Comment faire d'un sous-traitant industriel un frs intégré

Mémoire pour le Diplôme de Master 2 Professionnel de Management de Projets Logistiques

Sous le thème

Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A (Casablanca International Electronics Assembly)

Présenté et soutenu par : Tariq ARIF Directeur de Recherche : Le professeur Serge VENDEMINI Année Universitaire : 2008 – 2009

Université de Panthéon-Assas Paris 2

ISTL Groupe AFT-IFTIM

L’université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les mémoires, ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

L’auteur du mémoire déclare sur l’honneur que ce travail respecte les droits d’auteur et ne

contient aucun plagiat.

Remerciements Ma Profonde gratitude à Monsieur Serge VENDEMINI pour son encadrement et ses conseils tout au long de ce travail.

Table des matières Introduction ...................................................................................................................................6 Première partie : Analyse de la chaîne logistique C.I.E.A .........................................................8 Chapitre 1. La cartographie des processus.................................................................................9

1.1 Processus de direction.........................................................................................................9 1.1.1 Processus de direction..................................................................................................9 Processus Dynamique qualité...............................................................................................9

1.2 Processus de réalisation......................................................................................................9 Entrées....................................................................................................................................9 Ressources essentielles.........................................................................................................10 Sorties...................................................................................................................................10 Acteurs..................................................................................................................................10

1.3 Processus supports.............................................................................................................10 Chapitre 2. Description de la chaîne logistique C.I.E.A. .........................................................11

2.1 La planification..................................................................................................................11 2.2 Approvisionnement en matières premières et consommables.......................................11 2.3 Le stock...............................................................................................................................11 2.4 La production.....................................................................................................................12 2.5 L’exportation et la facturation .........................................................................................12

Chapitre 3. Audit de la logistique C.I.E.A................................................................................14

3.1 Référentiel d’audit logistique Global MMOG / LE........................................................14 3.2 Déroulement et résultats de l’audit logistique................................................................14 3.3 Analyse des critères non remplis......................................................................................16

3.3.1 Facteurs de compétence critique (F3).......................................................................16 3.3.2 Facteurs d’ordre (F2).................................................................................................16 3.3.3 Facteurs d’ordre (F1).................................................................................................17

Chapitre 4. L’analyse S.W.O.T « Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats »............19

4.1 A quoi sert la méthode ?...................................................................................................19 4.2 Déroulement de l’analyse SWOT.....................................................................................19

4.2.1 Collecte des idées........................................................................................................20 4.2.2 Classement et regroupement des idées.....................................................................20 4.2.3 Observation des résultats de l’analyse S.W.O.T ......................................................22

Deuxième partie : Optimisation de la chaîne logistique C.I.E.A.............................................27 Chapitre 1. La fonction achats : se préparer pour l’avenir .....................................................30

1.1 Segmentations stratégiques...............................................................................................30 1.1.1 Segmentation selon l’enjeu économique...................................................................30 1.1.2 Segmentation selon les marchés fournisseurs..........................................................31 1.1.3 Segmentation selon les caractéristiques des produits achetés................................32

1.2 Performances.....................................................................................................................33 1.2.1 Optimisation du processus achat..............................................................................33 1.2.2 Organisation................................................................................................................34 1.2.3 Outils de mesure de la performance (Tableau de bord de l’activité achats).........35

Chapitre 2. La planification de la production. Garant de l’équilibre de la supply chain.....37

2.1 L’organisation actuelle de la fonction planification et les changements à y apporter37 2.2 Les niveaux de planification de la production................................................................38

2.2.1 (P.I.C) Plan Industriel et Commercial......................................................................38 2.2.2 (P.D.P.) Programme Directeur de Production.........................................................39 2.2.3 (P.D.C) Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier) ......................39

Chapitre 3. Bureau d’étude (La solution inévitable)................................................................41

3.1 Définition............................................................................................................................41 3.2 Mission du bureau d’étude...............................................................................................41 3.3 Composition du bureau d’étude.......................................................................................42 3.3 Valeur ajoutée du bureau d’étude...................................................................................43

Chapitre 4. Mise en place d’un système d’information ...........................................................45

4.1 Vision systémique de l’entreprise.....................................................................................45 4.2 Choix de la solution informatique la plus adéquate.......................................................46

4.2.1 SRM (Supplier Relationship Management).............................................................47 4.2.2 CRM (Customer Relationship Management)..........................................................48 4.2.3 ERP (Enterprise Ressources Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Interne)...48

4.3 Les différentes étapes du projet ERP..............................................................................49 4.3.1 Phase 1. Etude préliminaire.......................................................................................49 4.3.2 Phase2. Conception.....................................................................................................49 4.3.2 Phase3. Conduite du changement.............................................................................50

Conclusion. ...................................................................................................................................52 Figures ..........................................................................................................................................57 Tableaux.......................................................................................................................................58 Annexes.........................................................................................................................................59 Glossaire.......................................................................................................................................63

Comment faire d’un sous-traitant industriel un fournisseur intégré ? Cas de la société C.I.E.A

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Introduction (La sous-traitance est le processus selon lequel une entreprise (le sous-traitant ou preneur d’ordres) fabrique à la demande et selon les instructions d’une autre entreprise (le donneur d’ordres) des pièces ou des produits qui, le plus souvent sans avoir subi d’autres transformations, s’intègrent dans le produit fini du donneur d’ordres )1 Vu sa position géographique et sa main d’ouvre compétitive, le Maroc présente un terrain propice pour la sous-traitance industrielle. Au départ, elle a été initiée dans le secteur de l’automobile puis elle s’est étendue à d’autres secteurs. En 2007 le chiffre d’affaire de la sous-traitance au Maroc, hors textile, a franchi la barre de 24 milliards de dirhams. Il faut dire que le Maroc bénéficie désormais d’un capital de confiance et de crédibilité fort auprès des grands industriels internationaux qui font de plus en plus appel au savoir-faire des sous-traitants marocains. La sous-traitance au Maroc se décline en deux types :

• La première, dite structurelle ou de spécialisation, représente les trois quarts de la sous-traitance industrielle et elle intervient quand le donneur d’ordres décide de faire appel à un spécialiste disposant des équipements (dont lui ne peut ou ne souhaite pas se doter) et de la compétence adaptés à ses besoins.

• La seconde forme de sous-traitance est dite conjoncturelle ou de capacité, elle concerne

les cas où le donneur d’ordres peut fabriquer lui-même le produit mais s’adresse à une autre entreprise parce que son appareil de production est provisoirement saturé ou parce qu’il rencontre un problème technique. Il s’agit souvent d’une sous-traitance occasionnelle.

Les derniers chiffres économiques affichent 1.800 entreprises de sous-traitance industrielle, avec une réalisation à l’export de 8,5 milliards de dirhams. Casablanca International Electronique Assembly (C.I.E.A), est un des noms qui ont marqué l’histoire de la sous-traitance industrielle au Maroc. Spécialisée dans l’assemblage électronique et microélectronique, l’entreprise a commencé par la mise en boitiers de composants micro-électronique, pour développer avec le temps d’autres activités tel que l’assemblage micromécanique, câblages filaires et fibres optiques.

1 Anthioumane Tandia Magazine Conjoncture N°904 – Mai 2009


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Depuis quelques années, l’entreprise souffre d’une baisse d’activité, cette chute est due. Primo, à sa dépendance aux donneurs d’ordres. Secundo, à sa négligence de l’environnement externe (tendances du marché de la sous-traitance). Et en troisième lieu à la rivalité (des concurrents qui acquièrent progressivement de l’expérience). Le but de ce travail est de détecter les points de dysfonctionnement d’ordre logistique qui empêchent l’entreprise à atteindre ses objectifs. Pour réussir cette tâche la méthodologie de travail sera sous forme d’un consulting logistique qui nécessite une étude des pratiques professionnelles, détecter les dysfonctionnements et proposer des solutions réalistes. La première partie de cet ouvrage sera entièrement consacré à une analyse approfondie des pratiques logistiques de l’entreprise pour voir son degré d’intégration dans la chaîne logistique globale qui part du premier fournisseur vers le client final. La partie est découpée en quatre chapitres et se présente chronologiquement de la manière suivante : Le premier chapitre, donne une vue globale sur la cartographie des processus, afin d’identifier les fonctions logistiques de l’entreprise, sur qui il faut zoomer pour la suite du travail. Une fois identifiées, une présentation des pratiques fonctionnelles de chaque chaînon, permettra de tracer l’itinéraire logistique par où passe tout le flux physique relatif aux commandes des donneurs d’ordres. Les deux premiers chapitres donnent une idée de ce qui se passe en réalité au sein de l’entreprise (les fonctions logistiques et leurs liens avec les autres fonctions de l’entreprise). Un audit logistique suivra les deux étapes précédentes. Comme tous les audits dans d’autres domaines d’activités, l’audit logistique a pour cible de mesurer la performance logistique de l’organisme audité via une vérification de l’existence des règles d’organisation correctement formalisées. Les éventuels écarts enregistrés (par rapport aux exigences du référentiel choisi) montreront les goulots d’ordre logistique. Le dernier chapitre de cette première partie va servir à une analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise. Les deux méthodes (l’audit et l’analyse interne et externe) vont faire surgir les risques de nature logistique qui empêchent l’entreprise à atteindre ses objectifs. Une évidence résultera de cette première analyse. Sans maîtrise totale de la supply chain, l’entreprise ne pourra pas accompagner le changement et négocier d’autres marchés. Pire encore, elle risquera de perdre ses clients actifs parce qu’elle est incapable de développer les partenariats. Cette optimisation de la supply chain, sera justement l’objet de la deuxième partie. A la lumière des risques détectés, des réflexions opérationnelles seront suggérées, afin de pouvoir proposer à l’entreprise des scénarios qui, espérant, peuvent l’aider à prendre le contrôle de toute la chaine logistique.


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Première partie Analyse de la chaîne logistique C.I.E.A

Casablanca International Electronics Assembly (C.I.E.A) figure parmi les premières sociétés marocaines qui opèrent dans le domaine de l’assemblage électronique. Elle a été créée en 1987 par des investisseurs marocains et philippins, ses débuts étaient dans le secteur des semi-conducteurs. Durant ses vingtaines d’années d’existence, la société a étendu son savoir faire dans le domaine de l’assemblage électronique. Actuellement elle compte un staff spécialisé dans l’assemblage électronique, microélectronique, câblages filaire et plasturgie. L’objectif à moyen terme de l’entreprise est de devenir la première société indépendante d’assemblage micro-électronique en Afrique. Un objectif qui n’est pas du tout facile à atteindre puisqu’il faut mettre en place une organisation managériale performante et une logistique capable de s’adapter à n’importe quelle situation. S’ajoutant à ce défi deux facteurs, l’un d’entre eux est temporaire, tandis que l’autre est de plus en plus féroce, il s’agit de la crise économique mondiale, et de la rivalité. Le cœur de métier actuel de C.I.E.A est l’assemblage électronique, c’est la seule activité qui génère des fonds pour la société. Or pour arriver à ses objectifs, et répondre à une clientèle de plus en plus exigeante, la firme doit penser à gagner du terrain sur toute la chaine logistique globale. Pour pouvoir proposer à la société des éventuels scénarios, il faut tout d’abord avoir une idée sur sa cartographie de processus, détailler chaque maillon de la chaine, analyser l’existant à travers un audit logistique et enfin comprendre son environnement interne et externe.


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Chapitre 1. La cartographie des processus Comme il s’agit d’une société certifiée ISO 9001 V 2000, la cartographie des processus est conforme à ladite norme. Elle se compose de trois types de processus, le processus de management ou de pilotage, les processus de réalisation et les processus supports. 1.1 Processus de direction2. Il est devisé en deux parties, le processus de direction et le processus dynamique qualité. 1.1.1 Processus de direction : Son rôle consiste à :

• Mettre en place la stratégie et la politique globale de l’entreprise en fixant les objectifs et en mettant en place les moyens nécessaires pour l’atteinte desdits objectifs.

• La veille et l’écoute des clients, • La maîtrise des contrats de sous-traitance, • la communication interne, et • La revue de direction.

Processus Dynamique qualité : Il est là pour :

• La maîtrise documentaire, • La planification, la réalisation et le suivi des audits qualité internes, • Informer la direction de l’évolution et l’efficacité du SMQ3, • Assurer la dynamique d’amélioration selon la politique qualité et les exigences de la

norme ISO 9001V20004, ISO 134855, MHLW6 Ordinance #169 et FDA7 21 CFR8. 1.2 Processus de réalisation9. Vu la diversification des activités, il faut distinguer deux processus de réalisation. Un pour les sondes médicales d’échographie, et l’autre pour l’assemblage microélectronique, micromécanique, câblages faisceaux pour automobile, fibre optique, et composants pour l’avionique. Les sorties des deux processus sont presque les mêmes, elles se distinguent seulement dans la nature des produits finis et les exigences clients pour chaque type de produit. Ci-dessous un extrait de la carte d’identité des deux processus de réalisation : Entrées :

• Commandes client, • Planning de livraisons, quantités et délais, • Nomenclature, • Documents d’importation,

2 Document de société – code NMD625797 & NMD8231080. 3 SMQ : Système de Management de la Qualité. 4 ISO 9001V2000 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour la conception, le développement, la production, l'installation et le service après-vente. 5 ISO 13485 : systèmes de management de la qualité (SMQ) pour l'industrie des dispositifs médicaux. 6 MHLW : Ministry of Health, Labor and Welfare 7 Food and Drug Administration. 8 Code of Federal Regulations. 9 Document de société – code NMD8431099


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• Ordre de fabrication (Liste à servir, consigne si applicable) • Fiche suiveuse (DSP ou gamme de production)

Ressources essentielles :

• Matières premières (Composants et consommables), • Equipement, outillage, énergies, moyens de contrôle, Applications…

Sorties :

• Produits finis conformes aux exigences client, • Délais et quantités respectés suivant les exigences client, • Conformité des documents fournis aux clients, • Suivi rigoureux de la production.

