Comment l’entreprise peut - e l l e s’assurer que l’intrapreneuriat s … · 2016-12-03 · 4.8 Différence entre entreprenariat et intrapreneuriat ... Cette dernière est liée

Haute Ecole

Groupe ICHEC - ISC St-Louis - ISFSC

Enseignement supérieur de type long de niveau universitaire

C o m m e n t l ’ e n t r e p r i s e p e u t - e l l e

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s t r a t é g i q u e ?

Mémoire présenté par

Leticia MARTINEZ ORTEGA

pour l'obtention du diplôme de

Master en Gestion de l’Entreprise

Année académique 2014 - 2015

Promoteur : Madame Brigitte HUDLOT

Boulevard Brand Whitlock 2 - 1150 Bruxelles

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Remerciements

Je tiens à remercier Madame Brigitte Hudlot pour sa disponibilité et ses précieux conseils durant

l’élaboration de ce mémoire.

Qu’il me soit également permis d’exprimer ma gratitude aux interlocuteurs rencontrés à savoir

Monsieur Emmanuel de Lutzel, Monsieur François Rouvier, Monsieur Robin Blondel, Monsieur

Alex Houtart, Monsieur Olivier Witmeur ainsi que Monsieur Olivier Lisein.

Finalement, je remercie ma famille ainsi que la famille Vanderveken pour leurs conseils avisés, leur

soutien et leur patience durant ce travail.

Table des matières

Executive Summary ............................................................................................................... 10

Introduction ........................................................................................................................... 12

Méthodologie .......................................................................................................................... 16

Partie I : Contextualisation ................................................................................................... 18

1. ENTREPRISES ............................................................................................................................. 18

1.1 Analyse de l’environnement externe ........................................................................... 19

1.2 Analyse de la culture et des valeurs d’entreprise ........................................................ 22

1.3 Analyse du style managérial........................................................................................ 25

1.3.1 Bureaucratisation passée ................................................................................... 25

1.3.2 Changement managérial..................................................................................... 26

1.3.2.1Imitation des entrepreneurs .................................................................. 26

1.4 Organisation apprenante .............................................................................................. 28

1.5 Analyse des valeurs de RSE ........................................................................................ 29

1.6 Valeur partagée ........................................................................................................... 30

Récapitulatif du point n° 1 abordant les entreprises .......................................................... 32

2. INNOVATION .............................................................................................................................. 33

2. 1 Définition ................................................................................................................... 33

2. 2 Différentes typologies d’innovation ........................................................................... 34

2.2.1 Innovation fermée et ouverte .............................................................................. 35

2.2.2 Innovation de produit, de procédé, de commercialisation et d’organisation ..... 35

2.2.3 Innovation modulaire, architecturale, incrémentale et radicale/de rupture ...... 36

2. 3 Innovation sociale et environnementale ..................................................................... 37

2. 4 Stratégie d’innovation ................................................................................................ 39

2.4.1 Accès à l’innovation ........................................................................................... 39

2.4.2 Structure propice à l’innovation ......................................................................... 40

Récapitulatif du point n°2 abordant l’innovation .............................................................. 41

3. GESTION STRATEGIQUE ............................................................................................................. 42

3.1 Stratégie ....................................................................................................................... 43

3.1.1 Trois niveaux de stratégie................................................................................... 43

3.1.2 Analyse de l’environnement externe et interne ................................................... 43

3.1.3 Mission, vision et objectif ................................................................................... 44

3.2 Gestion stratégique ...................................................................................................... 45

3.2.1 Evolution du concept .......................................................................................... 46

3.2.1.1 Modèle économique Canvas ............................................................... 46

3.2.2 Spécificités de la gestion stratégique .................................................................. 47

3.2.3 Etapes dans la gestion stratégique ..................................................................... 47

3.2.4 Lien entre gestion stratégique et intrapreneuriat ............................................... 48

Récapitulatif du point n°3 abordant la gestion stratégique ................................................ 49

4. INTRAPRENEURIAT .................................................................................................................... 49

4.1 Genèse du concept ....................................................................................................... 50

4.2 Perceptions du concept ................................................................................................ 52

4.3 Typologie de l’intrapreneuriat ..................................................................................... 53

4.4 Environnement entrepreneurial ................................................................................... 56

4.5 Projets intrapreneuriaux .............................................................................................. 57

4.6 Profils des intrapreneurs .............................................................................................. 61

4.6.1 Caractéristiques communes ................................................................................ 61

4.6.2 Principal défi ...................................................................................................... 62

4.6.3 Spécificités attribuées aux intrapreneurs sociétaux ........................................... 62

4.6.4 Politique de récompense ..................................................................................... 63

4.7 Bien-être des acteurs ................................................................................................... 63

4.8 Différence entre entreprenariat et intrapreneuriat ....................................................... 64

4.9 Apports de l’entreprise dans l’intrapreneuriat ............................................................. 65

4.9.1 Rôle de la direction ............................................................................................ 65

4.9.2 Rôle du département des ressources humaines .................................................. 66

4.9.2.1 Identifier les intrapreneurs .................................................................. 66

4.9.2.2 Acquisition de compétences ............................................................... 66

4.9.2.3 Politique de récompense ..................................................................... 67

4.9.3 Exemples de cas d’entreprises ............................................................................ 67

4.9.3.1 Engie ................................................................................................... 68

4.9.3.2 Sun Microsystems ............................................................................... 69

4.10 Conséquences positives et négatives du concept dans l’entreprise ........................... 69

4.10.1 Conséquences positives .................................................................................... 70

4.10.2 Conséquences négatives ................................................................................... 70

Récapitulatif du point n°4 abordant l’intrapreneuriat ........................................................ 72

RECAPITULATIF DE LA CONTEXTUALISATION ............................................................................... 73

Partie II : Analyse de cas d’entreprises ............................................................................................. 74

1. ENTREPRISES FRANÇAISES ........................................................................................................ 74

1.1 Projet « Microfinance » de BNP Paribas ..................................................................... 75

1.1.1 Emergence de l’idée ........................................................................................... 75

1.1.2 Développement du projet .................................................................................... 76

1.1.3 Freins rencontrés dans l’entreprise ................................................................... 77

1.1.3.1 Absence de légitimité ......................................................................... 77

1.1.3.2 Ignorance de la microfinance au niveau international ........................ 78

1.1.3.3 Crainte du ridicule .............................................................................. 78

1.1.3.4 Solitude ............................................................................................... 78

1.1.4 Place de l’innovation .......................................................................................... 78

1.1.5 Place de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ................................ 79

1.1.6 Stratégie de l’entreprise ..................................................................................... 79

1.1.7 Retour sur investissement ................................................................................... 80

Récapitulatif du cas d’entreprise BNP Paribas .................................................................. 81

1.2 Projet « Mobiliz » de Renault...................................................................................... 82

1.2.1 Emergence de l’idée ........................................................................................... 83

1.2.2 Développement du projet .................................................................................... 84

1.2.3 Freins rencontrés dans l’entreprise ................................................................... 85

1.2.3.1 Indisponibilité des collaborateurs internes ......................................... 85

1.2.3.2 Idée préconçue de certains managers .................................................. 85

1.2.3.3 Image mitigée de la RSE .................................................................... 85

1.2.4 Culture d’entreprise ........................................................................................... 86




Récapitulatif du cas d’entreprise Renault .......................................................................... 88

2. ENTREPRISE BELGE .................................................................................................................... 89

2. 1 Exki ............................................................................................................................ 89

2.1.1. Culture d’entreprise .......................................................................................... 89

2.1.2 Méthodes d’émergence et de gestion d’idées ..................................................... 90

2.1.2.1 Comité du Personnel ........................................................................... 90

2.1.2.2 Comités spécifiques ............................................................................ 91

2.1.2.3 Appels aux volontaires ....................................................................... 91

2.1.3 Style managérial ................................................................................................. 92

2.1.3.1 Système organisationnel ..................................................................... 92

2.1.3.2 Rôle du manager ................................................................................. 92

2.1.3.3 Systèmes de partage d’informations ................................................... 92

2.1.3.4 Espace de travail proche du manager ................................................. 93




2.1.6.1 Constante émergence de nouvelles idées ............................................ 94

2.1.6.2 Connaissance rapide d’un problème ................................................... 94

2.1.6.3 Rotation du personnel en dessous de la moyenne du secteur ............. 94

Récapitulatif du cas d’entreprise Exki ............................................................................... 95

RECAPITULATIF DES CAS D’ENTREPRISES ..................................................................................... 96

PARTIE III : Recommendations ....................................................................................................... 98

1. ANALYSE DE LA BOITE A OUTILS ............................................................................................... 99

1.1 Culture innovante d’entreprise .................................................................................... 99

1.2 Style managérial : imitation des entrepreneurs ......................................................... 100

1.3 Ecoute de son environnement interne et externe ....................................................... 102

1.4 Présence significative de la RSE ............................................................................... 103

1.5 Valeurs partagées à la fois pour l’entreprise et la société ......................................... 104

1.6 Structure propice à l’innovation ................................................................................ 105

1.7 Communication claire de la stratégie au personnel ................................................... 107

1.8 Soutien de la direction ............................................................................................... 109

1.9 Rôle de la gestion des ressources humaines comme levier pour encourager la prise

d’initiatives ...................................................................................................................... 110

1.10 Rôle des managers intermédiaires/parrains pour soutenir et s’assurer du lien

stratégique des projets ..................................................................................................... 110

1.11 Sponsors internes et externes indispensables pour conseiller et appuyer les projets

......................................................................................................................................... 111

1.12 Place centrale de l’innovation dans l’entreprise ...................................................... 111

1.13 Organisation du travail proche du manager et ludique ............................................ 112

1.14 Remettre en question sa stratégie d’entreprise ........................................................ 113

RECAPITULATIF DE L’ANALYSE DE LA BOITE A OUTILS .............................................................. 114

Conclusion .......................................................................................................................................... 117

Bibliographie ..................................................................................................................................... 120

OUVRAGES .................................................................................................................................. 120

SITES INTERNET ........................................................................................................................... 120

REVUES, JOURNAUX .................................................................................................................... 123

MEMOIRES, SYLLABI ................................................................................................................... 124

ENTRETIENS ................................................................................................................................. 124

10

EXECUTIVE SUMMARY

Dans le cadre de ma dernière année de master à l’ICHEC, il nous a été demandé de rédiger un

mémoire de fin d’études afin de mettre en pratique toutes les connaissances acquises durant notre

cursus, mais également de réaliser de manière approfondie et critique un travail d’envergure.

Comme nous le savons tous, la rédaction d’un mémoire constitue l’élément majeur de la dernière

année académique. Par conséquent, il est préférable d’opter pour un sujet qui nous passionne et qui

nous fournit suffisamment de matière à analyser. Bien que le mémoire puisse aborder n’importe quel

sujet, il faut néanmoins qu’il soit en lien avec l’orientation choisie à l’ICHEC.

Avant de commencer concrètement l’analyse de mon projet de mémoire, je tenais à préciser que le

sujet choisi n’est pas lié au stage que j’ai effectué en entreprise. En effet, les missions qui m’ont été

assignées durant ma période pratique au second semestre ne m’ont malheureusement pas permis de

traiter en profondeur un sujet particulier. C’est pourquoi j’analyse comme sujet externe,

l’intrapreneuriat sociétal.

Afin de répondre au mieux à ma question de départ « Comment l’entreprise peut-elle s’assurer que

l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à sa position stratégique ? », mon mémoire

s’articule en trois temps avec une première partie ayant comme objectif la contextualisation de mon

sujet, une seconde portant sur des analyses de cas d’entreprises et une troisième comprenant mes

recommandations.

Dans la première partie « contextualisation », je traite quatre thématiques interconnectées, mais bien

distinctes.

La première thématique est celle des entreprises qui implémentent le concept d’intrapreneuriat. Nous

nous pencherons sur leur environnement externe, leurs cultures et valeurs d’entreprise, leur style

managérial ainsi que leurs spécificités d’organisations apprenantes et de valeurs partagées. Je tâcherai

également d’expliquer en détail la situation actuelle des entreprises en mettant en évidence leurs

besoins vitaux d’innover.

La seconde thématique traite de l’innovation. Afin de bien comprendre cette notion, nous tâcherons

d’étudier les différentes typologies d’innovations en mettant en évidence l’innovation sociale et

environnementale. De plus, nous aborderons la stratégie d’innovation mise en place par les entreprises

en analysant les divers accès à l’innovation, mais également le type de structure requis.

11

La gestion stratégique constitue la troisième thématique. Cette dernière est liée à l’innovation et à la

démarche entrepreneuriale. Dans ce point, nous analyserons dans un premier temps la notion de

stratégie, en identifiant les trois différents niveaux stratégiques et en distinguant une mission, une

vision et un objectif. Ensuite, nous nous pencherons sur le concept de gestion stratégique en retraçant

l’évolution de ce concept, ses spécificités, les étapes requises et finalement en établissant le lien entre

la gestion stratégique et l’intrapreneuriat. Cela permettra de mettre en évidence le fait que

l’intrapreneuriat, s’il est convenablement implémenté et géré, représente un outil stratégique puissant

pour l’entreprise.

En dernier lieu, j’examinerai de manière détaillée le concept d’intrapreneuriat, concept central dans ce

travail, en me basant sur des études anglo-saxonnes et françaises. Dans ce point, qui constitue la

quatrième et dernière thématique, nous nous intéresserons à la genèse de l’intrapreneuriat afin de

comprendre comment celui-ci a émergé ces dernières années. Nous étudierons également les

différentes perceptions et typologies constatées par plusieurs auteurs dans le but de cerner les

spécificités attribuées au concept. Par la suite, nous analyserons les projets et les profils

d’intrapreneurs pour comprendre le cœur du concept. Afin d’éviter toute confusion et pour amener

plus de clarté, nous tâcherons également de distinguer l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat.

Finalement, nous conclurons ce point en abordant les apports fournis par l’entreprise, mais également

en analysant les conséquences positives et négatives du concept au sein d’une organisation.

Dans la seconde partie du mémoire, nous retrouverons les cas pratiques d’entreprises afin

d’approfondir notre étude au travers d’exemples concrets du terrain. Nous nous sommes intéressés à

trois entreprises à savoir BNP Paribas, Renault et Exki. La manière dont ces entretiens se sont

déroulés est soigneusement reprise dans la rubrique « méthodologie ».

Dans la troisième partie de ma rédaction, je me baserai sur l’intégralité de mes recherches

documentaires et entretiens afin d’élaborer des recommandations. Tout au long de cette confrontation

théorie et pratique, nous récolterons l’avis de deux experts sur l’intrapreneuriat afin d’obtenir une

analyse externe sur les recommandations émises. Je présenterai les démarches incontournables pour

que l’entreprise puisse s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue à sa position stratégique.

Finalement, nous terminerons par une conclusion générale qui nous permettra de prendre du recul par

rapport à l’ensemble du travail réalisé.

12

INTRODUCTION

L’objectif majeur de cette introduction est d’expliciter les observations qui m’ont amenée à

m’interroger sur mon concept central, l’intrapreneuriat.

Tout d’abord, je tiens à préciser que les évènements observés structurent ma démarche. Ces

observations reposent sur quatre variables distinctes.

Dans un premier temps, nous sommes tous parfaitement conscients que la mondialisation accrue

affaiblit fortement nos entreprises. Le terme « mondialisation » désigne l’ouverture et

l’interdépendance des marchés au niveau planétaire. Dans un langage plus familier, le monde devient

un marché potentiel et accessible pour tout acteur économique.

Fréquemment, lorsqu’on entend le mot « mondialisation », on peut y déceler des connotations

négatives. En effet, nous associons trop souvent ce terme avec certains problèmes tels que

l’exploitation des enfants dans les usines, les conditions de travail indignes, les salaires médiocres,

l’externalisation d’entreprises entraînant le licenciement de milliers de personnes, etc. Les entreprises

ont régulièrement repris ce terme pour justifier leurs actions et décisions.

Depuis plusieurs années, les organisations doivent affronter une concurrence internationale féroce sur

leurs marchés. En effet, les pays émergents comme les pays BRIC (Brésil-Russie-Inde-Chine) sont

des menaces persistantes pour les entreprises occidentales. Ces concurrents proposent les mêmes

caractéristiques de produits, mais à un prix plus compétitif grâce à un coût de main-d’œuvre moins

élevé. On constate que la mondialisation n’est pas vécue de la même façon selon le niveau de

développement du pays. Les pays développés tendent en effet à considérer cette mondialisation

comme une menace nuisant à leurs marchés, alors que les pays en voie de développement tirent profit

de cette mondialisation en élargissant leurs parts de marchés.

La cause de cette mondialisation est principalement due à l’instauration du libre-échange des biens,

services, capitaux et main d’œuvre au niveau mondial. Le but recherché était de supprimer les

barrières douanières, favoriser la concurrence et mettre en évidence l’avantage comparatif de chacun.

Malheureusement, on remarque que cette situation fragilise les pays occidentaux. Dans ce contexte,

les entreprises occidentales tentent de mettre en avant la qualité supérieure de leurs produits pour faire

face à ces difficultés. (Centre d’études prospectives et d’informations internationales, 2012).

Face à ces rivaux imposants, les entreprises occidentales se trouvent dans une impasse car la

mondialisation engendre des mutations profondes sur les marchés internationaux. C’est pourquoi elles

13

sont sans cesse à la recherche de nouvelles alternatives innovantes pour détecter des opportunités afin

de surpasser leurs concurrents. Pour ne pas subir la mondialisation, les entreprises doivent augmenter

significativement leur rapidité de réaction en considérant l’innovation comme la meilleure arme de

pouvoir.

On ne parle pas seulement d’innovation au sein des entreprises occidentales en réaction aux pressions

des concurrents, mais également de l’innovation pro-action. De nos jours, l’innovation est devenue un

outil stratégique permettant aux entreprises de renforcer leurs avantages concurrentiels. (Aloui Adel,

2007). Dans la littérature, le docteur Harvey constate une réciprocité entre mondialisation et

innovation. En effet, d’un côté, la mondialisation encourage l’innovation et de l’autre côté,

l’innovation accentue la mondialisation. (Harvey Mara, s.d.). C’est-à-dire qu’une entreprise n’innove

pas uniquement dans le but de conserver ses parts de marché mais également pour en conquérir de

nouveaux. (Harvey Mara, s.d.). De plus, l’innovation est perçue comme un des leviers de croissance

pour les entreprises. Désormais, la plupart des entreprises placent l’innovation au centre de leurs

préoccupations.

Cependant, un deuxième constat préoccupant concerne l’accès difficile à l’innovation. Cette situation

représente un frein pour les entreprises. La difficulté d’accès regroupe deux dimensions distinctes.

D’une part, nous retrouvons les trois différents modes d’acquisitions d’innovation.

Premièrement, les entreprises investissent traditionnellement dans leurs départements « recherche et

développement ». Cet investissement interne, conséquent en terme financier, s’inscrit sur le long

terme. Deuxièmement, elles établissent des partenariats avec des entreprises innovantes, leur

permettant ainsi de réduire leurs coûts. Troisièmement, elles rachètent des start-ups ou petites sociétés

innovantes dans leurs secteurs afin d’acquérir les idées. L’innovation a évolué, passant d’une

innovation fermée à ouverte. Cependant, en analysant ces trois possibilités, peu de marge de

manœuvre est laissée aux entreprises car l’innovation émane soit de leur département attitré soit d’une

entreprise innovante externe.

D’autre part, nous remarquons la faible diversification des sortes d’innovation.

À travers la littérature, l’innovation technologique est au cœur de toutes les attentions. Cependant, il

serait très réducteur de ne considérer l’innovation que sous son angle technologique. De plus, les

organisations tendent à innover exclusivement de manière incrémentale. Les entreprises doivent donc

élargir leurs champs de vision en analysant d’autres facettes de l’innovation.

14

Pour ces deux raisons, on observe que la situation reste manifestement cloisonnée rendant l’accès

difficile à l’innovation. C’est pourquoi ce constat pousse les entreprises à rechercher de nouveaux

modes d’innovations.

Dans un troisième temps, le constat suivant porte sur les enjeux sociaux et environnementaux

alarmants auxquels le monde fait face.

