitudesetdoncindirectementsonidentité.

A l’inverse, dans un environnement très stable et routinier, il convient d’introduire duchangement,del’innovationetdesidéesouactionsinattenduespourporterlegroupeversdenouveauxhorizonsetfairevivresonidentité.Lechangementc’estlavie,etungroupequin’évoluepasprendlerisquededépérirpeuàpeu,figédansdesroutinesqui leplombent,tournéverssonpasséetverslaruminationdesessouvenirs,bonsetmauvais.Ilfautajouter,que dans une telle situation, le moindre changement provenant de l’extérieur et quiobligerait le groupe à se remettre, même de manière infime, en cause, risque deprofondément le déstabilisé: on n’a pas l’habitudede vivre des changements et on resteaccroché à des routines qui nourrissent une forte résistance au changement. Le rôle dumanageresticid’êtreforcedepropositionetmoteurdelamobilisationdesénergiesautourde projets nouveaux. Créer l’événement, proposer des challenges collectifs, valoriserl’initiative, remettre en cause les règles de fonctionnement pour améliorer l’efficience ducollectif,anticipersurlefutur,définirensemblelescapsàpoursuivre,inventerdestempsdegroupeàpartager,menerdesactionsetprojetsinattendus,sontautantdesuggestionsquipeuventpermettreaumanagerdecasserlaroutine,deréveillerlegroupeetdecréerdulienautourdufuturplutôtquedupassé.Ensomme, larègle iciestdefairetoutpouravancerplutôt que de ruminer. Le groupe doit sortir de sa zone de confort pour grandir et sedévelopper,cartôtoutardl’environnementleluiimposera.Adéfaut,c’estlaporteouverteà des processus très néfastes d’enfermement et de repli sur soi qui finissent souvent partuerlegroupe.

4. Fairel’identitéplutôtqued’enparler

C’estavanttoutlevécucollectifetl’expériencepartagéequifondentl’identitéd’ungroupe.Plusonvitde chosesetdemomentsensemble,plus les visionsdumonde s’harmonisent,plus on verra émerger des représentations communes, et plus l’identité du groupe sedéveloppe.

Pourfavoriserledéveloppementdecetteidentitédegroupequiestunaxecentraldetoutprocessusdeteambuilding,lemanagerdoitenpremierlieufavoriserlevécucollectif.Ilestdoncbondeproposerdesmomentsàvivreenéquipe,deschallengesàreleverensemble.

Bref, c’est dans l’action plus que dans les mots que ce construit une équipe. Certainsmanagerspensentquedebeauxdiscourssurl’espritdecorps,l’importancedesemobiliserpour l’équipe, feronttout. Ilsoublientcettedimensionfondamentalequ’apportent levécuettouslesmoments,touteslesépreuves,traversésparl’équipe.Onditsouventqu’aprèsuncoupdur,oufaceàunepériodedegrandrisque,uneéquipes’estsoudéeouressoudée.Celatraduitbienlaforceduvécu.

L’initiativeetlesimpulsionsdumanagerenlamatièresontcrucialesettouteslesstratégiesqui permettront de créer ce vécu collectif, en variant le plus possible les expériencesproposées, seront les bienvenues. Cela peut aller d’une réunion à un dîner d’équipe, enpassant parmille et unepetites occasions de renforcer l’identité dans l’action. Le rôle dumanagerc’estdefournircesoccasionsenproposantconstammentdel’actionàl’équipeetdesmomentscollectifs.Lorsquel’actionestrichelesdiscoursprennentalorstoutleursensetilsviendrontcouronnerl’actionetaffirmerl’identitéquis’endégage.

Lemanagerdoitaussiavoirconsciencedel’impactdesesdécisionssurl’identitédugroupe.Tout ce qui va impacter, demanière réelle ou symbolique, le vécu des personnes et leurperceptiondugroupeetdesonenvironnement,contribueàlastructurationetàl’évolutiondel’identité.

