Cl Projet

8/13/2019 Cl Projet

1/241

Raphal Cohen

De lide au succs

Concevoiretlancerun projet

Bonus sur Internet !Code daccs dans ce livre

8/13/2019 Cl Projet

2/241

GESTIONDEPROJET

Avoir une bonne ide est la porte de tous. Lamettre en uvre est le fait de quelques-uns. La clde leur russite ? Avant dagir, ils ont simplementpris le temps de se poser les bonnes questions.Celles qui prcdent la rdaction du businessplan. Celles que se posent les investisseurs et lesdirigeants pour choisir les meilleurs projets.

Ce guide propose une mthode prouve pourrduire la probabilit dchec de nimporte quel

projet. En modlisant le processus pour passerde lide au plan daction, il balise toutes lestapes du succs. Il vous permet ainsi de validervotre ide, de tester la faisabilit de votre projet,dobtenir ladhsion et le soutien dont vous avezbesoin.

Applique la cration dentreprise, au lancementdun nouveau produit ou service, un changementde processus ou dapproche marketing, cette m-

thode vous aidera mettre toutes les chances devotre ct.

Sappuyant sur 30 ans dexprience terrain dun serial entrepreneur , elle sadresse aussi bien auxdcideurs qu ceux qui veulent dynamiser leurcarrire et devenir des acteurs du changement.

Les outils pour :

>identifierles opportunits votre porte,

>analyserleur faisabilit,

>laborer une stratgieefficace pourles exploiter,

>convaincreles investisseurset dcideurs.

Russir ses projets

Raphal COHEN profite de son exprience dentrepreneur,dinvestisseur, de professeur duniversit et de consultant pouraccompagner non seulement des crateurs dentreprise mais aussipour aider les plus grandes entreprises dvelopper lacquisitiondavantages concurrentiels. Spcialiste de linnovation, il dirigegalement le programme dentrepreneurship de HEC Genve.

22

Codediteur:G53704

ISBN

:978-

2-

7081-

3704-

2

9

7 8 2 7 0 8

1 3 7 0 4 2

8/13/2019 Cl Projet

3/241

Concevoir et lancer un projetDe lide au succs

8/13/2019 Cl Projet

4/241

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit eneffet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation desayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans

lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, aupoint que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvresnouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire

intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sansautorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, ruedes Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2006ISBN : 2-7081-3704-2

ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com
http://www.editions-organisation.com/http://www.editions-eyrolles.com/http://www.editions-eyrolles.com/http://www.editions-organisation.com/

8/13/2019 Cl Projet

5/241

Dr Raphal Cohen

Concevoir et lancerun projet

De lide au succs

8/13/2019 Cl Projet

6/241

V

GroupeEyrolles

Sommaire

Introduction..................................................................................... 1

Chapitre 1 Au commencement tait lopportunit

...... 7 Lidentification des besoins ......................................................... 9La solution innovante ................................................................. 13Besoin + solution = opportunit ................................................... 14

Chapitre 2 Il ny a pas que la technologie !

....................... 19

Ne pas confondre invention et innovation .................................... 21La protection de linnovation ....................................................... 21Dmocratiser linnovation ........................................................... 27

Place limagination ! ............................................................... 28

Chapitre 3 Dans la tte des dcideurs

............................... 33

Le profil des dcideurs ............................................................... 35Larbre de dcision .................................................................... 36

Chapitre 4 Il tait une fois un besoin

............................ 39

Rdiger la dclaration dopportunit ........................................... 41Le rle de la mission .................................................................. 44

Vrifier la compatibilit de lopportunit avec la mission ............... 46La contribution aux ICP de lorganisation ..................................... 48

Chapitre 5 Au service des parties prenantes

..................... 51

Les parties prenantes .................................................................. 53Les aspirations des parties prenantes ........................................... 55

8/13/2019 Cl Projet

7/241

C

O N C E V O I R

E T

L A N C E R

U N

P R O J E T

VI

GroupeEyrolles

Drivers

et satisfiers

..................................................................... 56Les contraintes prendre en compte ............................................ 58

Chapitre 6 La loi du plus concurrentiel

............................. 63

Identifier les principaux acteurs du march .................................. 65Les critres de dcision des clients (CDC) ..................................... 67La check-list des 5 F ................................................................... 72Le benchmarking ....................................................................... 75O exceller ? ............................................................................. 78

Chapitre 7 Top-modle (conomique)

............................... 81

La ncessit dun modle conomique ......................................... 83Analyse de la chane de valeur ................................................... 84Choix du modle conomique .................................................... 85Des limites indispensables .......................................................... 90Quelques principes de succs ..................................................... 91

Chapitre 8 Histoire dECU

.................................................. 95

La raison irrsistible dachat ....................................................... 97La dclaration dECU ................................................................. 99L

elevator pitch

.......................................................................... 103

Chapitre 9 Time to Kiss

........................................................ 105

Les indicateurs de succs ............................................................ 107Se donner un horizon ................................................................ 109Se fixer des objectifs .................................................................. 110La dfinition du succs est un contrat ........................................... 111Les terminators dopportunit ...................................................... 113

Chapitre 10 Les facteurs sonneront plus de trois fois

...... 115

Lidentification des facteurs ......................................................... 117Les diffrentes sortes de facteurs .................................................. 118Lanalyse des facteurs ................................................................ 120La gestion des risques ................................................................ 123

8/13/2019 Cl Projet

8/241

GroupeEyrolles

VII

S

O M M A I R E

Chapitre 11 Barricad dans ses incertitudes

..................... 127

Lister les incertitudes ................................................................... 129

Dterminer les incertitudes prioritaires ......................................... 131Rduire le niveau des incertitudes ................................................ 132La surveillance des incertitudes ................................................... 134

Chapitre 12 Le passage laction tactique

........................ 137

Les barrires lentre ............................................................... 139Les actions tactiques ................................................................... 140

Chapitre 13 Un plan pour ne pas rester en plan

.............. 153

Un plan cohrent ....................................................................... 155Des vrifications simposent ........................................................ 156Les effets collatraux .................................................................. 157

Chapitre 14 Le passage la caisse

...................................... 161

Lvaluation des ressources ......................................................... 163Projections financires ................................................................ 165Lobtention des ressources .......................................................... 165

Chapitre 15 Pourquoi faire du IpOp ?

............................... 169

A-t-on les moyens dchouer ? .................................................... 171Les avantages du modle IpOp ................................................... 171Les limites du modle IpOp ......................................................... 174

Chapitre 16 Lart de faire la cour

....................................... 177

Le plan daffaires ....................................................................... 179L

opportunity case

...................................................................... 180

La rdaction de l

opportunity case

............................................... 182Et aprs ? .................................................................................. 194

Chapitre 17 La rsistance sorganise

.................................. 195

Linnovation est un dfi managrial ............................................. 197Un espace de libert indispensable ............................................. 199

8/13/2019 Cl Projet

9/241

C

O N C E V O I R

E T

L A N C E R

U N

P R O J E T

VIII

GroupeEyrolles

Chapitre 18 Aprs lIpOp, le MpOp

................................... 201

Autonomiser pour rgner ........................................................... 203Les piliers du MpOp ................................................................... 204Les avantages du management par les opportunits ..................... 213

Conclusion ..................................................................................... 217Annexe .......................................................................................... 219Glossaire ....................................................................................... 225Remerciements ............................................................................... 231

8/13/2019 Cl Projet

10/241

1

GroupeEyrolles

Introduction

En fin de compte, la production dides est plutt abondante. Cestleur mise en uvre qui est rare

1

. Le passage lacte se rvle arduPour remdier cette difficult, une rflexion stratgique approprie auxprojets innovants doit tre engage afin daboutir un plan dactioncapable de concrtiser lide en question.

Il existe dj de nombreux ouvrages consacrs la crativit ou larecherche dides. Cest pourquoi nous avons rsolument choisi de nousfocaliser sur ltape suivante, la validation, pralable indispensable unemise en uvre donnant des rsultats durables et pertinents.

Il nous a sembl nanmoins ncessaire daborder quelques thmes compl-mentaires, comme :

lidentification des opportunits ; le potentiel de linnovation non technologique ; les conditions requises pour institutionnaliser linnovation ; la recherche davantages concurrentiels au sein des grandes organisa-

tions.

Sans validation, implicite ou explicite, le succs de la concrtisationdune ide est trs alatoire. Le modle IpOp est linventaire des ques-

tions cls que se posent ceux qui russissent, mais aussi quomettent dese poser les malheureux qui chouent. Il nest vraisemblablement pasexhaustif, mais pose les bases dun guide qui pourra tre complt pardes rflexions et des tudes ultrieures.

1. Levitt T., Creativity is not enough

, HBR, 2006.

8/13/2019 Cl Projet

11/241

C

O N C E V O I R

E T

L A N C E R

U N

P R O J E T

2

GroupeEyrolles

Lintrt dun modle est de dfinir un cadre de rfrence qui structurela rflexion, comme cest le cas pour lanalyse SWOT

1

.

Le modle IpOp est fondamentalement gnrique. Il a dailleurs tutilis dans de nombreux domaines : lancement de nouveaux services,changement de processus, cration de logiciels, nouvelles approchesmarketing, dveloppement de nouveaux produits, mise en uvre deprojets sociaux, caritatifs ou du secteur public, etc.

Ce nouveau modle sappuie sur notre exprience dentrepreneur,d ange daffaires

2

, dinvestisseur, de professeur dentrepreneurship etaussi de mentor de nombreux projets. Il intgre tant les leons des succs

que celles des checs.En conclusion, le modle IpOp enrichit la crativit dune disciplinestructurante qui augmente les chances de russir.

Comme ce modle a lambition dtre accessible tous les porteurs deprojets, cet ouvrage a t conu de manire simple. Nous avons doncrenonc aux citations et au jargon sophistiqu afin dallger la lecture.Vous ne trouverez pas non plus de justifications sappuyant sur destudes quantitatives. La seule contrainte est celle du vocabulaire : le faitque chaque concept porte un nom bien spcifique facilite la communi-cation, en homognisant les termes employs par tous les acteurs duprojet.