Dans le cas des enjeux sociaux, nous retrouvons les inégalités de genre, de fonction, de salaire, la

pauvreté, la discrimination, le travail forcé, le respect des droits de l’homme, le chômage, la famine,

etc. Dans le cas des enjeux environnementaux, nous devons affronter notamment le réchauffement

climatique, les effets sur la nature, la biodiversité, la santé humaine, la pénurie de ressources

naturelles, la disparition d’espèces,…

Où que nous soyons sur la planète, nous sommes tous, au moins une fois dans notre journée,

confrontés à ces préoccupations planétaires devenant toujours de plus en plus urgentes. Les entreprises

ont tendance à contourner voire même à refouler ces enjeux en les considérants comme des freins à

leur croissance. Alors que si elles y regardaient de plus près, elles se rendraient compte que ces enjeux

représentent des marchés potentiels pour elles. Pour tirer profit de cette situation, les entreprises

doivent inévitablement transformer ces contraintes en opportunités.

Finalement, on s’interroge sur les limites des politiques de responsabilité sociétale des entreprises

(RSE). Les interrogations s’élèvent au nombre de trois.

Tout d’abord, l’absence de cadre légal pose débat. En effet, aucune institution n’est capable d’élaborer

des politiques RSE uniformisées au niveau mondial. Actuellement, la norme ISO 26000 n’est pas

contraignante, mais permet plutôt de poser les lignes directrices pour les entreprises intéressées par

cette thématique. Chaque entreprise rédige en interne son code de bonnes conduites basé sur cette

norme ISO, exerçant ainsi la RSE à sa manière. La multiplication des chartes éthiques illustre la

préoccupation entrepreneuriale au sujet des enjeux sociétaux. Cependant, la non-homogénéité

engendre une impossibilité de comparaison entre entreprises et les citoyens sont complètement perdus

face à la dimension RSE. Par conséquent, la mise en place d’un cadre légal homogène est nécessaire.

Ensuite, l’engouement des entreprises pour la RSE a entraîné la création d’indicateurs afin de mesurer

la performance sociétale et de juger de l’engagement des entreprises face aux enjeux actuels. Le

meilleur outil représentant l’engagement d’une entreprise s’intitule le rapport de développement

durable. Dans la littérature, ce rapport éveille quelques interrogations, notamment la fiabilité des

informations communiquées et l’objectivité des données. En effet, il est logique que tout lecteur

15

s’interroge sur la fiabilité de tels rapports, car leur publication se fait par l’entreprise en question. Il

serait par conséquent tout à fait plausible que l’entreprise désire « verdir » ses actions. À ce sujet, un

indicateur d’audit GRI (Global Reporting Initiative) fut créé en 1997 ayant pour mission d’établir des

directives mondiales en matière de développement durable afin de mesurer la performance sociétale

de toutes les organisations. Malheureusement, cette initiative est encore une fois volontaire.

La publication d’indicateurs par les entreprises suscite cependant le doute car on ne peut s’empêcher

de percevoir cet acte comme du window dressing. Par ailleurs, une question subsiste sur la

délimitation de la responsabilité des entreprises. En effet, où s’arrête-t-elle ? Faut-il prendre en compte

les actions des fournisseurs, sous-traitants, etc. ? Où s’arrête la responsabilité de l’entreprise et où

commence celle d’autrui ? Cette question pose toujours autant débat.

On se rend par conséquent vite compte que la RSE pose des limites et que l’élaboration d’une

nouvelle brèche serait la bienvenue. Les entreprises sont à la recherche d’une option innovante leur

permettant concrètement d’être des entreprises responsables sachant allier l’économique, le social et

l’écologique. Utiliser leurs cœurs de métier à des fins sociales et environnementales repositionnerait

les organisations comme acteurs de la société.

Suite à ces quatre constats actuels, on remarque que les entreprises se trouvent actuellement dans une

impasse. En effet, la mondialisation grandissante fragilise leurs marchés, l’accès à l’innovation

devient toujours plus complexe, les enjeux sociaux et environnementaux ne font que s’aggraver et la

RSE pose quelques limites. Les entreprises se trouvent par conséquent dos au mur, mettant tout en

œuvre pour sortir de cette spirale infernale.

En conclusion, nous remarquons que ces quatre constats ont inévitablement une incidence sur la

dimension stratégique des entreprises. Face à cette impasse économique, financière, sociale et

écologique, les entreprises sont forcées de repenser leurs modèles. Elles doivent donc intégrer ce

changement dans leurs stratégies d’entreprise. C’est pourquoi la thématique stratégique est au cœur de

la question de ce mémoire. Nous sommes parfaitement conscients que de nos jours, chaque entreprise

suit une stratégie bien précise, décidée par ses hauts dirigeants. Il est donc fondamental de s’intéresser

à cette notion rythmant toutes les décisions managériales.

Mon postulat de départ considère ainsi l’intrapreneuriat sociétal1 comme l’une des clés stratégiques

bénéfiques pour les entreprises. Le concept permet à la fois d’affronter la concurrence grandissante,

1 Si le lecteur est gêné par l’incompréhension de ce terme qu’il se réfère à la partie « contextualisation » au point

4 sur l’intrapreneuriat.

16

d’innover pour subsister, de transformer les enjeux sociétaux en opportunités entrepreneuriales et

d’allier l’aspect économique, écologique et social pour créer un réel modèle économique basé sur le

cœur de métier de l’entreprise.

MÉTHODOLOGIE

Pour rappel, mon travail d’envergure porte sur la question de départ suivante « comment l’entreprise

peut-elle s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à sa position

stratégique ? ». Afin de répondre au mieux à ma question, il convient d’articuler la démonstration

autour d’une démarche scientifique. Ce procédé comprend l’utilisation d’outils et de méthodes tels

que des entretiens, observations, sources documentaires,... De plus, mon analyse s’approfondit par une

approche qualitative rendant l’observation plus détaillée et concrète.

Avant toute chose, il est important de préciser que la thématique intrapreneuriale implique une

multitude de concepts liés à la fois à la stratégie et au management. Force est de constater que ces

deux variables englobent une infinité de notions. C’est pourquoi nous avons délibérément choisi de

conserver, tout au long de l’étude, une vision la plus « large » possible afin de comprendre toute la

complexité et le caractère systémique de la thématique intrapreneuriale. De plus, ce mémoire vise à

servir d’outils de gestion pour toutes les entreprises de secteurs et tailles confondus.

Ma démarche scientifique s’est succédé en trois étapes :

1. Dans un premier temps, j’ai réalisé une recherche documentaire sur les quatre thématiques

centrales de mon mémoire, à savoir les notions d’entreprises, d’innovation, de gestion

stratégique et enfin d’intrapreneuriat. Par choix et dans un souci de clarté, j’ai décidé de

construire mon analyse en entonnoir, c’est-à-dire que je suis partie de thématiques générales

telles que les entreprises, pour ensuite me diriger vers des notions plus spécifiques comme

l’intrapreneuriat.

Cette première étape vise à établir une contextualisation globale du projet étudié en identifiant

déjà des éléments de réponse à ma question de départ. Pour ce faire, les outils utilisés étaient

principalement des ouvrages, articles scientifiques, mémoires, etc. Tout au long de cette

contextualisation, j’ai tenté de me questionner afin de m’assurer traiter tous les aspects de ce

sujet.

2. Dans un deuxième temps, pour la partie relative aux cas d’entreprises, j’ai bien évidemment

réalisé des entretiens avec différentes organisations. Ces entretiens se sont déroulés de

17

manière semi-directive, tous basés sur une même série de questions ouvertes afin d’identifier

les convergences et divergences de situations, mais également afin de détecter de nouveaux

éléments de réponse à la question de mémoire.

Pour sélectionner les entreprises, j’ai élaboré des critères de choix. Mes critères se sont portés

sur la réussite du projet intrapreneurial, l’engagement sociétal véhiculé et la nature du cœur de

métier de l’entreprise. En effet, je souhaitais analyser des entreprises actives dans des secteurs

distincts. Mon échantillon choisi comprend trois entreprises, à savoir la banque BNP Paribas

en France avec son projet Microfinance, l’entreprise Renault en France avec l’initiative

Mobiliz et finalement la société Exki en Belgique. Cette partie du travail a pour mission

d’illustrer de manière concrète la partie de contextualisation.

3. Enfin, après la recherche bibliographique et l’analyse sur le terrain, la troisième et dernière

partie traite de l’élaboration de recommandations pour qu’une entreprise puisse s’assurer que

l’intrapreneuriat sociétal contribue à sa position stratégique. En d’autres mots, cette partie vise

à répondre au mieux à ma question de départ. Tout au long de cette confrontation théorie et

pratique, nous récolterons l’avis de deux experts sur l’intrapreneuriat afin d’obtenir une

analyse externe sur les recommandations émises. Les entretiens se sont également déroulés de

manière semi-directive, tous basés sur une même série de questions ouvertes afin d’obtenir

des avis externes sur les éléments de réponse identifiés pour ma question de départ.

Pour sélectionner les experts, j’ai élaboré un critère de choix.

Mon critère s’est davantage orienté vers leurs degrés d’expertise professionnelle. C’est

pourquoi mon choix s’est porté sur Monsieur Olivier Witmeur, professeur chargé de cours sur

l’intrapreneuriat et directeur de Solvay Entrepreneurs, et Monsieur Olivier Lisein, professeur

chargé du cours de gestion du changement, innovation et intrapreneuriat à l’Université Libre

de Liège.

18

PARTIE I : CONTEXTUALISATION

Pour rappel, nous partons du postulat que l’intrapreneuriat sociétal représente une alternative pour les

entreprises désirant rester innovantes et concurrentielles dans un environnement mondialisé et en

mutation constante. Avant d’entrer dans le vif du sujet, je tiens à préciser qu’il existe l’intrapreneuriat

traitant de la démarche entrepreneuriale au sein d’une organisation mais également l’intrapreneuriat

sociétal ayant comme particularité de développer des projets à des fins sociales ou environnementales.

Cette partie de contextualisation nous fournira déjà des premiers éléments de réponse à la question de

départ. Dans la seconde et dernière partie du mémoire, nous tâcherons de les confirmer ou infirmer en

fonction des cas d’entreprises et des experts rencontrés.

Tout au long du travail, nous placerons ces variables de réponse dans une « boîte à outils » afin de

reprendre ces éléments lors de la dernière partie du mémoire. Pour mettre en évidence ces variables,

nous poserons ce symbole « » à côté de ceux-ci.

1. ENTREPRISES

Dans cette partie, nous allons nous intéresser plus particulièrement aux entreprises tant orientées vers

l’intrapreneuriat que celles orientées vers la dimension sociétale, en ajoutant bien évidemment des

précisions utiles si des divergences apparaissent entre ces deux orientations. Nous tâcherons de savoir

qui sont-elles ? Que recherchent-elles ? Dans quel contexte environnemental s’inscrivent-elles ? Il est

légitime d’analyser qui sont ces entreprises désireuses d’encourager la fibre entrepreneuriale au sein

de leurs organisations.

Nous nous pencherons donc sur leurs

environnements externes, leurs cultures

et valeurs d’entreprise, leurs politiques

de responsabilité sociétale, leurs styles

managériaux ainsi que leurs spécificités

d’organisation apprenante et de valeur

partagée.

L’objectif de cette étude vise à

comprendre dans quelle situation se trouvent ces entreprises et identifier les caractéristiques

communes se dégageant des organisations enclines à notre concept.

Entreprises

Environnements externes

Cultures et valeurs

Politiques de RSE

Styles managériaux

Organistion apprenante

Valeur partagée

19

1.1 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

Pendant longtemps, l’environnement des entreprises était caractérisé de stable, c’est-à-dire qu’elles

considéraient le passé comme une sécurité pour le futur. Leur futur était en effet prévisible. Ces

organisations étaient en quelque sorte rodées par le succès de leurs activités passées. Les bases

managériales s’articulaient autour de maîtres mots comme efficacité, contrôle et ordre. (Degryse,

1998). Dans un tel contexte, il est évident que ces organisations ne remettaient aucunement leur futur

en question. Peu d’attention était par conséquent portée aux notions de créativité, d’innovation et de

nouveauté.

La situation actuelle est cependant diamétralement opposée car dorénavant, une multitude de facteurs

interagissent avec l’environnement, rendant ainsi l’avenir peu évident. Parmi ces facteurs, on retrouve

notamment la mondialisation, l’émergence des pays en voie de développement et le pouvoir

grandissant des clients.

Comme mentionné préalablement dans l’introduction, la mondialisation a engendré des changements

profonds dans les entreprises (Chirita Mircea-Gabriel et al, 2008). En effet, celles-ci vivent dorénavant

constamment dans l’incertitude en affrontant une concurrence devenue planétaire. Les organisations

doivent de plus faire face à l’émergence menaçante des pays en voie de développement car ceux-ci

sont équipés de redoutables atouts compétitifs tels qu’une main-d’œuvre moins chère, un droit du

travail assez peu légiféré, etc. De surcroît, les clients sont devenus de plus en plus exigeants, attendant

des entreprises une large offre de produits ainsi qu’une qualité supérieure à des prix toujours plus

compétitifs. Tous les jours, les besoins des clients s’intensifient et les entreprises se lancent dans une

course effrénée pour les satisfaire.

Dans cet environnement perturbé, de moins en moins contrôlable, les entreprises doivent sans cesse

innover pour rester compétitives face à leurs concurrents et pour satisfaire leurs clients. (Fayolle,

2012). Elles ont dû en effet remettre en question leurs stratégies de base telles que leur façon de

développer et d’offrir leurs produits et services. (Chirita Mircea-Gabriel et al, 2008). Elles doivent de

plus s’adapter toujours plus vite aux exigences croissantes des consommateurs et réduire

continuellement leurs temps de réaction. Face à cette compétition devenue plus globale, les entreprises

doivent être rapides, innovantes et créatives. Leur mode de fonctionnement actuel se caractérise de

plus en plus souvent par des décisions rapides augmentant la prise de risque et poussant les entreprises

dans leurs derniers retranchements.

Auparavant, le risque n’était pas permis car on préconisait une prévision sage et posée. Dorénavant, le

risque représente une variable indispensable pour subsister. Il serait impensable qu’une entreprise ne

20

place pas au centre de ses intérêts la dimension innovante, car celle-ci est devenue une essence

primordiale pour assurer sa survie économique. En effet, l’avenir est actuellement l’illustration

parfaite de l’incertitude. Une entreprise pérenne aujourd’hui est malheureusement susceptible

d’arrêter ses activités demain. C’est pourquoi la créativité est l’outil indispensable pour survivre sur le

marché. Nous sommes conscients que le cycle de vie des produits et services diminue sans cesse et

dès lors, les organisations doivent toujours conserver une longueur d’avance sur les attentes de leurs

clients. Alors que précédemment les entreprises attendaient une demande exprimée par les clients pour

concevoir un produit, maintenant elles anticipent les besoins de leurs clients. Si une entreprise

n’anticipe pas les envies futures des consommateurs, elle met son activité grandement en danger.

La planète est devenue le terrain de boxe des entreprises dans lequel une concurrence féroce et sans

pitié se déroule. Chaque entreprise désire tirer son épingle du jeu. Seules les entreprises prônant la

créativité et la nouveauté survivront sur le marché. Pour illustrer cet intérêt pour la nouveauté, il suffit

de se pencher sur les campagnes publicitaires. (Degryse, 1998). Elles mettent toutes très clairement en

évidence les mots comme « nouveau », « inédit », etc. Les agences de publicité cernent parfaitement

les attentes des clients. Ceux-ci ont soif de nouveautés.

Cette situation s’est malheureusement produite pour Nokia et Kodak. Ces entreprises faisaient,

toutes deux, partie des leaders dans leurs catégories, Nokia dans les téléphones mobiles et Kodak

dans la pellicule photographique.

L’entreprise Nokia, leader mondial d’appareils de téléphonie mobile grâce notamment à son

légendaire modèle 3310, fut lourdement atteinte par l’arrivée de l’IPhone et d’Android en 2007-

2008. L’entreprise fut dépassée par l’avancée technologique de ses concurrents, n’ayant pas été

capable d’innover davantage en anticipant les besoins futurs des consommateurs. Cette situation

résulta en une chute importante de ses parts de marché. La société Nokia est actuellement suiveur

sur le marché des téléphones mobiles.

En ce qui concerne la société Kodak, l’histoire est un peu différente. Cette société lança sur le

marché en 1888 le premier appareil photo grand public, propulsant l’entreprise comme leader sur

ce marché. Au cours des années 2000, Kodak détecta la venue du numérique comme innovation de

rupture, mais l’organisation n’a pas été capable de gérer ce changement. En effet, l’entreprise fut

réticente face à cette avancée technologique car elle ne voulait pas perturber son marché prospère.

Ce comportement résulta en une restructuration lourde pour Kodak et anéantit pour elle tout espoir

de redevenir leader du marché.

21

Au 21e siècle, les défis des entreprises sont multiples. Tout d’abord, en raison de leurs territoires

saturés, les firmes ressentent un besoin de générer de nouvelles opportunités sur leurs marchés pour

affronter la concurrence. Ensuite, elles doivent gérer la volonté des employés de s’épanouir

professionnellement. Les employés ne souhaitent en effet plus être de simples rouages de productivité.

Ils veulent acquérir des responsabilités et prendre des risques. Finalement, les entreprises en période

de crise économique sont contraintes de réduire leurs coûts. (Bouchard, 2007).

Comment les entreprises peuvent-elles gérer tous ces défis ? Elles doivent trouver une alternative

permettant à la fois de développer leurs capacités en interne, de soutenir l’épanouissement de leurs

employés et d’innover pour affronter la concurrence et satisfaire les clients.

Les organisations se sont rendu compte que la dynamique entrepreneuriale dans l’entreprise pouvait

apparaître comme une solution novatrice car elle permet d’affronter les défis du 21ième

siècle. C’est

pourquoi, ces dernières années, on note un engouement intense pour l’entrepreneuriat. Dans un

marché planétaire où les frontières ne représentent désormais plus de freins, chaque individu désire

prendre des risques et gagner sa part du gâteau. Cet engouement entrepreneurial s’illustre notamment

par l’essor des entreprises sociales et des entrepreneurs sociaux. Les entreprises sociales comprennent

les associations, coopératives, mutuelles et fondations. Ces deux acteurs considèrent la finalité

sociétale supérieure à la finalité économique. C’est-à-dire que le profit représente pour eux un moyen

mais pas une fin en soi. Ils visent à combiner impact sociétal et économique en créant des projets

innovants destinés à satisfaire un besoin sociétal. Selon le Baromètre de l’Académie des entrepreneurs

sociaux, en 2013, en Belgique, on comptabilisait 16 710 entreprises sociales. Ce secteur s’accroit car

désormais une personne sur huit travaille au sein d’une entreprise sociale en Belgique. On constate

donc un engouement certain pour la démarche entrepreneuriale sociétale.

Par conséquent, actuellement, le défi des entreprises est d’insuffler un environnement entrepreneurial

basé sur l’innovation au sein de leurs organisations. (Chirita Mircea-Gabriel et al, 2008). Selon

Burgelman, le secteur de la technologie représente le secteur le plus dépendant de la démarche

entrepreneuriale. (Ferrary, 2013). En effet, la colonne vertébrale des entreprises de hautes

technologies repose sur la capacité d’innovation.

Pour conclure, on peut noter que les entreprises exercent leurs activités dans un environnement

instable faisant de la dynamique entrepreneuriale, une alternative pour pérenniser leurs entreprises.

Tout secteur est concerné par cette situation, cependant le secteur de la haute technologie montre une

plus grande dépendance à la nouveauté. Pour survivre sur les marchés toujours plus compétitifs,

acquérir des compétences entrepreneuriales représente une solution. (Degryse, 1998).

22

1.2 ANALYSE DE LA CULTURE ET DES VALEURS D’ENTREPRISE

Comme nous le savons tous, chaque entreprise possède sa propre culture. La culture d’entreprise

comprend les valeurs relatives à la façon d’affronter les problèmes, de servir les clients, de réagir sur

le marché, de gérer les fournisseurs, etc. En d’autres mots, la culture d’entreprise regroupe les aspects

internes et externes relatifs à l’organisation.