Acteurs :

• Service production, • Service qualité, • Service coordination, • Service méthode, • Service facturation, • Service emballage, et Service stock.

1.3 Processus supports. Ils sont au nombre de sept « voir figure 1 » et ils accompagnent, de l’amont en aval, les deux processus de réalisations, en leurs fournissant tous ce qui est nécessaire pour la réalisation des produit finis et la satisfaction des besoins et attentes clients.

Figure 1. Cartographie générale des processus10

10 Source : Cartographie générale des processus C.I.E.A – ISO 9001 V 2000 « source interne »


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Chapitre 2. Description de la chaîne logistique C.I.E.A. Avant de décrire la supply chain de la société, il faut mentionner que la gestion de chaque ligne de production se fait à part, c'est-à-dire, chaque ligne à sa propre manière de gérer les commandes clients, de gérer son propre stock des matières premières, et elle a sa propre gestion et organisation interne. Pour ne pas entrer dans les spécifications de chaque sous-processus la description traitera les points en communs. Depuis l’expression du besoin par le client jusqu’à la livraison finale du produit fini, le processus passe par cinq grandes étapes chacune d’elles regroupe plusieurs maillons. 2.1 La planification. L’entrée du processus est caractérisée par un O.F « Ordre de Fabrication » émis par le client au responsable planification ligne, qui se réunit avec le responsable ligne de production et le responsable achats locaux, pour spécifier les besoins en matières premières, consommables, équipements, maintenance, gestion des équipes de production etc. Après étude de la demande, le responsable planification envoie un feedback au client pour confirmation, le cas échéant, rectification des quantités s’elles ne sont pas réalisables dans les délais sollicités par le P.D.P11. Après approbation du client, le responsable planification distribue le planning au responsable ressources humaines pour assurer les moyens humains, et en cas de besoin en consommables ou en pièces de rechange, des demandes d’achats au service des achats. 2.2 Approvisionnement en matières premières et consommables. Le client, ou son fournisseur prépare les lots de matières premières à expédier, les met à la disposition de la compagnie de transport selon l’incoterm contractuel « Pour le cas de la société C.I.E.A le transport principale est toujours à la charge des clients » et envoi les documents de dédouanement (Facture, liste de colisage, certificat d’origine…) au service transit. Une fois la marchandise est arrivée, la compagnie de transport ou son représentant au Maroc, avise le service transit C.I.E.A, via un avis d’arrivée, de ses lots sous douane. Ce dernier effectue l’échange documentaire, prépare les déclarations douanières d’importations d’ATPA12 et accomplit les procédures douanières. Le post-acheminement est assuré par les soins de C.I.E.A qui, en absence des moyens routiers, sous-traite des fois cette prestation. 2.3 Le stock Réception : Lors de la réception des lots, un contrôle quantitatif « Nombres et références » est effectué par le magasinier, et un autre qualitatif à l’entrée « pour certains produits » est assuré par un agent de l’assurance qualité. Après vérification quantitative et qualitative les produits sont saisis sur système avant le stockage physique. Gestion : Chaque responsable stock fait un suivi quotidien et transmit l’état de stock aux personnes concernées, et en cas de rupture ou d’atteinte du stock de sécurité il avise le responsable ligne pour relancer le client s’il s’agit de matières premières, ou le service achats locaux s’il s’agit de consommables ou pièces de rechanges. Sortie : Les sorties de stock sont déclenchées par un B.L « Bon de Livraison » émis et validé par le responsable ligne de production, ou un O.F « Ordre de Fabrication » « Liste à servir client » validé par le client. Le responsable stock honore la demande de la production et met à jour le système. 11 P.D.P : Plan Directeur de Production. 12 A.T.P.A : Admission Temporaire Pour Perfectionnement Actif.


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2.4 La production A l’entrée de la ligne, les produits subissent un contrôle qualitatif unitaire, puis démarrage de l’assemblage. Chaque ligne de production utilise sa propre méthode de suivi de production, selon l’exigence du client. Une fiche suiveuse « Traçabilité produit » accompagne le produit durant tout le processus de production. L’assurance qualité intervient au début, au cours et à la fin du processus de production. Les produits finis assemblés et contrôlés sont ensuite conditionnés et placés dans des zones d’expédition. 2.5 L’exportation et la facturation. Une fois le programme des expéditions est prêt, le service coordination informe le responsable export des lots à expédier pour une réservation auprès de la compagnie de transport. En suite, le même service « Coordination » prépare la facture d’exportation avec les quantités, références de chacun des produits, et la transmit au service transit qui fait une réservation auprès de la compagnie de transport, prépare le dossier douanier d’exportation suite à une admission temporaire pour perfectionnement actif (ATPA ), met à la disposition du transporteur les colis à expédier, et effectue les procédures douanières auprès du bureau douanier de sortie. Les documents imputés par la douane sont transmis par le service transit à la comptabilité pour suivi de paiement.

Figure 2. Schéma de la chaine logistique actuelle. Une optique superficielle de la logistique interne, ne permet pas de détecter les dysfonctionnements du système. Or pour avoir une idée plus claire des pratiques internes, il faut


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auditer la chaine logistique de la firme pour connaître le degré d’importance et d’intégration de la logistique dans les pratiques quotidiennes de l’entreprise.


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Chapitre 3. Audit de la logistique C.I.E.A13. « Un audit est une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l’existence de procédures au niveau de différentes fonctions. Contrairement au diagnostique, l’audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu’il existe un process et des règles d’organisation correctement formalisées. Il est conçu pour mesurer la performance de l’entreprise »14 Chaque audit est basé sur un référentiel, pour l’audit logistique, il existe plusieurs référentiels tels que AFNOR « Association Française de Normalisation », ASLOG « Association Française de la Logistique », SCOR « Supply Chain Operations Reference » … Pour auditer la société C.I.E.A, le choix a été tombé sur un référentiel à la fois facile et efficace, c’est le Global MMOG /LE . 3.1 Référentiel d’audit logistique Global MMOG / LE « Materials Management Operations Guidelines / Logistics Evaluation ». C'est un référentiel mondial standard pour l'évaluation logistique. Il est l’aboutissement d'une collaboration entre GALIA15, Odette16 International Limited et l'Automotive Industry Action Group (AIAG). Le référentiel permet l'auto-évaluation ou l'audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) à travers un questionnaire et le calcul d'un score. Il sélection et propose, selon les réponses, les pratiques logistiques de l’organisme audité. Le document d’audit est divisé en six chapitres :

1. Stratégie et amélioration, 2. Organisation du travail, 3. Capacité et planning de production, 4. Interface clients, 5. Maitrise produit / Process, et 6. Interface fournisseurs.

Un système de notation pondérée a été mis au point pour identifier les points auxquels il faut donner la plus grande priorité. Trois niveaux de pondération ont été définis. Le premier, correspond à un risque de rupture des opérations du client, avec émergence de coûts additionnels, le deuxième, correspond à une menace de la satisfaction du client et la performance de l'organisation et le troisième correspond à un risque pesant sur la compétitivité de l'organisation. 3.2 Déroulement et résultats de l’audit logistique Avant de commencer l’audit logistique, une réunion d’information a été arrangée en présence des audités « un représentant de chaque département », l’ordre du jour était de leur présenter le référentiel, le programme, et la finalité de l’audit.

13 Source : Référentiel Gloal EVALOG (MMOG/LE) 14 http://www.cat-logistique.com/audit.htm, 17/03/09 15 GALIA : Groupement pour l’Amélioration des Liaisons dans l’Industrie Automobile. 16 ODETTE : Organisation de Données Echangées par Télétransmission en Europe


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L’audit a duré quatre semaines durant lesquelles tous les maillons de la chaine logistique ont été audités selon le découpage exigé par le référentiel. Une entrevue pour présenter les résultats de l’audit a été programmée juste après l’audit, en présence de tous les participants et quelques intéressés. Les résultats se présentent comme suit17 :

F3 F2 F1

Chapitre

Rem

pli

Non-rem

pli

Rem

pli

Non-rem

pli

Rem

pli

Non-rem

pli

Total

Score m

aximum

Pourcentage

1. Stratégie et amélioration 4 0 14 7 7 2 47 63 75%

2. Organisation du travail 2 0 6 1 11 10 29 41 71%

3. Capacité et planning de production 6 1 2 0 11 3 33 39 85%

4. Interface clients 8 3 12 3 15 1 63 79 80%

5. Maitrise produit / Processus 8 0 9 1 24 1 66 69 96%

6. Interface fournisseurs 3 0 14 6 10 1 47 60 78%

Tableau 1. Résultats de l’audit logistique. Chaque critère est pondéré par un facteur F1 = Bas (1 point par critère) F2 = Moyen (2 points par critère) F3 = Fort (3 points par critère, toute non-conformité entrainera un niveau C dû au facteur de compétence critique) Récapitulatif

Score Total 286 Score Maximum 351 Pourcentage 82% Critères F3 F2 F1 Somme A, B ou C Rempli 31 58 78 167 Non-rempli 4 17 18 39 Somme 35 75 96 206 C Résultats : 167 critères remplis 39 critères non-remplis

17 Source : Référentiel Global EVALOG MMOG/LE - résultats de l’audit de la société C.I.E.A


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Pondération :

Critère Non-remplis Recommandations (Si ces exigences ne sont pas remplies)

F1 18 La compétitivité de l'entreprise sera affectée

F2 17 La satisfaction du client et la performance de l'Entreprise en seront fortement affectés

F3 4 Il y a un fort risque d'interruption des opérations du client à court terme et d'apparition de coûts additionnels

3.3 Analyse des critères non remplis. L’analyse présentée ici-bas est classé par un ordre décroissant, selon le poids des critères, en commençant par ceux qui présentent un fort risque d’interruption des opérations du client à court terme et d'apparition de coûts additionnels 3.3.1 Facteurs de compétence critique (F3). Ils touchent le troisième et le quatrième chapitre : Sous-chapitre 3.4.1 : Les besoins clients ne sont pas automatiquement intégrés dans le système de gestion de production de l’entreprise (saisie manuelle des données) Sous-chapitre 4.1.2 (1) : Les prévisions des clients doivent être reçues électroniquement et intégrés sans l’intervention humaine. Sous-chapitre 4.1.2 (2) : Les demandes de livraison des clients doivent être reçues électroniquement et intégrés sans l’intervention humaine. Sous-chapitre 4.1.3 : L’entreprise doit utiliser un système de gestion interactif s’il est disponible cher les clients. Les quatre facteurs non-remplis sont tous dus à l’inexistence d’un système d’information qui relie la société avec ses clients et partenaires. . 3.3.2 Facteurs d’ordre (F2). Ils sont au nombre de 18, et ils touchent essentiellement les points suivants : Chapitre 1 : Stratégie et amélioration En gros, la société ne dispose, ni d’une vision documentée de la fonction logistique, ni d’une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique. De plus les objectifs de la politique logistique globale ne sont pas mesurables et la politique logistique n’est pas comprise de tous. Chapitre 4 : Interface clients, Ce chapitre affiche trois non-conformités par rapport au référentiel, ils sont respectivement présentées comme suit :

1. L'entreprise ne fait pas d’audite périodique des transports et ne conduit pas une revue physique des emballages pour s'assurer de leur cohérence par rapport aux exigences définies.


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2. Il n’existe pas une procédure, validée par le client, détermine la conduite à tenir en cas de perte, endommagement, salissures et autres causes rendant l'emballage inutilisable.

3. Non existence d’un processus qui définit le mode d'information au client pour chaque

livraison faite avec des emballages de substitution. Ces trois anomalies sont typiquement l’exigence du Global MMOG / LE, et la société ne pratique pas ce référentiel pour ses audits internes. En plus, CIEA ne gère pas une logistique inverse pour les emballages puisqu’ils font partie du produit finis et généralement le coût d’emballage est considéré comme une prestation dont la société refacture sur ses clients. Cela n’empêchera par de traiter ce genre d’anomalies en tant qu’actions préventives pour des éventuelles activités. Chapitre 5 : Maitrise produit / Process C’est une non-conformité qui touche spécialement la traçabilité des lots, actuellement il n’existe pas un système de contrôle statistique des lots, et ils ne sont pas identifiés spécifiquement et comptabilisés avec précision. Il faut penser à une traçabilité élargie des produits « de l’amont en aval » depuis l’expression du besoin jusqu’à livraison au client final, et ce pour faciliter l’identification des points bloquants en cas de retard produit ou d’une anomalie. Chapitre 6 : Interface fournisseurs Ce chapitre exige un suivi des interactions et les méthodes de travail avec les fournisseurs selon le référentiel Global Evalog. A ne pas prendre en considération, puisque les relations fournisseurs « Qualification et évaluation » sont régies par la norme ISO9001 V 2000. 3.3.3 Facteurs d’ordre (F1). Dans l’ensemble, les écarts détectés touchent les points suivants :

• L’absence des outils d’analyse graphique (Pareto …), • L’absence des méthodes d’analyse pour évaluer la Supply Chain (Ex. analyse des forces,

des faiblesses, des opportunités, des craintes, Benchmarking …), • Des points qui touchent la politique de formations et les entretiens d’évaluation, et • La communication descendante,

L’audit logistique Globl MOMOG/LE a fait ressortir les dysfonctionnements majeurs relatifs à la logistique de l’entreprise. Le résultat ainsi enregistré montre que l’entreprise ne prête pas beaucoup d’intérêt à sa logistique interne, et que son seul souci est de répondre aux besoins et exigences des clients en matière d’assemblage électronique et disponibilité des produits finis dans les délais contractuels, abstraction faite des apports colossaux de la logistique en matières d’optimisation des flux et des gains financiers à travers la réduction des coûts cachés. A propos des coûts cachés18 :

18 Source personnelle, selon une révision interne des contrats de sous-traitance.

Le chiffre d’affaire annuel réalisé par un des donneurs d’ordres enregistre toujours un décalage par rapport aux prévisions, pourtant tous est calculé et se fait avec le respect total des coûts logistiques. Le rapport des contrôleurs de gestion est propre et n’affiche aucun surplus.