Au fil des chapitres, une reprsentation graphique du modle se cons-truit progressivement.

Pour illustrer lutilisation du modle IpOp, nous avons aussi choisiun fil conducteur : le lancement de Nespresso Classic. Bien que laven-

ture Nespresso ait dbut avant la cration du modle, la rflexion quifut faite alors a t reconstituea posteriori

. Nespresso est une entreprise

1. SWOT pourStrengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

(forces, faiblesses, opportu-nits, menaces), analyse utilise dans la rflexion stratgique.

2.

Business angel

.

8/13/2019 Cl Projet

12/241

GroupeEyrolles

3

INT RODUC T I ON

dautant plus intressante quelle constitue un magnifique exempledapproche entrepreneuriale au sein dune multinationale (Nestl). Ellea en effet remis en question un certain nombre de pratiques manag-riales traditionnelles de Nestl, comme vous le dcouvrirez au fil devotre lecture. Nous remercions Nespresso pour son soutien et les infor-mations apportes pour la rdaction de cette tude de cas .

Par ailleurs, ce nest pas parce que le lancement de projets innovants estun sujet srieux (et acadmique) quil faut renoncer lhumour. Certainsconcepts sont donc illustrs par des mtaphores1, essentiellement deshistoires drles, qui ont parfois une dimension philosophique. Elles sontl pour apporter une composante rcrative, mais surtout pour faciliter lammorisation des concepts voqus. Toute ressemblance avec des per-sonnes ou des organismes existants est le rsultat dune pure concidence2.

Il nous semble en effet que les personnes prives dhumour ont tendance avoir plus de difficults sortir du cadre apparent des choses pourimaginer des solutions cratives. Un test du sens de lhumour sera peut-tre un jour, sil est scientifiquement valid, utilis pour valuer lepotentiel dinnovation et la capacit entreprendre

Cet ouvrage est destin ceux qui veulent mettre toutes les chances deleur ct, ceux qui doutent de leur projet, ceux qui souhaitent prparerleur prsentation ( leur chef ou leurs investisseurs) ou encore ceux quidsirent complter leur intuition par de la rigueur. Il est pertinent aussibien pour les porteurs de projets indpendants (les entrepreneurs) quepour ceux qui innovent au sein de structures existantes (les intrapre-neurs). Par souci de simplification, nous utiliserons dans cet ouvrage leterme entrepreneurdans les deux cas.

1. Les mtaphores sont toutes parvenues lauteur, sans indication de proprit intel-

lectuelle, par e-mail sur sa liste de distribution (Supercohen Joke distribution list),

accessible gratuitement sur le site www.supercohen.com.

2. Comme de nombreuses histoires drles, certaines mtaphores contiennent un facteur

de discrimination qui ne reflte nullement lopinion de lauteur. Celui-ci prsente

dores et dj ses excuses ceux qui pourraient se sentir offenss.
http://www.supercohen.com/http://www.supercohen.com/

8/13/2019 Cl Projet

13/241

C O N C E V O I R E T L A N C E R U N P R O J E T

4

GroupeEyrolles

Certains sont en mesure de lancer un projet sans sappuyer sur un telmodle ou, comme cest le cas dans un autre contexte, sur lanalyseSWOT. Ce livre ne leur est pas destin ! moins quils ne veuillentsassurer de navoir rien oubli

Profil de Nespresso

La socit Nestl Nespresso SA est lune des entits oprationnelles forte crois-sance au sein du groupe Nestl, premier groupe mondial de lalimentation, desboissons, de la nutrition et du bien-tre. Son sige est situ Paudex en Suisse,

et elle emploie actuellement plus de 1 400 personnes. Nestl Nespresso SAa maintenu une croissance annuelle de plus de 25 % depuis son introductionsur le march en 1988. Son chiffre daffaires pour lanne 2005 a atteint529 millions deuros.

En 2006, les produits Nespresso taient commercialiss dans plus de 35 pays,au travers de 19 filiales sur 4 continents et dun rseau dagents indpendantsrpartis dans plusieurs pays dEurope, dAsie, dAfrique, des Carabes et duMoyen-Orient. La socit gre galement un rseau de 42 boutiques Nespresso,situes dans plus de 38 villes en Europe, en Amrique du Nord et en Asie.

Le systme Nespresso se compose dune machine de haute technologie et dunecapsule au design unique, contenant du caf moulu prdos. La gamme demachines (27 modles), les capsules de caf et le Club Nespresso constituent lestrois piliers du systme adopt par plus de 2 millions de consommateurs en 2006.

Nespresso Classic est destin aux particuliers. En 1996, Nespresso a lanc lesystme NespressoBusiness Solutions, conu pour apporter une solution globaleaux petites et moyennes entreprises, au secteur de lhtellerie et de la restaura-tion haut de gamme, ainsi qu de nombreuses compagnies ariennes. En2005, le systme NespressoBusiness Solutions (7 modles de machines) taitcommercialis dans plus de 35 pays auprs de 200 000 entreprises ; il repr-sentait 15 % du volume des ventes de caf prdos de la socit.

De plus amples informations sont disponibles sur les sites www.nespresso.compour Nestl Nespresso SA et www.nespressopro.com pour Nespresso BusinessSolutions.
http://www.nespresso.com/http://www.nespressopro.com/http://www.nespressopro.com/http://www.nespresso.com/

8/13/2019 Cl Projet

14/241

8/13/2019 Cl Projet

15/241

8/13/2019 Cl Projet

16/241

8/13/2019 Cl Projet

17/241


8

GroupeEyrolles

De la crativit dune blonde pour saisir les opportunits

Un avocat est assis ct dune jeune femme blonde sur un vol long-courrier de Los Angeles New York. Il se penche vers elle et lui demandesi elle veut faire un jeu amusant. Voulant se reposer, elle dcline poli-ment linvitation et se tourne vers la fentre pour dormir.

Lavocat insiste, en expliquant que le jeu est vraiment facile et trs dis-trayant. Il lui explique : Je vous pose une question. Si vous ne connaissezpas la rponse, vous me donnez cinq dollars et vice versa. La jeune

femme refuse une nouvelle fois poliment et essaye de trouver le sommeil.Quelque peu agit, lavocat pensant quil gagnera facilement, tant enface dune blonde insiste : Daccord, si vous ne connaissez pas larponse, vous me donnez cinq dollars, et si cest moi qui ne la connaispas, je vous en donne cinquante ! Loffre intresse la jeune femme qui,comprenant quelle naura pas la paix tant quelle refusera, se rsout

jouer le jeu.

Lavocat pose la premire question : Quelle est la distance entre laTerre et la Lune ? Son interlocutrice ne dit pas un mot, prend un billet

de cinq dollars et le lui tend.Cest maintenant son tour. Elle demande lavocat : Quest-ce quimonte sur une colline sur trois jambes, et en descend sur quatre ? Lhomme la regarde dun air embarrass. Il sort son ordinateur portableet effectue des recherches dans toutes ses rfrences. Il se connecte surInternet, navigue sur le site de la bibliothque du Congrs amricain,envoie des e-mails tous ses collgues et amis, en vain

Au bout dune heure, il rveille la jeune femme et lui remet cinquantedollars. Elle prend largent et se retourne pour se rendormir. Un peuvex, lavocat lui demande : Alors, quelle tait la rponse ? Sans unmot, la jeune femme sort cinq dollars de son porte-monnaie, les luidonne et se rendort.

8/13/2019 Cl Projet

18/241

GroupeEyrolles

9

A U C O M M E N C E M E N T T A I T L O P P O R T U N I T

Personne ne devient entrepreneur sur un coup de tte et sansavoir une opportunit saisir. Lentrepreneur est typiquement unepersonne capable didentifier une opportunit, dvaluer sa faisabilit, detrouver les ressources ncessaires et, en conclusion, de mettre en uvreun plan daction lui permettant de la saisir.

Le modle prsent dans cet ouvrage a pour nom linnovation parles opportunits(IpOp).Son utilisation peut tre associe un mode degestion encourageant le fait de saisir les opportunits, le management parles opportunits (MpOp).

Lidentification des opportunits est gnralement la partie la plus

aise.En effet, nombreux sont ceux qui ont des ides . La vraie diffi-cult consiste transformer chaque ide en un plan daction raliste, quipuisse tre mis en uvre avec succs.

Lidentification des besoins

Diffrentes sortes de besoins

Nous entendons par besoin nimporte quel besoin non encoresatisfait ou qui pourrait ltre mieux (ou encore meilleur compte).Il sagit donc, dans ce contexte, dun concept trs large.

Le modle de Kano1pour la satisfaction des clientsdfinit troisniveaux :

les besoins de base,qui sont souvent considrs comme acquis. Nepas les satisfaire aboutit un mcontentement ;

les besoins de performance,que le client a identifis (il peut gn-

ralement les exprimer) ;

1. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S, Attractive Quality and Must-Be Quality,inHromiJ. D., The Best on Quality, vol 7, ASQC Quality Press.

8/13/2019 Cl Projet

19/241

8/13/2019 Cl Projet

20/241

GroupeEyrolles

11


Observer la manire dont les clients utilisent les produits ou lesservices des concurrentspeutcontribuer dcouvrir des besoinsnon satisfaits.Le Suisse Domenic Steiner a ainsi observ que les pannesde machines caf professionnelles taient un rel problme pour lesexploitants de restaurants, qui devaient patienter le temps que lamachine revienne du service aprs-vente. Il a donc conu une machineconstitue dlments modulaires. Avec ce modle, nul besoin, en cas depanne, de le renvoyer en entier : il suffit de faire un change standard surplace du module dfectueux. Son entreprise, Thermoplan, est mainte-nant le fournisseur exclusif de Starbucks !

