Comment développer un plan de transition efficace pour votre pratique d’affaires

Par Ray Adamson

Table des matières

Pourquoi développer un plan de transition pour votre entreprise ? 34 étapes d’une transition réussie 4Étape 1 : Définissez votre vision de l’avenir 5Étape 2 : Optimisez votre pratique d’affaires pour la transition 7Étape 3 : Créez votre plan de transition 20Option 1 : Contingence 20

Option 2 : Acquérir une clientèle 24

Option 3 : Vendre votre clientèle 27

Option 4 : Embaucher un autre conseiller 29

Option 5 : Établir un partenariat avec un autre conseiller 32

Étape 4 : Gestion de la transition 35Conclusion 36

3

J’ai travaillé par le passé chez LIMRA sur une étude de planification de la relève. Naturellement, nous avons découvert que les décès et les retraites sont les deux déclencheurs les plus fréquents pour la relève. Néanmoins, plus de 80 pour cent des répondants voulaient les éviter et continuer à travailler au sein de leur entreprise. Malheureusement, bon nombre n’avaient pas planifié en vue de l’avenir qu’ils souhaitaient. Ainsi, sans plan, il était fort probable qu’ils se retrouvent dans une situation de réaction plutôt que de déterminer proactivement comment ils pourraient continuer à travailler au sein de leur entreprise.

Dans ce ebook, vous apprendrez comment créer un plan de transition efficace pour votre pratique d’affaires. Les questions et les listes de vérification dans chaque section visent à vous aiguiller à travers le processus. À la fin du livre, les réponses à ces exercices seront votre plan de transition.

** Veuillez prendre note : Si vous souhaitez répondre aux réponses directement dans ce document en format

.pdf, vous devez les enregistrer sur votre ordinateur. Une fois un exercice terminé, assurez-vous d’enregistrer le

fichier de sorte que vos réponses soient conservées. **

Pourquoi développer un plan de transition pour votre entreprise ?

Quand vous créez un plan de transition pour votre pratique d’affaires, tirez au clair :

Votre rôle futur au sein de l’entreprise.

Voulez-vous privilégier les ventes ou la gestion du personnel, des conseillers juniors ou des associés ?

Voulez-vous qu’il y ait expansion ou réduction de vos activités ?

Vous verriez-vous comme partenaire d’autres conseillers ?

Qu’est-ce que cela implique ?

4

4 étapes d’une transition réussieLe terme transition englobe plusieurs changements au sein de votre pratique d’affaires. C’est un concept qui est plus large que d’uniquement gérer les décès et les retraites. Il peut s’agir d’acheter la clientèle d’un autre conseiller, d’établir un partenariat avec un autre conseiller, d’embaucher des associés ou de vendre en tout ou en partie votre clientèle.

Les 4 étapes suivantes permettent de prendre en charge toutes ces éventualités efficacement :

Définissez votre vision de l’avenir

Étape 1

Optimisez votre pratique d’affaires pour la transition

Étape 2Créez votre plan

de transition

Étape 3

Étape 4Gérez

la transition

5

Pour planifier votre transition, il faut d’abord que vous sachiez ce que vous voulez. Cela veut dire qu’il vous faut créer un énoncé de vision. En règle générale, l’énoncé de vision d’une entreprise vise les cinq prochaines années, mais aux fins de la planification de la transition, permettez-vous d’élargir votre horizon et visez autant d’années que possible.

Exercice : Votre énoncé de visionUn énoncé de vision est une description claire de ce que votre pratique d’affaires sera dans le futur. Pour compléter votre vision, répondez aux questions suivantes sur votre entreprise et prenez en compte divers types de transition :

Quelle est la taille de votre entreprise ?

Songez-vous à vendre votre clientèle ? Quand ?

Quels changements devez-vous apporter à votre pratique d’affaires pour servir ces nouveaux clients ?

Songez-vous à acheter d’autres clientèles ? Quels types de nouveaux clients souhaitez-vous acquérir ? Quand ?

Étape 1 Définissez votre vision de l’avenir

6

En songeant à cela, élaborez votre énoncé de vision.

Combien de temps allez-vous consacrer à l’entreprise ?