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C’est juste pour montrer que le moindre détail logistique ignoré fait perdre de l’argent à l’entreprise. Pour compléter notre diagnostique et consolider les résultats de l’audit logistique, et afin de collecter des suggestions réalistes qui contribueront à l’optimisation de la réorganisation logistique de l’entreprise, il sera judicieux de faire une analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise à travers une analyse S.W.O.T orientée logistique.

En retournant au premier contrat de sous-traitance, et plus précisément dans la partie logistique qui attribue les droits et obligations de chacun des contractants en matière de transport et approvisionnement, la première chose qui saute aux yeux c’est l’incoterm contractuel « DDU hors frais d’arrivée Maroc » déjà la dénomination est erronée est ne respecte pas les règles du commerce international. Un DDU hors frais d’arrivée Maroc veut tout simplement dire un CFR, c'est-à-dire, les frais portuaires et le poste acheminement depuis de port de débarquement jusqu’aux locaux C.I.E.A est à la charge et risque du destinataire alors qu’il devait être le contraire. Le flux matières en provenance de ce client représente une cadence bihebdomadaire, avec des gros volumes, ce qui rend la prestation importante (2.340,00 MAD HT par arrivage).

(2.340,00 x 2) x 42 semaines = 196.560,00 MAD


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Chapitre 4. L’analyse S.W.O.T « Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats »19. La méthode S.W.O.T a été développée dans le milieu des entreprises dans les pays industrialisés comme outil de planification stratégique. 4.1 A quoi sert la méthode ? SWOT est un support pour une démarche structurée de réflexion en groupe. Elle permet aux membres d’une organisation ou aux participants d’un projet d’exprimer leurs expériences, déceptions, espoirs et inquiétudes par rapport à l’organisation ou le projet. C’est une méthode d’analyse interne et externe qui utilise comme support une matrice à quatre fenêtres : Interne : Forces et faiblesses. Externe : Opportunités et menaces. SWOT permet l’identification des forces et des faiblesses de l’organisation ou du projet, à la lumière des opportunités et menaces de l’environnement externe. Elle vise à identifier les stratégies qui maximisent le potentiel des forces et des occasions et qui minimisent l’impact des faiblesses et des menaces. C’est une méthode très flexible à variantes multiples qui peut servir à toutes les phases du cycle de projet.

Figure 3. Logique d'utilisation de l'analyse SWOT20. 4.2 Déroulement de l’analyse SWOT. Pour avoir des réflexions visibles et justes, un groupe de travail a été composé, il regroupe douze participants qui représentent presque toutes les entités de la société « Planification, coordination, service transit, achats, ressources humaines, production, maintenance, stock, qualité, commerciale et un représentant de la direction générale ».

19 Source : Etude GCP2003/2006 – COTA CA/HHC Fiche SWOT (www.cota.be) 20 http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/image/sketch44.jpg


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4.2.1 Collecte des idées Avant de commencer le Brainstorming21, une présentation a été faite aux participants pour comprendre la finalité du SWOT et les frontières de notre analyse qui ne touche que les points d’ordre logistique. Comme expliqué ci-dessus, le support de l’analyse est sous forme d’une matrice à quatre fenêtres.

Figure 4. Matrice SWOT. Chacun des participant doit inscrire ses idées sur des étiquettes autocollantes de différentes couleurs puis les coller sur la fenêtre y afférente sur la matrice SWOT

� Jaune pour Strenght / Forces ; � Rose pour Weaknesses / Faiblesses ; � Vert pour Oppotunities / Opportunités, et � Bleu pour Threats / Menaces »

4.2.2 Classement et regroupement des idées Après la première phase « collecte des idées », une grille pour prioriser les idées suggérées a été remplie. Elle comporte six colonnes, représentées de la manière suivantes : Colonne 1 : Contient les types de facteurs qui peuvent être pris en considération. Ceux qui peuvent avoir une influence sur l’organisation ou le projet dans l’atteinte de ses objectifs. Colonne 2 : Pour chaque type de facteur, il faut définir l’aspect spécifique qui influence l’organisation ou le projet. Colonne 3 : Pour chaque facteur (aspect spécifique), il faut définir en quoi il contribue/facilite/aide à l’atteinte de l’objectif ou en quoi il empêche/fait obstacle à l’atteinte de l’objectif.

21 Brainstorming : Une technique de résolution créative de problème sous la direction d'un animateur. Une réunion informelle de collecte d'idées.


- 21 -

Colonne 4 : Au sein de chaque sous-groupe, les participants individuellement puis collectivement attribuent une cote de 1 à 5 à chaque facteur, selon leur appréciation de son importance et de son influence sur l’atteinte des objectifs (1 : peu important à 5 : très important). Colonne 5 : Les cotes de chaque sous-groupe ayant qualifié les mêmes facteurs sont totalisés. Colonne 6 : Sur la base des totaux de la colonne 5, les priorités sont données aux différents facteurs d’influence. On peut classer les facteurs en 3 groupes : P1 : les plus prioritaires à P3 : les moins prioritaires. Facteurs externes :

Type de facteur Aspect

spécifique En quoi cela facilite ou fait obstacle à

l’atteinte des objectifs

Qualification

Total

Priorité

Economique La crise

économique mondiale

Baisse d’activités et perte des clients (Menace -)

3 7 P3

Environnemental Concurrence Concurrents de plus en plus nombreux, et qui commencent à maitriser tous les

processus (Menace -) 2 4 P2

Environnemental Recherche de

nouveaux clients

Clients qui exigent une bonne maitrise de la chaine logistique (Menace -)

2 3 P1

Financier Situation

financière de la société

Insuffisance des fonds de roulement pour suivre le changement (Menace -)

1 9 P1

Sectoriel Certifications et référentiel

La plupart des clients exigent que les sous-traitants soient certifiés selon des

normes précises et mondialement connues (Opportunité +)

1 7 P1

Sectoriel Tendance et exigence du

marché

Des donneurs d’ordre qui exigent une étude plus approfondie des produits tout

en assurant les moyens et ressources nécessaires à leur réalisation (Menace -)

5 4 P1

Economique Baise des taux

de douanes

D’ici fin 2010 tous les produits d’origine européens seront exonérés des droits de douane à l’importation (Opportunité +)

4 2 P2

Tableau 2. Analyse SWOT. Facteurs Internes. Facteurs internes :

Type de facteur Aspect

spécifique En quoi cela facilite ou fait obstacle à

l’atteinte des objectifs

Qualification

Total

Priorité

Communication Communication descendante et

ascendante

Manque de communication entre les dirigeants et employées (Faiblesse -)

3 6 P1


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Système d’information


interne

Inexistence d’un système d’information qui permet l’obtention des informations

en temps réel (Faiblesse -) 2 5 P2



externe

A part la ligne médicale, aucune liaison informatisée avec les clients n’est

possible (Faiblesse -) 2 5 P2

Ressources humaines

Polyvalence Staff qualifié et polyvalent qui maîtrise tous les processus d’assemblage et de

production (Force +) 2 8 P2

Formation Formation

métier

Pas de politique formation pour les métiers de la logistique (Achats, Stock,

Transport …) (Faiblesse -) 3 4 P1

Commercial Force

commerciale Faible présence commerciale

(Faiblesse-) 2 4 P2

Ingénierie Inexistence d’un bureau

d’étude

Perte de certains marchés pour absence d’un bureau d’étude (Faiblesse -)

2 3 P2

Traçabilité Manque de traçabilité

Il faut beaucoup de temps pour localiser une marchandise en transit ou

sous-douane (Faiblesse -) 3 7 P3

Tableau 3. Analyse SWOT. Facteurs externes. 4.2.3 Observation des résultats de l’analyse S.W.O.T. Le réalisme de l’analyse SWOT réside dans la qualité des participants, qui sont tous des professionnels chacun dans son domaine de perfection, et ils sont les mieux placés pour critiquer leurs propres faiblesses et applaudir leurs points fort.

Figure 5. S.W.O.T Forces et faiblesses de l’environnement interne.


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Strenght / Forces Chacune des principales forces identifiées fera l’objet d’une réflexion pour définir la conduite qui permettra de la renforcer, sinon la préserver. La seule force identifiée se trouve dans le capital humain capable de défier n’importe quel projet de sous-traitance. Pour préserver cette richesse, il faut une politique RH orientée gagnant-gagnant, des formations ciblées et pointues et des valeurs d’entreprise fondées sur la responsabilité, la reconnaissance, et l’esprit d’équipe. Weaknesses / Faiblesses Pour les faiblesses, il faut les minimiser ou en prévenir les conséquences. Le manque de communication enregistré se trouve dans le premier rang par ordre d’importance, et partage la même place avec l’absence d’une politique formation, surtout pour les métiers de la logistique. Ce sont tous les deux des freins qui démotivent les subordonnées et par conséquence empêchent l’atteinte des objectifs. Il faut penser à fluidifier la communication entre le haut et le bas de la pyramide hiérarchique afin d’impliquer tout le personnels et créer un sentiment d’appartenance. L’inexistence d’un système d’information transactionnel est une chose intolérable. C’est devenu primordiale pour une telle entreprise dont le flux d’information est parfois plus important que le flux matières « gestion des urgences ». D’ailleurs c’est un des obstacles qui n’attribue pas à dénicher de nouveaux clients (rejet des réponses aux appels d’offres pour absence d’un système d’information transactionnel). L’organisation commerciale, s’inscrit elle aussi dans la liste des faiblesses. Elle n’est pas présente avec force. Cette faiblesse est du d’une part à une insuffisance de budgets afférents aux actions commerciales, et d’autres part à l’absence d’un bureau d’étude capable de répondre aux cahiers des charges, puisque la tendance dans le domaine coule vers une prise en charge totale de tous le projet par le sous-traitant depuis la première étude du dossier de sous-traitance jusqu’au démantèlement. Les donneurs d’ordre ne veulent plus se soucier des transferts technologiques « Equipement et formations » des procédures administratives « Réglementation douanière, code de travail … ». A chaque prospection, les commerciaux se trouvent devant un cahier des charges et une question « Etes-vous capable d’honorer ce cahier des charges, en prenant en charge tout le projet de A à Z ? » (Voir figure5). Une question que l’entreprise doit en faire un slogan et penser à réorganiser ses ressources pour pouvoir y répondre. L’organisation qui ignore le contexte extérieur comme l’état de variables internes s’isole de la réalité et finit souvent par s’éloigner de ses objectifs.

Figure 6. Tendance de la sous-traitance.


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Opportunities / Opportunités Les principales occasions ou potentialités identifiées doivent aussi être étudiées afin de définir une stratégie qui permettra de les mettre à profit. Deux opportunités observées lors de notre analyse, l’une et sectorielle et l’autre économique. L’opportunité sectorielle réside dans le potentiel de l’entreprise en matière de certifications et normes : ISO 9001 : ( Système de management de la qualité – Exigences ». La norme ISO 9001 décrit les exigences relatives à un système de management de la qualité pour une utilisation soit interne, soit à des fins contractuelles ou de certification. Il s’agir ainsi d’un ensemble d’obligations que l’entreprise doit suivre)22 ISO 13485 : (Enonce les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu’un organisme doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement des dispositifs médicaux et des services associés conformes aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables aux dispositifs médicaux et aux services associés)23. FDA 21 CFR : (C’est une réglementation émise par la FDA (Food and Drug Administration) américaine. Elle définit les critères d’acceptation d’enregistrements et des signatures électroniques appliquées à ces enregistrements. Elle est entrée en vigueur le 20 août 1997. Toutes les industries réglementées par la FDA doivent se conformer à cette réglementation. Le principe de base consiste à assurer que les enregistrements et les signatures électroniques sont équivalents à des enregistrements sur papier et à des signatures manuscrites. La FDA a développé cette réglementation principalement pour assurer la confiance, la fiabilité et l’intégrité des enregistrements et des signatures utilisés en lieu et place d’enregistrements sur papier et de signatures manuscrites)24. MHLW Ordinance #169 : Norme japonaise exigée par (Ministry of Health, Labour and Welfare) pour la production et le contrôle des dispositifs médicaux et les réactifs de diagnostique in vitro. Pour expédier les sondes médicales d’échographie vers un des clients finaux qui se trouve au japon, et puisque la réglementation japonaise exige que tous les dispositifs médicaux commercialisés dans le territoire assujetti japonais soit certifiés MHLW Ordinance #169. Il était indispensable que l’entreprise adopte cette certification. Pour le point économique, il s’agit de l’accord de libre échange entre le Maroc et l’union européenne en vertu de quoi presque tous les produits originaires de l’union européenne importés au Maroc bénéficieront d’un démantèlement tarifaire à raisons de 10% par an pour arriver à une exonération totale des droits de douane en mars 2010. L’accord date de 2003, et dans quelques mois il n y aura plus de droits de douane à payer sur les produits d’origine UE importés par CIEA pour des fins professionnelles. C’est une opportunité qui s’ouvre à l’entreprise dans peu de temps. Rappelons que l’objectif à court terme est de s’occuper de toute la chaine logistique et que les clients bénéficieront d’un traitement de qualité qui les libère de toute responsabilité, ils doivent garantir deux choses, une commande en amont, et un règlement de toutes les prestations en aval.