Les segments du march les plus rentables et les plus rceptifsdoivent tre identifis.Ce nest pas un hasard si McDonalds a long-temps concentr ses campagnes promotionnelles sur les enfants et nonsur les adultes. Ayant compris que mme si les parents ont le pouvoirdachat, ce sont les enfants qui choisissent le restaurant, McDonaldssest adress aux prescripteurs (les enfants) au lieu de courtiser les ache-teurs. Exploiter ce filon reposait sur une bonne comprhension de lapsychologie des prescripteurs, il suffisait ensuite de dvelopper linti-mit-client avec les enfants.

Le niveau dintimit-client souhait est atteint lorsque les clientsont le sentiment dappartenir la mme tribu que le vendeur.Ils oublient alors quils ont affaire un fournisseur, car ce dernier parlela mme langue queux et partage leurs proccupations. Le vendeur estainsi mieux mme de comprendre leurs besoins, ce qui le conduit identifier des opportunits. Lindustrie des produits de beaut connat sibien ses clients quelle a compris quils achetaient de lespoir et non descrmes, ce qui a eu un impact important sur la manire de conduire ses

affaires (stratgies demballage et de vente un prix lev ; lespoir sevend plus cher que la crme au kilo).

Les frustrations expriment souvent lexistence dun besoin satis-faire. Les personnes frustres reprsentent donc une bonne sourcedinspiration ! Laccs tlphonique gratuit au service aprs-vente encou-rage les utilisateurs exprimer leur mcontentement. Leurs besoins

8/13/2019 Cl Projet

21/241


12

GroupeEyrolles

pourront ainsi tre mieux identifis afin, si ncessaire, dapporter lesmodifications qui simposent. Morale : il est ainsi bon de frquenter lesfrustrs !

Attention aux faux besoins

Sappliquer satisfaire un besoin qui ne concerne quun petitnombre de personnes peut coter cher.La socit Eli Lilly la vrifi ses dpens. Le corps mdical rclamait une solution pour les diab-tiques allergiques linsuline dorigine animale. Lentreprise a alorsdpens prs dun milliard de dollars pour dvelopper une versionsynthtique dinsuline1ne dclenchant pas de raction allergique. Or,cette innovation ne sest pas traduite par un succs commercial, carle nombre de personnes ayant rellement besoin de ce produit est trsfaible. Paralllement, une autre entreprise (Novo Nordisk) a pris cons-cience que le procd classique dinjection de linsuline (prparationde la seringue et mesure de la dose) ntait pas assez convivial. Elle adonc mis sur le march en 1985 le NovoPen, une sorte de stylo conte-nant une dose dinsuline prconditionne, trs simple utiliser, et a faitfortune2.

Une comprhension incomplte des besoins peut aussi conduire lchec.Un bon exemple illustrant limpact dune mauvaise analyse estcelui dIridium, qui proposait une offre de tlphonie mobile utilisantun rseau de satellites au lieu des cellules du GSM. Si les promoteursdIridium avaient rellement valu les besoins, ils auraient immdiate-ment ralis que leur cause tait sans espoir. Le besoin ntait pas suffi-samment important pour justifier le cot du service ou linfrastructurerequise : les solutions de rechange existantes (itinrance GSM ou

roaming) taient largement suffisantes pour satisfaire la plupart des

1. Humulin.2. Christensen Clayton M., The Innovators Dilemma,Harvard Business School Press,

1997.

8/13/2019 Cl Projet

22/241

GroupeEyrolles

13


besoins de mobilit, et ce, un cot nettement moindre. Cette mauvaisecomprhension de la technologie ditinrance et des clients a cot trscher aux actionnaires et aux cranciers dIridium.

La solution innovante

Linnovation consiste crer et introduire de manire gratifiantede nouvelles technologies, de nouveaux produits, de nouveauxservices, de nouveaux modes de commercialisation, de nouveauxsystmes et de nouveaux processus ou manires dinteragir1 :

voil la dfinition que nous retiendrons. La gratification voque peuttre le profit, la satisfaction personnelle ou nimporte quel autre rsultatbnfique pour lorganisation ou lindividu (la valeur ajoute duneinnovation nest pas forcment montaire).

Pour mettre le doigt sur une solution innovante, il faut fairepreuve de crativit. Il existe de nombreux outils pour stimuler lacrativit2. On peut avoir recours des sessions de brainstorming, ensolitaire ou en groupe, pour trouver LA solution.

Le facteur innovation est indispensable pour faire mieux queses concurrents.Si certains occupent dj le terrain, ils sont avantagssimplement par leur exprience. Il faut donc que linnovation proposeait suffisamment de substance pour compenser une position moins favo-rable sur le plan de lexprience. Parfois, il suffit didentifier un besoinque dautres nont pas encore dcouvert. Il arrive mme que des solu-tions existantes suffisent satisfaire ce besoin. Ikea a ainsi appliqu audomaine de lameublement lassemblage par le client (do it yourself).

1. Cette dfinition sinspire de celle de G. Pinchot. Le mot nouveaudoit tre compriscomme non disponible sur le march ou lenvironnement considr .

2. Les sites www.cul.co.uk et www.destination-innovation.com proposent de bonsoutils.
http://www.cul.co.uk/http://www.destination-innovation.com/http://www.destination-innovation.com/http://www.cul.co.uk/

8/13/2019 Cl Projet

23/241

8/13/2019 Cl Projet

24/241

GroupeEyrolles

15


bilit. Ce nest pas un hasard si, en chinois, les mots opportunitet crisesont troitement lis. Les tournants et les crises sont des terreaux fertilespour les amateurs dopportunits.

Malheureusement, la myopie des opportunits est une maladiequi affecte de nombreuses organisations. Le plus souvent, leursemploys ont t conditionns faire les choses dune certaine manire.Ils sont donc vaccins contre toute ide susceptible de modifier lestatuquo. trangement, les succs du pass conduisent souvent ne plus voirles opportunits. Nous avons en effet tendance croire que, puisque lesrecettes traditionnelles ont fait leurs preuves, il ne fait aucun doutequelles vont continuer fonctionner. Or les choses ne sont pas aussi

simples, car les chances de succs sont fonction de la capacit grer lescirconstances futures, souvent diffrentes de celles du pass.

Tout remettre en question, y compris les russites passes,contribue identifier des opportunits.Une interrogation de tousles instants, tendant sassurer quon ne peut faire les choses autrement,se traduit par un processus damlioration permanent.

Est-ce linvention dun produit (une solution) qui conduit linven-

teur lui trouver un march (un besoin) ? Lorsquun scientifique faitune dcouverte dans son laboratoire, il cherche ensuite ce quil peut enfaire. Cela revient trouver son invention une application commercia-lisable. On peut qualifier cette dmarche depush demand, pour laquelleun march doit tre dvelopp.

Ou est-ce le besoin qui suscite la recherche dune solution ? Lessituations inverses de pull demand existent lorsquune solution a ttrouveen vue de satisfaire un besoin pralablement identifi. Lavan-tage de cette dmarche est quelle sappuie sur un march qui existe. Dece fait, elle est privilgier. Un bon exemple depull demandest illustrpar les salades prlaves vendues dans les supermarchs. Lorsquunfermier franais a compris quil existait une relle demande pour dessalades propres (un besoin), il a confi un mandat de recherche etdveloppement lINSERN, qui sest employ trouver lemballage et

8/13/2019 Cl Projet

25/241

8/13/2019 Cl Projet

26/241

GroupeEyrolles

17


La solution trouve fut une machine expressoutilisant des capsules de caf mouluprdos, qui protgent les neuf cents armes du caf des effets nfastes de lalumire, de lair et de lhumidit. Ce systme produit invariablement un expressode grande qualit, rsultant du mariage de larme, du corps, du got et de lamousse. Cest ainsi quest n le caf prdos de luxe de qualit constante.

Mis part la dimension technologique de la solution, Nespresso exploite,comme Starbucks, le fait de personnaliser la consommation de caf. Du simplecaf standard servi indistinctement tous les convives ( caf ou th ? ), on passe une approche bien plus subtile ( quel caf souhaitez-vous ? ). Le consomma-teur choisit son caf comme il choisirait une truffe au chocolat dans un assortimentprovenant dune confiserie de luxe.

8/13/2019 Cl Projet

27/241

8/13/2019 Cl Projet

28/241

8/13/2019 Cl Projet

29/241

8/13/2019 Cl Projet

30/241

GroupeEyrolles

21

I L N Y A P A S Q U E L A T E C H N O L O G I E !

1. Dcomposition des diffrentes tapes cratrices de valeur depuis llaboration dunproduit ou dune activit, de la matire premire au service aprs-vente. Ce concepta t introduit par Michael Porter en 1985 (Porter M. E, Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior Performance, New York, NY The Free Press, 1998).

Le concept dinnovation est gnralement associ la technologie,et mme la haute technologie.Ce lien spontan sexplique par le faitque cette innovation-l attire les mdias et focalise lattention du public.Par ailleurs, il est vrai quil est plus facile de protger une innovationtechnologique avec des brevets, et que cette protection reprsente unavantage concurrentiel. Ce nest cependant pas une raison suffisantepour renoncer linnovation non technologique

Ne pas confondre invention et innovationInvention ne rime pas obligatoirement avec innovation.Commenous lavons dj mentionn, il ny a aucune innovation sans valeurajoute. Ainsi, tant quune invention na pas trouv de march, il estimpossible de parler dinnovation.

Linnovation non technologique peut faire des merveilles.Dinnom-brables innovations ne reposent ni sur une invention, ni sur une techno-logie, comme en tmoignent les exemples des pages 22 26 et la listenest pas exhaustive. Comme dans toute activit, linformatique et lestechnologies de la communication y jouent un rle significatif sans tre

toutefois centrales ; elles amliorent juste lefficacit et rduisent les cotsdexploitation. Nous considrons donc,a priori, que cette exploitation delinformatique nest pas technologique.