7

Optimisez votre pratique d’affaires pour la transition

Préparer efficacement votre pratique d’affaires pour la transition veut dire en optimiser les processus majeurs. Cela veut dire revoir vos systèmes de marketing, de vente et de service, identifier chaque étape des flux de travaux et examiner chaque tâche pour déterminer si elle peut être améliorée ou éliminée ou si la technologie pourrait s’en occuper.

Ce processus d’amélioration des flux de travaux ne rendra pas seulement votre pratique d’affaires plus attrayante aux acheteurs potentiels. Il vous avantagera aujourd’hui même. Une pratique d’affaires optimisée est plus efficace — elle vous permet de consacrer plus de temps à vos clients, réduisant ainsi les coûts et les maux de tête. Une pratique d’affaires optimisée crée aussi de meilleures expériences clients — le service est plus rapide et les besoins sont mieux compris et satisfaits.

Exercice : Plan d’optimisation de pratique d’affaires Faites cet exercice pour développer votre plan définissant vos systèmes de marketing, de vente et de service. Pour chaque système, identifiez les étapes requises pour que votre stratégie soit réussie.

Puis, pour chaque stratégie, revoyez le flux de travaux et, pour chaque étape, demandez-vous si elle pourrait être améliorée, éliminée ou déléguée à des employés ou à la technologie. L’objectif vise à rationaliser le flux de travaux autant que possible et à optimiser autant d’étapes que possible de sorte que vous et votre personnel puissiez être à votre meilleur.

Système de marketingIdentifiez les étapes requises pour déployer efficacement vos diverses stratégies de marketing.

Étapes Activités Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux réelSystème de présentation / référence

Étape 2

8

Étapes Activités Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux réelCampagne de publipostage / par courriel

Étapes Activités Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux révisé

Technologie

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux révisé

Technologie

9

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux réelSéminaires

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux révisé

Technologie

10

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux réel

Autre système de marketing 1 :

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux révisé

Technologie

11

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux réel

Autre système de marketing 2 :

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux révisé

Technologie

12

VenteIdentifiez les étapes requises pour mettre en œuvre efficacement vos stratégies de vente.

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux réelÉvaluations de clients

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux révisé

Technologie

13

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux réelVente croisée et vente incitative

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux révisé

Technologie

14

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux réel

Autre système de vente 1 :

Étapes Activité Responsable1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux révisé

Technologie

15

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux réel

Autre système de vente 2 :

Étapes Activité Responsable

1

5

3

7

9

2

6

4

8

10

Flux de travaux révisé

Technologie

16

ServicePour optimiser les flux de travaux de service, segmentez votre clientèle en catégories « A », « B », « C » et « D ». Puis, pour chaque segment, définissez le niveau de service proactif que le client recevra et créez un accord de niveau de service.

Ne vous en faites pas, c’est facile et cela vous sera d’une valeur inestimable pour guider vos activités et rendre votre pratique d’affaires encore plus rentable.

*Remarque : Si vous avez déjà utilisé notre exercice de segmentation de la clientèle, vous pouvez utiliser l’information qu’elle contient pour remplir cette section.

Une fois la segmentation terminée, identifiez les stratégies de service appropriées pour chaque segment. Pour chaque segment, prenez en compte vos attentes en matière de revenus, la somme qu’il vous faudra investir ainsi que les stratégies qu’il vous faudra utiliser pour interagir efficacement et de façon rentable avec ce type de client.

Astuce Kronos FinanceEn utilisant les filtres de Kronos Finance au sein du module Contact, il est facile de segmenter votre clientèle. Ainsi, vous vous assurez que, bien que vous offriez le même excellent service à tous vos clients, vous focalisez vos efforts proactifs sur les clients qui ont les besoins et le potentiel de rentabilité le plus élevé.

Consultez cet article pour savoir comment créer et utiliser les filtres de Kronos Finance. Une fois tous les critères de segmentation entrés comme filtres, utilisez-les pour segmenter vos clients.