On constate cependant que pour insuffler de l’innovation en entreprise, une culture d’entreprise

particulière est plus favorable. À travers la lecture documentaire, la culture innovante

(innovative culture en anglais) amorce une volonté intrapreneuriale. (Oden, 1997). Cette culture

encourage davantage la créativité, la prise de risque et la rapidité de réaction sur les marchés.

Selon Oden, voici les caractéristiques propres à ce type de culture (Oden, 1997) :

Présence de leaders innovants : ils sont missionnés pour attirer les volontaires motivés à

stimuler leur créativité. En effet, les leaders créent et transforment leurs idées en réalité.

Critères de recrutement basés sur la créativité, le talent et la diversité.

Forte attention portée à la satisfaction des clients.

Peu de hiérarchie et de niveaux de managers.

Équipes multidisciplinaires (connaissance horizontale).

Multiplication de travaux d’équipes afin de favoriser les collaborations entre acteurs et

renforcer la confiance des employés sur leurs compétences.

Responsabilisation des employés.

Entreprises désireuses de maximiser le nombre d’employés hautement qualifiés.

Démarche continue d’apprentissage, changement et amélioration à tous les niveaux.

Échange d’informations fluide.

On constate cependant qu’implanter cette culture passe aussi par la création d’une communauté. Dans

les ouvrages littéraires, on découvre la présence d’une communauté au sein des entreprises. Cette

communauté est bénéfique pour deux raisons. Premièrement, elle permet le partage de savoirs et de

connaissances entre les membres. Deuxièmement, la communauté est perçue comme un moyen

d’appartenance et d’identification pour les innovateurs. Ils se sentent ainsi moins seuls à côté des

employés « classiques » de l’entreprise. (Blanchot-Courtois, 2009). Notons que selon la pyramide de

Maslow, ce besoin d’appartenance est le troisième besoin essentiel pour chaque être humain.

23

La communauté est le point de départ pour constituer une culture intrapreneuriale. Cette communauté

peut être organisée soit par les innovateurs eux-mêmes, soit par la direction. Si la direction désire s’en

charger, elle s’assurera que l’objectif soit aligné à sa stratégie. Les entreprises utilisant cette culture

sont totalement conscientes qu’aujourd’hui plus aucun marché n’est sûr et plus aucun produit n’est

infini.

Les valeurs déclarées dans ce type de culture sont nombreuses. Ainsi, nous constaterons l’intérêt porté

aux employés avec notamment cette volonté de créativité, de responsabilisation et de développement

du personnel basée sur une communication claire et transparente. Les échecs ne sont de plus jamais

réprimandés, et l’expérience toujours encouragée.

Il va bien évidemment sans dire que ces entreprises sont orientées vers l’innovation.

Au niveau des valeurs d’entreprise, nous allons nous intéresser aux cinq valeurs principales observées

dans la littérature.

1) L’entreprise s’intéresse aux acteurs principaux de son organisation, les employés. Elle est

totalement consciente du potentiel que ceux-ci représentent et tente de le développer grâce à

des critères de recrutement basés sur la créativité. La direction diffuse de plus une

communication interne à ses employés mettant en avant la créativité, l’innovation, la prise de

risque et l’initiative. Cette culture donne donc l’opportunité aux employés de laisser libre

cours à leur imagination, talent et curiosité.

Le meilleur exemple pour illustrer cette culture d’entreprise est celui de la société Google.

(Ferrary, 2013). Cette entreprise a en effet installé une culture innovante forte dans laquelle le

partage d’informations et d’idées est central. L’entreprise nomme ses employés des « googlers »

pour ainsi renforcer cette appartenance à la communauté Google. De plus, la société vise à

favoriser le bien-être du personnel à travers des salles de jeux, espaces de détente,… pour

encourager la créativité. Pour Google, une idée innovante ne germe pas forcément derrière le

bureau d’un employé. Chaque employé peut dédier 20 % de son temps de travail pour développer

son projet innovant. (Ferrary, 2013). Par ailleurs, l’entreprise a investi dans un incubateur, Start-

up Lab, mais également dans une Start-up University afin de diffuser les connaissances

entrepreneuriales à leurs employés. (Ferrary, 2013). Le personnel est doté d’une liberté et

autonomie lui permettant de prendre des initiatives. Au niveau du système de contrôle, celui-ci se

réalise entre collègues.

24

2) L’organisation communique clairement la vision, mission et stratégie de l’entreprise auprès

des employés. Cette valeur concerne la communication. (Silberzahn et al, 2007). De ce fait,

le personnel est informé de la ligne directrice mais également de la volonté entrepreneuriale

de sa direction.

3) L’entreprise veille à montrer aux employés qu’elle désire les stimuler à prendre des

initiatives. Le théoricien, David Grayson, présente quelques exemples réalisés en entreprise.

(Grayson, 2010). Certaines entreprises ont par exemple lancé un programme d’apprentissage

par l’expérience. Ce programme consiste à permettre aux talents de l’entreprise de travailler

3-4 mois auprès d’une ONG afin de se rendre compte des enjeux mondiaux et d’ainsi stimuler

leur esprit créatif. D’autres entreprises ont alloué un budget à l’innovation interne. Par

conséquent, un employé ou un groupe d’employés peut postuler pour qu’une partie du budget

soit investi dans leur projet innovateur. Le théoricien donne également comme exemple une

pratique de Google. Comme mentionné précédemment, les employés peuvent consacrer 20 %

de leur temps de travail pour travailler sur leur projet annexe, sans devoir demander

l’autorisation de leur manager intermédiaire. Les employés doivent toutefois s’assurer que

leur projet propose une réelle innovation.

4) Quatrièmement, une valeur importante pour l’entreprise concerne le développement de

compétences des employés. L’organisation veille donc à leur épanouissement pour qu’ils

donnent le meilleur d’eux-mêmes. C’est de plus un moyen de retenir les talents au sein de

l’entreprise.

5) Cinquièmement, l’entreprise se soucie de ne jamais rejeter ou dénigrer une idée, mais veille

plutôt à encourager l’expérience et le courage. (Filion et al, 2006).

De manière générale, les valeurs prônées sont relatives au sens du risque, à la responsabilisation,

l’envie de changement, la réactivité, la flexibilité, etc. Ce sont par conséquent les qualités attendues

des employés. Les entreprises promeuvent donc les comportements orientés vers la prise de risques,

d’initiatives, le travail d’équipe, la collaboration, le partage, la remise en question, etc. Ce sont des

qualités individuelles indispensables lorsque l’on souhaite mettre en évidence l’innovation dans une

entreprise.

Une question est cependant sur toutes les lèvres : « qui se chargera de transmettre ces valeurs et

comportements ? ». Dans les ouvrages théoriques, on découvre que la transmission de ces valeurs est

assurée par tous les niveaux de l’entreprise. En effet, la direction, les ressources humaines, les chefs

de département ou encore les managers intermédiaires jouent un rôle essentiel dans la diffusion de la

culture et des valeurs de l’entreprise.

25

Par rapport à la culture et aux valeurs d’entreprise, deux situations sont possibles : soit nous sommes

dans l’éventualité que l’entreprise possède déjà sa culture et ses valeurs innovantes, soit nous sommes

dans le cas contraire où l’entreprise désire les modifier. Dans le cas d’un changement culturel, une

mobilisation large dans l’entreprise est requise. En effet, si les innovateurs sont dispersés dans

l’organisation, un changement est impossible. Il faut une culture innovante solide pour tenir tête au

rouleau compresseur de la culture bureaucratique. (Blanchot-Courtois, 2009). De plus, tout

changement culturel nécessite énormément de temps.

Pour conclure, on peut tirer comme observation que ces entreprises dotées de cette culture innovante

installent et diffusent un état d’esprit au sein de leurs organisations.

1.3 ANALYSE DU STYLE MANAGÉRIAL

Nous allons nous intéresser au style de management présent dans ces entreprises.

1.3.1 BUREAUCRATISATION PASSÉE

Auparavant, la gestion de la plupart des moyennes et grandes entreprises s’articulait autour d’une

bureaucratisation. Ce mot signifie en grec « avoir le pouvoir », ce qui résume parfaitement ce style de

management. En effet, l’administration, à travers l’application des règles et des méthodes, gouvernait

l’entièreté de l’organisation. Chaque travailleur se voyait confier une tâche bien précise qu’il devait

exécuter de manière répétée. Dans cette situation, aucune responsabilité n’était attribuée aux

employés. Ils étaient seulement considérés comme des exécutants. Cette forme était récurrente auprès

des entreprises en forte expansion.

Selon les configurations organisationnelles de Mintzberg, les entreprises étaient caractérisées par la

bureaucratie mécaniste étant « l’archétype de la structure organisationnelle élaborée : division

poussée du travail, standardisation des procédés de travail, [...], nombre important de niveaux

hiérarchiques et formalisation élevée. » (Barbier-Pyls, 2010). Une telle organisation convient à des

entreprises de production industrielle (ex : automobile) mais également à des sociétés de services. Le

traitement d’opérations répétitives et décomposables provoque une standardisation des procédés dans

les entreprises. Ces entreprises optèrent pour cette configuration car leurs environnements externes

étaient perçus comme simples et stables.

Cependant, comme mentionné préalablement, les entreprises exercent dorénavant leurs activités dans

un contexte perturbé et de moins en moins contrôlable. En effet, elles doivent sans cesse innover pour

rester compétitives face à leurs concurrents et pour satisfaire leurs clients. En parallèle, les attentes

professionnelles des employés s’intensifient. Ils ne veulent plus être de simples rouages de

26

productivité, mais au contraire prendre des risques et se voir confier des responsabilités. Cette

lourdeur administrative n’est donc pas adéquate avec les besoins actuels.

1.3.2 CHANGEMENT MANAGÉRIAL

Face à cette situation, les entreprises sont conscientes que des changements doivent être opérés au sein

de leurs systèmes organisationnels. Elles réalisent effectivement que la bureaucratie pose un frein au

développement des personnes mais également en terme d’innovation. Les organisations

bureaucratiques étouffent toute volonté de créativité et prise d’initiatives. (Chirita Mircea-Gabriel et

al, 2008). De plus, pour survivre sur un marché en mutation constante, le temps de réaction et de

décision doit être rapide, ce qui n’est pas le cas sous une bureaucratie. Par ailleurs, on constate que ces

entreprises sont façonnées autour de la quête d’efficience et de la planification des tâches. Cette

structure constitue un antagonisme pour l’émergence de l’innovation car innover rime avec prise de

risque et incertitude. (Hatchuel et al, 2009). C’est pourquoi certaines organisations cherchent à casser

cette bureaucratie des années 70 ainsi que ces cloisonnements inutiles étouffant toute possibilité

d’évolution.

1.3.2.1 IMITATION DES ENTREPRENEURS

Le défi stratégique pour les entreprises consiste à mettre en place un système organisationnel

promouvant la fibre entrepreneuriale et l’innovation. La solution semble résider dans l’imitation des

comportements d’entrepreneurs pour deux raisons :

1) La première concerne l’évolution d’état d’esprit dû à l’environnement externe.

Les organisations prennent conscience du basculement des idéaux en terme de taille

d’entreprise. Selon Filion et Fayolle, anciennement, une grande entreprise était caractérisée

comme puissante (« Big is powerful ») et une petite comme conviviale (« Small is

beautiful »). (Filion et al, 2006), alors que maintenant, une petite entité est considérée

comme puissante (« Small is powerful »). Ce basculement trouve sa source dans

l’environnement toujours plus turbulent car le comportement n’est pas le même en situation

stable et instable. Dans un contexte instable, les petites structures bénéficient d’avantages

conséquents. En effet, celles-ci enregistrent un temps de réaction plus rapide sur le marché,

elles sont l’essence même de l’entreprenariat et placent l’innovation comme leur priorité

majeure.

2) La deuxième raison touche la recherche de comportements entrepreneuriaux au sein des

organisations.

27

En effet, les entreprises réalisent que les entrepreneurs détiennent des compétences

recherchées. L’entrepreneur est une personne orientée stratégie, liberté d’autonomie, prise de

décisions, délai de réaction court, utilisation optimale des ressources réunies et favorables aux

interactions avec ses pairs. De plus, il tend à détecter continuellement de nouvelles

opportunités et cerner les envies des consommateurs. On note également que les entrepreneurs

sont plus enclins à proposer des innovations de rupture, cassant les codes existants, alors que

les grandes entreprises sont généralement plus axées vers l’innovation de manière

incrémentale, en apportant des petites améliorations à leurs produits afin de ne pas prendre

trop de risque.

Les mentalités du manager et de l’entrepreneur sont cependant contradictoires pour trois raisons. La

première étant que l’intrapreneur souhaite bénéficier d'un degré élevé d’autonomie alors que

l’entreprise souhaite conserver un degré important de contrôle. La deuxième concerne le degré

d’incertitude. L’intrapreneur est caractérisé par un degré d’incertitude élevé alors que les grandes

entreprises sont dans la planification et essayent d’anticiper et de prévoir les risques. La troisième

raison porte sur le temps nécessaire pour développer un projet. L’intrapreneuriat requiert du temps

alors que les grandes entreprises agissent et réagissent dans le court terme et de plus en plus vite. Ces

trois divergences peuvent être des sources de conflits et de freins aux résultats. Par conséquent, un

changement organisationnel s’impose.

De plus, il faut définir des critères pour sélectionner les idées innovantes à développer. Par ailleurs, on

note une autre gestion des ressources humaines. Selon Filion et Fayolle, auparavant, les entreprises

portaient une attention particulière aux critères d’efficience et de résolution de problèmes.

Dorénavant, les préoccupations sont toutes autres. En effet, elles valorisent davantage la prise

d’initiatives et la créativité. (Filion et al, 2006).

Actuellement, certaines entreprises prônent le système « bottom-up ». C’est-à-dire qu’elles invitent les

employés à s’exprimer et à prendre des initiatives. Les idées innovantes émergent du bas de la

Pour illustrer ce point, prenons encore une fois l’exemple de Google. L’entreprise

instaura une hiérarchisation plate dans laquelle chaque employé est encouragé à prendre

ses décisions seul. De plus, les critères de créativité et d’innovation sont recherchés lors

des sessions de recrutement. Au niveau du développement de projets, celui-ci se fait par

petites équipes composées de cinq à six personnes. On remarque bien que Google désire

maintenir une âme de start-up dans son entreprise.

28

hiérarchie pour remonter jusqu’à la direction. Désormais, ces entreprises ne fonctionnent plus en

« top-down » dans lequel les décisions et l’innovation étaient centralisées au niveau de la direction.

Lorsqu’une entreprise souhaite se tourner vers un nouveau système organisationnel, elle doit

préalablement définir le pourquoi et le comment. (Filion et al, 2006). L’entreprise doit donc identifier

quelles sont les raisons d’un besoin de changement et quelles sont ses attentes. De plus, la direction

doit définir les moyens nécessaires à ce changement et la modalité organisationnelle la plus adaptée à

l’entreprise. Nous verrons plus tard dans le travail les différents modèles possibles pour intégrer

l’intrapreneuriat dans une société.

Néanmoins, l’élaboration d’une nouvelle configuration organisationnelle ne suffit pas pour entraîner

un changement. En effet, la vision doit être claire et réaliste pour être acceptée de tous. Le rôle de la

direction est de communiquer de manière efficace en donnant du sens au travail des employés. Établir

un but commun est bénéfique pour les employés mais aussi pour l’entreprise. Le management

intermédiaire est essentiel pour suivre le changement organisationnel.

En conclusion, on note que la bureaucratie n’a plus lieu d’être en entreprise en raison de

l’environnement externe changeant. Actuellement, les entreprises tentent d’imiter les comportements

d’entrepreneurs afin de pérenniser leurs activités. Elles se sont en effet rendu compte que les

entrepreneurs étaient dotés de compétences recherchées pour encourager l’innovation en entreprise.

On constate également qu’implanter une culture innovante n’est pas suffisant et que la mise en place

d’un système organisationnel est également nécessaire.

1.4 ORGANISATION APPRENANTE

Nous nous sommes préalablement intéressés aux entreprises encourageant la créativité, l’innovation et

la responsabilisation. Ces entreprises en question sont plus enclines à être caractérisées comme des

organisations apprenantes.

Une organisation apprenante est caractérisée par le théoricien, Peter Senge, comme « une organisation

qui a intégré la nécessité de s’adapter, qui est consciente de ses erreurs passées et a acquis la

capacité de se transformer sans cesse ». (Boulc’h, 2012). De plus, l’entreprise est attentive à son

écosystème afin d’identifier de potentielles innovations.

Suite à cette définition, on se rend compte que les entreprises instaurant une culture innovante et un

système organisationnel favorable à la prise d’initiatives sont en réalité identifiées comme des

organisations apprenantes pour diverses raisons.

29

Tout d’abord, l’échec n’y est pas sanctionné mais le succès est applaudi. L’entreprise encourage à tirer

des leçons des échecs mais également des réussites. Par ailleurs, l’organisation promeut

l’apprentissage les uns des autres, on apprend ensemble. Finalement, le partage d’informations et de

connaissances est le pilier majeur dans ces sociétés.

Les entreprises évoluant vers des organisations apprenantes s’enrichissent de par leurs employés mais

également de par leur écosystème. En effet, elles comprennent qu’apprendre constitue l’arme suprême

pour survivre au 21e siècle. Leurs forces résident dans leur capacité d’apprentissage et dans l’écoute

de l’écosystème. De plus, elles installent un environnement où la cohésion collective est importante

pour améliorer continuellement l’organisation.

En conclusion, on note que ces entreprises sont identifiées comme des organisations apprenantes de

part leurs volontés d’apprentissage et de partage guidées par une dynamique entrepreneuriale. (Viron

et al, 2013). De plus, elles accordent une importance à l’écoute de l’environnement interne et externe

afin de détecter de potentielles opportunités.

1.5 ANALYSE DES VALEURS DE RSE1

Comme mentionné précédemment, il faut veiller à bien distinguer l’intrapreneuriat et l’intrapreneuriat

sociétal. C’est pourquoi nous souhaitons préciser que le point développé ci-dessous concerne

exclusivement la dimension sociétale.

On note une corrélation entre l’intrapreneuriat sociétal et les valeurs RSE.

Tout d’abord, définissons la responsabilité sociétale des entreprises, appelée communément RSE : « la

responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société » (Commission

Européenne, 2011). La RSE vise à combiner l’aspect social, environnemental et économique en tenant

compte de toutes les parties prenantes de la société.

Depuis ces dernières années, les regards se posent de plus en plus sur la responsabilité sociétale des

entreprises. Toutes les entreprises, sans exception, ont dû réfléchir à un certain moment à leur

positionnement face à cet aspect. Certaines ont exploité cette notion à des fins commerciales,

comportement qualifié de « greenwashing », alors que d’autres ont réellement pris conscience de leurs

responsabilités en intégrant la RSE dans leurs cultures d’entreprises. Ce sont ces entreprises

conscientisées qui sont plus enclines à s’intéresser à l’intrapreneuriat sociétal dans leurs organisations.

1 Mentionné dans l’introduction, RSE est l’acronyme de responsabilité sociétale des entreprises.

30

En effet, ces organisations sont caractérisées par une présence significative de la RSE au sein

de leurs sociétés. Ces entreprises prônant cette approche sont notamment touchées par les enjeux

sociaux et environnementaux. Pour pallier ces enjeux, elles agissent au travers d’actions liées ou non à

leurs activités. Par exemple, une action liée à l’entreprise concerne le recrutement de personnes peu

qualifiées pour favoriser la réinsertion socioprofessionnelle. À l’inverse, la philanthropie est relative

aux actions qui ne sont pas liées aux activités. Cette prise de conscience fait partie intégrante des

valeurs fondamentales de ces entreprises.