22 http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/iso-9001.php3 23 http://www.iso.org/iso/fr/catalogue_detail?csnumber=36786 24 http://www.cilas.com/granulometrie-crf-21-11.html


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De ce fait, les produits achetés à l’international auront le même coût que ceux fournies par le client. Threats / Menaces Chacune des principales menaces identifiées fait l’objet d’une réflexion pour définir la stratégie qui permettra de l’éviter, la minimiser ou d’en prévenir les conséquences. La crise économique actuel en est une, la firme à enregistré, comme presque toutes les sociétés du monde entier, une baisse des activités en 2009, c’est une composante ingérable Néanmoins, il faut penser à des actions correctives pour assurer ce passage avec les moindres dégâts, mettre en place une stratégie pour faire face à des situations probables, et pourquoi pas profiter de la crise pour faire du business « Revue des contrats de partenariats avec les transporteurs, les fournisseurs internes ..etc. ». Actuellement, C.I.E.A passe par une situation financière critique. Son effectif actuel est dans les environs de 400 personnes. Ces huit dernier mois, elle a perdu trois de ses meilleurs clients. Résultats, un staff passif qui doit être bien sure payé chaque fin de mois. C’est la menace la plus grave à qui il faut faire un plan d’action sans attendre. L’entreprise se trouve dans l’embarrât du choix, elle ne peut pas sacrifier ses salariés qui ont contribué à son évolution, et le top management ne peuvent pas attendre jusqu’à ce que le navire coule avec tout l’équipage. La seule solution qui paraît envisageable, c’est l’ouverture du capital à des investisseurs étranger, c’est une évidence pénalisante. Pour les autres menaces, à savoir, la rivalité, l’obligation de maîtriser toute la supply chain, honorer les cahiers de charge des clients, sont tous des points d’ordre stratégique et manageriel, que l’entreprise est capable d’atteindre avec plus ressources financière et son effectif actuel. Autant de menaces que des opportunités, autant de faiblesses que de forces. Cela montre que l’entreprise doit réagir sans délais, c’est son avenir qui est en jeu. Il faut changer, Une organisation qui ne suit pas le changement risque de se volatiliser ou d’être absorber par les autres.

Figure 7. S.W.O.T Menaces et opportunités de l’environnement externe.


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En résumant cette partie, Le début était par une analyse de l’existant pour avoir une idée sur l’organisation d’une entreprise de sous-traitance. L’étape suivante était celle de l’audit logistique Global MMOG / LE qui à fait ressortir des écarts par rapport aux exigences de ce référentiel et qui touchent principalement le côté immatériel « Absence d’un système d’information capable d’assurer et d’organiser la circulation des flux d’informations inter-entités d’une part et entre C.I.E.A et ses clients et fournisseurs d’autre part ». Ces écarts ne reflètent pas, ni la réalité exacte de l’entreprise, ni les causes de défaillance actuelle. C’est la raison pour laquelle une analyse S.W.O.T c’est imposé. Contrairement à l’audit logistique, le S.W.O.T, via le brainstorming de l’équipe participante, a dévoilé les causes majeurs et réelles qui justifient le paralyse que connaît l’entreprise actuellement. Sans sources pécuniaires, sans organisation logistique compétente, sans système d’information interne et externe, sans autonomie de l’organisation commerciale, sans un bureau d’étude capable de répondre aux exigences des futurs clients. C.I.E.A ne pourra jamais atteindre son objectif, ni a moyen, ni à long terme. D’un point de vue personnel, l’escouade managerielle de l’entreprise doit gérer la future vision logistique en tant que projet. La phase de pré-projet, c’est tout le travail effectué dans cette première partie, c'est-à-dire, exposer l’existant, analyser avec franchises les freins identifiables, les rectifiés à travers un plan d’action. Dans la phase suivante « Phase de conception », il faut redresser les dysfonctionnements et les transformer en sous-objectifs S.M.A.R.T25. Ce sera l’objet du deuxième volet de ce travail.

25 S.M.A.R.T : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalisable et Temporel.


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Deuxième partie Optimisation de la chaîne logistique C.I.E.A

Dans cette partie les réflexions porteront sur la réorganisation de la chaîne logistique globale C.I.E.A à la lumière des dysfonctionnements et des barrières enregistrées lors de l’analyse précédente. Le but de cette réorganisation est de proposer à l’entreprise des scénarios qui peuvent l’aider à maitriser sa chaine logistique globale. Rappelons que l’objectif de l’entreprise est de devenir la première société indépendante d’assemblage micro-électronique en Afrique. C’est vrai que tout commence par un rêve, mais à présent, et vu la situation financière de l’entreprise, son organisation logistique et commerciale actuelle et la rivalité mondiale, ce rêve est devenu difficile à atteindre. Difficile oui, mais pas impossible. Sommairement, la méthodologie de travail pour cette deuxième partie consiste à étudier individuellement chaque risque majeur qui empêche l’atteinte de l’objectif final. L’analyse précédemment effectuée a dévoilé ces risques, ils sont six :

1. L’insuffisance des fonds pour financer le développement, 2. Préparer la fonction achat à la transition future, 3. Réorganisation et renforcement de la fonction planification, 4. Mise en place d’un bureau d’étude, 5. Stratégie et autonomie commerciale, et 6. Mise en place d’un système d’information capable d’organiser les flux d’informations en

interne et en externe. Après l’analyse des six facteurs, un classement par ordre de criticité sera affecté aux six facteurs, pour savoir par quoi commencer. Faut-il travailler sur tout le paquet à la fois ? Ou faut-il jalonner les tâches ? Sur le triptyque Coût, Délais, Qualité (Performance), le mot « coût » est toujours placé en premier, et c’est logique comme raisonnement, sans moyens de financement les deux critères n’existeront jamais. Idem pour le cas de C.I.E.A, qui opte pour le changement et qui ne possède pas suffisamment de moyens pour le financer. Y-a-t-il une issue à cette situation ? Comment pourra-t-elle valoriser son capital ?


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Pour remédier à la situation financière actuelle, nettoyer les arrières et financer le développement, C.I.E.A a opté pour l’ouverture de son capital à des capital risqueurs pour intervenir en phase de retournement. Cette opération consiste à trouver des investisseurs prêts à injecter des fonds propres au sein d’une entreprise en difficulté. Cette future association permettra de26 :

• Augmenter « sans dette, ni caution » les fonds propres de C.I.E.A et sa capacité d’autofinancement,

• Financer le développement, • Favoriser d’autres interventions « un cercle vertueux s’installe », • Intégrer de nouvelles éruditions qui peuvent faire bénéficier l’entreprise de leurs

compétences ou de leurs réseaux. Deux investisseurs ont montré leur intérêt pour s’associer avec C.I.E.A, une réponse ferme est prévue pour le mois d’octobre. La direction est très optimiste de cette démarche. Etape suivante, Anticiper le changement, développer et élargir la chaîne logistique. (La logistique est l’approche globale de la gestion des flux de produits dans une entreprise, incluant le transport, le stockage, les approvisionnements et les flux d'information correspondants. En anglais : Supply chain management. Dans le langage courant, on parle de services de logistique dès qu'une entreprise délocalise au moins une partie de ses stocks dans les locaux du transporteur et lui en confie la gestion)27. Pour la société C.I.E.A, l’élément déclencheur da sa logistique est l’arrivée de la marchandise au bureau douanier d’entrée. C’est là que la machine logistique de l’entreprise commence à travailler. Quant à la sortie, elle est matérialisée par la livraison du produit fini au transporteur désigné par le client final.

Figure 8. Logistique interne actuelle. La logistique interne de l’entreprise ainsi représentée, fait partie d’une chaine logistique globale depuis le fournisseur du fournisseur, jusqu’au client du client avec une synchronisation des flux matières et informations entre les maillons de la chaîne « Clients, fournisseurs, partenaires…». Pour certaines lignes de production « Ligne médicale, avionique» dont l’itinéraire du produit passe par plusieurs continents, l’entreprise intègre informellement une partie de la logistique avale, avec prise en charge des frais et risques du transport principal par le donneur d’ordre. Ce sont des prestations de plus, qui génèrent parfois des coûts supplémentaires non facturables ».

26 www.oseo.fr/votre_projet/capital_des_pme/entreprise/ouvrir_son _capital (25/07/2009) 27 Eric MAMY Vocabulaire et termes de la Supply Chain – logistique A22, Expert en Logistique – Conseil Logistique Avril 2009 Page 14/28


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Exemple de la ligne médicale : Le donneur d’ordre français donne procuration à C.I.E.A Casablanca pour expédier le livrable directement chez son client final qui se trouve au Japon ou au Etats-Unis « La procuration est symbolisée par la certification FDA ». D’une optique inversée, le donneur d’ordre a délégué une tâche subsidiaire, et il est prêt à l’externaliser carrément pour s’en débarrasser une fois pour toute et se focaliser sur les recherches et développement et à la conquête de nouveaux marchés. Les ressources financières seront prêtes dans peu de temps, les donneurs d’ordre actifs veulent se débarrasser des tâches immaitrisables et cherchent des prestataires compétents, les futurs clients cherchent des sous-traitants qui maîtrisent toute la chaîne logistique. Tous ces ingrédients, exigent de l’entreprise une bonne maîtrise de la chaîne logistique, qui part en amont par des achats maîtrisés, une bonne gestion du transport à l’import et à l’export, et une logistique interne robuste.

Figure 9. La chaîne logistique étendue. Sur le dessin ci-dessus « figure2 » le service achats, représente le premier maillon de la chaîne logistique. Et c’est par là qu’il faut commencer.


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Chapitre 1. La fonction achats : se préparer pour l’avenir. C’est la fonction qui procure à l’entreprise tous les produits et les services nécessaires à son activité, tout en assurant la qualité et les quantités demandées avec les moindres coûts possibles. Conforme aux exigences ISO 9001, et travaillant dans les règles de l’art. Le service achats C.I.E.A s’occupe de tous les achats hors production « Frais généraux, énergies et fluides divers, prestations techniques ou intellectuels et achats d’investissements ». Les achats dits de production, matières premières et consommables qui rentrent dans l’assemblage du livrable final, ne sont pas du ressort du service achats pour la simple raison qu’ils sont gérés et livrés directement par les donneurs d’ordre ou par leurs fournisseurs. Le service achats actuel est composé de deux personnes, un responsable service achats et une assistance des achats, et il est managé par le directeur administratif et financier. C’est une organisation faible et insuffisante pour accompagner le changement. L’internalisation de la fonction achats pour le compte des donneurs d’ordre, exige un savoir faire métier, et un grand professionnalisme de la part de l’équipe achats. C’est une passation délicate puisqu’il s’agit d’une fonction qui a un grand impact sur le chiffre d’affaire et représente une part importante dans de coût de revient. Ce qui oblige l’entreprise à faire une étude approfondie avant d’en décider. 1.1 Segmentations stratégiques. L’idée de créer une direction des achats, est une exigence du marché de la sous-traitance. Mais avant de se lancer dans l’aventure, il faut voir la faisabilité et le rendement de la future direction. Pour cela il faut faire des fragmentations, selon l’enjeu économique de l’investissement, selon les marchés fournisseurs et selon les caractéristiques des produits achetés 1.1.1 Segmentation selon l’enjeu économique « chiffre d’affaire achats et marge bénéficiaire ». Pour faire des simulations et estimer les besoin en financement afin de mener à bien les achats futurs, il faut quantifier et analyser ces données :

• Les achats qui seront confié par les donneurs d’ordre (désignation), • Les prévisions annuelles (volume), • Les contrats cadre (quantités/période), • Le besoin en fonds de roulement (simulation : délais de paiement contractuel clients et

fournisseurs), et • La nomenclature des futurs produits, objet des cahiers des charges des clients potentiels

(nature et volume). Après observation de chaque facteur, il faut homogénéiser et re-analyser ces données, afin de pouvoir calculer

• Les coûts d’achats et les coûts d’acquisition de chaque produit, • La marge bénéficiaire « Incluse dans le prix global du livrable final »


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Dans un objectif d’obtenir un ratio autofinancement x 100 / Capitaux propres qui servira à mesurer la valeur ajoutée consacrée à l’autofinancement.

1.1.2 Segmentation selon les marchés fournisseurs. Les marchés peuvent être segmentés selon des variables descriptives (décrivant de manière objective un certain nombre de caractéristique des fournisseurs). Ces variables permettent de découper l’ensemble « marché » en sous-ensembles plus homogènes. La segmentation peut être :

• Sectorielle (diviser le marché selon type de secteur, fabricants ou distributeurs…) • Selon la taille (PME/GE, le potentiel de disponibilité des produits, les seuils économiques

des commandes, Fournisseur unique, monopole, …) • Variables géographiques (Découper le marché en plusieurs unités territoriales (Pays,

département, Avantages économiques, risques commerciaux, risques politiques, pratiques commerciales...)

Figure 10. Types de marchés28.

28 http://www.decision-achats.fr/Breves/Etudes... 23/06/2009

Exemple : Capacité de l’entreprise à se développer par ses propres moyens. Capitaux propres au 31 décembre : 320.000 Dotation (amortissement et provisions) : 7.300 Résultat net (bénéfice) : 15.800 Calcul de l’autofinancement : 15.800 + 7.300 = 23.100 Calcul du Ratio : 23.100 x 100 / 320.000 = 7,21% Soit environ 7 MAD gagnés pour 100 MAD investis.

Coût d’achat = prévisions PF * Nomenclatures * Prix d’achat Coût d’acquisition = Prix d’achat + les coûts logistiques Marge bénéficiaire = Prix de facturation – Prix de revient. Attention : Il s’agit de composants électronique de très grande valeur, qui nécessitent un fond de roulement très important.


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Ces segments serviront de données, pour une éventuelle stratégie. Exemple : Si le Fournisseur X et Y se trouvent dans le même département, il sera plus rentable, si la coïncidence temporelle se manifeste, de négocier avec le transporteur un envoi groupé et gagner en coûts de transport. Un des avantages de cette passation, est le faite que les donneurs d’ordre ont déjà leurs propres listes de fournisseurs qualifiés avec qui ils collaborent depuis longtemps. Avant de prendre en charge ses fournisseurs, il faut lancer des appels d’offres pour rechercher d’autres sources d’approvisionnement, et faire une comparaison entre les offres des fournisseurs inspectés et celles des fournisseurs actifs. Lors des consultations, il faut bien étudier les fiches fournisseurs, et s’assurer de la stabilité politique et commerciale de leurs pays.