La protection de linnovationLes innovations non technologiques peuvent rarement tre prot-ges par des brevets.Il est en effet assez facile de les copier. Prenons

lexemple dAmazon.com : nimporte qui pourrait copier ce site web enquelques semaines. Cependant, comme la chane de valeur1dAmazon.com

8/13/2019 Cl Projet

31/241


22

GroupeEyrolles

1.

SelonlePetitLa

rousse,oprationparlaquelle

lestablissementsbancairescdentleurscrancesdesorgani

smesdits

fondscommunsdecrances,quimettentdes

titresngociablessurlemarch

.

Lesecteur

Lidecommerciale

Le

besoinprimaire

Linnov

ationnon

technologique

in

itiale

Commenta

ires

Informatique

MichaelDellavendu

desPCdesprix

concurrentielsbienavant

lutilisationdInternet

commecanaldevente

D

esPCconfigurs

su

rmesureunprix

avantageux

Ventedirecte

dordinateurssanspasser

parun

rseaude

dtaillants

Lerecours

latechnologie

a,par

lasuite,permis

Dell

dacqurirda

utres

avantagesconcurrentiels

Finance

missiondecartes

decrdit(dontlagestion

estcentralise)par

desbanques

(VISAetMastercard)

Pourlesclients

desbanques,pouvoir

disposerdesesavoirs

sansutiliserdechques

Crerunconsortium

debanquespour

atteind

relataille

critique

Laforcededistribution

decesinstitutions

reprsenteunavantage

concurrentielsig

nificatif

pourobtenirrapidement

despartsdem

arch

Lettresdecrdit

Assurerlepaiement

d

esfournisseursen

limitantlesrisques

desacheteurs

Labanque

delacheteur

garantitlepaiement

sicertainesconditions

sontremplies

Laclarificationdes

rglesetusancesa

considrablemen

tfacilit

ledploiementdeslettres

decrditlchelle

internationale

Titrisation1desactifs

D

esinvestissements

alternatifs

Rpartirunrisque

standardissurungrand

nombred

intervenants

8/13/2019 Cl Projet

32/241

GroupeEyrolles

23


Lesecteur

Lidecommerciale

Le

besoinprimaire

Linnov

ationnon

technologique

in

itiale

Commenta

ires

Horlogerie

Designdesmontres

Swatch

Modeetfun

Traiterlam

ontrecomme

unaccess

oiredemode

Lefaibleco

tde

productionacla

irement

contribuausucc

s,mais

celui-ciestavanttoutd

aumarketing

Tourisme

Programmesde

fidlisationdes

compagniesariennes

Voyagesgratuitsou

autresavantages

Accumula

tiondepoints

proportion

nellementaux

voyage

seffectus

Lexploitationdesavions

setraduitessentiellement

pardescotsfixes,cequi

faitquelchangede

placeslibrescontre

despointsneco

tepas

grand-chose

aux

compagniesa

riennes

Timesharing

Desvacances

boncompte

Proposerunbaillong

termepourdespriodes

limitesau

lieudevendre

undroitpermanent

dutilisation

Vendredessemaines

permetdepro

poser

unprixapparemm

entbas,

alorsque

sonannualisation

correspondun

montant

largementsuprieur

celuiduma

rch

8/13/2019 Cl Projet

33/241


24

GroupeEyrolles

Lesecteur

Lidecommerciale

Le

besoinprimaire

Linnov

ationnon

technologique

in

itiale

Commenta

ires

ducation

colesdingnieurs

quivendentdesservices

derechercheet

dveloppementpour

financerlarechercheau

seindeleurtablissement

Pourlesecteurpriv:

be

soindesous-traiter

certainstravaux

derechercheet

dveloppement

Transformercertains

dparteme

ntsdescoles

dingnieursencentres

de

profit

LInstitutWeitzm

anen

Isralg

nreunepartie

importantedesonbudget

grcedespartenariats

aveclesecteurpriv

Alimentation

Eauxminralesvendues

dansdesbouteilles

dessinespar

desdesigners

Go

tpourlesproduits

exclusifsethaut

degamme

Debellesbouteilles

quia

ttiren

tetsduisent

lesconsommateurs

Publicitetsport

Sponsoringdesathltes

oudesvnementsdes

finspromotionnelles

Couverturemdiatique

pouraugmenter

lanotorit

Rmunrerlesathltes

pourutiliseretmettreen

vidence

lesmarques

Automobile

Monospaces

Voituresfamilialesdesix

ouseptp

laces

Voituresde

tourismeavec

unplusgrandhabitacle

Leurconceptionne

requiertpas

de

technologiesp

cifique

Aviation

Compagniesbasprix

(SouthwestAirlines,

Easyjet,etc.)

Tra

nsportbonmarch

sansprestations

complmentaires

Pricingd

ynamiqueet

efficacitoprationnelle

sanslin

termdiaire

dagencesdevoyages

8/13/2019 Cl Projet

34/241

GroupeEyrolles

25


Lesecteur

Lidecommerciale

Le

besoinprimaire

Linnov

ationnon

techn

ologique

in

itiale

Commenta

ires

Messagerie

DHL,Chronopost,etc.

Livraisonrapidede

documentsetde

petitspaquets

Supprimerlestempsmorts

enmatrisa

ntleprocessus

detransport

Personnel

temporaire

Manpower

Missionscourtterme

Intermdiationentre

employeursettravailleurs

facilitep

arlapriseen

chargedesdmarches

administratives

Mode

Zara

volutionrapidede

la

modeenmatire

devtements

Ramener

trentejours

ladure

ducyclede

productio

nentrelide

etlamiseenvente

desvtementsdans

lesm

agasins

Art

Christies,Sothebys,etc.

Faciliterlavente

desuvresdartavec

un

marchtransparent

Organiserdesventes

auxenchreseny

associantdesprestations

complmentaires

Divertissement

LoftStory,StarAcademy

Voyeurisme

Tlralit

8/13/2019 Cl Projet

35/241


26

GroupeEyrolles

Lesecteur

Lidecommerciale

Le

besoinprimaire

Linnov

ationnon

technologique

in

itiale

Commenta

ires

Machines

Soutienetgarantie

tendus

Fia

bilitetr

paration

rapide

Propose

runcontrat

deservic

epayantqui

assureu

ntraitement

prioritaire

auxabonns

Sport

Beach-volley

Sportdeplage

Adapterlevolley-ballun

environnementdeplage

Mdias

CNN,CNBC,

Euronews

Info

rmationinstantane

Chanes

detlvision

spcialisesproposantde

linformationencontinu

Venteaudtail

Ventepar

correspondance

Fairesesachatstoute

heu

resanssedplacer

jusquaumagasin

Imprimeruncatalogueet

ledistribuergratuitement

ungran

dnombrede

conso

mmateurs

Ebay

Intermdiairepourla

venteetlachatdemar-

chandisesdoccasion

UtiliserInternetpourmettre

encontac

tacheteurset

vendeursquinese

conna

issentpas

LerecoursInte

rnetne

correspondpasune

innovationtechnologique

Boissons

Alco-pops

Boissonslgrement

alcoolises

Boisson

sgazeuses

incluantunpeudalcool

Starbucks

Caf

demeilleurequalit

sadressantuneclientle

plusaise

Cafhautdegamme

servidansdesespaces

accueillants

8/13/2019 Cl Projet

36/241

GroupeEyrolles

27


est non seulement constitue du site web, mais aussi de la marque, de lalogistique, du grand choix de livres, de partenariats, dune prsence fortesur le march, etc., il est trs peu probable que nimporte qui ait unechance de parvenir au mme rsultat.

Une chane de valeur complte ne peut tre copie aisment :lapartie cache, qui orchestre les diffrents composants de la chane est laplus difficile saisir et imiter. Pour une meilleure protection, il estdonc recommand de construire une chane de valeur aussi complexeque possible. Lexemple dAmazon lillustre trs bien : son site Internetnest que le sommet visible de liceberg.

Mme ce qui nest pas brevetable peut prsenter un intrt signi-ficatif.Si les brevets reprsentent une forme de protection non ngli-geable, cette dernire nest toutefois pas indispensable la russite. Bonnombre des exemples ci-dessus ne sont mme pas protgs par desbrevets et ne comptent, pour leur protection, que sur les mrites de leurchane de valeur, et pourtant ce sont des russites clatantes. Il existe fortheureusement dautres formes de protection1.

Dmocratiser linnovationLinnovation non technologique est tellement accessible que tropdorganismes ont tendance la ngliger, laissant ainsi passer desopportunits.Dans le tableau prcdent, les technologies ncessairesaux innovations prsentes taient dj disponibles. Nous le voyons avecces exemples, il nest pas indispensable davoir fait Polytechnique pourinnover avec succs. Linnovation nest limite que par limagination desindividus concerns. Plus les personnes sont encourages innover, plus

les ides qui mergent sont nombreuses.Nimporte qui peut innover.Linnovation nexige quun peu dimagi-nation et de crativit. Prenons le cas des valises : elles existent depuis

1. Voir, dans le chapitre 12, la sectionLesbarrires lentre.

8/13/2019 Cl Projet

37/241


28

GroupeEyrolles

des sicles ; quant aux roues, elles sont l depuis des millnaires. Etpourtant, il a fallu attendre 1972 pour que quelquun songe installerdes roues sur des valises afin de soulager le dos des malheureux voya-geurs. Nimporte qui aurait pu (et d !) y penser. Une ide aussi simpleque celle-ci montre que les opportunits daffaires sont la porte dequiconque

La pense latrale1 peut galement aider innover. La capacitdtablir des passerelles entre des domaines apparemment sans rapportpeut conduire des opportunits. Ainsi, l association du sport et dela correction laser de la vision a ouvert un nouveau march pour cettetechnologie. En effet, quelquun a un jour pens quen amliorant la

vision des athltes, ces derniers pourraient augmenter leurs perfor-mances. Ainsi, un skieur dot dune vision suprieure pourrait bnficierdun avantage concurrentiel grce une meilleure lecture du terrain(bosses, couleurs, etc.). Le golfeur Tiger Woods a su tirer parti de ceperfectionnement chirurgical. Cette nouvelle application a cr unerelle opportunit daffaires pour les ophtalmologues concerns. Or fairede tels liens ne requiert aucune comptence technique, cela demandejuste dactiver ses neurones.