De plus, celles-ci s’intéressent au développement de leurs employés. Elles sont en effet conscientes du

potentiel innovateur de leur personnel. Par conséquent, les organisations identifient les éléments

encourageant et ralentissant la créativité auprès du personnel pour ainsi permettre leur épanouissement

total. Ces entreprises ne considèrent donc plus uniquement les employés comme des rouages de la

productivité mais bien comme des acteurs à part entière laissant parler leur créativité. Par ailleurs,

selon David Grayson, les entreprises conscientisent leur leadership à la notion de durabilité,

d’écologie, socialement responsable, etc. (Grayson, 2010).

Ces entreprises mettent également en évidence la communication, la transparence, la responsabilité, la

réflexion de groupe, la conscientisation, etc. C’est-à-dire toutes les valeurs majeures pour

l’intrapreneuriat sociétal. En effet, on constate que ces entreprises axées sur la RSE sont déjà dotées

de cet état d’esprit responsable.

L’intrapreneuriat sociétal vise ainsi à concrétiser davantage la responsabilité sociétale des entreprises.

1.6 VALEUR PARTAGÉE

Ce point se rapporte également exclusivement à l’intrapreneuriat sociétal.

Suite au constat d’organisation apprenante et de valeurs RSE, on remarque que certaines entreprises

favorisent également la variable de valeur partagée développée par Porter et Kramer, plus

communément appelée en anglais « shared value ».

Auparavant, les entreprises percevaient les succès sociétaux comme un frein aux succès économiques.

Grâce à ce concept, les organisations réalisent que leurs activités permettent l’alliance entre impact

sociétal et économique. En effet, lorsque l’entreprise tisse un lien avec son écosystème, elle crée de la

valeur. Ce concept ne permet pas seulement la valorisation des ressources internes à l’entreprise, mais

également la création de valeurs pour l’écosystème. (Silberzahn et al, 2007). Il est primordial de

reconnecter l’entreprise à la société. Avec la valeur partagée, on identifie un réel problème et on y

31

apporte une solution utile. Pour ce faire, il faut avant tout identifier les besoins et attentes de toutes les

parties prenantes. (Porter et al, 2011). L’écoute est le maître mot.

Selon Porter et Kramer, la valeur partagée dépasse la RSE en termes d’intensité. C’est-à-dire que la

valeur partagée permet désormais de lier le cœur de métier des entreprises avec les bénéfices

sociétaux, alors que la RSE était précédemment perçue comme détachée des activités clés des

organisations. En effet, les actions non liées au cœur de métier peuvent être jugées de l’extérieur

comme un acte de communication. (Kramer et al, 2006). Grâce au concept de valeur partagée,

l’économique et le sociétal se retrouvent pour pallier aux enjeux actuels tout en profitant aux

entreprises .

L’intrapreneuriat sociétal s’intéresse à cette notion de valeur partagée. En effet, actuellement, les

entreprises perçoivent les enjeux sociaux et environnementaux comme des menaces. Ce concept

permet au contraire de prendre conscience que ces enjeux ne sont pas des menaces, mais bien des

opportunités pour les organisations. En effet, chaque opportunité bénéficie à faire de ce monde un

monde meilleur, mais également de générer un profit inattendu. Les entreprises doivent se montrer

vigilantes car fermer les yeux sur ces opportunités pourrait à long terme mettre en danger leur propre

futur.

Cette démarche implique cependant un état d’esprit particulier car les entreprises ne se focalisent plus

uniquement sur le profit, mais également sur la création à long terme de valeurs partagées. La création

de valeurs partagées est parfois considérée comme un facteur de compétitivité.

Pour illustrer la création de valeurs partagées, prenons l’exemple de Novartis, un groupe

pharmaceutique suisse. En 2007, l’entreprise lança son projet « Arogya Parivar » signifiant

« famille en bonne santé » en hindi. L’initiative, menée dans les régions rurales de l’Inde, vise à

former des éducateurs de santé ainsi que la population rurale sur l’hygiène, la nutrition et la

santé. Cette population pauvre n’a malheureusement pas accès aux soins de santé. Le groupe

Novartis s’assure que les patients disposent de médicaments en les commercialisant à prix plus

bas afin qu’ils puissent se soigner. Dans cet exemple, nous notons la présence de la notion de

valeur partagée car ce projet permet, d’une part l’information et l’accès aux soins de santé pour

la population rurale, et, d’autre part, la commercialisation par l’entreprise de ses produits dans

de nouveaux territoires.

32

RÉCAPITULATIF DU POINT N° 1 ABORDANT LES ENTREPRISES

Pour conclure cette partie sur les entreprises, on constate que les organisations étudiées sont

caractérisées principalement par une culture innovante et un style managérial axé sur la prise

d’initiatives et de décisions. De plus, on découvre que leur fonctionnement contribue à une

organisation apprenante avec une envie de partager de la valeur avec leur écosystème.

Ces entreprises nous montrent que l’écoute, le partage, la liberté, la responsabilisation et la créativité

sont de nos jours les maîtres mots pour pérenniser son activité.

Suite à cette étude sur les entreprises, nous retrouvons, dans notre boîte à outils, les cinq premiers

éléments de réponse concernant la question de départ.

Boîte à outils

Culture innovante d’entreprise.

Style managérial : imitation des entrepreneurs.

Organisation apprenante : l’écoute de son environnement interne et externe.

Présence significative de la RSE.

Valeurs partagées à la fois pour l’entreprise et la société.

33

2. INNOVATION

Pour le moment, nous nous sommes intéressés dans le travail aux aspects relatifs aux entreprises, à

savoir la culture d’entreprise, les valeurs déclarées, la configuration organisationnelle et

l’environnement incertain. Il en résulte que ces éléments sont des facteurs stimulant l’innovation.

Dans cette partie, nous tâcherons d’étudier les différentes typologies d’innovations en mettant en

évidence l’innovation sociale et environnementale. Ensuite, nous aborderons la stratégie d’innovation

mise en place par les entreprises en analysant les

divers accès à l’innovation mais également le type de

structure requis.

Nous sommes tous conscients que les entreprises se

doivent d’innover pour survivre. C’est pourquoi le but

de cette partie du travail consiste à comprendre les

défis des entreprises en termes d’innovation,

notamment au niveau du choix d’accès et de la

structure mise en place. À travers cette analyse, nous

réaliserons qu’actuellement, toute entreprise désireuse

de développer son activité doit placer l’innovation au

cœur de ses préoccupations, tant pour développer son

entreprise que pour motiver son personnel. Innover est une remise à nu continuelle pour

l’organisation.

L’innovation est ainsi devenue une dimension stratégique et organisationnelle.

2. 1 DÉFINITION

Comme décrit précédemment, l’introduction de l’entrepreneuriat dans les organisations existantes a

permis d’encourager l’innovation, variable majeure permettant de faire face à la concurrence dans un

environnement perturbé. L’association de l’entreprenariat et de l’innovation trouve racine en 1939

lorsque l’économiste, Joseph Schumpeter, fait allusion à la « destruction créatrice ». Selon lui,

« l’émergence de nouvelles entreprises innovantes met très souvent en difficulté, voire entraîne la

disparition, d’entreprises existantes, installées dans leurs secteurs d’activité et qui n’ont pas su (ou

pu) adapter leurs produits, leurs services ou renouveler leurs technologies ». (Fayolle, 2003). Ceci

tendrait à signifier qu’en innovant, on détruit ce qui existait auparavant pour entreprendre de nouvelles

Différentes typologies

d'innovation

Innovation sociale et environnementale

Stratégie d'innovation

34

choses. L’économiste considère de plus l’entrepreneur comme le leader pour détecter les opportunités

et développer des projets.

Cependant, dans un souci de clarté, il convient de faire la distinction entre innovation et invention car

ces deux appellations sont souvent confondues ou perçues comme synonymes alors qu’elles sont

différentes tout en étant complémentaires.

D’un côté, inventer décrit l’action consistant à trouver une idée. Cette action est généralement

individuelle. De l’autre, innover comprend la concrétisation ou la réalisation de cette idée. De plus,

l’innovation fait normalement naître un dialogue entre différents acteurs.

C’est-à-dire qu’une invention pourrait donc exister sans innovation, tout comme une innovation

pourrait ne pas se fonder sur une invention. (Carrier, 1997).

Pour illustrer cette dernière phrase, prenons des exemples concrets. Tout enfant a un jour rêvé de voir

des voitures voler dans les airs. Ce rêve est l’illustration d’une invention sans innovation car l’idée est

trouvée mais elle n’est pas concrétisée. En ce qui concerne une innovation sans invention, cette

situation existe lorsqu’un produit est amélioré, c’est-à-dire que l’idée existe déjà mais l’on y apporte

quelques modifications. Les modèles d’IPhones en sont un exemple.

Depuis la création du monde, nous avons été guidés par les innovations dont notamment l’apparition

du train électrique, de la machine à écrire, de la télévision, de l’appareil photo, du téléphone mobile,

d’internet, etc. Toutes ces innovations nous ont semblé inutiles lors de leur apparition mais elles sont

rapidement devenues indispensables dans nos vies.

2. 2 DIFFÉRENTES TYPOLOGIES D’INNOVATION

Il existe différentes typologies concernant l’innovation. Dans cette partie, nous tâcherons de présenter

ces typologies en entonnoir afin d’être le plus clair possible.

Nous distinguerons l’innovation fermée et ouverte. Ensuite, nous nous intéresserons aux différentes

natures d’innovation à savoir le produit, le procédé, la commercialisation et l’organisationnel. Par la

suite, nous aborderons les quatre perceptions différentes du marché sur le concept (modulaire,

architecturale, incrémentale et radicale/de rupture).

35

2.2.1 INNOVATION FERMÉE ET OUVERTE

Il faut tout d’abord distinguer l’innovation fermée et ouverte. (Nguyen, 2013).

Lorsque l’innovation est contrôlée et gérée de A à Z en interne dans l’entreprise, on se trouve dans le

cas d’une innovation fermée.

À l’inverse, lorsque l’entreprise

interagit avec son environnement

externe, nous sommes dans une

innovation ouverte. En effet,

l’organisation peut acquérir une idée à

l’extérieur et la développer en interne

ou encore l’entreprise peut breveter

ses idées et les vendre sur le marché.

Nous retrouvons dans le présent

schéma les différentes parties

prenantes susceptibles d’amener de l’innovation dans l’entreprise.

2.2.2 INNOVATION DE PRODUIT, DE PROCÉDÉ, DE COMMERCIALISATION ET D’ORGANISATION

Les différentes innovations peuvent se classifier selon leur nature.

Elles peuvent en effet porter sur quatre thématiques différentes comme un produit, un procédé, une

commercialisation ou encore une organisation.

Une innovation de produit est l’exemple le plus courant sur les marchés.

Une innovation de procédé concerne les méthodes de production ou de distribution.

Une innovation de commercialisation se penche sur les méthodes de conception, de placement, de

promotion ou encore de tarification du produit. (OCDE, s.d.).

Une innovation organisationnelle porte sur les méthodes d’organisation tant en interne qu’en

externe. Elle vise à penser à de nouveaux modèles économiques comme par exemple l’économie de

fonctionnalité. Dans cet exemple, l’idée n’est plus d’acheter un produit ou un service, mais plutôt une

solution intégrée combinant bien et service. C’est-à-dire que par exemple, les photocopieuses

d’entreprise ne seraient plus achetées mais justement louées. Cette économie permet de contrer le

phénomène d’obsolescence programmée car les constructeurs seraient contraints de mieux

Source d'innovation

ouverte

Employés

Fournisseurs

Concurrents

Sous-traitants

Consultants

Clients

36

confectionner leurs produits pour qu’ils fonctionnent le plus longtemps possible. Ce type d’innovation

bouleverse radicalement notre actuelle économie de consommation.

2.2.3 INNOVATION MODULAIRE, ARCHITECTURALE, INCRÉMENTALE ET RADICALE/DE RUPTURE

Il est important de classer les innovations selon leurs perceptions sur le marché. Cette classification

repose sur deux axes, à savoir le produit et le modèle économique d’entreprise.

Prenons le cas d’une innovation de produit.

Si on modifie un ou plusieurs composants du produit, on change l’intérieur du produit mais on garde

la même architecture. (Ingham, 2011). Nous sommes dans le cas d’une innovation modulaire. Ex. :

basculement des téléphones analogiques vers les téléphones digitaux. (Haon et al, 2005)

Si on modifie l’architecture du produit sans en changer les composants, on garde le même produit. Il

s’agit là d’une innovation architecturale. (Ingham, 2011). C’est le cas par exemple d’une montre qui

combine cristaux liquides et horloges à quartz. (Haon et al, 2005).

Si le marché perçoit de légères modifications faites sur le produit et le modèle économique, il s’agit

d’une innovation incrémentale.

Si on constate un changement majeur dans le produit et le modèle économique, on parle d’innovation

radicale ou de rupture. L’innovation de rupture bouleverse les règles du jeu sur le marché, ce qui

n’est pas le cas de l’innovation radicale.

Nous allons faire la distinction entre la dimension incrémentale et radicale/de rupture car ces deux

formes sont les plus évoquées dans les recherches documentaires.

Pour bien distinguer les deux catégories, prenons des exemples.

Concernant l’innovation incrémentale, l’IPhone de Apple est l’exemple le plus parlant. En effet,

lorsque l’entreprise commercialise de nouveaux modèles, ceux-ci sont légèrement mais pas

complètement différents. L’entreprise réalise seulement quelques modifications sur ses

téléphones.

37

Les grandes entreprises ont plus tendance à se tourner vers l’innovation incrémentale, alors que les

start-ups pratiquent davantage l’innovation radicale/de rupture. (Silberzahn, 2007). Clayton

M. Christensen, théoricien sur l’innovation, évoque dans ses études l’expression « dilemme de

l’innovateur » (Silberzahn, 2007) pour expliquer pourquoi les grandes entreprises se tournent

davantage vers l’innovation incrémentale que radicale. La raison réside dans le besoin de certitude. En

effet, les grandes entreprises prônent la certitude et la garantie de succès, tendant vers la dimension

incrémentale au détriment de la radicale, laquelle est au contraire caractérisée par l’incertitude. Or,

seules les innovations radicales/de rupture sont synonymes de croissance. Les entreprises souhaitant

évoluer doivent donc impérativement faire évoluer leur mode de fonctionnement.

2. 3 INNOVATION SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE

Dans les ouvrages théoriques, on a tendance à s’intéresser plus fréquemment à l’innovation comme

une avancée technologique et non pas comme une source de solution à nos problèmes sociétaux.

C’est pourquoi nous allons nous pencher sur cette dimension essentielle dans la conception de


Tout d’abord, référons-nous au docteur Ingham, expert en innovation, définissant l’innovation

responsable comme « l’intégration volontaire et proactive des considérations sociales et

environnementales, dans les stratégies, les comportements et les processus et qui produisent des

solutions nouvelles et plus performantes par le développement et l’utilisation productive de ressources

et qui ont pour résultat de créer de la valeur “sociétale” (économique, sociale et/ou

environnementale) ». (Ingham, 2011). Il s’agit donc d’innovation à vocation sociale ou

environnementale dans laquelle les enjeux sociétaux ne sont pas perçus comme des menaces mais bien

comme des opportunités.

Concernant l’innovation de rupture, parlons de Ryanair. Cette organisation lança un nouveau

modèle économique d’entreprise transformant les charges passées en revenus. En effet, les taxes

d’aéroport, la nourriture, les bagages ne sont désormais plus des charges mais bien des recettes pour

Ryanair. Par exemple, les bagages transportés en soute ne sont pas inclus automatiquement dans le

prix d’un billet d’avion mais sont dorénavant un coût additionnel pour les passagers. Avec cette

politique, l’entreprise amorça une révolution sur le marché des compagnies aériennes.

En ce qui concerne l’innovation radicale, l’invention du laser en est un exemple.

38

Afin d’illustrer au mieux ces innovations, nous allons nous pencher sur des exemples.

Concernant l’innovation environnementale, nous retrouvons l’écoconception, l’écologie industrielle et

le biomimétisme.

L’écoconception vise à prendre en compte les critères environnementaux dès la conception du

produit. C’est-à-dire qu’on essaye entre autres de réduire l’utilisation de matières premières,

le gaspillage, etc. Cette conception est diamétralement opposée aux usages actuels.

L’écologie industrielle tente de limiter les impacts de l’industrie sur l’environnement,

notamment en analysant les flux de matière et d’énergie. En effet, elle ne vise pas à une

décroissance mais à une croissance différente en agissant sur les ressources naturelles et sur le

rejet de nos déchets. (Erkman, 2004). Cette innovation élargit considérablement le champ

d’action des industries dans le développement durable.

Le biomimétisme consiste à observer le fonctionnement du vivant pour dupliquer les bonnes

pratiques sur nos activités humaines. On se rend compte en effet que la nature vit depuis

toujours de manière responsable.

Dans ces trois cas, on remarque que l’on ne considère pas le contexte environnemental comme une

contrainte, mais au contraire on essaie d’associer l’environnement au management.

Concernant l’innovation sociale, les exemples parlants sont notamment le microcrédit et le commerce

équitable.

Le microcrédit vise à accorder des crédits à des populations n’ayant pas accès aux prêts

bancaires classiques. Ce système est notamment développé dans les pays en voie de

développement. Cette idée a révolutionné le monde bancaire car auparavant, on n’osait pas

prêter de l’argent à ce public.

Le commerce équitable a pour objectif de rémunérer les producteurs notamment des pays

pauvres de manière équitable afin qu’ils puissent améliorer leur niveau de vie et développer

leurs activités.

On constate par conséquent que l’innovation sociale et environnementale constituent toutes deux des

armes positives à la fois pour les entreprises et la société.

39

2. 4 STRATÉGIE D’INNOVATION

Lorsque l’entreprise développe l’innovation au sein de son organisation, quelle stratégie faut-il mettre

en place pour gérer l’innovation au mieux ? Dans ce point, nous tâcherons de répondre au mieux à

cette question afin d’identifier toutes les spécificités de cette stratégie d’innovation.

2.4.1 ACCÈS À L’INNOVATION

De nos jours, l’innovation constitue un avantage concurrentiel puissant. Elle représente un pilier dans

la croissance à long terme des entreprises. Le but des organisations consiste à trouver une innovation

alliant un produit ou un service satisfaisant une demande existante. (Blanchot-Courtois et al, 2009).

Pour acquérir des idées innovantes en entreprise, l’organisation peut soit agir en externe soit en

interne.

Au niveau externe, quatre alternatives sont possibles :

1) Soit l’entreprise rachète des start-ups ou petites sociétés innovantes dans le secteur, comme le

font notamment Apple et Cisco. Ce système comprend deux inconvénients à savoir le prix

élevé des acquisitions et le risque de ne pas acquérir l’innovation et donc de se mettre en

danger sur le marché. Dans les ouvrages littéraires, cette alternative représente une forme

d’intrapreneuriat se prénommant acquisition apprenante. Nous étudierons ce point de manière

détaillée plus tard dans le mémoire.

2) Soit la société analyse les comportements des clients utilisant le produit ou service afin de

détecter de potentielles opportunités.

3) Soit l’entreprise analyse le marché étranger afin d’identifier des pratiques différentes.

4) Soit, comme c’est le cas aux États-Unis, les organisations travaillent conjointement avec des

universités. En Europe, on a tendance à moins exploiter cette approche.

Au niveau interne, deux options sont imaginables.

1) Soit l’entreprise investit dans son département « recherche et développement » pour

augmenter sa capacité de créativité.

2) Soit la société intègre la fibre entrepreneuriale à tous les niveaux de son organisation. Dans ce

cas, l’entreprise réalise que le personnel représente un incroyable vivier de nouvelles idées. Le

style managérial pratiqué dans l’entreprise doit toutefois regrouper autonomie d’actions, prise

de risques et transparence d’informations pour stimuler l’innovation. Plusieurs moyens

existent pour encourager l’innovation en entreprise notamment l’installation d’une boîte à

idées, l’organisation d’évènements pour créer une cohésion de groupe en vue de favoriser

40

l’échange d’informations, la pratique systémique de brainstorming, d’ateliers de réalisation de

prototypes, etc. (Pichault et al, 2013). Cette démarche est décrite comme moins coûteuse, plus

efficace et moins risquée. (Silberzahn et al, 2007). Ce système représente également plusieurs

formes d’intrapreneuriat se prénommant enclave, dissémination et imprégnation. Nous

approfondirons ces trois notions plus tard dans le travail.