1.1.3 Segmentation selon les caractéristiques des produits achetés. Le but de segmenter les produits selon leurs caractéristiques, est de pouvoir les classer par famille selon des variables (degré de technicité, caractère récurrent ou non de l’achat, risques potentiels qu’ils font courir à l’entreprise…)

Figure 11. Analyse du portefeuille des achats / Modèle de Kraljic (1983)29

29 http://www.12manage.com/methods_kraljic_model_fr.html

La position géographique, et la mondialisation, sont deux facteurs qui peuvent impacter les coûts d’acquisition. Parfois, s’approvisionner d’un produit de l’union européen est moins cher que de l’avoir d’un pays asiatique, même si le prix d’achat en Asie est largement plus bas. Cela est du, d’une part, à l’accord de libre échange entre le Maroc et l’Union Européen, et d’autre part, de l’importance de la prestation de transport entre le Maroc et l’Asie.


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Ces risques peuvent être de toute nature : Risque techniques (technologies utilisées, difficulté de conception, produits très spécifiques, difficulté de maintenir un haut niveau de qualité), risques logistiques, ou risques liés à la maîtrise du savoir-faire, voire de la confidentialité.

Variable30 Catégorie produits Stratégie recommandée

Variables à effet de levier

Sont les produits dont la qualité est normalisée, et qui

représentent un pourcentage élevé de rentabilité de

l'acheteur. En plus de la disponibilité par masse des

fournisseurs.

L’acheteur est en position de force, il faut cibler les prix, établir des contrats cadre

avec des fournisseurs privilégiés avec des appels à

la livraison (simple formalité administrative)

variables stratégiques

sont les produits qui sont cruciaux pour le processus.

Elles sont caractérisées par un risque d’alimentation élevé

provoqué par la pénurie ou la livraison difficile

Puissance équilibrée entre vendeur et acheteur, bâtir une alliance stratégique

réciproque et des relations étroites, faire participer le

fournisseur en amont.

Variables non critiques

sont les produits dont la qualité est normalisée et qui sont

faciles à acheter et également ont un impact relativement bas

sur les résultats financiers

Il faut réduire le temps et l’argent dépensés dans ces

produits par une standardisation des produits avec un traitement efficace.

Variables de goulot d'étranglement

sont les produits qui ne peuvent être fourni que par un seul

fournisseur et leur livraison est parfois incertaine. Leur impact sur les résultats financiers est

relativement bas.

Laisser le fournisseur gérer le stock (Vendor Managed Inventory), préserver des stocks supplémentaires,

rechercher les fournisseurs potentiels.

Tableau 4. Variables produits et stratégies recommandées31

1.2 Performances. Une fois une stratégie achats décidée, il faut penser à rendre la fonction achat plus performante et plus opérationnelle. L’atteinte de cette performance passera par trois étapes, une optimisation du processus achat, une organisation qui saura répondre aux futurs besoins en achats industriels, et enfin, la mise en place d’un tableau de bord pour piloter et contrôler les achats. 1.2.1 Optimisation du processus achat. Puisqu’il est piloté est contrôlé selon exigences de la norme ISO 9001, le processus achat actuel, est conforme à ce qui se passe dans les grandes entreprises, la seule expérience qui lui manque c’est l’orientation vers le marché international. La prochaine étape nécessite de respecter les rails de la stratégie achat, et développer la partie sourcing. Ainsi le processus achats se sera devisé en deux parties. La partie amont qui concerne la stratégie achat et le sourcing en fonction de l’historique des achats et les prévisions de la production, et la partie avale qui consiste à étudier et suivre les demandes d’achats.

30 Kraljic, 1980 ; Tyndall et al, 1998 31 Mémoires divers


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Le processus commence par un cahier des charges émis par l’utilisateur (client interne), ce document doit contenir toutes les spécifications techniques du produit ou service sollicité, les prestations associées (montage, maintenance…) et le délai attendu. Le responsable des achats, et l’acheteur du produit concerné doivent étudier profondément le cahier des charges (données techniques, conformité avec la politique et la stratégie achat, demander d’amples information techniques et la finalité du produit ou du service demandé s’il le faut). Après étude, le directeur des achats valide la requête et la transmise au responsable financier pour approbation. Ensuite, l’utilisateur doit formuler le besoin par une demande d’achat, c’est un contrat interne entre l’utilisateur et les achats. Une fois reçue, les achats recherchent les fournisseurs potentiels, faire des consultations, des appels d’offre et des demandes de prix. Les offres reçues (au moins trois devis) sont transmises à l’utilisateur pour trier le fournisseur adéquat (validation des conditions technico / économiques). Si le fournisseur choisi, fait partie de liste des fournisseurs homologués, l’acheteur passe commande (Bon de commande avec toutes les spécifications techniques, les prix et les délais sollicités), sinon un contrat doit précéder. Une copie du bon de commande doit être transmise à la comptabilité fournisseurs pour comptabilisation des engagements. Le jour J, la réception doit se faire en présence d’un représentant des achats, le responsable stock et le demandeur (client interne). Et ce, pour assurer la conformité qualitative et quantitative des produits ou services reçus et signature du bon de livraison, qui servira comme accusé de réception pour les achats et accord de paiement pour la comptabilité fournisseur s’il s’agit d’un acte d’achat à crédit. Illustration détaillée « Annexe 1 »

Figure 12. Processus achats32. 1.2.2 Organisation. La tendance exige de créer toute une direction des achats, qui aura comme principale mission de répondre aux besoins de l’entreprise en matière d’achats, tout en assurant, le triptyque coût, délai, qualité. Cette fonction consiste aussi à prospecter les marchés, négocier et sélectionner les produits et services répondant à ses besoins internes ou externes. L’organisation proposée se compose d’un directeur des achats, d’un responsable achats production, et n autre pour les achats hors production, de deux acheteurs, un pour les achats de production et l’autre pour les achats hors production, et une assistante de direction. L’ annexe 2 de cet ouvrage décrit la mission de chacun, ainsi que les interactions entre l’équipe achats.

32 Mémoires divers


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Figure 13. Organigramme de la future direction des achats. 1.2.3 Outils de mesure de la performance (Tableau de bord de l’activité achats). Le tableau de bord peut être considéré comme un outil offrant une visualisation simplifiée des situations décrites et des constats effectués par les indicateurs. Il permet à son utilisateur de se construire une représentation synthétique de la réalité. C’est un compte rendu d’activité, permettant de suivre et d’assurer une gestion en continu, afin de vérifier notamment la conformité des pratiques au fonctionnement prescrit, et la cohérence des modalités de fonctionnement mises en œuvre. Le tableau de bord de l’activité achats doit être constitué d’un nombre restreint d’indicateurs pertinents qui permettent de mesurer le pourcentage d’atteinte des objectifs tracés. Ci-après quelques exemples d’indicateurs :

• Le nombre total des fournisseurs, • Délai moyen de traitement des demandes d’achat, • Le transit time, • Les ruptures de stock du à un retard d’approvisionnement, • Les livraisons non-conformes, • Coefficient de risque pour chaque fournisseur, • Taux de conformité des articles achetés (au moins 90%), • Le montant moyen des commandes, • Taux de satisfaction clients internes (Enquête de satisfaction)... • Délai moyen de paiement Fournisseurs, • Le ratio entre le montant des achats facturés et le chiffre d’affaire réalisé le mois

précédent, La périodicité du tableau de bord varie d’un niveau de pilotage à un autre. La figure suivant illustre les besoins, en termes de périodicité, des différents acteurs d’une chaîne hiérarchique au regard de leur positionnement.


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Figure 14. Périodicité et niveaux de disponibilité des tableaux de bord33 En intensifiant l’activité achat, l’entreprise aura un œil sur la logistique amont partant de fournisseur du fournisseur pour arriver aux stocks C.I.E.A. D’où la nécessité de compétences capables d’anticiper, gérer et contrôler toute la partie amont pour éviter toute rupture de production. Pour cela et avant de conclure les contrats d’achat, une connaissance du cycle de vie de commande depuis le premier fournisseur est primordiale, surtout pour les composantes à flux tiré. A elle seule, la fonction achat est incapable de planifier et synchroniser les flux d’approvisionnement et les points de commande. Elle doit solliciter les services d’une autre fonction qui assure le lien entre les différents maillons de la logistique interne. Il s’agit de la fonction planification de la production. Qu’est ce que la planification de la production ? Quel rôle joue-t-elle au sein de l’entreprise industrielle ? Et à quel niveau intervient-t-elle ?

33 Mémoires divers


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Chapitre 2. La planification de la production. Garant de l’équilibre de la supply chain. ( La planification des opérations consiste à définir, en fonction des délais et des priorités, les dates de début des opérations d’un ordre (OT = Ordre de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA = Ordre d’achat …), afin que celles-ci soit terminées dans les délais prévus »34. « C’est un processus qui consiste à élaborer, réviser et faire vivre un ensemble de plans interdépendants (Plan Industriel et Commercial, Plan Directeur de Production, Planification des capacités, Plan des Approvisionnement, etc). Sa fonction essentielle est de garantir le meilleur équilibre entre les systèmes d’offre et de demande de l’entreprise en tout point de la supply chain et à tout moment)35 2.1 L’organisation actuelle de la fonction planification et les changements à y apporter. Au sein de C.I.E.A, Chaque ligne de production gère sa planification à part. L’agent de planification ligne synchronise les opérations en fonction des entrées, l’effectif disponible, le stock réel et le stock en transit pour répondre à la demande du donneur d’ordre dans les délais impartis, il ne fait appel à l’équipe achats qu’en cas de dépannage ou pour un besoin de pièces de rechange. Une des points faibles de cette intégration, c’est que chaque agent de planification fait ses prévisions en fonction de l’effectif disponibles, et en cas de sous-effectif, il est obligé de revoir les quantités, sans se rendre compte que les autres lignes ont des opératrices disponibles. En intégrant ces ressources, l’agent de planification peut répondre intégralement à la demande du donneur d’ordre. L’internalisation des achats de production pour le compte des donneurs d’ordre, exige que les deux fonctions (Achats et planification) coopèrent en parfaite harmonie, car ce sont les deux principales fonctions qui peuvent augmenter le rendement de l’entreprise en optimisant les coûts et délais logistiques. L’organisation de l’équipe planification, devra elle aussi subir un changement, en créant un département autonome de planification qui obéit à la démarche suivante :

• Estimation des besoins de consommation par famille de produits ; • Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales (produit

fini) ; Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ; • Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres • Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la base des

gammes d’opération ; • Exécution du plan de fabrication ; et • Détecter les opérations ou les maillons goulots tout au long du processus de la

production.

34 https://www.logistiqueconseil .org/Articles/Gestion-production/Planification-production. 11/08/2009 35 La planification industrielle et logistique, sources de génération de valeur – Article de fond, Création de valeur 14 mars 2007.


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En plus des tâches susmentionnées, le département planification de la production, doit intégrer les trois niveaux de planification (le PIC « Plan Industriel et Commercial », le PDP « Programme Directeur de Production » et le PDC « Plan de Charge ». Avec un contrôle intensif sur les deux niveaux inférieurs le PDP et le PDC. 2.2 Les niveaux de planification de la production. La planification de la production s’étale sur trois niveaux de décision, stratégique, tactique et opérationnelle. Le but de la planification est de transformer des informations d’entrée en planning prévisionnel : Environnement intérieur et extérieur Stratégie de l’entreprise, tendances du marche et conjoncture et Demandes prévisionnelles. Données sur le système productif Volumes de main d’œuvre et qualifications disponibles, capacité de production (par unîtes de production, atelier ou machines), et stocks disponibles et encours de production. Les informations sur les produits Gamme de fabrication et délais d’obtention (par approvisionnement extérieur ou par fabrication). Les données comptables Coûts de production (changements de série, production,…), coûts de modification du système (réorganisation de ligne…), coûts de variation des capacités de production (heures supplémentaires, intérim, mise en route d’une ligne…), et coût d’approvisionnement.

Tableau 5. Types d’informations nécessaires pour établir un planning prévisionnel36.

Figure 15. Objectif de la planification 2.2.1 (P.I.C) Plan Industriel et Commercial Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des activités de production. Il permet de prévoir sur un horizon de deux à trois ans l’évolution du marché et donc de la demande. De ce fait, le PIC aide à prendre des décisions à long termes sur la gestion de l’ensemble des ressources (équipements de production, main d’œuvre, capacité de stockage, capacité de transport, activités sous traitées, fiabilité des sources d’approvisionnement…) et aide à trouver l’adéquation entre ces ressources, les moyens financiers et les objectifs commerciaux.

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La grande particularité du PIC réside sur la nature des données qui le composent. Le plan industriel et commercial utilise des grandes masses d’information, il traite les produits par familles et non pas individuellement ou par références finales. Il sert à :

• Effectuer les prévisions de production par famille de produit ; • Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études de marché

(conquête d’un nouveau marché, Acquisition de nouvelles technologies, Proposition de nouveaux services …) ;

• Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de production, de stockage…

• Evaluer les besoins matériels, humains et financiers, et • Planifier les investissements futurs

Le plan industriel et commercial est élaboré par une équipe pluridisciplinaire de l’entreprise composée des responsables commerciaux, logistiques, financiers, techniques, administratifs, juridiques et des responsables planification de la production. Essentiellement fondé sur une vision prévisionnelle et donc incertaine des activités futures, le PIC est mis à jour périodiquement (tous les deux ou trois mois). Et chaque fois, l’horizon prévisionnel se décale à mesure que l’on avance dans le temps. Les informations chiffrées fournies par le PIC sont par la suite déversées dans les différents plans de chaque fonction de l’entreprise : plan d’approvisionnement, plan financier, plan d’investissement, plan de recrutement et formations, et le Programme Directeur de Production. 2.2.2 (P.D.P.) Programme Directeur de Production Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision à long terme des activités, le PDP reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par exemple) et les convertit en données de production. Les prévisions chiffrées de chaque famille de produit sont décomposées par produits finaux et les quantités de chaque produit fini sont affectées à l’aide de clefs de répartition. Considéré comme l’étape initiale du calcul des besoins, le PDP ressort les besoins indépendants c'est-à-dire la demande par produit finis (prévisions des ventes issues du PIC et commandes fermes déjà enregistrées). Sa fréquence de mise à jour est généralement très courte (une semaine). Si les prévisions auparavant effectuées sont justes, les besoins bruts exprimés dans le programme directeur de production seront essentiellement composés de commandes fermes. En résumé, Le PDP, programme Directeur de production sert pour chaque référence finale à :

• Déterminer les besoins bruts et les dates réelles de ces différents besoins sur l’horizon de planification ;

• Calculer les besoin nets. C'est-à-dire les quantités réelles de produits finaux à fabriquer si les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entièrement les besoins bruts ;

• Equilibrer les stocks sur la base de données de planification (stock mini, maxi, délais, stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …) ;

• Equilibrer les charges par l’entremise du MRP, Manufacturing Ressource planning et sur la base des gammes opératoires.