De nombreux auteurs ontmontré que l’organisation de l’espace, la gestion du temps, lesritessociauxouencore les tenuesvestimentairessontautantdesignesquipermettentdedécoder en filigrane les cultures dont ils sont l’expression. Si l’on conseille souvent auxmanagers de savoir lire ces signes pour comprendre l’identité des personnes qu’ils ont àgérer,danslemêmetemps,ilsdoiventprendreconsciencequeparleursactesilssonteux-mêmes producteurs de signes. Ils contribuent à ce titre à faire ou défaire l’identité d’ungroupe.Unedécisionquantàl’aménagementdesbureaux,àl’organisationdel’équipe,àlagestion du temps et des horaires de travail, aux codes de travail ou encore aux rites del’équipe,peutavoirunimpactfortsurlesindividusetleursrelations.

Conscientsdecela,lesmanagersdisposentd’unoutilpuissantdeteambuildingpuisquelesdécisionsqu’ilsprennent,danslamesureoùellesstructurentlevécudespersonnes,ontunimpactpotentielsurl’identitédugroupe.L’enjeuestalorsdeseposersystématiquementlestroisquestionssuivantesdanslecadred’uneprisededécision:

Ø En quoi la décision/solution que j’envisage va-t-elle influencer le vécu despersonnes?

Ø En quoi va-t-elle avoir un impact symbolique sur l’équipe, que va-t-elle exprimerimplicitement?

Ø Comment puis-je associer l’équipe à cette prise de décision pour l’impliquercollectivementdansleprocessusetassurerl’adhésionetlacohésiondetousautourdeladécisionquiseraprise?

Lorsque l’on sait apporter des réponses claires à ces trois questions, on dispose d’unoutilpuissantdepilotagedesacommunication.Ils’agitdupremierpasversunegestionfineetconscientedel’identitédugroupeetverslacapacitépourlemanagerd’avoirunimpactconcretetréelentermesdeteambuilding.

5. Ecrirel’histoire

Depuis plusieurs décennies on sait l’importance du story telling au plan politique etstratégique.Celaestvraiaussipourlemanagement.C’estencréantetenvalorisant

l’épopée de l’équipe que l’on va un peu plus encore affirmer son identité et assurer lacohésiondesesmembresautourd’unprojetcommunquiferasenspoureux.

Pour retrouver le sens du travail, il suffit parfois simplement de raconter l’histoire dugroupe!

Cette idée complètebien ceque l’onadéjàdit sur lanécessitéde créerduvécu collectifpuisquel’histoireémergeprécisémentdecevécu.

C’estparcequ’onavécuensembledesaventures,descampagnes,desbatailles,dessuccès,des galères, des colères, etc. que l’onpartage a posteriori des choses en communet unemêmevisiondumonde.

Toutes ces choses que l’on partage, cette vision commune, il est bon que lemanager lesraconte,àlamanièred’uneépopée,commel’histoireetlaforcedel’équipe.Ilestbonqu’illesrappellerégulièrementàsonéquipe,commeonaimeàseremémorerlessouvenirsquinousontunis,ouplussimplementcommeongagneàêtreconscientdesesforces.Etilestbon qu’il en fasse la promotion hors desmurs de l’équipe, pour lamettre en valeur, oulorsqu’ils’agitdeladéfendredanslatourmente.

Unmanager qui sait faire de la vie de son équipe une histoire à partager et à raconter,contribuegrandementauteambuildingqu’ilrecherchepoursongroupedecollaborateurs!Pourquoi?Parcequ’avanttout,écrirel’histoirec’estprendreconsciencedecequinousunitet de tout cequi a été vécupar le groupe.Nombreuses sont les personnesqui n’ontpasconsciencedeleurstalentsetdeleuridentité,simplementparcequ’ellesn’ontjamaisprisletemps de consciemment retracer leur histoire. Lorsqu’elles le font, elles prennentconsciencede tout levécuqui s’estaccumuléetde toute la richesseproduite. Ilenvademême pour un collectif: c’est en affirmant son histoire que l’on prend conscience de lacultureetdesforcesquienontémergé.