2.4.2 STRUCTURE PROPICE À L’INNOVATION

Comme analysé précédemment dans le point sur le style managérial des entreprises, les organisations

ont pris conscience que la bureaucratie représente un obstacle au développement d’innovation en

étouffant toute volonté de créativité et prise d’initiatives. (Hatchuel et al, 2009). C’est pourquoi les

entreprises se sont rendues à l’évidence qu’un changement organisationnel était inévitable pour

stimuler l’innovation.

La structure propice à l’innovation regroupe quatre caractéristiques majeures correspondant

aux questions « comment ? », « qui ? », « quoi ? » et « où ? ». (Isaksen, 2012).

Premièrement, la configuration managériale nécessite une hiérarchisation plate dans laquelle chaque

personne est encouragée à prendre des

décisions et des initiatives. (Le Loarne et al,

2012). Le travail est réalisé en petites

équipes favorisant ainsi un temps de

réaction plus rapide sur le marché. De plus,

comme vu précédemment dans ce travail,

l’entreprise doit également gérer les

différentes options d’accès à l’innovation.

Cette première caractéristique répond à la

question du comment.

Deuxièmement, la culture d’entreprise doit promouvoir la prise de risque, l’expérience, la créativité et

le partage d’informations. En effet, il est essentiel de ne pas réprimander les échecs mais, au contraire,

d’encourager l’expérience. Un état d’esprit créatif doit être diffusé et est associé à la question du qui.

Troisièmement, l’élaboration de critères de sélection et de priorisation des projets est nécessaire. (Tidd

et al, 2006). En effet, la direction devra trancher si elle désire poursuivre ou non un projet au sein de

son organisation en allouant les ressources internes adéquates. Pour ce faire, la définition de critères

est une manœuvre utile. Cette pratique est relative au quoi.

Management de

l'innovation

Comment ?

Qui ?

Quoi ?

Où ?

41

Enfin, l’entreprise doit connaître son environnement dans le but d’anticiper les actions de ses

concurrents mais aussi les besoins futurs de ses clients. Ce dernier point est lié à la question du où.

RÉCAPITULATIF DU POINT N°2 ABORDANT L’INNOVATION

Pour conclure cette partie sur l’innovation, il faut noter qu’il existe trois typologies différentes

d’innovations à savoir variable fermée ou ouverte, de nature produit, procédé, commercialisation ou

organisationnelle et finalement la perception sur le marché comme innovation modulaire,

architecturale, incrémentale, radicale ou de rupture. Les innovations sociales et environnementales

sont centrales à toute démarche d’intrapreneuriat sociétal et requièrent une stratégie spécifique dans

laquelle on identifie les options d’accès à l’innovation et une structure propice à cette variable. Cette

structure se caractérise par une hiérarchisation plate où l’on encourage la responsabilisation et le

travail en petites équipes. Elle permet également la diffusion d’une culture innovante dans laquelle

l’entreprise est à l’écoute de son environnement. Nous avons également étudié la différence entre les

accès internes et externes à l’innovation ainsi que le choix auquel les entreprises doivent procéder au

sujet des divers accès possibles.

Suite à cette étude du concept d’innovation, nous retrouvons dans cette boîte à outils le récapitulatif

des premiers éléments de réponse ainsi que les nouvelles variables concernant la question de départ.

Boîte à outils






Structure propice à l’innovation.

42

3. GESTION STRATÉGIQUE

Précédemment, nous nous sommes penchés sur les entreprises et leurs désirs d’innovation. Etant

donné que toute volonté entrepreneuriale doit se traduire dans la stratégie d’une entreprise, il est

fondamental de s’intéresser à la notion de gestion stratégique qui rythme toutes les décisions

managériales. Sachant que la mise en place d’une stratégie nécessite l’identification et le

développement d’une opportunité sur le marché, on se rend compte que les points étudiés

précédemment dans le mémoire s’imbriquent dans la théorie de la gestion stratégique. (Bréchet,

1996).

De plus, la dimension stratégique dans une entreprise est influencée par divers facteurs. Comme nous

l’avons mentionné précédemment, les entreprises doivent dorénavant s’adapter à un environnement en

mutation constante, une mondialisation des marchés, des exigences croissantes des clients et le désir

des employés de s’épanouir professionnellement. Ces facteurs ont inévitablement une incidence sur la

stratégie d’une entreprise. (Helfer et al, 2013). Face à cette impasse économique, financière, sociale et

écologique, les entreprises sont forcées de repenser leurs modèles. La gestion stratégique permet aux

entreprises d’intégrer la notion de changement dans leurs stratégies.

Pour structurer cette

partie, nous allons dans

un premier temps

étudier la notion de

stratégie et dans un

deuxième temps, nous

pencher sur le concept

de gestion stratégique.

Ce choix se justifie par

le fait qu’il est judicieux d’avoir une connaissance précise du concept de stratégie pour ensuite

comprendre les spécificités de ce management.

•Trois niveaux de stratégie

•Analyse de l'environnement externe et interne

•Mission, vision et objectif

Stratégie

•Evolution du concept

•Spécificités particulières

•Etapes de la gestion stratégique

•Lien avec l'intrapreneuriat

Gestion stratégique

43

3.1 STRATÉGIE

Tout d’abord, intéressons-nous à la stratégie.

3.1.1 TROIS NIVEAUX DE STRATÉGIE

Dans les ouvrages théoriques, on note trois niveaux différents de stratégie. (Mayrhofer, 2007).

1) La stratégie d’entreprise : celle-ci se penche sur les domaines d’activités stratégiques de

l’organisation. Par exemple, une stratégie d’entreprise

pourrait très bien être le rachat du concurrent Reebok

pour augmenter la part de marché d’Adidas.

(Mayrhofer, 2007).

2) La stratégie d’activité : elle découle de la stratégie

d’entreprise. Ce point concerne les moyens pour

développer et renforcer l’avantage concurrentiel d’une

entreprise. Par exemple, un moyen couramment

utilisé est la différentiation.

3) La stratégie fonctionnelle : chaque département se voit attribuer sa propre stratégie en

fonction de la stratégie d’entreprise et d’activité.

Concernant le sujet de ce mémoire, il porte principalement sur la stratégie d’entreprise, même si

indirectement la stratégie d’activité pourra être abordée. En effet, il est du ressort des hauts dirigeants,

qui définissent la stratégie d’entreprise, de soutenir et de favoriser l’émergence de l’intrapreneuriat au

sein des organisations.

3.1.2 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE

Après s’être intéressé aux différents niveaux de stratégie, nous allons à présent nous pencher sur

l’analyse de l’environnement externe et interne d’une entreprise. Cette analyse est indispensable pour

évaluer le contexte dans lequel une entreprise opère. Bien évidemment, nous sommes tous conscients

qu’il n’existe pas une et une seule méthode pour analyser l’environnement externe et interne. Par

conséquent, celle que nous allons appliquer ici n’est qu’une version parmi tant d’autres.

Toute démarche stratégique commence par une analyse externe et interne.

Concernant l’analyse externe, l’entreprise doit utiliser les trois outils essentiels que sont PESTEL,

SWOT et les cinq forces de Porter. Le premier traite des six différents facteurs macro-

environnementaux (politique, économique, social, technologique, écologique et légale) qui

Stratégie d'entreprise

Stratégie d'activité

Stratégie fonctionelle

44

influencent le marché. Le deuxième permet d’identifier les menaces et les opportunités sur le marché.

Enfin, le troisième sert à étudier les acteurs composant l’environnement concurrentiel. Grâce à ces

trois outils, l’entreprise est en mesure d’avoir une vue d’ensemble sur son activité.

Concernant l’analyse interne, l’entreprise doit également utiliser l’outil SWOT afin de détecter ses

forces et ses faiblesses. De plus, l’organisation doit analyser sa chaîne de valeur afin d’avoir un aperçu

global de ses activités principales et de soutien. L’entreprise doit connaître ses compétences et

ressources sur lesquelles elle pourra s’appuyer dans sa stratégie. (Johnson, 2011).

Pour élaborer une bonne stratégie, il est essentiel de connaître les ressources internes disponibles mais

également l’environnement dans lequel on agit. La combinaison de l’analyse externe et interne permet

d’identifier les choix stratégiques potentiels. Cette observation fut déjà constatée dans la partie du

mémoire consacrée aux entreprises. En effet, toute entreprise doit écouter et analyser son

environnement externe et interne afin de faire les choix les plus judicieux.

Après avoir analysé le contexte externe et interne, l’entreprise doit maintenant s’accorder sur son type

de stratégie. En effet, on distingue deux types de stratégie (Johnson, 2011) : une stratégie déduite et

une stratégie construite. La première est définie sur base des opportunités identifiées en externe, alors

que la deuxième se construit à travers les compétences et les ressources de l’entreprise. Par

conséquent, pour élaborer une stratégie, l’entreprise se base principalement soit sur ses opportunités

externes soit sur ses capacités internes.

3.1.3 MISSION, VISION ET OBJECTIF

La stratégie se rapporte à la position à long terme d’une entreprise. En d’autres mots, la stratégie

implique de faire des choix. Celle-ci se doit de distinguer sa mission, sa vision et son objectif.

La mission englobe le but général de l’entreprise à savoir la nature de son métier. (Johnson,

2011).

La vision porte sur la volonté future de l’entreprise. C’est un moyen de communication aussi

bien pour l’extérieur que pour l’intérieur de l’organisation. (Johnson, 2011). En effet, d’une

part, les concurrents, fournisseurs et partenaires sont au courant de la volonté de l’entreprise et

d’autre part, les employés trouvent du sens à leur travail à travers cette vision.

L’objectif s’intéresse au court terme permettant ainsi aux managers d’avoir un but à

accomplir.

45

3.2 GESTION STRATÉGIQUE

Après s’être penché sur les différents paramètres de la stratégie, passons maintenant à la gestion

stratégique.

Dans un de ses ouvrages, l’auteur Liam Fahey décrit la gestion stratégique en deux dimensions à

savoir la gestion du marché et la gestion d’entreprise. (Fahey et al, 1997). C’est pertinent étant donné

que le management stratégique permet de lier l’environnement et l’organisation.

Concernant la gestion du marché, ce point se rapporte aux choix des produits offerts, aux types de

consommateurs ciblés, à son positionnement concurrentiel et à ses objectifs à court terme. Cette partie

se rapporte à l’analyse du marché dans laquelle une analyse de l’environnement externe est nécessaire.

Concernant la gestion d’entreprise, l’organisation s’intéresse à son état d’esprit, ses règles, ses

ressources et son leadership. (Fahey et al, 1997). L’état d’esprit regroupe la mentalité de

l’organisation influencée par sa vision et ses valeurs.

La gestion stratégique nécessite d’analyser convenablement le marché mais également l’organisation

dans son ensemble pour pouvoir ainsi faire face au changement. (Fahey et al, 1997). En effet, comme

dit précédemment, pour fixer une stratégie il est indispensable de connaître l’environnement externe

mais aussi les capacités internes de l’entreprise. La stratégie implique de se remettre continuellement

en question. Toute entreprise est dotée d’une capacité stratégique relative à ses ressources et ses

compétences. (Johnson, 2011).

L’auteur Helfer définit parfaitement le concept : « Le management stratégique est l’ensemble des

tâches relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son

développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir. ». (Helfer et al,

2013). En d’autres mots, la gestion stratégique agit sur le développement futur des entreprises. (Helfer

et al, 2013).

Pour illustrer au mieux ces trois notions, prenons l’exemple de Carrefour. Sa mission vise à offrir

des produits alimentaires à ses clients. Sa vision concerne son souhait de devenir le supermarché

n°1 dans tous les pays. Un de ses objectifs pourrait être d’augmenter sa part de marché de 20% à

Bruxelles en 2016.

46

3.2.1 EVOLUTION DU CONCEPT

Ces dernières années, le management stratégique a connu une évolution. En effet, au début des années

60, les théories s’axaient principalement sur la notion de planification des activités étant donné

l’environnement stable dans lequel se trouvaient les entreprises. (Mayrhofer, 2007). Ensuite, dans les

années 70 et 80, les intérêts se sont cette fois portés sur les aspects externes tels que l’environnement

concurrentiel, la croissance, la différentiation, etc. Cette tendance provient de la multiplication des

acteurs économiques sur les marchés. Finalement, depuis les années 90, le concept s’articule autour

d’une analyse de l’aspect externe (l’environnement) et de l’aspect interne (l’organisation). Les

entreprises ont pris conscience que les compétences des employés, les ressources, le leadership ainsi

que la culture sont également des éléments essentiels pour le succès d’une stratégie. (Helfer et al,

2013). En effet, celle-ci ne peut s’élaborer qu’en connaissant les ressources et compétences de

l’entreprise mais également l’environnement autour. De plus, on porte une attention particulière au

dialogue entre les acteurs de l’organisation qui joue un rôle majeur dans le succès de la mise en place

d’une stratégie. (Mayrhofer, 2007). Cette forme de management fait partie des grandes tendances de

ces dernières années.

3.2.1.1 MODÈLE ÉCONOMIQUE CANVAS

Concernant ces nouvelles tendances, intéressons-nous au schéma Canvas de création de valeur (Voir

ANNEXE 1 : schéma CANVAS). Ce schéma rassemble les neufs éléments majeurs qui doivent être

repris dans le modèle économique d’une entreprise à savoir les partenaires clés, les activités clés, les

ressources clés, la proposition de valeur, la relation client, les canaux de distribution, les segments de

clients et finalement les structures de coûts et sources de revenus de l’entreprise. (Osterwalder et al,

2009). En d’autres mots, le modèle Canvas relie l’offre, les clients, les infrastructures et la viabilité

financière représentant quatre pôles essentiels. (Louesdon, 2013). Il est important de préciser que

l’outil peut servir à une entreprise, une entité, un projet ou encore un produit.

Selon Monsieur Louesdon, membre d’un cabinet en innovation de modèles économiques, le modèle

Canvas est intéressant pour deux raisons : son rôle d’outil de communication et son rôle d’outil

stratégique. Concernant l’aspect communication, le modèle permet à la fois de visualiser, comprendre

et décrire les interactions entre les différents blocs mais également de partager sa vision en définissant

un langage commun accessible à tous. Par exemple, dans le cas d’une équipe de projet, il est impératif

que chacun comprenne et partage l’ensemble du modèle. Concernant l’aspect stratégique, l’outil

Canvas permet d’émettre et de tester des hypothèses sur différents angles d’approche. Monsieur

Louesdon a également spécifié, lors du congrès Pro’crea de 2013, qu’il complète généralement ce

schéma Canvas à l’aide de post-it pour deux raisons. (Louesdon, 2013). La première réside dans le fait

47

que les post-it permettent de changer et faire évoluer les idées. La deuxième est relative à la faible

surface d’écriture poussant à synthétiser les idées.

Ce modèle présente des avantages multiples :

a. Très visuel

b. Facile d’utilisation

c. Vue globale

d. Centré sur le client

Auparavant, nous avions tendance à cloisonner et analyser séparément chaque variable. Cependant,

ces dernières années, le modèle Canvas a permis de relier ces neufs éléments indispensables afin

d’avoir une vue d’ensemble sur l’action stratégique de l’entreprise. En effet, avec cet outil,

l’organisation représente et réalise de manière visuelle la systémique présente dans son entreprise. Le

modèle Canvas permet d’avoir une vue panoramique et complète de l’activité d’une entreprise afin de

prendre la meilleure décision stratégique.

3.2.2 SPÉCIFICITÉS DE LA GESTION STRATÉGIQUE

Dans ce point, nous allons préciser deux spécificités liées à la gestion stratégique.

Premièrement, il est pertinent de noter que les comportements stratégiques varient selon le secteur,

l’environnement et la taille de l’entreprise.

Deuxièmement, une culture stratégique est fondamentale au sein de cette gestion. Selon les auteurs

Helfer, Kalika et Orsoni, cette culture est composée de variables d’anticipation, d’action et de

mobilisation. (Helfer et al, 2013). En effet, pour élaborer une stratégie, il est primordial d’anticiper

l’avenir, de faire de cette anticipation une action et ensuite mobiliser le personnel pour suivre la

stratégie définie. A travers la diffusion de valeurs dans l’entreprise, on renforce cette mobilisation.

(Helfer et al, 2013).

3.2.3 ETAPES DANS LA GESTION STRATÉGIQUE

Pour connaître précisément la dimension de ce concept, énumérons à présent sur les sept tâches

majeures spécifiques à ce management (Fahey et al, 1997) :

1. Analyser la situation actuelle de l’entreprise (interne) et du marché (externe) avant

d’élaborer une stratégie.

2. Etudier sa position de leader sur le marché.

48

3. Identifier et développer des opportunités de marchés.

4. Elire l’opportunité centrale de la stratégie.

5. Elaborer le plan d’action stratégique.

6. Analyser les résultats de l’action.

7. Deux situations possibles : soit on poursuit la stratégie soit on la renouvèle.

3.2.4 LIEN ENTRE GESTION STRATÉGIQUE ET INTRAPRENEURIAT

A travers la lecture de différents ouvrages, on remarque que plusieurs auteurs comme Fayolle,

Bouchard, Burgleman et bien d’autres lient la gestion stratégique à l’intrapreneuriat.

L’association entre l’intrapreneuriat et la gestion stratégique est essentielle pour toute réussite du

concept en entreprise car, pour susciter l’intrapreneuriat, il faut un contexte stratégique propice. En

fonction de l’importance stratégique du projet pour l’entreprise, on orientera le projet vers l’une ou

l’autre forme organisationnelle. Selon Fayolle, pour réussir l’implémentation de l’intrapreneuriat, le

comportement stratégique des acteurs est primordial. Par conséquent, l’entreprise a un rôle à jouer

dans la mise en place d’un contexte stratégique afin de dynamiser l’ensemble de l’entreprise. (Fayolle,

2003). Pour l’auteur, ce concept ne concerne pas seulement les employés créatifs mais bien

l’ensemble du personnel.

Face à la concurrence toujours plus féroce, la croissance constitue un pilier dans la stratégie des

entreprises. On retrouve trois différents types de croissance : croissance interne, alliance et fusion-

acquisition. Cependant, on constate que la plupart des entreprises ont tendance à promouvoir la

croissance externe à travers des alliances et fusions au détriment de la croissance interne. (Hernandez

et al, 2007). Dans ce contexte, l’intrapreneuriat représente une alternative afin d’encourager les

initiatives relatives à la croissance interne.

Selon Miller, pour encourager le personnel à innover, la direction doit s’impliquer et communiquer

clairement sa stratégie afin d’orienter les idées des potentiels intrapreneurs et d’éviter des pertes de

temps inutiles sur des projets non pertinents . En effet, la direction n’investira que dans les

projets répondant à sa stratégie d’entreprise. Pour diffuser sa stratégie, l’entreprise met l’accent sur

l’intensification des échanges et de la communication tant verticalement qu’horizontalement.

(Hernandez et al, 2007). Ainsi, les dirigeants rencontrent régulièrement les salariés pour présenter les

orientations stratégiques.

49

RÉCAPITULATIF DU POINT N°3 ABORDANT LA GESTION STRATÉGIQUE

Pour conclure, nous remarquons que le management stratégique a fortement évolué ces cinquante

dernières années pour devenir dorénavant un outil clé pour la pérennité et le développement des

entreprises. (Helfer et al, 2013). En effet, ces dernières décennies, dû à l’environnement en mutation

constante, la gestion stratégique est un perpétuel défi. De plus, nous constatons une attention

particulière portée sur le dialogue et le partage notamment avec le modèle d’entreprise Canvas car cet

outil permet à la fois de relier les neufs éléments majeurs dans une entreprise mais également de

discuter et de partager les remarques de chacun afin d’améliorer le modèle économique. L’outil

Canvas sert à la fois de support de communication et de stratégie.

Suite à cette étude sur la gestion stratégique, nous complétons notre boîte à outils qui récapitule les

premiers éléments de réponse concernant la question de départ.

Boîte à outils







Communication claire de la stratégie au personnel.