2.2.3 (P.D.C) Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier) Après calcul des besoins nets en produits finaux, et sur la base de la nomenclature de chacun, les besoins en composants nécessaires pour la fabrication sont à leur tour calculés par la méthode


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MRP, Manufacturing ressource planning. Les matières et composants ainsi évalués peuvent être approvisionnés de deux manières : Approvisionnement externe. Un achat sera effectué auprès de fournisseurs. Le système MRP lance alors des demandes d’approvisionnement externes (demandes d’achat) ; Approvisionnement interne. Les composant sont fabriqués par les ateliers ou livrés par le stock déjà constitué. Le système MRP génère dans ce cas des ordres planifiés. Pour les composants à fabriquer, et sur la base des gammes d’opérations, un plan de charges est réalisé. Le plan de charge détermine l’adéquation entre la quantité de travail à affecté et la capacité nominale des ressources de production. Dans le cas d’un dépassement de cette capacité, on peut :

• Procéder par un lissage en transférant une partie des tâches sur des périodes précédentes moins pleines ;

• Augmenter la capacité de certaines ressources (recrutement de personnel, augmentation du nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux équipements…) ;

• Avoir recours à la sous-traitance d’une partie de la production ou seulement de certaines opérations jugées peu critiques.

Le plan de charge est l’outil de pilotage des ateliers. Il contient des informations détaillées sur la nature et les quantités de composants à fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa mise à jour est quotidienne.

L’intégration de la fonction planification dans les trois niveaux hiérarchiques permet une bonne maîtrise du processus de fabrication, et surtout un calcule anticipé des charges logistiques pour les éventuels produits. C’est surtout ce point qui nécessite une planification sur le plan supérieur (PIC) et intermédiaire (PDP), spécifiquement pour les cahiers de charges des nouveaux clients. Les plannings prévisionnels s’alimentent des informations fournies par les autres services en fonctions des données et ressources existantes. Or, pour répondre aux cahiers de charges des éventuels clients (Matériels adéquats, cycle de production, architecture lignes de production, différents coûts logistiques…), d’autres expériences sont sollicitées, et si là où l’entreprise a besoin de créer de toute urgence d’un bureau d’étude.


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Chapitre 3. Bureau d’étude (La solution inévitable) Les deux dernières années, C.I.E.A a perdu la bataille contre la rivalité. A chaque prospection, les commerciaux se trouvent face à un cahier des charges, qui impose une prise en main de toutes les prestations, depuis l’approvisionnement jusqu’à la livraison finale, tout en assurant les équipements et moyens technologiques et instructifs. L’organisation actuelle, ne peut guerre répondre aux exigences des donneurs d’ordre. Pour la simple raison que nulle des expériences qu’elle a, ne peut estimer les besoins matériels et financiers afférents aux dits cahiers des charges. Et que toute sous-estimation peut couter cher à l’entreprise. Seul un bureau d’étude qualifié peut mener à terme ce travail. Qu’est ce qu’un bureau d’étude ? Quelle est sa valeur ajoutée pour l’entreprise ? Et quelles compétences doit-il contenir ? 3.1 Définition. (Un bureau d'études est, comme l'indique son nom, le lieu où de manière générale sont conduites les études de produits d'une entreprise. Il peut être situé au sein même du site de production (cas majoritaire des petites et moyennes entreprises) ou bien être un bâtiment à part entière (cas de nombreuses multinationales). En son sein toute une équipe d'ingénieurs et de techniciens conçoivent des ensembles de pièces pour arriver à un produit (une automobile par exemple). Chaque bureau d'études peut être composé de techniciens et d'ingénieurs spécialisés à forte expertise technique. Le travail en équipe est primordial dans un bureau d'études afin de réunir les spécialités. L'informatique est de plus en plus présente dans les bureaux d'études. La conception assistée par ordinateur en mécanique, des logiciels de simulation en électronique. Ainsi les études sont plus courtes et donc moins coûteuses. Enfin les intervenants en bureau d'études doivent toujours garder un œil sur les moyens de fabrication car imaginer c'est bien, pouvoir réaliser c'est mieux. De plus, ne pas respecter les normes de fabrication, c'est perdre du temps et de l'argent.)37 3.2 Mission du bureau d’étude. Pour voir l’utilité du futur bureau d’étude C.I.E.A, il faut tout d’abord détailler le processus de traitement des cahiers des charges des donneurs d’ordre en sous-processus : Le processus commence par la réception d’un cahier des charges contenant tous les éléments et les informations nécessaires pour la fabrication du produit sollicité :

• Fiche technique du livrable final, • Tailles et mesures, • Nomenclature, • Spécification des composantes et des consommables, • Délais de livraison • Quantités à produire sur une plage de temps, • Fiche des fournisseurs proposés,

37 http:/ / fr. wikipedia. org/ w/ index. php? oldid=37484410


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• Destinations finales des produits finaux, • Exigences en matière de technologies (Système d’information) • Normes et référentiels exigés, • Ainsi que toute autre information jugée nécessaire par les deux parties.

Une réunion de travail entre la direction commerciale et les membres du bureau d’étude doit précéder l’étude principale. Le but de cette réunion est de voir en fonction des responsabilités de chacun la préfaisabilité des choses les délais de réponse. Juste après cette étape, commence le grand boulot. La logique impose un traitement en amont vers l’avale, c'est-à-dire, commencer par le parc technologique nécessaire, pour arrivée à estimer les coûts et les délais nécessaires afférents au produit fini. Chronologiquement le travail se présente comme suit :

• Simulation de la production à l’aide des outils informatique (Ex. Arena, Simul8…), cette simulation servira à déterminer les besoins humains et matériels.

• Besoin matériel et technologique en fonction du livrable final (Machines, matières premières, consommables, maintenance…),

• Demande de cotation aux fournisseurs potentiels (Machines, matières premières, consommables, transport…),

• Calculer le coût de revient unitaire, • Délai de livraison faisable…

Toutes ces étapes seront concrétisées par un plan de travail (business plan) livré au donneur d’ordre potentiel dans les délais arrangés. Ce business plan soit contenir essentiellement :

• Le processus de fabrication de son produit, • L’architecture de la ligne de production, • Descriptifs et fiches techniques des machines, • Liste des fournisseurs choisis par produit et service (Fiche fournisseurs, pays

fournisseurs, certifications et normes…) • Cycle de commande, • Coût de facturation détaillé par unité (Pièces et autres charges)…

La transmission du business plan au client demandeur, sera à la charge de la direction commerciale qui assurera son suivi et utilisera ses propres moyens pour négocier, convaincre et conclure l’affaire par un contrat de sous-traitance. Cette décortication en sous-processus donne une image des profils requis pour confectionner un bureau d’étude capable à compulser les cahiers des charges et à répondre à n’importe quelle demande. 3.3 Composition du bureau d’étude. Généralement un bureau d’étude est composé d’un groupe d’ingénieurs et de techniciens travaillant ensemble pour arrivée à un produit ou à une solution. Pour l’activité de la sous-traitance, et à la lumière du découpage précédent (3.2) l’équipe doit être composée de :


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• Ingénieur d’étude logistique : Pour tracer les flux produits, dénicher les meilleures offres en collaboration avec la direction des achats et estimer les différents coûts logistiques.

• Ingénieur d'étude micro-électronique : Un homme de terrain, connaisseur dans tous les domaines de l’industrie micro-électronique.

• Technicien de méthodes : Une personne qui s’appuie sur le volet technique du cahier des charges pour définir les méthodes et les plans de fabrication de produits industriels dans une entreprise. Il doit choisir les moyens appropriés de fabrication du produit, évaluer avec précision les temps et les coûts de fabrication, donner son avis sur le choix du matériel, des méthodes de fabrication et des outils de production. Il peut aussi être amené à expliquer comment utiliser les nouveaux outils.

• Acheteur hors production : C’est tout simplement l’acheteur hors production de l’équipe achat, son rôle dans le bureau d’étude consistera à assurer les services généraux (Assurer et suivre l’aménagement des lignes de production…)

• Un gestionnaire de projet : Un manager par projet, qui participera à la pré-étude et choisira le chef de projet qui accompagnera les nouveaux projets.

Figure 16. Processus de traitement des cahiers des charges des donneurs d’ordre. 3.3 Valeur ajoutée du bureau d’étude. En plus de sa fonction vitale (Etude des cahiers des charges donneurs d’ordre), l’entité à créer, travaillera continuellement à optimiser toute la chaîne logistique C.I.E.A en la diagnostiquant de manières ponctuelles (participer à des diagnostiques et audits logistiques), ou selon la demande via une boite à suggestion où chacun de la société (abstraction faite du niveau hiérarchique) pourra y mettre ses idées dans un objectif d’amélioration de la chaîne logistique globale. Ainsi, le futur bureau d’étude, servira comme une lame à double tranche, d’un côté il remplira ca mission principale (Etude des produits potentiels), et d’un autre, porter un coup de main à toutes

Il sera convenable d’adopter la culture de management de projet par les risques, et de traiter chaque ligne de production en un projet autonome à part entière. Un chef de projet doit accompagner toute ligne depuis la phase du pré-projet jusqu’à la phase de démantèlement.


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les fonctions logistique de l’entreprise en leur proposant des solutions adaptées à chaque situation. En plus, l’investissement ne sera pas lourd, puisque l’entreprise dispose presque de la majorité des ressources qui construiront l’entité d’étude (Technicien machiniste, technicien maintenance et acheteur hors production) avec des formations ciblées, et des outils de motivation C.I.E.A arrivera à constituer un bureau d’étude qui enflera ses potentiels concurrentiels. Ledit bureau d’étude constituera, pour l’équipe commerciale, la partie manquante du puzzle. Une fois ledit bureau est opérationnel, la direction commerciale n’aura plus à se soucier des cahiers des charges des donneurs d’ordre, et comme ça, il disposera de tous les outils pour bien réussir ses prospections. Toutes les réflexions ci-dessus ne traitent que la partie matérielle de la chaîne logistique, c'est-à-dire l’organisation physique et managerielle de la supply chain. Mais une chaîne logistique ne se pilote pas seulement avec des flux physique, il lui faudra des liens immatériels qui permettent la liaison entre les différents maillons de la chaîne et qui garantissent une circulation des informations et des données en temps réel. Seul un système d’information transactionnel pourra assurer cette liaison. Qu’est ce qu’un système d’information ? Quelle est la solution la plus adéquate pour la société C.I.E.A ? Et comment réussir une bonne implantation d’un système d’information ?


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Chapitre 4. Mise en place d’un système d’information. (Un système d’information est un ensemble organisé de ressources (personnels, données, procédures, matériels, logiciels, …) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de données codées dans des organisations. Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes d'information supports d'opérations (traitement de transaction, contrôle de processus industriels, supports d'opérations de bureau et de communication) et des systèmes d'information supports de gestion (aide à la production de rapports, aide à la décision…)38 Un système d’information peut être présenté comme le support de la circulation d’informations entre les différentes fonctions de l’entreprise. C’est la couche qui assure la fluidité de l’information entre le système opérant et le système de pilotage de l’entreprise. Pour bien comprendre le besoin en transversalité de l’information, il faut avoir une idée sur l’approche systémique de l’entreprise. 4.1 Vision systémique de l’entreprise. Pour bien comprendre cette vision, il faut retourner à la cartographie des processus, où l’entreprise est découpée en trois grands processus, processus de direction, processus de réalisation et processus supports. Le processus de réalisation est illustré dans la vision systémique par le système opérant où les matières premières subissent des étapes de transformations pour obtenir les produits finaux. Le système opérant enveloppe plusieurs fonctions telles que « Coordination, Production, Maintenance, Planification, …» en plus de quelques acteurs des processus supports « Achats, ingénierie … ». Quant au système de pilotage (Processus de direction dans le cadre de la norme ISO 9001) il manage l’ensemble des activités, et veille à l’atteinte des objectifs communs et assure les ressources humaines et matérielles pour le système opérant « Investissement, formation, recrutement… » Entre les deux couches, il y a une couche intermédiaire qui assure l’acheminement de l’information depuis et vers les deux systèmes. Cette couche doit assurer quatre principales fonctions qui sont tous dynamiques sauf une :

1. La collecte et la saisie des informations, (Fonction dynamique) 2. Le traitement de l’information, (Fonction dynamique) 3. La communication de l’information, (Fonction dynamique) 4. La mémorisation de l’information. (Fonction Statique)

38 http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d'information


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Figure 17. Vision systémique de l’entreprise (Position du système d’information) Dans cette illustration de l’approche systémique, le flux d’information est l’image réelle du flux physique, et la compétitivité de l’entreprise dépond du degré d’instantanéité et de transversalité de cette image entre tous les chaînons de la supply chain. Quel est la solution informatique qui permettra d’assurer cette fonction ? 4.2 Choix de la solution informatique la plus adéquate. En package, ou en solution par métier, les systèmes d’information logistique n’est pas ce qui manque sur le marché des logiciels. Mais il faut trouver la solution qui répondra au besoin précis de l’entreprise. Pour aider l’entreprise à choisir son système d’information, il faut avant tout faire une pré-étude pour voir qui à besoin de quelle information et de quelle provenance ? Le donneur d’ordres déclencheur du processus logistique, se trouve le premier dans le cycle de vie de commande, son interlocuteur au sein de C.I.EA est le département de la planification. Juste après il y a la direction des achats qui coopère immatériellement avec les fournisseurs pendant toutes les étapes qui précédent la réception de la marchandise. Une fois à C.I.E.A les informations sur les lots réceptionnés doivent être visibles par toutes les entités et départements de l’entreprise (Stocks, planification, production, achats, comptabilité …). Durant tout le cycle de transformation, le donneur d’ordres, et éventuellement les clients finaux, doivent avoir une vision sur l’état d’avancement de la production de leurs biens. Parallèlement, l’équipe coordination, doit anticiper les expéditions et en informer le service transit des lots à expédier pour réserver des départs auprès des transporteurs. Grosso modo, c’est le processus du flux d’informations qui accompagne chaque commande de production. Cette description, ne concerne que les trois couches de la pyramide hiérarchique de la société (tactiques, opérationnelle et d’exécution).