Place limagination !Linnovation peut prendre de multiples formes.En voici quelquesexemples :

nouvel emballage (le conditionnement des flacons de parfum est unfacteur critique de succs) ;

nouveau service (service de concierge ou valet) ;

nouvelle base de donnes fournissant de linformation (la socit OAGgagnait davantage dargent en publiant les horaires des compagniesariennes que les compagnies ariennes elles-mmes) ;

1. Voir De Bono E., The Use of Lateral Thinking, Intl Center for Creative Thinking, 1967.

8/13/2019 Cl Projet

38/241

GroupeEyrolles

29


nouveau canal de distribution (le marketing pyramidal, comme Tup-perware) ;

nouvelle image (B & O a chang le positionnement de sa marque enmettant laccent sur le design de ses produits pour llectronique deloisir) ;

nouvelle modalit de partenariat avec des fournisseurs (Nespressosous-traite des marques connues la vente et la distribution de machi-nes caf conues pour ses capsules) ;

nouvelle approche marketing (abonnements de tlphonie mobiledestins aux enfants ou aux adolescents) ;

nouvelle forme de redistribution des bnfices dans la chane de valeur(commerce quitable avec Max Havelaar) ;

nouvelle manire de soccuper des clients (traitement VIP des grandsvoyageurs) ;

nouveau concept de vente (vente de diamants par Internet travers lesite denchres Ebay) ;

nouvel accs aux prospects (marketing viral de Hotmail) ; nouveau processus (enregistrement en libre-service dans les aroports) ;

nouvelle manire dattirer les clients (droit de retour illimit desachats effectus) ; nouvelle manire de rduire les cots (dlocalisation en Inde des cen-

tres dappel) ;

nouvelle organisation dans lentreprise (remplacement dune structuredorganisation base sur les produits par une structure dpendant deszones gographiques) ;

nouveaux tarifs (voyages de dernire minute) ;

nouvelle manire dacqurir de nouveaux clients (essayer avantdacheter) ; nouvelle manire de financer des produits ou des services (logiciels

gratuits, mais imposant des messages publicitaires) ;

nouvelle manire de diffuser de la musique (rseaux P2P comme Gnu-tela et Napster) ;

8/13/2019 Cl Projet

39/241

8/13/2019 Cl Projet

40/241

GroupeEyrolles

31


Un producteur unique

Lide de confier aux fabricants dlectromnager le soin de vendre les machines

Nespresso travers leur rseau et sous leur propre marque est aussi une innova-tion non-technologique qui a permis lentreprise de pntrer trs rapidement lemarch. Bien que les machines soient vendues sous la marque de neuf spcia-listes de llectromnager, elles sont conues par les ingnieurs de Nespresso etfabriques par un seul producteur dans le monde.

Le fait que Nespresso gre la machine et les consommables correspond aussi une approche innovante (non technologique !), de mme que le fait que lemodle conomique sappuie sur des partenariats (avec les fabricants distri-buant la marque, les partenaires-machine ).

Un produit de luxe

Le positionnement haut de gamme, qui sapparente la vente de bijoux ou demontres est une autre innovation non technologique. Rares sont les produits ali-mentaires de consommation courante, pour ne pas dire quotidienne, ayant unepromotion digne de produits de luxe

La premire boutique Nespresso, cre en 2000 Paris, a permis de dmontrerque la vente directe tait non seulement possible, mais surtout rentable. Certai-nes boutiques traitent jusqu 1 000 tickets par jour, et des clients nhsitent pas faire la queue pendant une quinzaine de minutes, lors des heures de pointe,pour acheter un produit quils pourraient commander par tlphone La miseen place dune chane de boutiques aux allures de bijouteries pour vendre unproduit industriel de consommation plus que courante est une autre innovationnon technologique, quil fallait oser !

Le design rsolument avant-gardiste soutient ce positionnement haut de gamme.Ds 2001, lintroduction de rondeurs dans le look des machines caf a mar-qu un changement fondamental des codes : jusqualors, les machines avaient

plutt des formes carres. Autre innovation, le rservoir est devenu apparent.Il est vrai que larrive de Nespresso dans les rayons de llectromnager a crune vritable animation. La mise en scne des machines sur le lieu de vente(shop in shop)est encore une autre innovation (non technologique).

8/13/2019 Cl Projet

41/241

8/13/2019 Cl Projet

42/241

33

GroupeEyrolles

Chapi tre 3

Dans la tte des dcideurs

La connaissance des critres de slectiondes dcideurs reprsente la moiti

du chemin vers le Graal des ressources

Le profil des dcideurs

Larbre de dcision pour slectionner les projets

Les points abords dans ce chapitre

8/13/2019 Cl Projet

43/241


34

GroupeEyrolles

Des critres danalyse

Dans une maison de repos en Floride, une petite dame saperoit de laprsence dun nouveau venu la table de la salle manger. Elle sappro-che et lui demande :

tes-vous nouveau ici ? Euh, oui, oui, je le suis. Depuis combien de temps tes-vous ici ? Et bien, euh, depuis environ deux semaines, oui, depuis deux semai-

nes, je pense. Do venez-vous ?

Lhomme hsite, puis rpond : Et bien, vous savez, je viens de ehbien, la grande maison.

Confuse, la dame insiste : Quest-ce que cest la grande maison ?

Et bien, dit-il, cest cette grande btisse l-haut, sur la colline, voussavez la prison.

Vous avez fait quelque chose de mal alors ? lui demande-t-elle. Oui, jai assassin mon pouse, puis je lai coupe en tout petits mor-

ceaux que jai mis au conglateur , rpond-il.

La dame dit alors gaiement : Oooh, alors vous tes clibataire ?

8/13/2019 Cl Projet

44/241

GroupeEyrolles

35

D A N S L A T T E D E S D C I D E U R S

Le profil des dcideurs

Les dcideurs sont les personnes auxquelles nous nous adressonspour faire avancer un projet.Ce sont souvent les investisseurs, maisaussi parfois le conseil dadministration, les cadres suprieurs, lesresponsables du dveloppement, le comit de slection des projets, etc.Il peut sagir galement de donateurs dans le domaine caritatif ou encorede politiciens dans le secteur public. La plupart des projets ont besoindu soutien dun ou plusieurs dcideurs, qui reprsentent une sorte de passage oblig , dans la mesure o ils ont gnralement le pouvoirdallouer les ressources ou lautorisation requises. Leur bndiction

est un prrequis pour la suite des festivits.En comprenant la manire dont les dcideurs valuent lintrtdun projet, il est possible dadapter sa prsentation leur modede pense. Nous distinguons fondamentalement deux catgories dedcideurs :

les intuitifs, qui sentent ce qui est bon ou moins bon ;

les rationnels, qui sappuient sur une argumentation logique.

Il existe bien sr toute une gamme intermdiaire incluant ceux quimlangent les genres. Certains font mme mine dintroduire des critresrationnels qui sappuient sur des bases discutables (astrologie, voyance,etc.). Par souci de simplification, nous naborderons que les deux cat-gories cites ci-dessus.

En nous adressant aux intuitifs, nous devons faire appel au coupde cur , leurs sentiments.Il est opportun de les faire rver en lesprojetant dans un avenir extraordinaire, sduisant. Laspiration, souvent

inconsciente, de la plupart des porteurs de projet est de tomber sur desintuitifs qui auront le coup de foudre pour leur ide (eux-mmes en sontdj pris). Cest la raison pour laquelle ils prsentent leur projet avecconviction et enthousiasme, en esprant secrtement que le dcideurleur donne le feu vert sans exiger de leur part un business planou dautres dtails . Cependant, mme sils essaient dobtenir une sentence

8/13/2019 Cl Projet

45/241


36

GroupeEyrolles

favorable en misant sur leur seul engouement, ils prfrent croire que ladcision est tout de mme prise sur la base de critres rationnels, ce quiest plus rassurant

Les rationnels sont plus durs cuire , car ils appuient leur dci-sion sur des arguments aussi objectifs que possible.Cela signifiequils veulent des faits et le maximum de certitudes. Cette exigence derationalit impose aux porteurs de projets un important travail derecherche, afin de runir les informations justifiant leur proposition.

Notre approche convient particulirement aux rationnels,dans lamesure o elle sappuie sur une structure de raisonnement. Si elle convient

aussi aux intuitifs, ils lemploieront nanmoins moins volontiers.

Larbre de dcisionLes dcideurs utilisent gnralement un arbre de dcision pourslectionner les projets mritants.Cest bien sr le cas des rationnels,mais aussi de la plupart des intuitifs. Les uns et les autres se posent eneffet consciemment ou inconsciemment les mmes questions (ils

diffrent dans leur manire de choisir leurs sources pour y rpondre).Assez logique, larbre de dcision est universel.Rares sont les dci-deurs, tant intuitifs que rationnels, qui contestent larbre de dcision. Envoici un exemple ; la liste des questions nest videmment pas exhaustive.

8/13/2019 Cl Projet

46/241

GroupeEyrolles

37

D A N S L A T T E D E S D C I D E U R S

Oui

NonQuestion 1Suis-je daccord avec lexistence du besoin

que la solution propose de satisfaire ?

Question 2La solution propose est-elle convaincante ?

Abandon du projet justifipar labsence de besoin

Non Abandon du projet justifipar labsence de solution

satisfaisant le besoin

NonAbandon du projet justifipar labsence davantages

concurrentiels suffisants pourassurer la viabilit de la solution

face aux alternatives

Non Abandon du projet justifi parun potentiel trop bas pour allouer

les ressources necssaires

Non Abandon du projet justifi par lefait que le projet est trop risquou souffre de trop dincertitudes

Non

Non

Non

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Question 3Existe-t-il de vritables avantages

concurrentiels pour cette solution ?