17

Voici un exemple d’une stratégie de segmentation :

Segment CritèresRevenus annuels

par client

Coûts annuels

par client

Profit par client

Activités de service

Technologie

A

C

B

D

• Actifs sous gestion de plus de 400 000 $ par année

• > 6 références ou présentations par année

• Renouvellements annuels

• Actifs sous gestion de 200 000 $ à 399 000 $

• 4-6 références ou présentations

• Actifs sous gestion de 50 001 $ à 199 000 $

• 2 à 4 références

• Actifs sous gestion < 50 000 $

• < 2 références par année

5 001 $ +

1 251 $ à 5 000 $

601 $ à 1 250 $

0 $ à 600 $

2 001 $ +

501 $ à 1 000 $

201 $ à 500 $

0 $ à 200 $

~ 3 000 $

~ 1 000 $

~ 500 $

~ 100 $

• Lunch concept• Séminaire• 2 réunions

d’évaluation• Infolettre• Répondre aux

appels et courriels

• Réunion annuelle• Infolettre• Séminaire• Répondre aux

appels et courriels

• Infolettre• Appel de contrôle

annuel• Répondre aux

appels et courriels

• Infolettre• Répondre aux

appels et courriels

• CRM• ABF• Outil des médias

sociaux

• CRM• ABF• Outil des médias

sociaux

• CRM

• CRM

18

Voici une copie d’un modèle de stratégie de service vierge à remplir pour votre pratique d’affaires :

A

C

B

D

Segment CritèresRevenus annuels

par client

Coûts annuels

par client

Profit par client

Activités de service

Technologie

19

Pour chaque activité de service identifiée ci-haut, évaluez :

Les technologies que vous utilisez pour faire le marketing, la vente et le service auprès de vos clients.

Les technologies qu’il vous faut acquérir pour augmenter votre efficacité.

20

La planification de la transition vise bien plus que la retraite. Quand vous avez créé votre énoncé de vision, il se peut que vous ayez identifié plusieurs scénarios possibles qui apporteront des changements à votre pratique d’affaires. Il doit y avoir planification pour chacun.

Dans cette section, nous étudierons les scénarios de transition les plus communs et nous vous apprendrons comment prendre efficacement en charge ceux que vous avez identifiés dans votre énoncé de vision.

Contingence veut dire tout événement inattendu de la part d’un conseiller, comme une maladie ou un décès, auquel il faut réagir pour que la pratique d’affaires continue à fonctionner. En règle générale, cela veut dire qu’un autre conseiller, partenaire ou membre de la famille gère la pratique d’affaires en l’absence du propriétaire.

Les contingences peuvent avoir des répercussions sur plus de personnes que simplement sur le conseiller. Un décès ou une maladie grave aura aussi des impacts importants sur les clients, le personnel, les partenaires et la famille. Les contingences ont aussi des coûts émotionnels en plus des impacts financiers pour chaque partie touchée. Les clients doivent se préoccuper de leurs finances et de leur exposition au risque en l’absence de leur conseiller. Il se peut que le personnel s’inquiète pour sa subsistance si la pratique d’affaires est en péril.

La clé de la gestion efficace des contingences au sein de votre entreprise est de prévoir ce qui devra se produire et établir un plan pour que cela se produise. Les plans de contingence doivent identifier les mesures à prendre, quand les prendre et qui les prendra. Ils doivent contenir des ententes qui seront déclenchées automatiquement si jamais ladite contingence se produisait.

Option 1

Étape 3

Contingence

Créez votre plan de transition

21

Exercice : Le plan de contingenceRépondez aux questions suivantes pour créer votre plan de contingence.

Qui gérera l’entreprise en votre absence ?

Quelles contingences déclencheront le transfert ? ( mort, maladie incapacitante, autres )

Identifier les activités dont votre successeur sera responsable.Marketing ( gérer les campagnes en cours, en créer de nouvelles )

Vente ( affaires en attente, activités en cours, nouvelles occasions )

Gestion du personnel ( évaluations, mentorat, affectation de tâches )

Autre

22

Étudiez la table des stratégies de segmentation. Identifiez les tâches et les segments dont votre successeur s’occupera.

Indiquez les coordonnées de vos conseillers clés.

Identifiez l’information comptable et juridique à laquelle votre successeur devra avoir accès.

Dans l’espace ci-dessous, insérez la description de tâche et les objectifs de chaque membre du personnel que gérera votre successeur.