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Figure 18. Le flux d’information qui accompagne les commandes clients. D’après cette description de l’itinéraire du flux d’information, il parait claire que l’entreprise a besoin de plus d’une solution informatique. Il en faut une pour gérer le flux d’information intra-entreprise et qui relie toutes les fonctions de l’entreprise (RH, Finance, Achats, Production, Stocks, Commerciale…), et d’autres solutions pour gérer les relations immatériels en amont et en avale avec ses clients et fournisseurs.

Figure 19. Couverture applicative39. Pour la partie externe deux solutions sont envisageables, CRM pour les relations avec les clients et le SRM pour les échanges avec les fournisseurs. En ce qui concerne la gestion des informations en interne seul un ERP pourra faire l’affaire. 4.2.1 SRM (Supplier Relationship Management). (Le Supplier Relationship Management (SRM) représente l’intégration des fournisseurs dans la chaîne logistique et le cycle d’innovation produits. Il englobe plusieurs leviers d’action développés conjointement par le client et les fournisseurs pour améliorer la performance globale de la chaîne logistique tels que la gestion des spécifications produits, la gestion du cycle de vie du produit, l’engagement contractuel et technique du fournisseur, la gestion des chiffrages et des commandes, la gestion collaborative des prévisions et des approvisionnements, et le suivi des performances des fournisseurs.

39 Mémoires divers


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C’est une solution bénéfique pour la direction des achats, qui en adoptant cet outil, elle arrivera à bien développer et structurer les relations fournisseurs, réduire les coûts d’achat, partager la connaissance et accélérer l’innovation produit, standardiser les composants, améliorer la qualité des produits et des livraisons, améliorer la flexibilité des approvisionnements et réduire les obsolescences)40. 4.2.2 CRM (Customer Relationship Management). (La gestion de la relation client (CRM) est une fonction stratégique qui a pour but de comprendre, anticiper et gérer les besoins des clients et prospects. Elle consiste d’une part à automatiser les relations avec les clients, et d’autre part à analyser les données liées aux clients et aux actions commerciales et marketing. En mettant le client au centre de ses préoccupations, l’entreprise est amenée à revoir sa stratégie, ses processus, son modèle d’organisation et son système d’information afin d’acquérir et de capitaliser la connaissance de ses clients. Celle-ci est partagée à travers les nombreux points de contact que sont les centres d’appels, les e-mails, les bornes interactives et les guichets)41. C’est un atout pour la direction commerciale, au traves duquel elle pourra connaître les habitudes de ses clients dans un objectif d’augmentation de la part de marché, cadrage des actions commerciales, personnalisation de la relation client et augmentation de la satisfaction client 4.2.3 ERP (Enterprise Ressources Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Interne). (Un ERP est un progiciel (application logicielle développée par un éditeur, concepteur unique) comprenant une couche générique pour répondre aux besoins de plusieurs clients et une couche spécifique, développée au travers de paramétrage et parfois « customisation », pour répondre à l’activité, aux métiers et aux spécificités de l’organisation cliente. L’ERP est un « prêt-à-porter » qui peut couvrir l’ensemble des processus de l’organisation. Ils visent à gérer la totalité des ressources de l’entreprise, grâce à plusieurs modules, et sont adaptables en permanence, quel que soit le contexte de l’implantation. Un ERP est développé avec les caractéristiques, il doit être :

- Adaptable, avec un paramétrage selon l’organisation et ses règles, intégration des meilleures pratiques sectorielles et/ou fonctionnelles…,

- Capable d’intégrer les multiplicités présentes dans l’entreprise (multi-langues, multi-réglementations, multidevises…),

- Basé sur l’existence d’un référentiel unique des données, intégrant la notion de base de données (BD), maître-esclave en cas d’interfaçage de plusieurs logiciels,

- Interfaçable avec d’autres applicatifs (développés autour de base de données utilisant des tables)

- A même de favoriser l’uniformisation des interfaces hommes/machines (IHM) : ergonomie, glossaire, menus…,

- Stable (les mêmes informations d’entrées, le même traitement fournissant les mêmes informations de sortie),

- Maintenable (il existe des assistants de dépannage), - Evolutif (la finalité de leur éditeur est la pérennité dans le temps), - Portable (il est indépendant de l’OS), - Robuste (il accepte les erreurs des utilisateurs), - Sécurisé (cryptage, accès),

40 www.logistique-systemique.com 23/05/2009 41 www.logistique-systemique.com 23/05/2009


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- Testable (existence d’indicateurs de connexion, d’utilisation des modules).42 Les deux solutions sont faciles à implanter et s’interfacent au système d’information transactionnel ERP, ce qui veut dire que leur réussite dépend de la réussite du projet ERP dans l’entreprise. Comment réussir le projet ERP ? 4.3 Les différentes étapes du projet ERP. (La plupart des ERP proposés sur le marché ont largement atteint leur maturité. Les cas d’échec ou de difficulté ne mettent que très rarement en cause le logiciel en lui-même. Une attention toute particulière doit en revanche être portée au choix de la solution et à la méthode de déploiement. La mise en place d’un ERP remet en cause nombre d’acquis dans l’entreprise. L’erreur parfois commise est de s’imaginer qu’un tel projet de déploiement est purement informatique. C’est faux : l’ERP a un impact sur les processus de l’entreprise et donc sur le quotidien des utilisateurs)43 L’implantation d’un ERP au sein d’une entreprise passe par trois grandes étapes. La première consiste à un tour d’immeuble pour analyser l’existant, la deuxième prévoit les propositions de l’éditeur et la troisième c’est le démarrage réel du projet. 4.3.1 Phase 1. Etude préliminaire. Il s’agit d’une analyse de l’existant. Elle est sous forme d’un agenda de rendez-vous entre les consultants de l’éditeur de l’ERP et les commanditaires du projet. C’est la phase ou l’éditeur recueil les besoins des clients finaux :

- L’objectif final le plus détaillé possible, - Une idée sur les utilisateurs finaux, - Recensement du matériel informatique existant, - Avoir une idée sur les logiciels que l’entreprise utilise, - Voir les liaisons électroniques avec les clients et les fournisseurs…,

Après cette étape, l’éditeur rédigera un plan d’affaire qui synthétise tous les besoins matériels et financiers. Le consentement de deux parties sera concrétisé par un act contractuel. 4.3.2 Phase2. Conception. Avant de commencer cette étape, les commanditaires doivent nommer un chef de projet qui à son tour va choisir l’équipe projet. Pour la réussite du projet, l’équipe doit être constitué d’un pilote et d’un Key user pour chaque entité concernée. Ce sont des gens qui connaissent bien leur quotidien et sot les mieux placés pour dicter leurs besoins fonctionnels aux consultants ERP. Pour le cas de l’entreprise C.I.E.A l’équipe projet devra être composée d’un pilote et d’un utilisateur pour chacune des entités suivantes :

- Les achats, - La planification, - La coordination,

42 Laurence TOURNANT & Wilfrid AZAN – Réussir votre projet ERP – AFNOR – Paris 2003 Page 5 et 6/68. 43 Ludovic TICHIT - https://journaldunet.com/solutions/0607/060731-conseils-deployer-erp.shtml 13/08/2009


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- Le transit, - La comptabilité, - Les ressources humaines, - La direction commerciale, et - Le stock,

Lors des réunions fonctionnelles, les consultants ERP en collaboration avec le pilote et l’utilisateur de chaque département vont revoir tous les sous processus (exigences, normes, entrées et sortie du sous-processus, interactions avec les autres entités…). La finalité de ces entrevues est de pouvoir traduire la réalité sur ERP. Une fois toutes les informations collectées, l’éditeur commence à installer les logiciels supports de la solution ERP, les interfacer avec les solutions existantes, former l’équipe projet, effectue des tests avec les utilisateurs, détecter les erreurs et dysfonctionnements, les rectifier et refaire les tests jusqu’à ce que le système installé soit opérationnel. 4.3.2 Phase3. Conduite du changement A la fin de la phase de conception, le système ERP sera opérationnel et prêt pour exploitation, l’équipe projet étant formé, elle doit assurer la passation des connaissances aux futurs utilisateurs. Le plan de formation doit tenir compte des connaissances de chaque utilisateur (novice ou ayant déjà une connaissance de base). Néanmoins, il faut avoir un consultant à plein temps pour les six premier mois d’exploitations. C’est la période des erreurs et blocage système (mot de passe oublié, problème de connexion, liaison impossible avec les serveurs et les bases de données …)

Source : www.lejournaldunet.com /solutions

En récapitulant cette partie, le travail à commencer par un dénombrement des risques qui empêchent l’entreprise à conduire le changement. La tendance du marché exige une prise en charge intégrale de la chaîne logistique. Les réflexions proposées ne touchent que les points d’ordre logistique. La maîtrise de la supply chain exige une robustesse et une solidarité de tous les maillons. Par exemple l’organisation actuelle des achats est incapable de gérer l’amont de la chaine logistique, d’ou la nécessité de créer toute une direction qui aura la mission d’assurer avec professionnalisme les achats locaux et étranger, de production ou hors production. La fonction planification elle aussi doit subir un léger changement, en créant un département de planification qui synchronisera la production entre les acteurs internes et les donneurs d’ordres. Le bureau d’étude étant une nécessité vitale pour l’avenir de C.I.E.A, elle doit impérativement en créer un, pour réussir toutes les négociations avec les futurs clients. Enfin la nécessité d’une gestion des flux immatériels qui accompagnent les flux produits. En mettant en place toutes ses composantes, l’entreprise pourra avoir le contrôle de toute la chaîne logistique, satisfaire et fidéliser ses clients actifs et aussi les éventuels clients.

Les grands principes de déploiement d’un ERP : 1. Nommer les acteurs-clés du projet en fonction des compétences internes 2. Délimiter précisément les contours et phaser le projet 3. Limiter les développements spécifiques au strict nécessaire 4. Rester attentif à l’articulation contractuelle du projet.


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Figure 20. La performance logistique à atteindre. Certainement, l’entreprise ne pourra par conduire tous les projets à la fois, il faut une classification par ordre de priorité pour savoir par quoi commencer. Personnellement, je préconise un commencement sans tarder par le bureau d’étude, parce que c’est un investissement primordiale et peu couteux. La réorganisation des achats, viendra en deuxième place en parallèle avec la planification. Quant à la mise en place du système d’information et vu la lourdeur de l’investissement que ce soit en coûts ou en temps, c’est un projet à traiter en dernier lieu.


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Conclusion. La gestion de la supply chain ou la chaîne logistique globale consiste à optimiser les flux matériels et immatériels à chaque niveau. La performance des entreprises est liée à la maîtrise de la chaîne logistique globale. Cette maîtrise ne peut être atteinte sans la contribution et l’application de tous les maillons de la chaîne. Une organisation qui maîtrise sa supply chain est souvent la plus appréciée de sa catégorie. C’est une image de confiance qui rassure et fidélise les clients au travers des coûts imbattables, une réactivité et une personnalisation selon leurs besoins, un service de qualité, des partenariats de confiance et des stocks maîtrisés. C’est justement cette image de confiance que l’entreprise C.I.E.A cherche à soigner pour regagner la confiance de ses clients. Les pratiques logistiques décrites dans la première partie, prouvent que l’entreprise n’intègre que la partie centrale de la chaîne logistique. Alors que la tendance actuelle exige une maîtrise des trois blocs de la chaîne logistique (la logistique amont, la logistique interne et la logistique avale). L’optimisation de la logistique globale C.I.E.A doit commencer par une étude des dysfonctionnements détectées (Réorganisation des achats, réorganisation de la fonction planification, la création d’un bureau d’étude et la mise en place d’un système d’information transversal). Puis remédier à ces dysfonctionnements pour prendre le gouvernail du changement. Pour réussir ce challenge, l’entreprise doit travailler sur l’intégration globale de la chaîne logistique parce que le pilotage par flux tiré nécessite une synchronisation globale et instantanée du réseau logistique avec implication des partenaires et des clients. Pour garantir cette synchronisation il faut :

• Nommer un responsable supply chain, • Mettre en place d’une organisation d’un flux d’information complet et intégré, • Garantir le partage instantané d’information, • Adopter des standards et des normes communes à tous les niveaux de la chaîne, • Mettre en place des indicateurs de performance à tous les niveaux de la chaîne, • Garantir la fluidité de l’information avec les clients et les partenaires…


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Il est aussi important d’adapter toute l’organisation à un fonctionnement transversale, par un décloisonnement des fonctions et une exploitation des ressources de manières plus synchronisée. On ne parlera plus de la réussite de tel ou tel département, mais la réussite de toute la chaîne logistique (Atteindre un optimum global et non la somme des optimums).