Question 6Le plan daction propos est-il raliste ?

LANCEMENT DU PROJET

Abandon du projet justifipar labsence des ressources

ncessaires

Abandon du projet justifi par lemanque de confiance en lquipe

Question 4Le potentiel est-il suffisant pour justifier

le lancement du projet ?

Question 5Le niveau des risques et des incertitudes

est-il acceptable ?

Question 7Les ressources ncessaires peuvent-elles

tre obtenues ?

Question 8Lquipe charge de mener bien le projet

est-elle capable de le faire ?

Abandon du projet justifi par lefait que le plan ne permet pas

datteindre les objectifs annoncs

8/13/2019 Cl Projet

47/241


38

GroupeEyrolles

La prsentation dun projet devrait donc fondamentalementsuivre cette articulation. Ceux quiabordent une tape avant mmedavoir obtenu une rponse positive lors de la phase prcdente ont peude chances daboutir. La dmarche du modle IpOp sappuie essentielle-ment sur cette logique1.

Dautres filtres, plutt lis au dcideur, viennent complter cetarbre de dcision,comme :

lintrt personnel du dcideur pour le domaine dactivit ; la compatibilit du projet avec ses valeurs ; sa disponibilit mentale pour sinvestir dans un nouveau projet ;

limportance des ressources requises par rapport celles dont il dispose ; la compatibilit avec dautres projets quil a retenus ; ses expriences passes (positives ou ngatives) ; sa confiance dans la capacit du porteur de projet le raliser ; etc.

1. Cest aussi le cas du mode de prsentation des projets propos au chapitre 16.

8/13/2019 Cl Projet

48/241

8/13/2019 Cl Projet

49/241


40

GroupeEyrolles

De lidentification du besoin et donc de la solution

Sarah rentre de son rendez-vous galant assez triste et dit sa mre : David veut mpouser. Cest un trs gentil garon, pourquoi es-tu si triste, mon chou ? Maman, David est athe. Il ne croit mme pas que lenfer existe ! Mon chou, pouse-le ! Entre toi et moi, nous en ferons un croyant

lui rpond sa mre.

8/13/2019 Cl Projet

50/241

GroupeEyrolles

41

I L T A I T U N E F O I S U N B E S O I N

Trop dinnovateurs sont tellement amoureux de leur idequils ne prtent pas assez attention aux besoins quelle est censesatisfaire.Ils se concentrent sur les caractristiques de leur innovation,or seule une prise en compte globale des besoins permet de se focalisersur ce qui compte vraiment pour les clients, et donc sur la russite duprojet.

Une fois lopportunit identifie, la dclaration dopportunit1doit tre rdige.Ceci peut sembler un peu simpliste, mais cest unemanire trs efficace de sassurer que le besoin qui est cens tre satisfaitexiste rellement et est bien circonscrit. Pensez au nombre de start-upqui ont chou parce quelles ont cru, tort, quun besoin existait !

Rdiger la dclaration dopportunitLa dclaration dopportunit prcise, en une ou deux phrases, lanature du besoin que la solution prtend satisfaire.Exprimer lebesoin nest pas aussi vident quon pourrait le supposer. Presque toutesles dclarations dopportunit qui nous ont t prsentes par desgroupes ou des individus ont d tre revues aprs une rflexion plusapprofondie. Prenons lexemple des SMS2, abondamment utiliss par lesadolescents. Nous pouvons supposer que leur succs repose sur diffrentspoints :

les SMS sont moins chers quun appel tlphonique ;

ils permettent datteindre quelquun qui nest pas joignable par tl-phone ;

ils donnent leur destinataire plus de temps pour prparer sa rponse ; ils offrent un mode de communication sens unique, qui vite

lexpditeur linteraction directe avec le destinataire ;

ils permettent de communiquer en silence.

1. Dclaration dopportuneed.2. Short Messaging System.

8/13/2019 Cl Projet

51/241


42

GroupeEyrolles

La clarification des besoins que lon entend satisfaire, exprime dans ladclaration dopportunit, dterminera les options stratgiques qui, leur tour, auront un impact significatif sur le rsultat final. La rdactionde la dclaration dopportunit exige donc non seulement une vraiecomprhension du ou des besoins des utilisateurs, mais aussi un tri desbesoins sur lesquels se concentrer.

Pour vrifier que la solution propose satisfait un rel besoin,celui-ci doit dabord tre exprim clairement. Les besoins exprimsde manire floue conduiront des opportunits et des plans dactionflous et par l mme, des rsultats mal cibls Formaliser la dclara-tion dopportunit oblige lentrepreneur faire une analyse complte dubesoin, au lieu de sen tenir une reprsentation mentale ou unecomprhension implicite. Nous sommes davantage lis par ce que nouscrivons que par ce que nous exprimons oralement.

Dtailler les besoins peut galement aider se focaliser sur lesaspects les plus critiques. Il est rare quun besoin soit simple etvident. Dans la plupart des cas, il combine diffrents paramtres que leporteur de projet devrait avoir la discipline dexprimer. Cest ainsi quilpourra sassurer que tous les besoins secondaires sont effectivement pris

en compte.

Le fait que lexpression du besoin soit trop difficile formulerdans la dclaration dopportunit devrait tre interprt commeun avertissement significatif :lopportunit existe-t-elle vraiment ?Si le besoin du march nest pas assez manifeste, le porteur de projet doittre amen comprendre que lopportunit nest pas suffisante pour treexploite. La dclaration dopportunit est en quelque sorte un remdecontre lamour (celui qui aveugle les porteurs de projet).

Mettre laccent sur une gamme plus complte de besoins peutdvelopper les affaires.Ainsi si les pagers1ne font que satisfaire des

1. Tlavertisseurs : appareils permettant de recevoir un message par liaison radio(mais pas den envoyer).

8/13/2019 Cl Projet

52/241

GroupeEyrolles

43


besoins de communication, leur pntration du march sera moindreque sils sont utiliss comme signes extrieurs dappartenance. Cedeuxime besoin implique quils peuvent tre transforms en accessoiresde mode : couleur, forme et design jouent alors un rle important dansles critres dachat des consommateurs. La dclaration dopportunit les adolescents ont besoin de systmes de communication qui soientaussi des accessoires de mode ouvre la porte la personnalisation desappareils. Cest ce constat qui a conduit Motorola augmenter radica-lement la gamme de couleurs disponibles pour sa ligne de pagers. Ila mme donn naissance un march trs lucratif, fournissant aux utili-sateurs de tlphones mobiles contre paiement des sonneries, des

graphiques ou encore des housses pour personnaliser leurs appareils. Sila dclaration dopportunit navait pris en compte que le besoin de communication , les fabricants de tlphonie mobile se seraientprivs dopportunits daffaires bien lucratives !

Identifier les clients cibls par la solutionest galement essentielpour se concentrer sur les segments du march les plus intres-sants. Les clients viss doivent donc tre mentionns dans la dclarationdopportunit. Les activits promotionnelles de Ferrari, dont lintimit-

client est excellente, sadressent aux segments du march qui ont lesmoyens dacqurir ses voitures ou qui ont le pouvoir de prescriptionncessaire.

Une dclaration dopportunit nest pas un slogan.Les personnesinvites en crire une suggrent trs souvent un slogan ou un textefocalis sur la solution quelles proposent. Il est important de raliserque la dclaration dopportunit est simplement une description dubesoin : elle ne devrait pas aborder les caractristiques de la solution.

tant usage interne (et non des fins de promotion), elle ne doit pasnon plus tre ramene quelques mots percutants.

Une dclaration dopportunit crite est une exigence absolue.Lasimple lecture dune telle dclaration permet dapprhender rapidementla perception que le porteur de projet a de son march et de vrifier quilla bien compris.

8/13/2019 Cl Projet

53/241


44

GroupeEyrolles

Figure 2 :La dclaration dopportunit explicite le besoinque la solution vise satisfaire

La dclaration dopportunit de Nespresso Classic

Les consommateurs picuriens dexpresso aspirent pouvoir consommer demanire valorisante, domicile ou sur leur lieu de travail, tout moment, sanssavoir-faire ni manipulations, une varit de cafs haut de gamme, qualitative-ment comparables ou suprieurs ceux produits par des machines expressodans les tablissements publics.

Le rle de la missionClarifions maintenant le vocabulaire retenu dans ce livre. Plusieurs termessont souvent employs pour dire des choses semblables, et linverse, lemme mot est parfois utilis pour exprimer diffrents concepts.

La visiondcrit laspiration parfois un rve de lorganisation( devenir le premier fournisseur de PC au monde ). Elle offre une pers-pective trs long terme, qui ne peut toutefois pas servir de guide auquotidien. Elle peut parfois mme tre hors de porte, telle ltoile duNord qui indique la direction. La visionnest pas aussi concrte que lamission (voir plus loin).

Observer Besoin Solution

Opportunit

Dclarationdopportunit

Innover

8/13/2019 Cl Projet

54/241

8/13/2019 Cl Projet

55/241

8/13/2019 Cl Projet

56/241

GroupeEyrolles

47


mander les produits Oracle1 en prenant le leadership avec un marketinginnovant2 . La mise jour de cette mission, rsultat dun travail degroupe runissant des collaborateurs dOracle, a contribu lintroduc-tion du management par les opportunits3 dans cette division (la missionprcdente ne satisfaisait pas les critres indiqus ci-dessus). Si un colla-borateur trouve un nouveau moteur de recherche pour Internet, maisquil apparat quun tel projet est sans aucun rapport avec la mission, leprojet doit tre abandonn, mme sil peut faire appel la technologieOracle. En revanche, il peut tre retenu si une manire dutiliser cemoteur de recherche soutient la mission, comme le fait de lutiliser pouridentifier toutes les applications sectorielles des logiciels Oracle.