Segment

Conseiller

Entreprise/Partenaire

Tâche

Coordonnées

Liens vers des documents importantsCoordonnées

A

Avocat

Fournisseur de bail / d’hypothèque

C

B

Comptable

Compagnie d’assurance

Autres

Autres

Fournisseurs technologiques

D

23

Liste de vérification pour le plan de contingence

Mon successeur et moi avons signé un contrat

Les contrats existent et permettent de transférer les polices à mon successeur

Les documents juridiques existent et mon successeur y a accès

Contrats

Ententes avec les fournisseurs, distributeurs et manufacturiers

Vente / Achat

Mon successeur a accès aux derniers résultats et aux données financières complètes

J’ai un testament

J’ai présenté mon successeur et j’ai communiqué mon plan à :

J’ai un testament de vie

J’ai une entente de procuration

Mon successeur a accès à CRM et sait s’en servir

Mon successeur a accès à mon logiciel d’analyse des besoins financiers et sait s’en servir

Mon personnel

Mes clients

Mon agent général

Mes partenaires

24

Acquérir une clientèle

Exercice : Acquérir une clientèle

Acquérir la clientèle d’un autre conseiller représente un investissement substantiel et, comme n’importe quel investissement que vous effectuez dans votre pratique d’affaires, sa validité doit être évaluée en créant analyse de rentabilité avant de passer à l’acquisition.

Une analyse de rentabilité compare tout simplement les coûts d’achat prévus et les revenus prévus. Un des éléments clés de l’analyse de rentabilité consiste à reconnaître et à estimer les coûts « cachés » ou non pris en compte dans l’achat d’une clientèle comme les coûts reliés au service des clients acquis.

Quand vous créez une analyse de rentabilité, créez aussi une analyse comparative, c’est-à-dire ce qui arriverait si vous investissiez la même somme en marketing, vente, technologie ou personnel dans votre propre entreprise. Comparez les deux RSI (retour sur investissement) et déterminez si l’acquisition d’une clientèle est ce qu’il y a de mieux pour votre pratique d’affaires.

Quand vous faites une analyse de rentabilité pour une acquisition, prenez en compte

Combien de clients acquerrez-vous ?

Quels produits ou services pourriez-vous leur offrir en vente croisée ou en vente incitative ?

Comment la moyenne de leurs âges, de leurs niveaux de revenus, etc., se compare-t-elle à celle de vos meilleurs clients actuels ?

Quels produits ont-ils déjà achetés ?

Option 2

25

Quelles nouvelles activités de service les nouveaux clients produiraient-ils ?

Quelles sont les ressources qui seront requises pour servir les nouveaux clients ( personnel, technologie, etc. ) ?

Comment rémunéreriez-vous le vendeur pour la maintenance continue des clients ?

Quels seront les coûts ?

Le conseiller vendant sa clientèle collaborera-t-il avec vous ?

Comment répartiriez-vous les nouvelles ventes ?

En gardant à l’esprit vos réponses aux questions antérieures, créez votre analyse de rentabilité pour une acquisition versus un investissement dans votre propre entreprise.

Investissement dans votre pratique d’affaires

Achat de clientèle

Investissement

Revenus prévus

Profit

Coûts permanents

26

Quel scénario produit le meilleur rendement ?

Achat de clientèle

Investissement dans votre pratique d’affaires

Liste de vérification pour l’acquisition d’une clientèle

J’ai défini le portrait du vendeur idéal

J’ai fait une analyse de rentabilité de l’achat qui prouve qu’il s’agit de la bonne décision

L’analyse de rentabilité indique que l’achat serait plus rentable qu’un investissement dans ma pratique d’affaires actuelle

J’ai un plan et les ressources qu’il faut pour servir la nouvelle clientèle

J’ai identifié les occasions de vente croisée et de vente incitative dans la clientèle du vendeur

27

Vendre votre clientèle

Si votre vision de l’avenir de votre pratique d’affaires comprend la vente de votre clientèle, vous devez créer un plan d’optimisation de votre pratique d’affaires pour que ce soit facile pour un acheteur potentiel de faire sa propre analyse de rentabilité. Cela veut dire créer des systèmes et optimiser les flux de travaux pour créer le plus de valeur possible avec le moins d’effort possible. Heureusement, c’est ce que vous avez fait à la l’étape 2 de ce livre.