4. INTRAPRENEURIAT

Intéressons-nous maintenant à l’intrapreneuriat.

Dans ce point, nous nous pencherons dans un premier temps sur la genèse du concept afin de

comprendre comment celui-ci a émergé ces dernières années. Dans un second temps, nous étudierons

les différentes perceptions et typologies constatées par plusieurs auteurs dans le but de cerner les

spécificités attribuées au concept. Par la suite, nous analyserons les projets et les profils

d’intrapreneurs pour comprendre le cœur de l’intrapreneuriat. Pour plus de clarté sur le concept

50

central, nous tâcherons également de distinguer l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat. Nous conclurons

ce point en abordant les apports fournis par l’entreprise, mais également les conséquences positives et

négatives du concept au sein d’une organisation.

4.1 GENÈSE DU CONCEPT

Le terme « intrapreneurship » est apparu pour la première fois en Suède en 1975. Trois consultants

suédois, Delin, Boskjo et Atterheed sont à l’origine de cette création. Quatre ans après, ils ouvrirent

dans leur pays leur école d’intrapreneurs pour former les entreprises à installer un climat

entrepreneurial au sein de leurs organisations. (Fayolle, 2012).

La Suède et les Etats-Unis s’intéressèrent de près à ce concept représentant une alternative possible

pour le développement des entreprises. En effet, certains théoriciens, dont Norman Macrae, se sont

rendus compte qu’une révolution devait être opérée au sein des organisations afin d’associer

performance et concurrence. De plus, Norman Macrae souhaitait que les entreprises prennent

conscience de l’opportunité qui s’offrait à eux d’acquérir de nouveaux marchés et d’offrir de

nouveaux produits en apprenant à canaliser les énergies positives entrepreneuriales des employés. Il

est important de spécifier que, dans les années 80, les théoriciens n’associaient le concept

d’intrapreneurship qu’à une seule autre notion : l’innovation technologique. De plus, leurs analyses se

limitaient à deux phases à savoir l’émergence de l’idée et le lancement du produit sur le marché et

durant cette période, les acteurs principaux ne sont pas encore appelés « intrapreneurs» mais bien

« champions » ou « technological entrepreneurs ».

En 1985, l’américain Gifford Pinchot popularisa le concept en sortant son livre

« intrapreneuring » définissant le terme comme « un mode organisationnel permettant à des employés,

en l’occurrence à des entrepreneurs en interne, d’exprimer leur potentiel créateur, en leur donnant la

liberté, la marge de manœuvre et les ressources nécessaires pour le faire. ». (Fayolle, 2012). Il

inventa également avec sa femme le mot intrapreneur qui tire son origine du nom « corporate

entrepreneur ». Leur théorie était plus riche que la théorie originelle du fait que non seulement ils

associèrent l’intrapreneuriat à l’innovation mais ils l’associèrent également à la volonté

entrepreneuriale des employés. Dès la fin des années 80, on commença à préconiser l’autonomie des

employés, la prise d’initiatives mais également la disponibilité des ressources afin d’encourager

l’intrapreneuriat. L’idée d’intracapital a alors fait son apparition (budget alloué pour investir dans le

développement de projets intrapreneuriaux).

51

Dans les années 90, des chercheurs américains étudièrent deux autres dimensions relatives à la notion

d’intrapreneuriat à savoir l’angle stratégique mais aussi les différentes formes du concept. A ce

moment-là, on considère le concept comme un outil stratégique pour les entreprises en vue de survivre

sur le marché. Par ailleurs, ils réalisent que l’innovation ne se résume pas à la technologie, mais est

dotée de plusieurs catégories. On note un élargissement des champs relatifs au concept.

Néanmoins, il a fallu attendre quinze ans pour qu’en 1989, l’intrapreneuriat soit officiellement

reconnu comme concept théorique en apparaissant dans l’Encyclopédie française de gestion et deux

ans plus tard, le terme fut également repris dans « the American Heritage Dictionary ». Ces deux

publications officialisèrent l’introduction de l’intrapreneuriat dans nos recherches académiques.

En 1991, plusieurs chercheurs dont Camille Carrier démontrèrent que le concept était également

valable pour les PMEs.

On note que l’engouement pour l’intrapreneuriat s’intensifia en 1995 et ce pour deux raisons. La

première est relative à l’environnement en mutation constante obligeant les entreprises à

continuellement innover pour affronter la concurrence féroce. La deuxième concerne le besoin des

employés de s’épanouir et se réaliser dans leur travail. (Carrier, 1997). Cet intérêt fort fut constaté

dans la littérature anglaise comme française.

Bien que ces dernières années on note un intérêt particulier de la part des chercheurs s’intéressant de

plus en plus à cette approche entrepreneuriale au sein d’une organisation, le concept présente tout de

même un problème majeur qui est son manque de clarté. En effet, on note la présence de plusieurs

termes renvoyant à des spécificités particulières. Pour illustrer ce fait, voici les diverses appellations

présentes dans la littérature se rapportant au concept : « entrepreneuriat organisationnel » (en anglais

corporate entrepreneurship), « intrapreneuriat » (en anglais intrapreneurship), management

entrepreneurial, entreprenariat corporatif (Hernandez et al, 2007) ou encore orientation

entrepreneuriale. On constate que la terminologie sur la démarche entrepreneuriale au sein d’une

organisation évolue entre chercheurs mais également au sein des œuvres d’un même auteur. (Chirita et

al, 2008). Une clarification des propos est nécessaire pour que l’intrapreneuriat soit perçu comme un

outil managérial applicable en entreprise.

Par exemple, deux termes sont utilisés pour décrire la démarche entrepreneuriale au sein d’une

entreprise à savoir l’intrapreneuriat et l’entrepreneuriat organisationnel. Ces derniers, bien que

complémentaires, ne sont pas synonymes et un mauvais usage de ces termes peut poser problème. En

effet, l’intrapreneuriat est axé sur l’individu et place l’innovation au cœur de son projet alors que

l’entrepreneuriat organisationnel aborde le système mis en place pour encourager les pratiques

52

intrapreneuriales (notamment la création d’entreprise à l’interne et à l’externe appelé en anglais

« external and internal corporate venturing »). (Chirita et al, 2008). Le débat subsiste si

l’intrapreneuriat et l’entrepreneuriat sont synonymes.

Bien que les auteurs se rassemblent autour de l’idée que le concept définit l’émergence d’un projet

innovant émanant des employés au sein de leur entreprise, qu’ils considèrent l’intrapreneur comme un

entrepreneur dans une organisation et qu’ils s’accordent sur le fait d’associer l’intrapreneuriat à

l’innovation, aucune définition du concept ne fait l’unanimité auprès de tous les auteurs à ce jour.

Dans un souci de clarté et au vue des diverses conceptions possibles, nous considèrerons de

manière globale l’intrapreneuriat comme le fait d’entreprendre au sein d’une organisation

existante. Nous retiendrons également deux approches différentes du concept, l’approche

spontanée et l’approche impulsée.

Si nous considérons le concept comme l’émergence et le développement d’un projet par un

employé au sein d’une organisation hostile à la créativité et à l’innovation, nous nous trouvons

dans l’approche spontanée.

Si nous considérons plutôt le concept comme « organisé » par l’entreprise qui met en place des

mécanismes pour susciter la créativité et l’innovation auprès du personnel, nous nous trouvons

dans l’approche impulsée. (Cette approche converge vers l’entrepreneuriat organisationnel).

Dans le cadre de ce mémoire, nous utiliserons le terme intrapreneuriat tout au long du travail.

4.2 PERCEPTIONS DU CONCEPT

Dans ce point, nous analyserons les différences de perceptions concernant l’intrapreneuriat parmi les

auteurs. (Lisein et al, 2013).

Tout d’abord, certains considèrent le concept comme une variable individuelle car l’intrapreneur

trouve, développe et concrétise son idée en prenant des risques et des décisions seul. Cependant, pour

d’autres, le concept est associé à une démarche collective basée sur le relationnel car il encourage le

partage d’informations, de connaissances et d’expérience. De plus, l’intrapreneuriat requière de

former une petite équipe hétérogène rassemblant des compétences, fonctions et caractères différents.

En d’autres mots, l’intrapreneuriat se joue à la fois au niveau individuel et collectif. (Fayolle, 2003).

En effet, prenons le cas de l’état d’esprit. Tant pour l’intrapreneur que pour l’entreprise, l’état d’esprit

est caractérisé par la prise de risque, d’initiatives, l’autonomie, la responsabilisation, etc. Dans le cas

53

d’un intrapreneur, on parlera d’esprit d’entreprendre mais pour une entreprise, on se rapporte à la

culture entrepreneuriale. Concernant ce dernier, la direction est responsable de diffuser le climat

entrepreneurial à tous les niveaux dans l’entreprise. Cependant, l’aspect individuel est lié au passé,

aux valeurs et au caractère de l’intrapreneur.

Ensuite, les comportements sont également liés à l’individu et au collectif. L’entreprise doit avoir un

discours clair et précis au sujet de la prise de risque, d’initiatives, de liberté, du travail en groupe et de

la créativité afin de tirer profit au maximum du concept.

De plus, les situations concernent aussi l’individu et le groupe. Chaque action intrapreneuriale lancée

par l’entreprise comprend bien entendu des intrapreneurs. Une communication transparente est donc

de mise.

Ensuite, comme mentionné précédemment, on note une opposition entre une approche spontanée et

une approche impulsée. (Lisein et al, 2013). En effet, on considère que soit le concept émane des

initiatives autonomes des employés (Brugelman), soit l’intrapreneuriat est insufflé en entreprise par la

direction (Kuratko).

4.3 TYPOLOGIE DE L’INTRAPRENEURIAT

A travers la littérature, on découvre deux niveaux de typologie liés au concept.

Premièrement, il s’agit de faire la distinction entre deux termes à savoir l’intrapreneuriat et


Comme mentionné précédemment, nous considérons le concept comme une démarche

entrepreneuriale au sein d’une organisation. Cette définition se rapporte à l’intrapreneuriat.

Au sujet de l’intrapreneuriat sociétal, nous nous sommes référés à David Grayson, expert anglais en

innovation et entrepreneuriat. Cependant, celui-ci utilise plutôt le terme d’intrapreneuriat social pour

parler des enjeux sociaux et environnementaux. Selon lui, le concept est composé d’hommes et de

femmes prenant des initiatives à l’intérieur de l’entreprise dans le but d’améliorer les situations

sociales et environnementales que nous traversons, tout en étant un atout commercial pour l’entreprise

en question. (Grayson, 2010). De plus, il définit l’intrapreneur social comme un individu proposant

des innovations à caractère social ou environnemental dans le but de pallier un enjeu sociétal.

(Grayson, 2010). Par conséquent, on remarque que le chercheur englobe les enjeux sociaux et

environnementaux dans le terme d’intrapreneuriat social. La particularité consiste à développer des

projets intrapreneuriaux à des fins sociales ou environnementales.

54

Concernant ce mémoire, nous choisissons délibérément de parler d’intrapreneuriat sociétal afin

de mettre en évidence l’aspect social mais aussi environnemental. En effet, il nous semble que le

terme « intrapreneuriat social » exclue en quelque sorte involontairement la dimension

environnementale.

Deuxièmement, il faut comprendre les différentes formes de l’intrapreneuriat.

Pour aborder ce point, nous nous sommes intéressés à la théorie de Monsieur Basso pour plusieurs

raisons. Tout d’abord, contrairement aux autres auteurs, il ne fait aucune distinction entre l’aspect

interne et externe relatif à l’intrapreneuriat. De plus, la théorie n’est pas restrictive car les entreprises

peuvent combiner plusieurs modèles, ce qui n’est pas le cas des autres auteurs. La possibilité de

combinaison reflète le caractère réel de sa théorie.

L’intrapreneuriat peut être découvert sous cinq modèles spécifiques.

a) Enclave (intrapreneuriat interne)

Ce modèle décrit une situation dans laquelle l’entreprise missionne spécialement une entité pour

encourager et développer les projets intrapreneuriaux. Cette entité dispose d’une autonomie totale tant

au niveau financier qu’humain. Dans ce cas-ci, on peut parler d’incubateurs.

Pour distinguer clairement les deux termes, prenons deux exemples.

La création des post-it par l’entreprise 3M illustre l’intrapreneuriat. C’est-à-dire que le projet

intrapreneurial ne visait pas à pallier un enjeu social ou environnemental.

A l’inverse, l’entreprise Vodafone lança au Kenya une innovation sociale visant à réaliser des

transactions financières par téléphone mobile. (Grayson, 2010). L’organisation s’est rendue

compte que 60% des Kenyans détenaient un téléphone mobile mais seulement 20% de la

population possédaient un compte en banque. (Grayson, 2010). Cette innovation leur a permis de

faciliter et de sécuriser leurs transactions bancaires. Ce projet illustre l’intrapreneuriat sociétal car

il tente de pallier un enjeu social.

55

b) Dissémination (intrapreneuriat interne)

Une équipe, dépendante des lignes directrices de son entreprise, est chargée de diffuser les valeurs

entrepreneuriales dans l’organisation. Ce modèle vise à promouvoir une nouvelle vision dans

l’entreprise passant préalablement par une modification de sa culture d’entreprise.

c) Imprégnation (intrapreneuriat interne)

La formation de groupe d’intrapreneurs entraîne indirectement la diffusion d’une culture

intrapreneuriale dans l’entreprise. L’organisation est à l’écoute des propositions de projets des

employés en tentant d’intégrer ces projets dans les lignes directrices de l’entreprise. Ce modèle est le

plus investi dans l’intrapreneuriat.

d) Acquisition apprenante (intrapreneuriat externe)

L’entreprise rachètent des start-ups, des TPMEs afin d’acquérir leurs idées innovantes. L’auteur Zahra

perçoit l’innovation à travers l’acquisition de connaissances. Par exemple, l’entreprise Google utilise

ce modèle en créant un capital risque dédié au rachat de start-ups. Entre 2009 et 2012, l’organisation a

investi dans plus de quatre-vingt petites sociétés. Google rachète des entreprises afin de les intégrer

dans son écosystème intrapreneurial. Dans ce cas-ci, nous sommes dans de l’innovation outside-in

(Ferrary, 2013).

e) Bouturage ou essaimage (intrapreneuriat externe)

Cette forme consiste à créer une nouvelle entité à la demande des employés désireux de partir. Cette

nouvelle entité juridiquement et financière indépendante conserve tout de même un lien avec la

maison-mère. (Fayolle, 2012).

L’essaimage représente une des alternatives externes les plus courantes car les entreprises craignent

que l’innovation radicale soit étouffée par la structure de l’entreprise mais aussi dans certains cas, le

projet ne contribue pas à la stratégie. Par conséquent, les organisations décident de loger ces

innovations dans des entités autonomes.

Le point positif de cette démarche réside dans la poursuite du projet. C’est-à-dire que créer une entité

annexe permet de continuer à développer l’idée même sans être aligné à la stratégie de l’entreprise.

Cependant, cette forme manifeste certaines limites. (Silberzahn et al, 2007).

Tout d’abord, une gestion appropriée de l’essaimage est inévitable pour la direction. En effet, elle doit

superviser l’accompagnement du personnel et la duplication des fonctions administratives. Ensuite,

56

cet essaimage remet en cause l’incapacité de l’entreprise à gérer des innovations radicales, source de

croissance pour l’entreprise. En effet, les entreprises ont tendance à innover que de manière

incrémentale. Dernièrement, créer une entité annexe exclue l’entreprise-mère de tirer profit de

l’apprentissage de l’innovation radicale. Nous sommes dans le cas d’une innovation inside-out.

(Ferrary, 2013).

Pour certains auteurs, l’essaimage et l’acquisition apprenante sont des modèles considérés comme

hors du champ intrapreneurial car la connaissance n’émane pas en interne ou ne reste pas dans

l’entreprise. Selon eux, ces deux modèles se réfèrent davantage à l’entrepreneuriat.

Dans le cadre de ce mémoire, nous choisissons de ne pas considérer le modèle d’acquisition

apprenante comme une forme d’intrapreneuriat car l’essence même de ce concept provient de

l’émergence d’idées à travers les employés internes.

4.4 ENVIRONNEMENT ENTREPRENEURIAL

Pour encourager des comportements créatifs, il est essentiel d’installer un environnement

entrepreneurial. Pour ce faire, des facteurs internes sont nécessaires.

Premièrement, comme étudié précédemment, une culture innovante et des valeurs favorables à

l’innovation contribuent à un environnement entrepreneurial. Ce type de culture prône la prise de

risque, la remise en question, la responsabilisation, le partage d’informations, etc. Installer cette

culture est une première étape mais la diffusion de cet état d’esprit par les managers intermédiaires est

également fondamentale pour encourager les employés à exprimer leur créativité.

Deuxièmement, la configuration organisationnelle joue également un rôle dans l’installation d’un

climat entrepreneurial car celle-ci doit encourager les employés à laisser parler leur créativité et faire

évoluer les politiques de ressources humaines. Il est également nécessaire que la hiérarchie soutienne

les projets de ses intrapreneurs. Par exemple, une structure organique favorise davantage l’émergence

de pratiques intrapreneuriales car elle se compose d’une décentralisation des décisions, flexibilité,

autonomie, partage d’informations, peu de formalisation, etc. De plus, l’expertise est synonyme de

Pour illustrer ce premier facteur, prenons le cas de l’entreprise Créaholic, bureau d’ingénieurs en

Suisse. L’état d’esprit est caractérisé par la motivation de transformer des créatifs en entrepreneurs

et de rendre les employés responsables de leur entreprise. (Pichault et al, 2013). Cette phrase

résume toute la pensée de l’entreprise.

57

pouvoir (et non pas la fonction comme dans une structure mécaniste). Selon l’auteur Allali, cette

forme d’organisation du travail est diamétralement opposée à l’approche mécaniste de Mintzberg. En

effet, on découvre que les règles et le contrôle nuisent à la volonté créative (Hayton).

Quatrièmement, la direction doit mettre à disposition des intrapreneurs les ressources financières,

techniques et humaines nécessaires pour développer leurs projets. (Lisein et al, 2013). De plus,

l’accompagnement passe aussi par la création d’une communauté, d’un réseau visant à favoriser les

collaborations et partage de bonnes pratiques. Ce soutien de la direction installe une relation de

confiance avec les intrapreneurs. De plus, ce soutien de la hiérarchie permet également d’évaluer le

potentiel des projets car les managers intermédiaires ont la lourde tâche de sélectionner et prioriser les

projets les plus prometteurs. Les managers de proximité s’assurent que les projets poursuivis soient en

lien avec la stratégie de l’entreprise .

Cinquièmement, selon les auteurs Lisein et De Zanet, la gestion des ressources humaines

constitue une variable importante car elle permet d’encourager la prise d’initiatives à travers le

recrutement, formation, reconnaissance, récompense, rémunération et l’évaluation annuelle. (Lisein et

al, 2013). En effet, l’entreprise peut organiser des formations et séminaires autour de sujets comme

responsabilisation, gestion de projet, identification d’opportunités, prise de risque, etc. Ces activités

permettent aux employés d’acquérir de nouvelles compétences et de susciter l’envie d’innover.

Pour conclure, on constate qu’installer une certaine liberté et créativité en entreprise ne suffisent pas

pour stimuler l’intrapreneuriat. En effet, ce concept exige une approche systémique impliquant la

gestion des ressources humaines, le soutien de la direction et des managers de proximité, une culture

d’entreprise propice, une configuration organisationnelle adaptée et une forme d’organisation du

travail spécifique. De plus, il faut que la personnalité et les compétences des employés internes le

permettent. Sinon l’entreprise doit modifier ses critères de recrutement afin d’attirer de potentiels

innovateurs.

4.5 PROJETS INTRAPRENEURIAUX

Dans ce point, nous traiterons du pilier central de toute démarche entrepreneuriale à savoir le projet.

Les entreprises ont tendance à accorder peu d’attention au développement des projets

intrapreneuriaux. Elles se soucient davantage à la mise en place du système à travers une adaptation

organisationnelle et une identification des acteurs principaux. (Simon et al, 2013). Cependant, que

génèrerait une telle approche sans une attention particulière portée au développement des projets ?