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Bibliographie – Webographie & Articles


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Bibliographie Eric MAMY Vocabulaire et termes de la Supply Chain – logistique A22, Expert en Logistique – Conseil Logistique Avril 2009 Page 14/28 Laurence TOURNANT & Wilfrid AZAN – Réussir votre projet ERP – AFNOR – Paris 2003 Philip VALLIN – La logistique modèles et méthodes de pilotage des flux – Economica – Paris 2003 Danial FICHIER, Piere LOISIER, Jacques SEGOT – 100 questions pour comprendre et agir, la fonction achat – AFNOR 2006 Donald Waters – Logistics. An Introduction to Supply Chain Management – PALGRAVE MACMILLAN 2002 Gérard BAGLIN, Olivier BRUEL, Alain GARREAU, Michel GREIF, Christian Van DELFT – Le management industriel et logistique – Economica 2003 . Philip-Pierre DORNIER, Michel FENDER – La logistique globale Enjeux – Principes – Exemples – Editions d’organisation 2002 Daniel TIXIER, Hervé MATHE, Jacques COLIN – La logistique d’entreprise. Vers un management plus compétitif – DUNOD 1996 Michael HUGOS – Essentials of supply chain management – John Willey & Sons, Inc 2003 Webographie http://www.cilas.com/granulometrie-crf-21-11.html http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/iso-9001.php3 http://www.iso.org/iso/fr/catalogue_detail?csnumber=36786 http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/image/sketch44.jpg 23/07/2009 http://www.cat-logistique.com/audit.htm www.oseo.fr/votre_projet/capital_des_pme/entreprise/ouvrir_son _capital


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http://www.decision-achats.fr/Breves/Etudes http://www.12manage.com/methods_kraljic_model_fr.html https://www.logistiqueconseil .org/Articles/Gestion-production/Planification-production. http:/ / fr. wikipedia. org/ w/ index. php? oldid=37484410 http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d'information www.logistique-systemique.com Ludovic TICHIT - https://journaldunet.com/solutions/0607/060731-conseils-deployer-erp.shtml http://pagesperso-orange.fr/david.rousse/v1/download/miage-dess/rapportDRWed_fichier. https://www.journaldunet.com/solutions/0607/060731-conseil-deployer-erp.shtml Articles Anthioumane Tandia – Magazine Conjoncture N°904 – Mai 2009 Etude GCP2003/2006 – COTA CA/HHC Fiche SWOT (www.cota.be) La planification industrielle et logistique, sources de génération de valeur – Article de fond, Création de valeur 14 mars 2007. Jean-Christophe SALLES – Comment rendre une segmentation opérationnelle ? de la description à l’explication des comportements de consommation – décision marketing N°32 – octobre-décembre 2003 pages 45-53


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Figures Première Partie Figure 1. Cartographie générale des processus .............................................................................10 Figure 2. Schéma de la chaine logistique actuelle.........................................................................12 Figure 3. Logique d'utilisation de l'analyse SWOT.......................................................................19 Figure 4. Matrice SWOT...............................................................................................................20 Figure 5. S.W.O.T Forces et faiblesses de l’environnement interne. ............................................22 Figure 6. Tendance de la sous-traitance. .......................................................................................23 Figure 7. S.W.O.T Menaces et opportunités de l’environnement externe. ...................................25 Deuxième Partie Figure 1. Logistique interne actuelle. ............................................................................................28 Figure 2. La chaîne logistique étendue..........................................................................................29 Figure 3. Types de marchés...........................................................................................................31 Figure 4. Analyse du portefeuille des achats / Modèle de Kraljic (1983) .....................................32 Figure 5. Processus achats. ............................................................................................................34 Figure 6. Organigramme de la future direction des achats............................................................35 Figure 7. Périodicité et niveaux de disponibilité des tableaux de bord .........................................36 Figure 8. Objectif de la planification.............................................................................................38 Figure 9. Processus de traitement des cahiers des charges des donneurs d’ordre. ........................43 Figure 10. Vision systémique de l’entreprise (Position du système d’information) .....................46 Figure 11. Le flux d’information qui accompagne les commandes clients...................................47 Figure 12. Couverture applicative. ................................................................................................47 Figure 13. La performance logistique à atteindre..........................................................................51


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Tableaux Tableau 1. Résultats de l’audit logistique......................................................................................15 Tableau 2. Analyse SWOT. Facteurs Internes. .............................................................................21 Tableau 3. Analyse SWOT. Facteurs externes. .............................................................................22 Tableau 4. Variables produits et stratégies recommandées...........................................................33 Tableau 5. Types d’informations nécessaires pour établir un planning prévisionnel. ..................38


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Annexes


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Annexe 1

Source : Gérard BAGLIN, Olivier BRUEL, Alain GARREAU, Michel GREIF, Christian Van DELFT – Le management industriel et logistique – Economica 2003 Pages 523 & 524.


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Annexe 2

Mission de l’équipe achat44.

1. Directeur des achats :

• Définir le politique achat de l’entreprise en terme de quantité, de qualité et de prix, fixer les objectifs d’économies annuelles avec la Direction générale et mettre en œuvre cette politique.

• Sensibiliser les salariés à la valeur ajoutée des achats et leur intérêt pour la société,

animer et auditer l’équipe achats.

• Mettre en place les indicateurs de performance et veiller à leur atteinte.

• Evaluer ses subordonnés en fonction des objectifs prédéfinis. 2. Responsable achats :

• Supervise l’ensemble des achats selon famille, et analyse les besoins de l’entreprise en matière de services,

• Il met en œuvre la stratégie achats en accord avec les objectifs. Il est force de proposition

au sein de l’entreprise afin d’apporter des solutions spécifiques.

• Il sélectionne les prestataires et fournisseurs, formalise les attentes contractuelles de l’entreprise et suit le déroulement des prestations en liaison avec les directions métier

• Il œuvre continuellement dans un objectif de réduction des coûts et du panel fournisseurs

afin de satisfaire pleinement les utilisateurs internes.

• Il supervise l’acheteur sur l’ensemble des achats. Il valide la sélection des fournisseurs et prestataires et négocie avec eux en fonction des besoins des différentes divisions de l’entreprise.

• Il est à l’écoute du marché, de ses évolutions et propose des solutions répondant aux

besoins de l’entreprise. Il doit être en veille permanente sur les obligations de l’entreprise en matière d’achats avec un objectif de réduction des coûts,

• Il est chargé d’effectuer un diagnostic des besoins en achats,

• Il établit, avec l’acheteur, un cahier des charges qui recense l’ensemble des besoins,

• Enfin, il mesure les gains financiers réalisés et les confronte au taux de satisfaction des

salariés en matière de services.

44 Source : Michael Page ADV, ACHATS & LOGISTIQUE. Etude de fonctions & rémunérations – Achats 2008-2009


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3. Acheteur (achats Production et hors production) :

• Etablit un panel de fournisseurs, qu’il sélectionne sur des critères de coûts, de qualité et de pérennité.

• Il prépare et négocie les contrats, émet les appels d’offres, rédige et définit les cahiers des

charges en collaboration avec les autres départements opérationnels, suit l’exécution des contrats, contrôle le déclenchement des paiements ou encore intervient pour régler les litiges.

• Il est le garant de la qualité des services achetés ainsi que du respect des coûts. Il intègre

ses fournisseurs dans une démarche de partenariat et de collaboration et étudie avec eux des solutions adaptées.

• Il optimise son budget achats par une analyse de l’évolution des coûts et une mise en

concurrence des fournisseurs. 4. Assistante de la direction des achats. Elle doit :

• Gérer le côté administratif de la direction (Gestion documentaire, archivage…), • Relations externes (Fournisseurs, partenaires, administrations..)

• Collaborer et coordonnées avec toute l’équipe achats,

• Coordonnées avec les autres services et départements, et

• Emission et suivi des enquêtes de satisfaction…


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Glossaire


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A A.F.N.O.R. Association Française de Normalisation

B Benchmarking Démarche visant à comparer les performances atteintes par l’entreprise sur un processus donné (par exemple le processus logistique de préparation de commandes, le taux de service, ...) à celles d'autres entreprises et notamment avec celles du leader de son domaine d’activité. Boucle logistique La boucle logistique est le parcours que suit un emballage, du fournisseur vers un client, et du client vers le fournisseur, via éventuellement un ou plusieurs prestataires logistiques. La boucle peut être « ouverte » (gestion en pool) ou « fermée » (gestion en flux dédiés).

C Cahier des charges Il s'agit des spécifications fonctionnelles, on peut faire un cahier des charges dans de nombreuses circonstances : cahier des charges d'une application informatique, cahier des charges qualité, cahier des charges d'une prestation à sous traiter Document écrit associé au contrat commercial formalisant les obligations (réglementaires, administratives, techniques, de sécurité...) des parties en présence (un industriel et son prestataire de services logistiques par exemple). Dans de nombreux cas, l'absence de cahier des charges conduit à un échec et à une insatisfaction des parties sur un projet quel qu'il soit. Les exemples sont légion. Chaîne logistique gestion de la Chaîne logistique globale, ou "Supply Chain Management" (SCM), correspond à une pensée structurante pour l'entreprise, mais également pour ses fournisseurs et ses clients. Elle permet de mieux relier dans leurs échanges d'information, en s'aidant des différents outils et modes de transmission informatiques dont Internet, tous les acteurs de la Chaîne Logistique Globale : détaillants, grossistes, distributeurs, fabricants, producteurs, transporteurs, etc. Ou bien cela peut être la désignation de l'ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différent maillons de la chaîne) qui se coordonnant dans la réalisation des activités (approvisionnement, production et distribution) pour assurer la circulation des produit ou services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et logistique de retrait). Coût global de possession Ensemble des charges afférentes à l'acquisition, à l'exploitation et au maintien en conditions opérationnelles d'un équipement Cycle de commande : Délai entre le passage d'une commande et sa réception.

D Délai de livraison : Temps s’écoulant entre la réception d’une commande client et sa livraison. Documents d'expédition : Documents adressés par l'expéditeur au destinataire et mentionnant le poids, la nature des marchandises et les conditions de leur expédition.


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E Externalisation Décision d'entreprise consistant à confier à un tiers (par exemple, un prestataire de services logistiques) la réalisation d'activités précédemment assurées en interne. Initialement, les chargeurs (entreprises industrielles ou commerciales) ont externalisés le transport, avant de confier progressivement des prestations logistiques à plus forte valeur ajoutée.

F Flux tirés Modèle de pilotage des flux qui consiste à déterminer les quantités à produire ou à assembler à partir de la demande (commandes fermes) de manière à la satisfaire immédiatement. Les flux tirés, dont l'objectif principal est de supprimer les coûts engendrés par la possession de stocks à tous les niveaux de la chaîne logistique, peuvent être plus ou moins tendus en fonction de la marge de sécurité fixée par l'entreprise.

G Gestion de Projet Ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques. (Norme X50-115 AFNOR (2002). La gestion de projet implique, de la part du chef de projet, le pilotage des activités réalisées par des expertises professionnelles différentes et complémentaires les unes des autres.

I Incoterms Règles internationales pour l'interprétation des termes commerciaux les plus utilisés dans le commerce international.

L Logistique Approche globale de la gestion des flux de produits dans une entreprise, incluant le transport, le stockage, les approvisionnements et les flux d'information correspondants. En anglais : Supply chain management. Dans le langage courant, on parle de services de logistique dès qu'une entreprise délocalise au moins une partie de ses stocks dans les locaux du transporteur et lui en confie la gestion. Lot (Transport de lots) : Terme générique pour désigner des chargements de marchandises diverses de poids supérieur à 500kg, en général conditionnés sur palettes. La distinction entre un lot et un colis de messagerie ne repose pas principalement sur son poids ou son volume, même si la limite conventionnelle de 500kg est généralement admise. Le lot est toujours acheminé de bout en bout par le transporteur, alors que le colis messagerie fait l'objet d'un tri, d'un groupage puis d'un dégroupage.

N Nature de marchandise La nature de marchandise est codifiée selon la nomenclature statistique des transports (NST) qui compte 176 positions élémentaires. La NST est notamment utilisée dans des directives communautaires concernant les transports de marchandises routiers, ferroviaires et fluviaux.


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P Plan de Charge (P.D.C.) Si la charge dépasse temporairement la capacité, on effectue alors un lissage, c'est-à-dire un déplacement dans le temps de ressources afin de limiter les retards de délai, ou les recours à l'embauche d'intérimaires. La recherche de l'optimum consiste alors à utiliser les ressources au maximum de leur capacité sans jamais la dépasser. Plan industriel et commercial (P.I.C.) A l'aide des macros données techniques et de la charge globale, définition d'un plan industriel et commercial (P.I.C.) pour les familles de produits (macro produits). Le raisonnement est alors à long terme. Point de commande Niveau de stock à partir duquel un ordre de réapprovisionnement est passé. Ce niveau de stock correspond à la consommation moyenne du stock pendant le délai de réapprovisionnement à laquelle on ajoute le stock de sécurité. Préparation de commandes Processus de regroupement des articles composant une commande avant leur expédition au client. Programme Directeur de Production (P.D.P.) Grâce aux données de la charge globale, établissement d'un Programme Directeur de Production (P.D.P.) pour les produits finis. Le raisonnement est alors à moyen terme.

S Stock Ensemble des matières premières, marchandises, fournitures, produits semi-ouvrés, produits finis, produits en cours, emballages, etc., qui appartiennent à une entreprise à une date donnée. Stock de sécurité Quantité destinée à pallier une accélération de la consommation et/ou un retard dans l'approvisionnement/production. Supply chain managemen Mode de gestion des flux physiques et d'information visant à optimiser les processus de commande, de production et de livraison. Voir Logistique Démarche de gestion et de synchronisation de l'ensemble des processus qui permettent à un ou plusieurs systèmes clients / fournisseurs de prendre en compte et de répondre aux attentes des clients finaux (du fournisseur du fournisseur au client du client). Cette approche vise à la fois l'amélioration de la valeur créée pour le client ainsi que l'amélioration de la performance économique des entreprises qui y concourent.

T Traçabilité Capacité à suivre un produit ou service de sa conception à sa fin de vie. La traçabilité renvoie au tracking : localisation en temps réel de l'entité dans la chaîne logistique ; au tracing : possibilité d'obtenir des informations à un moment quelconque par la constitution d'une mémoire du flux (temps différé).