Pour comprendre comment l’optimisation se répercute sur le prix de vente, imaginez comment un acheteur potentiel réagirait à deux achats possibles différents. Dans le premier cas, le conseiller a très peu automatisé sa pratique d’affaires. Ses activités de marketing, de vente et de service sont ad hoc et difficiles à comprendre. Dans ce scénario, l’acheteur pourrait accorder peu de valeur à la clientèle. Il pourrait lui être difficile de bien comprendre ce que les clients ont déjà acheté et les possibilités de ventes croisées qui pourraient toujours exister. Cela augmente le risque pour l’acheteur et se traduit par un multiple inférieur.

Cependant, dans l’autre cas, le conseiller a révisé et raffiné ses flux de travaux. Les étapes des processus sont explicites et la technologie sert à automatiser beaucoup d’activités. Il peut produire des rapports indiquant clairement les revenus potentiels de la clientèle et les stratégies qui existent pour les collecter. Il rend l’occasion évidente pour l’acheteur et le multiplicateur sera alors beaucoup plus élevé.

Exercice : Le plan pour vendre votre Pour créer un plan pour vendre votre clientèle, répondez aux questions suivantes :

Quand voulez-vous vendre ?

Comment trouverez-vous un acheteur potentiel ?

Quelles sont vos attentes en termes de prix juste pour votre clientèle ?

Option 3

28

Prévoyez-vous continuer à travailler au sein de la pratique d’affaires une fois la vente conclue ? Pendant combien de temps ? Dans quel rôle ?

Quels sont les revenus que vous prévoyez produire si vous restez ?

Liste de vérification pour la vente

J’ai défini les systèmes et processus de ma pratique d’affaires

J’ai optimisé mes flux de travaux

J’ai segmenté ma clientèle en « A », « B », « C » et « D »

J’ai identifié mes attentes en matière de vente et de service pour chaque segment

J’ai validé mon prix de vente auprès d’un professionnel indépendant

J’ai communiqué mon intention de vendre à :

Mes clients

Mon personnel

Mon agent général

Mes partenaires

29

Embaucher un autre conseillerUne autre façon de changer les choses au sein de votre pratique d’affaires : ajouter un associé ou un conseiller junior. Si dans votre énoncé de vision vous avez identifié cela comme une des stratégies qui vous intéressent, songez à toutes les répercussions qu’elle pourrait avoir sur votre entreprise. Ajouter un conseiller promet d’augmenter les revenus, mais vos systèmes devront être modifiés et il vous faudra consacrer temps et effort au nouveau conseiller. Le temps que vous devrez consacrer à sa gestion sera du temps que vous n’aurez plus pour vos clients.

Répondez aux questions suivantes pour créer un plan visant à ajouter un associé ou un conseiller junior :

Indiquez le type de conseiller idéal avec qui vous voulez travailler.

Salaire :

Revenus annuels ciblés :

Responsabilités clés ( p. ex. service, petite opération de vente avec les clients B, C et D )

Qui en sera le gestionnaire ?

Exercice : Plan d’embauche d’un conseiller

$

$

Administrateur autorisé ( salarié )

Option 4

30

Représentant autorisé

Conseiller associé

Rémunération :

Rémunération ( p. ex. division des commissions ) :

Revenus annuels ciblés :

Revenus annuels ciblés :

Indiquez ses responsabilités principales ( p. ex. produire de nouvelles affaires, conserver les clients existants et assurer les services )

Responsabilités clés ( p. ex. établir une nouvelle clientèle )

Qui en sera le gestionnaire ?

Qui en sera le gestionnaire ?

$

$

$

$

31

Liste de vérification pour l’embauche un conseiller

J’ai indiqué les changements en matière de ressources et de technologies qu’il me faut apporter

Les contrats et ententes nécessaires existent

J’ai communiqué ma nouvelle structure et mes nouvelles intentions à :

Mes clients

Mon personnel

Mon agent général

Mes partenaires

32

Établir un partenariat avec un autre conseiller

Au lieu d’embaucher un associé ou un conseiller junior, il se peut que vous ayez indiqué dans votre énoncé de vision que vous préférez établir un partenariat avec un autre conseiller. Bien que cela puisse occasionner une augmentation significative des revenus et vous accorder accès à bon nombre de nouveaux clients, le partenariat n’est pas sans défi. C’est pourquoi, avant d’établir un partenariat, vous devez anticiper le plus grand nombre possible de défis potentiels et créer un plan pour y faire face.

Répondez aux questions suivantes pour créer votre plan garantissant un partenariat réussi :

Décrivez le type de conseiller idéal avec qui vous souhaitez établir un partenariat.