58

Nous analyserons les étapes requises pour mener et lancer son projet en entreprise en identifiant les

caractéristiques communes et divergences entre projets intrapreneuriaux.

Avant toute chose, lorsque l’on souhaite se lancer dans un projet, il est fondamental de se poser trois

questions (Oden, 1997) : Que vais-je développer ? Comment ? Quand ? Ces questions nous permettent

de structurer notre démarche.

Pour commencer, il est évident que tout projet repose sur l’émergence d’une idée.

Dans les ouvrages et articles scientifiques, on remarque que les intrapreneurs s’inspirent de différentes

sources. Certains puisent en effet leur inspiration dans leur vécu personnel, d’autres observent les

comportements des clients ou encore trouvent l’inspiration dans l’actualité les entourant. Tous les

jours, des idées intéressantes surgissent dans nos esprits, mais encore faut-il qu’une idée soit

synonyme d’opportunité pour qu’un projet puisse se développer. En effet, lorsqu’on détecte une

opportunité, il faut initier le projet. En théorie, on rapporte que 100 idées donnent naissance à 10

projets et que parmi ces 10 projets, seule une réussite est constatée. (Fayolle, 2012).

Ainsi qu’analysé précédemment, la culture d’entreprise, les valeurs et le style managérial encouragent

davantage la créativité grâce à un climat proactif dans l’organisation.

Une fois l’idée trouvée, il est temps de créer le projet.

On retrouve donc ensuite le stade de création au cours duquel une opportunité est identifiée et donne

lieu à l’élaboration d’un projet. (Simon et al, 2013).

Pour développer un bon projet, il est essentiel de constituer la meilleure équipe. Au travers de la

littérature, on remarque que la rotation des membres du groupe est bénéfique pour le projet car celui-

ci s’améliore ainsi continuellement grâce aux avis des nouveaux entrants.

Un exemple de méthode pour former les équipes consiste à mettre en place un système permettant à

l’employé de s’investir ou non dans un projet. (Simon et al, 2013). C’est-à-dire que le système

présente les offres de projet et chaque employé est libre de travailler sur l’un des projets pour une

durée de six mois à un an. Le personnel est ainsi encouragé à laisser parler sa créativité pour proposer

des projets innovants à son entreprise. Un autre exemple vise à se tourner vers le département des

Emergence

d'une idée

Stade de création

Stade de concrétisation

Stade d'engagement

59

ressources humaines afin d’identifier dans l’entreprise les profils adéquats pour le projet en se basant

sur leurs expertises et leurs volontés de prise de risque.

Une équipe de projet est caractérisée par une diversité de profils. Pour gérer au mieux l’équipe, il est

préférable de mettre en place une méthodologie de travail. (Simon et al, 2013). Il est de plus conseillé,

lors de la constitution de l’équipe, d’assurer un cœur de groupe stable. La rotation de participants

encourage l’émergence de nouvelles perspectives mais il faut néanmoins maintenir un noyau central

fixe durant l’entièreté du projet pour ne pas s’écarter des objectifs visés.

De plus, l’équipe peut être constituée d’acteurs internes ou externes. Les informations émanant des

fournisseurs et des clients peuvent représenter des éléments pertinents en termes de création. Ces

échanges d’information offrent deux avantages. Le premier étant que si les besoins ou demandes des

clients et fournisseurs sont entendus, ces derniers se sentant considérés sont plus susceptibles

d’adhérer aux projets présentés. Le deuxième avantage est que le partage d’informations peut faire

émerger de nouvelles idées de produits. On note qu’une interaction avec l’environnement externe est

bénéfique lors de la création de projets. Cependant, une bureaucratie lourde peut nuire à cet échange

d’informations car certaines procédures internes n’autorisent parfois pas un employé à contacter

directement un client, le contact devant obligatoirement transiter par une personne définie dans

l’entreprise.

La troisième étape concerne le stade de concrétisation au cours duquel l’idée se transforme en

expérience et où l’on acquière de nouvelles connaissances au niveau technique grâce aux ressources

internes. (Simon et al, 2013). Dans cette étape, on concrétise son idée à travers la rédaction d’un

document descriptif, voire par la réalisation d’un prototype. La reformulation des idées peut

également avoir lieu à ce stade. Les chances d’acceptation du projet par la direction sont augmentées,

si celui-ci est soutenu par des acteurs externes tels que les entreprises, les clients potentiels, …

Finalement, le processus entrepreneurial se termine par le stade d’engagement, au cours duquel la

direction a la lourde tâche d’évaluer les projets en vérifiant si ceux-ci s’inscrivent dans la stratégie de

l’entreprise. (Simon et al, 2013). Pour faire accepter le projet, des discussions avec le management

intermédiaire et le management supérieur sont d’une aide précieuse, car ces intervenants peuvent

formuler quelques suggestions à l’intrapreneur en termes d’informations stratégiques. Ils peuvent

jouer les rôles de « parrain » du projet et de l’intrapreneur. Pour les projets acceptés, l’entreprise

s’engage à financer la phase suivante en développant leurs produits. Le financement externe est

toutefois également possible, notamment par le biais de clients intéressés.

60

De prime abord, l’obstacle principal de tout projet se trouve être le défaut de ressources financières.

Cependant, étant donné que les intrapreneurs disposent souvent de ressources internes, la particularité

des projets intrapreneuriaux réside plutôt dans leurs besoins de temps et de gestion. Les intrapreneurs

ont en effet besoin de temps pour développer leurs idées et il arrive aussi parfois qu’ils n’aient pas les

compétences requises pour gérer un tel projet. L’entreprise doit donc à la fois les former et leur

accorder tout le temps nécessaire pour développer l’initiative.

Pour conclure, le succès d’un projet repose sur plusieurs facteurs.

Premièrement, le projet se doit d’être toujours ancré dans la réalité, c’est-à-dire qu’il est nécessaire de

garder le contact avec des utilisateurs pour améliorer au mieux le produit. Les recommandations sont

toujours les bienvenues. Deuxièmement, l’intrapreneur a besoin de parrains qui soutiennent son projet

et qui exercent une influence dans l’entreprise. Les parrains jouent les rôles de protecteurs de

l’intrapreneur et de son projet. Troisièmement, il est indispensable de tirer des leçons de chaque échec

pour éviter de répéter les mêmes erreurs. Quatrièmement, pour développer un projet, il faut avoir une

détermination sans faille pour affronter les obstacles. Finalement, tout projet requiert un leader qui se

trouve être l’intrapreneur. Celui-ci est habité par la volonté de transformer son idée en réalité. Il

souhaite réaliser ses rêves, tout en gardant à l’esprit la préoccupation d’assurer la rentabilité

économique de son projet.

Gmail (le service email), Androïd et Youtube sont des exemples de projets intrapreneuriaux au sein de

la société Google. (Ferrary, 2013).

Au niveau des caractéristiques communes des projets intrapreneuriaux, on en identifie cinq :

l’innovation doit constituer le noyau du projet;

cette idée doit émaner des employés en interne étant donné qu’on aborde l’intrapreneuriat;

les intrapreneurs doivent pouvoir disposer des ressources de l’entreprise pour développer le

projet;

les intrapreneurs ont la particularité de gérer toutes les étapes du projet, de l’émergence de

l’idée au lancement sur le marché. (Blanchot-Courtois et al, 2009);

selon Pinchot et Pellman, le projet doit convenir à la fois aux clients, à la stratégie de

l’entreprise et aux compétences présentes dans l’organisation. (Chirita et al, 2008).

La diversité des projets peut quant à elle se remarquer sur plusieurs aspects comme (Bouchard, 2007) :

la vocation : économique, culturelle, sociale ou environnementale;

le niveau de participation des employés : limitée ou large;

61

les ressources utilisées : besoin de ressources externes ou non, ressources internes limitées ou

larges;

la rémunération des intrapreneurs : financière ou non financière;

le lien ou non avec le secteur d’activité de l’organisation;

la catégorie du projet intrapreneurial (Hatchuel et al, 2009) : soit le « corporate venturing »

consistant à créer une nouvelle entité annexe en interne ou externe, soit le développement

d’un nouveau produit ou service sur le marché ou encore l’intégration de l’innovation dans

l’organisation et/ou dans ses produits.

La seule remarque spécifique pour l’intrapreneuriat sociétal se rapporte aux projets qui doivent être

d’innovation à vocation sociale ou environnementale.

4.6 PROFILS DES INTRAPRENEURS

Dans cette partie, nous chercherons à cerner qui sont ces « fauteurs » de troubles dans les entreprises.

Nous identifierons ainsi leurs caractéristiques communes, leur principal défi, la politique de

récompense pratiquée ainsi que les spécificités attribuées à l’intrapreneur sociétal.

4.6.1 CARACTÉRISTIQUES COMMUNES

Dans ce tableau, nous retrouvons les caractéristiques communes aux intrapreneurs en termes de

compétences et de personnalités.

Un exemple de projet intrapreneurial sociétal concerne l’association « des soins et des liens » crée

par Nivea. (Zavan, 2013). Cette association engage des esthéticiennes au chômage pour conseiller

et prodiguer des soins aux femmes seniors en utilisant les produits cosmétiques de la marque afin

que ces femmes conservent une bonne qualité de vie. L’objectif est à la fois relationnel mais

également professionnel. Au niveau relationnel, le projet permet de redonner confiance aux

seniors et lutter contre leur isolement. Au niveau professionnel, le projet permet de remettre des

esthéticiennes sur le marché du travail et permet également à Nivea de connaître davantage ce type

de clients.

Le projet « des soins et des liens » représente l’essaimage dans les différentes formes

d’intrapreneuriat mentionné précédemment dans le travail.

62

Caractéristiques

Compétences Personnalités

Capacité de communication Axé solutions et pas problèmes Convaincant et convaincu

(Zavan, 2013)

Agile avec les chiffres Curieux d’apprendre et de

s’instruire Favorable aux interactions

Connaissances de l’industrie Soif de risque et de changement Tirer des leçons des échecs

Leadership Recherche d’autonomie, épanouissement et accomplissement

Il est évident que cette liste n’est pas exhaustive.

4.6.2 PRINCIPAL DÉFI

Convaincre tous les niveaux de l’entreprise représente le principal défi de l’intrapreneur.

Tout d’abord, l’intrapreneur ne travaille pas seul, étant donné qu’il ne possède pas à lui seul toutes les

compétences requises. Il doit donc convaincre ses collègues de participer au développement du projet.

Il doit, de plus, gérer et animer l’équipe de travail. Ensuite, il doit convaincre le management

intermédiaire de soutenir son projet en devenant des « parrains ». Le rôle de parrain confère la

responsabilité de protéger l’intrapreneur en le conseillant et en l’encourageant. (Mack, 2001). Au plus

un projet est soutenu en interne, au plus la probabilité de lancement sur le marché est grande.

Finalement, l’intrapreneur doit présenter le projet à la direction afin d’obtenir le feu vert et l’octroi

d’un budget pour développer son idée.

En conclusion, les intrapreneurs doivent manier habilement la communication afin de pouvoir

convaincre toutes les parties internes de la viabilité de leurs projets.

4.6.3 SPÉCIFICITÉS ATTRIBUÉES AUX INTRAPRENEURS SOCIÉTAUX

Nous observons des attributs additionnels spécifiques aux intrapreneurs sociétaux.

Ceux-ci détectent des opportunités innovantes en pensant au-delà de leur travail quotidien et en

prenant connaissance du monde qui les entoure. Pour s’épanouir professionnellement et

personnellement, l’intrapreneur sociétal trouve un sens à son métier (Zavan, 2013) en créant un projet

63

apportant une plus-value à la fois à la société et à l’entreprise. Cette notion renvoie à la partie dédiée à

la « valeur partagée » dans le mémoire. De plus, ce type d’intrapreneurs s’enrichit par l’interaction

avec l’organisation et l’environnement. Ils incarnent en quelque sorte la notion systémique visant à

mettre en relation un ensemble d’éléments.

4.6.4 POLITIQUE DE RÉCOMPENSE

Dans ces circonstances, une gestion efficace du système de récompense est essentielle, car des

employés inspirés, innovants et proactifs représentent des denrées rares pour les entreprises.

L’entreprise doit donc adapter sa politique de récompense pour garder et attirer les potentiels

intrapreneurs.

A travers la littérature, on remarque que les intrapreneurs sont influencés par une motivation

intrinsèque et extrinsèque. La valeur intrinsèque est cependant plus forte que la seconde.

Au niveau de la motivation intrinsèque, les intrapreneurs sont fortement caractérisés par cette volonté

d’action, de responsabilisation et de création. Quant à la variable extrinsèque, celle-ci est relative à

leur enrichissement personnel à travers une récompense symbolique ou financière.

Dans une démarche intrapreneuriale, le positionnement par rapport à la politique de récompense est

important. Si la direction souhaite encourager la prise d’initiatives, elle doit correctement récompenser

les innovateurs. Plusieurs modèles de récompenses existent, dont le partage de profit sur les recettes

générées par le projet ou encore l’actionnariat.

Si les entreprises ne cernent pas les motivations des intrapreneurs, elles verront ce personnel rare

quitter l’organisation pour créer leurs propres entreprises. Comme l’entreprise Créaholic, les

organisations doivent considérer les intrapreneurs comme des partenaires pour ainsi les encourager à

s’impliquer et à prendre des initiatives. (Pichault et al, 2013).

4.7 BIEN-ÊTRE DES ACTEURS

Implémenter l’intrapreneuriat en entreprise vise à la fois à affronter la concurrence en innovant mais

également à garder et attirer des potentiels intrapreneurs. Au travers de ce concept, les innovateurs

peuvent s’épanouir professionnellement en bénéficiant d’une liberté d’action. Ce système paie ses

fruits car la rotation du personnel dans les entreprises ayant installé un climat intrapreneurial est

presque nulle.

Actuellement, le bien-être en entreprise est l’un des critères primordiaux recherché par les employés.

64

Les attentes professionnelles des employés s’intensifient. En effet, ils ne veulent plus être de simples

exécutants mais bien des acteurs à part entière.

En conclusion, un intrapreneur se caractérise principalement par une soif d’identifier une opportunité

innovante et d’apprendre l’entrepreneuriat sur son lieu de travail. Ce sont des personnes passionnées,

positives et donnant leur maximum dans tout ce qu’elles entreprennent dans leur vie. Les maîtres mots

des intrapreneurs s’articulent autour d’autonomie, de partage et de communication.

4.8 DIFFÉRENCE ENTRE ENTREPRENARIAT ET INTRAPRENEURIAT

Dans cette partie, nous étudierons la distinction entre la notion d’entreprenariat et d’intrapreneuriat.

Ces deux concepts méritent en effet quelques éclaircissements.

Certains auteurs, dont Camille Carrier, considèrent l’intrapreneuriat comme une forme

d’entreprenariat au même titre que la création et la reprise d’entreprise. (Carrier, 1997). C’est-à-dire

que l’intrapreneuriat consiste à entreprendre dans le cadre d’une organisation existante, sans qu’il y ait

nécessairement une création d’entreprise ou la reprise d’une entreprise. (Hernandez et al, 2007).

Selon Pinchot, la caractéristique commune attribuée à l’entrepreneur et l’intrapreneur correspond à la

prise de risque. En effet, tous deux prennent des risques. Le risque pour l’entrepreneur est associé à

son capital investi alors que pour l’intrapreneur, sa crédibilité, réputation, perte d’emploi représentent

ses risques majeurs. (Mack, 2001). On constate avec surprise que l’intrapreneur prend finalement plus

de risque que l’entrepreneur.

De plus, on note des qualités communes entre les deux acteurs à savoir la prise d’initiatives, créativité,

autonomie, persévérance et ancrage dans le réel.

Par ailleurs, selon Fayolle, les deux acteurs se retrouvent également autour du développement d’un

projet. En effet, développer une idée innovante revient en quelque sorte à créer une entreprise. C’est

pourquoi, on observe des étapes similaires, comme transformer une idée en opportunité, faire de cette

opportunité une activité économiquement rentable, concrétiser le projet et finalement lancer l’idée sur

le marché. (Fayolle, 2012).

Plusieurs différences notables existent toutefois entre un entrepreneur et un intrapreneur.

Tout d’abord, le contexte est diamétralement opposé. L’intrapreneur exerce à l’intérieur d’une

organisation existante, ce qui n’est pas le cas pour l’autre. Dans le cas de l’intrapreneuriat, l’acteur

doit à la fois combiner avec les règles, les ressources, les objectifs, la culture et la stratégie

65

d’entreprise. (Blanchot-Courtois et al, 2009). Ensuite, les obstacles ne sont pas les mêmes. En effet, le

frein majeur pour l’entrepreneur résulte des ressources financières, alors que pour l’intrapreneur, les

obstacles sont associés à la hiérarchisation, au manque de temps et à l’alignement avec la stratégie.

L’auteur, Camille Carrier, identifia cinq différences fondamentales entre les deux acteurs (Carrier,

1997) :

Entrepreneur Intrapreneur

Il travaille pour lui-même : patron ou associé. Il travaille au nom de son employeur : employé.

Il s’adapte à son environnement. Il doit s’adapter à son environnement.

Il réalise ce qu’il souhaite. Il doit convaincre pour réaliser ce qu’il souhaite.

Il prend des risques financiers personnels. Il ne prend aucun risque financier personnel.

Il se paye lui-même. Il est payé par l’employeur.

L’intrapreneur bénéficie néanmoins de nombreux avantages non négligeables dans l’entreprise, à

savoir la disponibilité des compétences nécessaires en interne, de sources de financement,

d’infrastructures disponibles et de la réputation commerciale/marketing (la marque).

4.9 APPORTS DE L’ENTREPRISE DANS L’INTRAPRENEURIAT

Implémenter un tel concept dans l’entreprise requiert la participation de tous.

4.9.1 RÔLE DE LA DIRECTION

Il est du ressort de la direction de diffuser une communication claire sur sa stratégie auprès des

employés. En effet, ceux-ci doivent comprendre les lignes directrices souhaitées par l’entreprise pour

ainsi proposer les meilleurs projets possibles, mais également se sentir rassurés. En effet, l’intégration

de ce concept dans l’entreprise peut inquiéter les employés car ils peuvent percevoir le concept

comme une volonté de la direction de les pousser à quitter leurs emplois et se lancer en tant

qu’indépendants. (Blanchot-Courtois et al, 2009). La direction doit donc sans cesse justifier

l’approche intrapreneuriale en assurant l’alignement stratégique et la rentabilité économique.

De plus, le concept impose également un apport en terme financier. (Mack, 2001). La direction doit

promouvoir le système d’intracapital, inventé par Pinchot. (Simon et al, 2013). Dans ce système, le

capital est exclusivement investi dans le développement de projets intrapreneuriaux. Ce concept

entraîne donc un changement dans la gestion financière car dorénavant un capital est alloué à


66

Le concept impose en outre sans équivoque un changement organisationnel, car on y note un

antagonisme entre le manager et l’intrapreneur. Dans le changement organisationnel, il faut

notamment repenser à la notion de risques (jusqu’où l’on prend des risques, risques collectifs ou

individuels ? etc), donner des critères pour sélectionner des projets, définir le degré d’autonomie des

intrapreneurs au niveau stratégique et opérationnel, préciser l’accès aux ressources internes et

externes, etc. Le rôle de la direction est de susciter l’entrepreneuriat dans son organisation.

4.9.2 RÔLE DU DÉPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Le concept requiert également la participation du département ressources humaines pour plusieurs

étapes. Le management des ressources humaines s’adapte aux caractéristiques de l’intrapreneuriat.

4.9.2.1 IDENTIFIER LES INTRAPRENEURS

Pour identifier les intrapreneurs, un moyen consiste à lancer un appel à candidatures au sein de son

organisation en invitant les participants de tous niveaux à présenter leurs projets. Ensuite, l’entreprise

constitue un jury pour entendre les projets de chaque candidat. Afin de sélectionner les meilleurs,

l’entreprise fixe certains critères relatifs notamment à sa stratégie. Cependant, dans l’hypothèse où

l’entreprise identifie peu d’intrapreneurs, celle-ci peut avoir recourt au recrutement en recherchant des

candidats aux qualités créatives, autonomes, etc. Lorsque l’entreprise est composée d’intrapreneurs,

celle-ci doit leur attribuer une fonction, un statut, un degré d’autonomie et de responsabilisation dans

l’organisation. (Lisein et al, 2013).