Dans les start-upou les PME, le chef dentreprise renoncera intui-tivement saisir les opportunits qui ne le conduisent pas atteindre ses objectifs personnels (des buts par ailleurs souvent pluspersonnels que ceux dune grande organisation). Parfois, ces objectifspeuvent tre aussi simples que gagner de largent . Notre seulerecommandation est quils soient clairement explicits.

Lopportunit doit soutenir la mission de lorganisation. Cette compatibilit est indispensable pour que lorganisation reste foca-

lise sur la ralisation des objectifs quelle sest fixs. Les managersdoivent sassurer que les ressources de lorganisation, qui sont toujourslimites, sont dabord utilises pour raliser la stratgie de lorganisa-tion. Cest videmment impossible lorsque les collaborateurs essaient desaisir des opportunits incompatibles avec la mission.

1. Acheter, utiliser et recommander les produits Oracle est la fois explicite etatteignable.

2. Traduction libre de lauteur de lOracle Field Marketing Mission statement: Conditionthe market to buy, use and recommend Oracle through innovative marketing leadership.Cette phrase est complte par une autre prcisant de manire plus explicite lamanire dont cette mission doit tre atteinte. Une tude a, par la suite, pu vrifierauprs des collaborateurs limpact particulirement positif de la clarification de lamission.

3. Voir chapitre 18.

8/13/2019 Cl Projet

57/241


48

GroupeEyrolles

Figure 3 :Lopportunit, telle quexprime dans la dclarationdopportunit, doit soutenir la mission de lorganisation

La contribution aux ICP de lorganisation

Les indicateurs cls de la performance (ICP) expriment la missionen paramtres mesurables. Ils permettent de surveiller les progrsraliss pour accomplir la mission. Idalement, ils sont dfinis dans untableau de bord qui intgre les diverses dimensions de cette stratgie1.

Lopportunit doit, en plus dtre compatible avec la mission,contribuer amliorer les ICP de lorganisationou de lunit daffaireconcerne. Pour convaincre la direction quune opportunit vaut la peinedtre saisie, les collaborateurs devraient ainsi dmontrer que son exploi-tation contribuera de faon mesurable la ralisation des objectifs prd-finis. Pas si simple Les porteurs de projet doivent donc citer les ICP quiseront amliors par lexploitation de cette opportunit et montrer, sipossible, dans quelle mesure ils le seront durant la priode considre (enindiquant les nouvelles valeurs qui pourraient tre atteintes). En effet,

des donnes chiffres sont toujours plus convaincantes.

1. Pour plus dinformation sur les indicateurs, voir le chapitre 9 consacr la mesuredu succs .


Opportunit

Dclarationdopportunit Mission

Innover

8/13/2019 Cl Projet

58/241

GroupeEyrolles

49


Ce test trs concret agit comme un filtre particulirement efficace.En effet, si lon peut dmontrer sa direction que le projet proposaugmentera la part de march (en supposant que cest un des ICP delentreprise), et qui plus est, que cette amlioration est quantifiable,alors elle sera tente de retenir le projet, moins que les ressourcesexiges ne soient vraiment pas disponibles. Si, au contraire, cettedmonstration savre impossible, il faut sinterroger sur la pertinencede lopportunit pour cette entreprise.

Les ICP doivent tre fonctionnels au sein de lentreprise.Daprsnotre exprience, il apparat que les dirigeants qui ont rdig une missionont souvent du mal choisir les ICP correspondants susceptibles dtre

mesurs dune faon pratique. Or non seulement le mcanisme de mesureet de publication doit tre en place, mais il doit aussi fonctionner conve-nablement. Cela nest pas toujours facile, particulirement lorsque lesystme dinformations nest pas entirement oprationnel (mais lest-iljamais ?).

Les ICP de lorganisation et des niveaux infrieurs doivent treconnus du personnel. Une fois que les ICP, tant au niveau de lorgani-sation que de ses sous-entits, ont t choisis et sont effectivement

mesurs, il faut sassurer quils sont accepts par tous les employsconcerns. Ainsi, les collaborateurs doivent non seulement les com-prendre, mais galement raliser limpact de leur propre activit surcertains de ces indicateurs. Pour atteindre cet objectif, la formation descollaborateurs, trop souvent nglige, est un prrequis.

En renonant publier les ICP, lentreprise empche ses collabo-rateurs de savoir sur quoi elle se focalise. Cela risque de leur tertoute envie dinnover, dans la mesure o le systme de filtrage mission

+ ICP nest pas disponible pour les guider.

8/13/2019 Cl Projet

59/241

8/13/2019 Cl Projet

60/241

51

GroupeEyrolles

Chapi tre 5

Au service des parties prenantes

Ngliger les aspirations des partiesprenantes peut tre fatal

Les parties prenantes Les aspirations des parties prenantes

Driverset satisfiers Les contraintes prendre en compte

Les points abords dans ce chapitre

8/13/2019 Cl Projet

61/241


52

GroupeEyrolles

De lutilit de matriser les aspirations

Trois hommes, un chef de projet, un ingnieur et un informaticien, pas-sent deux semaines Saint-Tropez pour un projet.

Au milieu de la semaine, ils dcident daller faire un tour sur la plagedurant la pause djeuner. Au cours de leur promenade, lun deux trbuchesur une lampe. Ils la frottent et, videmment, un gnie en sort.

Ce dernier leur dit : Normalement jaccorde trois vux, mais puisquevous tes trois, jaccorderai un vu chacun de vous.

Lingnieur sexprime le premier : Je voudrais passer le reste de ma viedans une norme maison Acapulco, sans aucun souci dargent etentour de belles femmes qui madorent. Le gnie lui accorde ce vuet lenvoie Acapulco.

Linformaticien enchane : Jaimerais passer le reste de ma vie sur un

immense yacht en Mditerrane, sans aucun souci dargent et entourde belles femmes qui madorent. Le gnie lui accorde ce vu etlenvoie en Mditerrane.

Il se tourne alors vers le chef de projet pour lui demander : Et toi, quel est ton vu ?

Moi, je veux que les deux autres soient de retour aprs le djeuner ,rpond le chef de projet.

Morale de lhistoire : laissez toujours le patron sexprimer en premier.

8/13/2019 Cl Projet

62/241

GroupeEyrolles

53

A U S E R V I C E D E S P A R T I E S P R E N A N T E S

Il est rare quun projet nimplique que son initiateur. Or noussommes souvent tents de croire que tout le monde a les mmes aspira-tions ou attentes que nous. Cest rarement le cas, il faut donc intgrerdans son projet les attentes de toutes les parties prenantes1.

Les parties prenantesLes parties prenantes sont toutes les personnes qui le porteur deprojet doit rendre des comptes.Mieux vaut donc tenir compte de leursaspirations pour viter de les fcher . Elles ont en effet un certain

pouvoir : les fournisseurs peuvent cesser de livrer sils ne sont pas rgls,les clients peuvent arrter dacheter, les employs peuvent rduire leurniveau dengagement, les autorits peuvent sanctionner lentreprise si lesimpts ne sont pas pays, le chef peut bloquer un projet qui ne luiconvient pas, etc.

Dans le modle danalyse stratgique traditionnel, les parties prenantessont gnralement :

les clients ;

les fournisseurs ; les actionnairesou les dtenteurs de parts indpendants ;

les crancierset les bailleurs de fonds, ou le dpartement financier delentreprise ;

les employs ;

la socitet ltat.

Dans le contexte dun projet, il peut y en avoir dautre, comme les

proches du porteur de projet (famille, amis) ou les autres dparte-ments de lentreprise(qui peuvent chacun avoir des aspirations diff-rentes).

1. Cest lexpression que nous avons retenue, faute de mieux, pour traduire le termeanglaisstakeholders (certains utilisent cercles concerns ).

8/13/2019 Cl Projet

63/241


54

GroupeEyrolles

Les concurrents ne sont pas des parties prenantes.Bien quils puis-sent avoir un impact sur les perspectives de succs, nous navons norma-lement pas de comptes leur rendre. Leurs aspirations seront prises encompte lorsquil sera question des facteurs susceptibles dinfluencer lesuccs du projet1.

Au sein dune organisation, toutes les personnes dont le terri-toire est affect par un projet peuvent devenir parties prenantes,pour autant que nous ayons des comptes leur rendre. Elles appartien-nent gnralement lune des quatre catgories prcises dans le tableausuivant.

Une bonne gestion des territoires exige dpargner les parties

prenantestentes de rsister aux changements induits par loppor-tunit. On peut essayer de les associer au projet pour quelles en partagentle succs.

1. Voir chapitre 10.

Parties prenantes Consquences

Les gagnants Ils profitent du projet et adorentson initiateur

Les neutres Le projet na pas dimpact surleur existence, et ils laissent en paix

son initiateur

Les frustrs Ils vont souffrir cause du projet,mais la douleur sera suffisammentsupportable pour quune entente

puisse tre ngocie

Les perdants Ils estiment quils ont trop perdre :chaque acte du porteur de projet,

quel quil soit, sera interprt commeune dclaration de guerre

8/13/2019 Cl Projet

64/241

8/13/2019 Cl Projet

65/241

8/13/2019 Cl Projet

66/241

GroupeEyrolles

57

A U S E R V I C E D E S P A R T I E S P R E N A N T E S

Les parties prenantes de Nespresso Classic et leurs aspirations

Aspirations

Partiesprenantes

Consommateurs

Dtaillants

Management

deNestl

Fabricants

de

machines

Actionnaires

deNestl

Porteurs

duprojet

Profit

D

D

D

D

D

Image

S

S

D

D

DouS

Reconnaissance

D

D

Ego

S

S

Croissance

D

D

D

D

Plaisir

S

D

Prennit

S

S

S

S

S

Sant

S

S

S

D

S=satisfier

D=driver

8/13/2019 Cl Projet

67/241

8/13/2019 Cl Projet

68/241

8/13/2019 Cl Projet

69/241


60

GroupeEyrolles

croyaient quelle tait indispensable. De mme, ladhsion IATA1 alongtemps t considre comme un passage oblig pour les compagniesdaviation, ce qui restreignait considrablement leur libert de manuvresur le plan tarifaire. Pour leur part, les compagnies bas prix ontestim que les contraintes imposes par lassociation ses membres repr-sentaient une opportunit de proposer aux voyageurs des modles tari-faires alternatifs tout fait attractifs.