Quels sont les produits et services que chacun fournira ?

Comment le service à la clientèle sera-t-il rémunéré ?

Comment les commissions et revenus seront-ils divisés ?

Exercice : Plan de partenariat avec un conseiller

Option 5

33

Comment les présentations et références seront-elles gérées ?

Comment rémunérerez-vous les ventes découlant de références de deuxième niveau ?

Quelles sont les technologies que vous partagerez ?

Vos clients

Votre personnel

Vos agents généraux

Vos partenaires

Comment chacun communiquera-t-il les détails de votre partenariat à...

Quelles ententes doivent être établies pour officialiser la relation ?

34

Liste de vérification de partenariat

Nous avons une entente de partenariat écrite

Les modalités susceptibles de dissoudre le partenariat sont indiquées clairement

Les rôles au sein du partenariat sont clairs

Nous avons indiqué clairement comment les revenus seront divisés

Nous avons fait part de notre partenariat à nos clients, à notre personnel, à nos agents généraux et à nos partenaires

35

Ayant indiqué clairement votre vision, optimisé votre pratique d’affaires pour vous préparer à la transition et créé des plans pour tous les scénarios prévus, vous pouvez maintenant entamer le processus de transition.

Au fil dudit processus, quel que soit le laps de temps identifié dans l’énoncé de vision, utilisez la liste de vérification suivante pour rester à jour.

Cochez chaque case au fur et à mesure.

Liste de vérification de la gestion de la transition

J’ai élaboré mon énoncé de vision

J’ai signé une entente de confidentialité

J’ai optimisé ma pratique d’affaires pour la transition ( définition et raffinement des flux de travaux et systèmes )

J’ai exécuté le processus de diligence appropriée

J’ai créé une analyse de rentabilité pour l’acquisition d’une clientèle ou autre investissement significatif

J’ai pris la décision d’aller/de ne pas aller de l’avant

Une lettre de préavis a été mutuellement acceptée

J’ai créé un plan de transition qui prend en charge tous les scénarios qu’identifie ma vision

L’évaluation de l’entreprise est terminée

Le financement est terminé

J’ai identifié un successeur / acheteur / vendeur / nouveau conseiller / partenaire /

Les conditions de la transaction ont été négociées

Étape 4 Gestion de la transition

36

Le premier versement a été versé

Les tâches administratives ont été exécutées

L’affaire est conclue

Comme l’indique ce ebook, la planification de la transition prend en charge le changement au sein de votre pratique d’affaires, quel qu’il soit. La transition ne se résume pas uniquement au décès ou à la retraite. Il peut s’agir d’acheter la clientèle d’un autre conseiller, d’établir un partenariat avec un autre conseiller, d’embaucher des associés ou de vendre en tout ou en partie votre clientèle. Ayant maintenant terminé les exercices et les listes de vérification de ce livre, vous pourrez vous servir de vos réponses comme plan de transition pour votre pratique d’affaires. Utilisez-le à l’avenir pour guider vos actions et décisions. Assurez-vous également de le revoir tous les ans — mettez-le à jour pour prendre en compte les changements qui se produisent dans votre vision, dans votre pratique d’affaires ou sur le marché. Quels que soient vos objectifs futurs pour votre pratique d’affaires, vos chances de réussite ont grandement augmenté en complétant ce plan de transition.

Conclusion

37

Depuis plus de 20 ans, M. Ray Adamson a travaillé à des postes clés dans le domaine des services financiers. Il a travaillé avec de grandes entreprises comme Kronos Technologies, Bluesun, Great-West et le Convenant Group où il instaura des stratégies de gestion, augmenta la portefeuille clients et développa la structure commerciale. En tant que conseiller, consultant, coach en gestion et conférencier, il a formé les conseillers et gestionnaires de plusieurs grandes entreprises de courtage nord-américaines. Ray a fait beaucoup de présentations pour diverses entreprises et associations reconnues dans le domaine financier, incluant, MDRT & LIMRA.

Actuellement Chief Customer Officer ( CCO ) pour Kronos Technologies, Ray travaille main dans la main avec les courtiers, distributeurs et conseillers—pour les aider à développer leurs activités professionnelles avec Kronos Technologies.

Ray Adamson Chef de la direction clientèleKronos Technologies