Mais,l’importanced’affirmerunehistoired’équipevaau-delàdelareconstructiondupassé.Ils’agitd’unvéritableoutildepilotagepourlefutur.Eneffet,sil’onsaitmobiliserune

équipeautourdesonhistoire,alors,enseprojetantdansl’avenir,enécrivantlesprochainesétapescommeleschapitresdu livrede l’équipe,onentraînebeaucoupplus facilement lesénergies autour des projets que l’on cherche à mettre en place. Le story telling est unetechniquedeventeetdecommunicationéprouvée,bienutiliséenmanagementils’agitd’unvecteurpuissantdemobilisationdeséquipesautourdeschallengesàrelever.

La pensée stratégique du manager doit donc systématiquement s’accompagner d’unquestionnement en termes de récit: «comment vais-je pouvoir faire de ce projet, de cetobjectif,touteunehistoire?».

Introduire le récit dans les armes de communication du manager, c’est permettre auxmembresdel’équipedes’identifieràl’histoirequel’onveutécrireensembleetdedevenirles protagonistes de cette histoire. Ils prendront donc des rôles qui seront valorisant etvalorisés et se sentiront partie prenante des projets, parce qu’avant tout ils seront desacteursdel’aventurecollective.

En quelque sorte, le manager est unmetteur en scène. Son équipe, telle une troupe dethéâtre doit se mobiliser autour du texte à interpréter (projet, objectifs, performance…),chacundanssonrôle,maistousauservicedutextedelapièceàjouer.Pourfaireadhérerlatroupe au projet, le metteur en scène doit savoir vendre la pièce, raconter l’histoire etdécrire son intension. Il doit savoir présenter les choses comme une aventure à vivreensemble.Etpuis,auquotidien,ildevramettreenplacelesjalonsquipermettrontàl’espritdetroupedesedévelopper,parcequetoutletravailautourdelapiècequel’onmonte,c’estaussiunehistoirecollectiveàvivre.Etlejourdelapremière,ondoitpouvoirdire:«quelleaventurecelaaétédepréparercespectacle!»etondoitpouvoirlaracontercetteaventurecollective.Celaneveutpasdirequ’iln’yapasdeheurts,bienaucontraire leségoset lespersonnalités ne cessent jamais de se confronter, mais au final, l’histoire de la troupedépasselesproblèmesetlesconflits.

Cette analogie peut être source d’inspiration pour les managers, qui, s’ils adoptent uneposture demetteur en scène, et pensent leurs équipes comme des troupes de théâtre àconduire,trouverontdesressourcesconcrètespourdévelopperuneformedeteambuildingau quotidien autour du projet à vivre et à faire émerger ensemble.

Enconclusion,onpeutdirequ’ilexistedeslevierssimplesauquotidienpourfavoriserl’espritd’équipe et renforcer l’identité d’un groupe. On en a vu cinq exemple au travers desdirections présentées ci-dessus, mais au-delà, il est essentiel de comprendre qu’en semettantavanttoutetcomplètementauservicedesonéquipeetenmettantenœuvredesstratégies simples et de bon sens, on peut déjà atteindre un niveau très important decohésiondansuneéquipe.

Si les managers prennent consciences de ces leviers, ils sauront mieux être acteurs auquotidiendelacohésiondeleuréquipe.Fortsdecela,ilspourrontalorsrecourirauxactionsponctuellesdeteambuildingqueproposentlesconsultantsoulesagencesévénementiellescommeonrecoureàlachirurgie:

Ø LorsquecelalenécessitevraimentØ Etavecbeaucoupplusd’impact.

Ces actions interviendront dans des moments clés de l’équipe ou face à desproblématiques clairement définies (Ex.: contexte de fort changement ou de crise,lancementd’uneéquipeoud’unprojet,besoindereboosterlecollectif,etc.),etserontsuivies dans l’action au quotidien pour une plus grande pérennité de leurs effets. Ensomme, comme on parle d’hygiène de vie, on pourrait parler d’une forme d’hygiènemanagérialeàmaintenirtoutaulongdelavied’uneéquipe,fondéesurlescinqaxesquenousavonsdéveloppés,etquipermetd’assurerlavieseine,l’efficacitéetlacohésionauquotidiend’ungroupedepersonnesamenéesàtravaillerensemble,pourlemeilleuretnonpluspourlepire!

FranckPruvostCréateurdeparcourssensibles

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