Aucune rgle contournable ou ngociable nest une vraie con-trainte.Si elle peut tre ngocie, cest alors le rsultat de cette ngocia-tion qui devient la vritable contrainte. En revanche, les vraies contraintessont incontournables et il faut faire avec .Les entrepreneurs doiventdonc concilier les besoins de lopportunit avec les contraintes internes etexternes. Pour cela, il est recommand de cataloguer les contraintes cequi rduit le risque den oublier afin davoir une vision plus pertinentede lenvironnement dans lequel le projet volue.

Figure 5 :Pour tre sr de ne pas en oublier,les contraintes doivent tre explicites


Opportunit

Dclarationdopportunit Mission

Aspirations

Contraintes

Parties prenantes

Innover

1. International Air Transport Association : Association internationale du transport arien.

8/13/2019 Cl Projet

70/241

61

AU S E R V I C E D E S P A R T I E S P R ENAN T E S

GroupeEyrolles

Les contraintes de Nespresso Classic

Assurer une qualit suprieure constante Respecter les principes de management et de dveloppement de Nestl

Dgager une rentabilit gale ou suprieure la moyenne du groupe Nestl

8/13/2019 Cl Projet

71/241

8/13/2019 Cl Projet

72/241

8/13/2019 Cl Projet

73/241

8/13/2019 Cl Projet

74/241

GroupeEyrolles

65

L A L O I D U P L U S C O N C U R R E N T I E L

Une stratgie de me too1 peut parfois fonctionner, particulire-ment pour les entits ayant des ambitions limites.Une me tooestune entreprise qui fait la mme chose que dautres acteurs dj prsentssur le march. La seule condition de sa russite est que la demande dumarch soit suffisamment forte pour nourrir de nouveaux prestataires. Ilest toujours possible douvrir une nouvelle picerie. Cependant, sansapporter un plus , il sera difficile de concurrencer les acteurs djbien tablis.

Le but principal de linnovation est prcisment dacqurir desavantages concurrentiels.Cest grce eux que lorganisation peutaugmenter ses parts de march et distancer ses concurrents ou que le

nouveau venu peut pntrer le march.

Pour expliciter ses avantages concurrentiels2, il faut :

identifier les principaux concurrents ;

comprendre les caractristiques principales du produit qui con-tribuent la conqute du march ;

faire le benchmarking de sa performance,par rapport aux concur-rents principaux, pour voir si lon dispose dun avantage.

Identifier les principaux acteurs du marchLes concurrents sont toutes les organisations qui sadressent aumme segment de march.Ce ne sont pas seulement celles qui utili-sent une technologie ou une approche comparable la ntre pour satis-faire le mme besoin. Lexploitant dun bateau qui propose dadmirer lesfonds marins a pour concurrents tous ceux qui proposent aux touristes,

sur le lieu de villgiature concern, des activits rcratives. Cela va doncdes diffrents types de divertissement sur le thme de la mer aux muses,

1. Moi aussi.2. Lidentification des avantages concurrentiels fait partie de la traditionnelle analyse

SWOT.

8/13/2019 Cl Projet

75/241


66

GroupeEyrolles

en passant par les centres commerciaux : tous sont susceptibles dloi-gner le client du bateau. Autrement dit, l ennemi est partout !

La meilleure manire didentifier ses concurrents est de dve-lopper un niveau lev dintimit avec ses clients.tre prs deuxpermet effectivement de savoir qui les sollicite et qui travaille avec eux.Attention ne pas ngliger les concurrents potentiels, qui ne sont pasencore sur le march. Netscape, aprs avoir profit de lavantage tre lepremier sur le terrain des navigateurs Internet, a vu fondre ses parts demarch lorsque Microsoft a lanc Internet Explorer. Microsoft ntaitpourtant pas encore un concurrent pour Netscape lorsque celui-ci admarr son activit. Les retardataires peuvent tre redoutables,

surtout lorsquils ont la carrure ET les ressources suffisantes pour rcu-prer le territoire perdu.

Principaux concurrents de Nespresso Classicau moment du lancement

Au moment du lancement de lopration, les principaux concurrents de Nes-presso taient :

les machines expressotraditionnelles ; le caf soluble ; le caf filtre ; les bars et les restaurants ; le th.

Les outils de la veille concurrentielle sont prcieux pourcomprendre les forces et les faiblesses des principaux acteurs dumarch. Internet conduit gnralement obtenir prs de 80 % desinformations ncessaires. Une bonne partie des 20 % dinformationsmanquantes sera aisment obtenue grce aux outils danalyse de lintel-ligence concurrentielle.

8/13/2019 Cl Projet

76/241

67


GroupeEyrolles

Mise en uvre de la veilleconcurrentielle par Nespresso Classic

Nespresso a bien compris quInternet est une source dinformations exception-nelle pour connatre le march et les concurrents ventuels. Pour en tirer parti,elle a fait appel une socit externe1qui lui a donn les moyens daccrotresa ractivit, en lui fournissant les informations suivantes :

une analyse de march sur la manire dont les consommateurs peroiventrellement les produits ;

des outils pour mieux valoriser les avantages concurrentiels de Nespresso ;

des informations sur lvolution de la demande et de loffre ; une protection proactive de limage de marque de Nespresso (monitoringsur le web pour dtecter toute utilisation illicite de la marque et mesuresoffensives visant dissuader ceux qui seraient tents de le faire).

Les critres de dcision des clients (CDC)

Comment les identifier ?

Par dfinition, les critres de dcision des clients sont ceux qui lesaident choisir une prestation plutt quune autre.Les caractris-tiques du produit qui sont des CDC sont donc celles qui vont faire ladiffrence et permettre daugmenter ses parts de march.

Les CDC peuvent inclure nimporte quel paramtre, du momentquil contribue faire pencher la balance en faveur du fournisseurqui le propose.Ce peut tre la marque, la facilit demploi, le prix, la

1. www.ic-agency.com
http://www.ic-agency.com/http://www.ic-agency.com/

8/13/2019 Cl Projet

77/241


68

GroupeEyrolles

disponibilit immdiate, un grand choix, le design, lintimit avec lesclients, la qualit de la communication clients, un avantage technolo-gique, un brevet, etc.

Lintimit avec les clients doit conduire lidentification de cesCDC. En effet, tenter de les deviner peut tre dangereux, voire suici-daire. Des hypothses de travail non vrifies peuvent se rvler falla-cieuses et mener une voie de garage. En loccurrence, il ne sagit pas desavoir si des caractristiques sont essentielles ou pas, certaines tantfondamentalement ncessaires au produit. Une voiture sans freins netrouvera aucun acqureur, mais construire une voiture avec des freins nesuffit nullement augmenter ses parts de march ! Proposer une voiture

avec des freins est simplement une des composantes de la meilleurepratique ou pratique dexcellence1.

Diffrents segments de march peuvent utiliser diffrents CDC.Lesconsommateurs allemands sont particulirement soucieux de limpactenvironnemental dun produit. Pour eux, limpact environnemental seraun CDC, mais ce ne sera pas le cas dans tous les pays. Laccueil des orga-nismes gntiquement modifis (OGM) a t trs diffrent en Europe eten Amrique du Nord. Cette mauvaise analyse du contexte culturel a

cot trs cher Monsanto2.Le modle qui suit peut tre utilis pour identifier les dimensionssur lesquelles mettre laccent. Le plus souvent, les clients slection-nent un produit selon les critres suivants (dans lordre) :

lafonctionnalitcomprend toutes les caractristiques permettant auproduit de faire ce quon en attend, y compris les prestations immat-rielles ;

lafiabilitconfirme que les fonctionnalits du produit sont systma-

tiquement livres et ce, de manire durable ou reproductible ;

1. Best practice.2. Entreprise active dans lagroalimentaire.

8/13/2019 Cl Projet

78/241

GroupeEyrolles

69


leconfort exprime la facilit dusage ou daccs du produit ou service ;

leprix exprime la valeur accorde au produit ou au service.

Contrairement aux ides reues, le prixnest pas le premier critrede slection,il ne vient gnralement quen quatrime position. Pourpreuve, prenons lexemple de la tlphonie.

Leau minrale est un autre exemple intressant. Le got, la teneur enminraux et labsence de chlore sont les CDC de leau minrale. Lesautres critres, comme le confort ou le prix, sont presque secondaires.Non seulement les consommateurs sont disposs payer un prix prs demille fois suprieur celui de leau courante (sacrifice du prix), mais ilssont galement prts transporter les bouteilles (sacrifice du confort) !

Ordre CritresAppliqus la tlphonie

Commentaires

1 Fonctionnalit Pouvoir appeler et

recevoir des appels

Indpendamment du prix,

personne nachteun tlphone qui ne permetni dappeler ni de recevoir

des appels

2 Fiabilit Communiquer sansinterruption avec

son correspondant

Pour des fonctionnalitsquivalentes, les utilisateursdonneront la prfrence au

tlphone qui fournit le niveaumaximum de fiabilit

correspondant leur besoin3 Confort Utiliser un tlphone

mobile plutt quuntlphone fixe

Pouvoir communiquer depuisnimporte endroit augmenteconsidrablement le degr

de libert des usagers

4 Prix Prix par minute

8/13/2019 Cl Projet

79/241

8/13/2019 Cl Projet

80/241

GroupeEyrolles

71


Les piges classiques du choix des CDC

Attention ne pas prendre tort certaines caractristiques pour des

CDC. Voici les erreurs les plus courantes : vouloir appliquer des dcouvertes technologiques des besoins

dj satisfaits.Cest ce qua fait hlas www.boo.com,qui a dpensplus de cent millions deuros pour vendre des vtements sur Interneten utilisant des logiciels de visualisation sophis

Documents

Cl Projet