4.9.2.2 ACQUISITION DE COMPÉTENCES

Il arrive que certains porteurs de projet n’aient pas les compétences suffisantes pour développer leurs

idées. C’est pourquoi dans certaines entreprises, les candidats retenus suivent une formation leur

permettant de démarrer concrètement leurs projets à l’aide de savoirs et de compétences acquises

notamment en comptabilité, marketing, reporting, etc. De plus, le formateur fixe avec chaque

participant un budget prévisionnel pour leur projet. L’organisation de cette activité est gérée

également par le département des ressources humaines.

Cette formation attire l’attention sur trois éléments indispensables (Mack, 2001) :

a. Vision du projet : chaque intrapreneur doit visualiser son projet dans un court à

moyen terme en essayant de répondre au mieux à ces questions : à quoi ressemblera

mon produit ? Quelle est ma cible ? Quelle est la plus-value de mon produit ?

67

b. Expérimentation : la phase de prototype du produit permet de se rendre compte

réellement des atouts et contraintes du produit. En effet, il est assez utile de présenter

le prototype à des clients en analysant leur impression, ressenti, …

c. Ressources disponibles : Le gros atout de ces entreprises concerne leurs ressources.

En effet, ces organisations disposent d’une mine d’or au niveau des infrastructures,

expertises, des contacts et du financement pouvant permettre l’innovation. Cependant,

face à ces ressources abondantes, la pertinence des choix est primordiale. En effet,

l’intrapreneur doit convaincre ses interlocuteurs de l’aider dans l’élaboration de son

projet.

Durant cette formation, les employés font momentanément une parenthèse par rapport à leurs tâches

quotidiennes dans l’entreprise.

Il est évident qu’il existe une multitude de formes différentes de formation. Dans ce mémoire, nous

avons délibérément choisi de présenter un programme innovant de formation.

4.9.2.3 POLITIQUE DE RÉCOMPENSE

Le département des ressources humaines est chargé de récompenser les travailleurs à travers une

promotion, évaluation annuelle, reconnaissance, etc. Cependant, les intrapreneurs sont différents des

travailleurs lambda. C’est-à-dire que les intrapreneurs accordent beaucoup d’importance à la

motivation intrinsèque, à savoir la reconnaissance, l’autonomie, la responsabilisation etc. Pour

correctement motiver chaque individu, il est du ressort du département de comprendre les attentes de

chacun. On ne récompense pas de la même façon un intrapreneur et un employé lambda.

D’autres idées pour insuffler la fibre entrepreneuriale en entreprise concernent la multiplication de

rencontres et échanges avec des entrepreneurs, exercices de mise en situation dans l’entreprise,

séances d’informations relatives à la constitution d’un business plan pour s’assurer de la faisabilité

économique du projet ou encore le « elevator pitch » étant une pratique venue des Etats-Unis qui

consistent à convaincre en quelques minutes ses interlocuteurs de s’associer à son projet, etc. (Filion

et al, 2006).

4.9.3 EXEMPLES DE CAS D’ENTREPRISES

Pour illustrer au mieux l’implémentation de ce concept en organisation, nous allons étudier deux cas

d’entreprises.

68

4.9.3.1 ENGIE

Le premier exemple se rapporte à l’entreprise française Engie. (Blanchot-Courtois et al, 2009). Au

moment des faits, l’organisation se prénommait GDF Suez.

En 2001, l’intrapreneuriat y fût implémenté pour lutter contre une concurrence accrue sur son marché.

A cette époque, l’entreprise a de plus dû faire face à des enjeux liés à l’émission de gaz à effet de

serre. Ces enjeux se sont par la suite révélés être des opportunités car face à cette situation,

l’organisation a pris conscience que l’innovation pouvait être une source de croissance. Insuffler de

nouvelles compétences comme la prise de risque, des attitudes entrepreneuriales et un changement

culturel étaient nécessaires. Il fallait encourager l’innovation.

L’entreprise implémenta le concept dans son département « recherche et développement » afin de

stimuler la création de projets innovants. Ils souhaitaient que les employés de ce département puissent

se comporter comme des intrapreneurs, c’est-à-dire qu’ils entreprennent dans leurs projets.

L’entreprise a initié ce concept dans ce département car ces acteurs, après quelques années

d’expériences, sont envoyés à la tête des différentes fonctions importantes de l’entreprise (production,

marketing, etc). Ces employés diffuseront par conséquent indirectement ces pratiques

intrapreneuriales au sein de l’organisation pour ainsi y installer une culture innovante.

La société organisa également une formation nommée « coup de pousse » dans laquelle on encourage

les employés à développer leur créativité afin de stimuler l’innovation en entreprise. La formation

traite des aspects théoriques tout en offrant une vision pratique à travers les témoignages et rencontres

d’entrepreneurs. La diffusion de pratiques intrapreneuriales a en outre fortement contribué au

changement culturel.

Afin de s’assurer que les projets étaient bien alignés à leur stratégie, l’organisation mit en place un

système d’évaluation. Le système permet à chaque participant d’évaluer son collègue sur quatre

critères (Blanchot-Courtois et al, 2009) : 1) le projet est-il en lien avec la stratégie de l’entreprise ? 2)

y a-t-il un potentiel de croissance ? 3) Le chef intrapreneur maîtrise-t-il le projet ? 4) Intérêt personnel

pour le projet. Les projets les mieux évalués participaient à la formation « coup de pousse » afin

d’accompagner les intrapreneurs pour développer leurs projets, notamment en réalisant leur business

plan. Les résultats enregistrés par cette formation furent intéressants. En six ans, 193 idées innovantes

émergèrent dont 88 donnèrent lieu à la rédaction d’un business plan. Ces projets furent variés,

touchant différentes thématiques telles que la production d’électricité verte, la séquestration de CO²,

de nouvelles technologie d’énergie, etc. (Blanchot-Courtois et al, 2009).

69

Ensuite, la formation se clôture par la présentation devant un jury composé du directeur du

département « recherche et développement », des dirigeants de l’entreprise et d’organisations externes

proposant de l’accompagnement et du financement aux projets innovants.

Le business plan et le « elevator pitch » sont deux éléments centraux dans la formation. En effet, pour

la réussite d’un projet, chaque porteur de sujet doit analyser la faisabilité de son idée mais également

convaincre ses interlocuteurs du bien-fondé de son projet. Les retours concernant les formations ont

montré que les participants avaient réellement tiré profit de cette activité. Ils se sont également rendu

compte que travailler en réseau était une source bénéfique pour chacun car celui-ci permet le partage

d’expériences et connaissances.

En conclusion, les actions menées par l’entreprise ont donné d’excellents résultats. Le chiffre

d’affaires potentiel des différents projets s’élève en effet à plus d’un milliard d’euro. De plus, sur les

232 participants, seulement 5 ont souhaité quitter l’organisation pour créer leur propre entreprise.

(Blanchot-Courtois et al, 2009). Dans ce cas-ci, on note que l’intrapreneuriat n’a pas forcément

encouragé les employés à créer leur propre activité.

4.9.3.2 SUN MICROSYSTEMS

Le second cas d’entreprise concerne le projet JAVA de l’entreprise informatique Sun Microsystems.

(Silberzahn et al, 2007). La création du système informatique Java s’est réalisée grâce à

l’intrapreneuriat. En effet, le directeur de Sun Microsystems a laissé carte blanche à l’informaticien

pour constituer une équipe chargée de travailler sur son projet dans un bâtiment éloigné de

l’entreprise. Si l’entreprise ne lui avait pas offert cette possibilité d’action, l’informaticien aurait quitté

l’entreprise pour lancer son projet de façon indépendante. C’est ainsi que le système Java vit le jour

sous la marque de l’entreprise.

En conclusion, à travers la littérature et les deux cas d’entreprise évoqués ci-dessus, on se rend compte

qu’implémenter ce concept exige des apports solides de la part de différents acteurs dans l’entreprise.

En effet, la diffusion d’une fibre entrepreneuriale doit se faire à tous les niveaux au sein de

l’organisation.

4.10 CONSÉQUENCES POSITIVES ET NÉGATIVES DU CONCEPT DANS

L’ENTREPRISE

Dans ce point, nous allons nous intéresser aux conséquences positives et négatives du concept dans

l’entreprise. En effet, quels sont les avantages et inconvénients d’un tel concept pour l’organisation ?

70

4.10.1 CONSÉQUENCES POSITIVES

L’intrapreneuriat est un vecteur bénéfique pour plusieurs raisons.

Tout d’abord, ce concept tend à établir une situation gagnant-gagnant à la fois pour l’entreprise, les

employés et la société. (Mack, 2001). En effet, l’entreprise réalise qu’elle bénéficie de débouchés

rentables sur son marché à travers des projets visant à sa croissance et que les employés sont motivés,

libres d’entreprendre, épanouis et trouvent du sens à leur travail. Tous deux, l’entreprise et le

personnel, contribuent à améliorer les enjeux sociaux et environnementaux actuels à travers


De plus, le concept stimule notamment l’innovation, la réactivité, la rapidité et la capacité de créer des

richesses au sein des organisations. (Fayolle, 2012). Grâce à l’intrapreneuriat, les entreprises

retrouvent un second souffle et une jeunesse parfois perdue dans laquelle le risque est encouragé et

non plus craint. Les projets innovants peuvent également avoir une incidence sur l’activité de

l’entreprise, à savoir la création de nouveaux produits/services ou l’entrée dans de nouveaux marchés.

Finalement, à travers les recherches documentaires, on remarque que le concept sert à attirer et garder

les talents. En effet, la diffusion d’une culture innovante dans laquelle l’être humain créatif est au

centre, encourage les talents à rester et à postuler dans l’entreprise.

4.10.2 CONSÉQUENCES NÉGATIVES

L’entreprise doit soigneusement implanter le concept en entreprise pour enregistrer un succès et éviter

de connaître des conséquences négatives dans l’organisation.

Si l’entreprise ne considère l’intrapreneuriat que comme un outil de gestion de l’innovation, le

concept rimera inévitablement avec échec. L’intrapreneuriat vise davantage à développer les

compétences en interne en propulsant les idées innovantes au cœur des préoccupations, dans un but

social et environnemental. Le concept n’est pas un outil mais bien un état d’esprit managérial. (Nunes,

2007).

De plus, l’entreprise doit gérer convenablement les intrapreneurs et les employés lambda. Selon

l’auteur Bouchard, si la gestion n’est pas bien menée, on constate des conflits et des tensions entre

l’organisation existante et les intrapreneurs. Les intrapreneurs peuvent être perçus comme des

concurrents par les autres employés à cause de l’élargissement de leurs compétences (les autres ont

peur de perdre leurs places) et de leurs demandes de ressources financières et humaines

supplémentaires. (Bouchard, 2007). Les conflits avec leurs collègues affectent la motivation des

intrapreneurs. Par conséquent, une communication claire doit être menée par la direction.

71

Par ailleurs, une politique de communication peu claire sur la stratégie et les défis futurs de

l’entreprise peuvent entraîner la création de nouvelles entités afin d’externaliser les projets. Cette

externalisation engendre la fuite de connaissances. C’est pourquoi, l’entreprise doit prôner la

transparence des informations afin de garder les projets en interne.

Ensuite, nous remarquons également la faible durée de vie des projets. Selon Bouchard, les projets

d’intrapreneurs ne vivent que quelques années pour diverses raisons, notamment le changement de

direction n’adhérant pas avec cette démarche, le contexte économique difficile imposant de réduire les

coûts ou encore le manque de clarté des bénéfices attendus par le projet. (Bouchard, 2007). Cette

faible durée de vie engendre la déception des intrapreneurs (voyant tous leurs efforts s’envoler en

quelques années), voire même l’arrêt de collaboration entre l’entreprise et l’intrapreneur. De plus, les

raisons évoquées ci-dessus illustrent parfaitement l’attention des directeurs d’entreprise portée

essentiellement sur la notion économique. Un élément majeur peu mis en évidence concerne

cependant le développement de nouvelles compétences rendant le personnel plus qualifié et donc plus

performant. Ce dernier aspect ne semble pas être pertinent pour les directeurs, alors que l’amélioration

des compétences des employés entraîne à long terme une amélioration de la performance de

l’entreprise.

Par ailleurs, Selon l’auteur Fayolle, l’implémentation de ce concept en entreprise est difficile car les

organisations sont toujours actuellement influencées par des logiques d’actionnaires et de marchés

financiers qui privilégient le court terme, alors que l’intrapreneuriat s’inscrit davantage dans une

logique de long terme. (Fayolle, 2012). Selon Grayson, à l’avenir, de plus en plus d’entreprises

réaliseront les biens-faits de l’intrapreneuriat en termes de créativité, d’innovation, de persévérance,

d’engagement, etc. (Grayson, 2010). De plus, ce concept permet également de renforcer positivement

la réputation de l’entreprise face au public toujours de plus en plus méfiant vis-à-vis des grandes

entreprises.

On note cependant que les entreprises intégrant ce concept sont encore minoritaires. (Zavan, 2013).

On pourrait espérer que dans les prochaines années, l’intrapreneuriat se propage et rende possible un

changement de société alliant cette fois-ci bénéfices et énergies positives.

En conclusion, le concept apporte des effets positifs à son entreprise, à savoir sa situation de gagnant-

gagnant, un second souffle retrouvé et un outil d’attirance et de rétention de talents. L’intrapreneuriat

doit cependant être convenablement implanté, sinon il rimera avec échec, jalousie, perte de

connaissances et faible durée de vie des projets.

Ce concept demeure toujours marginal, même quarante ans après sa création.

72

RÉCAPITULATIF DU POINT N°4 ABORDANT L’INTRAPRENEURIAT

Pour conclure, nous réalisons qu’implémenter ce concept n’est pas une décision se prenant à la légère.

En effet, l’intrapreneuriat impacte la colonne vertébrale de l’entreprise, à savoir le long terme, à

travers la modélisation de sa stratégie et de sa vision. De plus, le concept implique un état d’esprit

innovant de la part de ses acteurs internes et l’entreprise se rend vulnérable face aux possibles échecs

de certains projets. Par conséquent, une préparation, un suivi et une communication pointue sont

requis. (Nunes, 2007).

Suite à cette étude sur l’intrapreneuriat, nous complétons notre boîte à outils qui récapitule les

premiers éléments de réponse concernant la question de départ.

Boîte à outils








Soutien de la direction.

Rôle de la gestion des ressources humaines comme levier pour encourager la prise

d’initiatives.

Rôle des managers intermédiaires/parrains pour soutenir et s’assurer du lien

stratégique des projets.

73

RÉCAPITULATIF DE LA CONTEXTUALISATION

Pour conclure cette contextualisation, nous allons relier les quatre points composant la structure, à

savoir entreprise, innovation, gestion stratégique et intrapreneuriat. Les trois premiers concepts

représentent les piliers majeurs de l’intrapreneuriat.

Tout d’abord, nous retrouvons les entreprises. La démarche intrapreneuriale ne peut exister sans la

présence des entreprises. En effet, à un moment donné du processus, les hauts dirigeants décident de

l’implémentation ou non du concept en entreprise. A travers les recherches documentaires, nous

réalisons que ces organisations placent la prise d’initiatives, le risque et l’autonomie au cœur de leurs

volontés. Elles désirent permettre l’épanouissement professionnel de leurs employés en leur attribuant

des temps libres pour laisser s’exprimer leurs imaginations. De plus, ces entreprises sont caractérisées

par des valeurs et une culture innovante d’entreprise.

Ensuite, nous nous sommes penchés sur l’innovation. L’innovation représente une variable majeure

de survie pour les entreprises actuelles. De plus, force est de constater que l’innovation constitue le

poumon de l’intrapreneuriat. En effet, chaque projet intrapreneurial repose sur une idée innovante.

Finalement, nous avons abordé la gestion stratégique. Chaque entreprise se doit de communiquer

clairement sa mission, vision et objectif auprès de ses employés. Cette communication permet au

personnel de trouver un sens à leur emploi. De plus, le succès de l’intrapreneuriat repose également

sur ce partage d’informations. Les employés se doivent de connaître les lignes directrices de

l’entreprise afin de proposer les meilleurs projets possibles, car les hauts dirigeants soutiennent

exclusivement les projets alignés à la stratégie de leur entreprise.

Pour conclure, à travers cette contextualisation, nous avons identifié dix premiers éléments de réponse

concernant la question de départ.

74

PARTIE II : ANALYSE DE CAS D’ENTREPRISES

Pour rappel, dans la première partie, nous nous sommes penchés sur la dimension théorique des quatre

thématiques centrales du sujet de mémoire à savoir les entreprises, l’innovation, la gestion stratégique

et finalement l’intrapreneuriat. Suite à cette contextualisation, nous avons déjà pu identifier des

premiers éléments de réponse à la question de mémoire « Comment l’entreprise peut-elle s’assurer

que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à sa position stratégique ? ». Cependant,

nous ne pouvons pas uniquement nous limiter aux recherches théoriques.

C’est pourquoi, dans cette seconde partie, nous analyserons des cas concrets d’entreprises afin

d’identifier les convergences et divergences de situations, mais également dans le but de détecter de

nouveaux éléments de réponse à la question de mémoire. Pour ce faire, nous nous intéresserons à trois

entreprises présentes dans des secteurs différents, à savoir le monde bancaire, l’automobile et

l’agroalimentaire.

Dans cette seconde partie de mémoire, nous poursuivrons dans la même logique en plaçant les

variables de réponse identifiées dans notre « boîte à outils » afin de reprendre dans la dernière partie

du travail l’ensemble des variables observées pour les valider ou les invalider. De la même manière,

pour mettre en évidence ces variables, nous poserons ce symbole « » à côté de ceux-ci.

Dans un premier temps, nous nous pencherons sur un pays limitrophe, la France, en analysant le projet

Microfinance de BNP Paribas et le projet Mobiliz de l’entreprise Renault. Ces deux projets sont

identifiés comme des projets de référence dans l’intrapreneuriat social. Nous nous intéresserons par

conséquent à l’émergence du projet, au développement de celui-ci, aux freins rencontrés dans

l’entreprise, aux valeurs RSE exprimées, à la culture d’entreprise et finalement à la stratégie de

l’organisation.

Dans un deuxième temps, nous aborderons les actions menées en Belgique par la société Exki. Nous

en étudierons le style managérial installé dans l’entreprise dès ses débuts, car ce style encourage

notamment l’innovation, la prise de risque et la responsabilisation. Ces variables représentent des

facteurs majeurs pour faire régner un climat créatif et confiant dans une entreprise.

1. ENTREPRISES FRANÇAISES

Au cours des recherches documentaires sur l’intrapreneuriat sociétal, nous constatons que ce concept

émerge davantage en France. Cet engouement se traduit par des initiatives d’entreprises, mais est

75

également soutenu par le monde académique. En effet, plusieurs écoles supérieures s’intéressent à

cette thématique intrapreneuriale en organisant des conférences et séminaires sur ce thème dans

l’hexagone. De plus, une multitude de projets se propage dans divers secteurs comme l’alimentaire, le

cosmétique, l’informatique, l’emploie, etc.

1.1 PROJET « MICROFINANCE » DE BNP PARIBAS

Le premier projet intrapreneurial étudié porte sur le projet « Microfinance » de BNP Paribas.

Concernant ce projet, nous nous intéresserons à l’émergence de l’idée, au développement de celle-ci,

aux freins rencontrés dans l’entreprise, aux valeurs RSE exprimées, à la culture d’entreprise, à la

stratégie de l’organisation et finalement au retour sur investissement du projet.

Tout d’abord, expliquons de manière synthétisée en quoi consiste le projet Microfinance.

Le projet Microfinance vise à offrir des produits et services financiers aux populations démunies

exclues du système bancaire classique. En effet, BNP Paribas octroie des prêts aux institutions de

microfinance (IMF) pour qu’elles puissent accorder des microcrédits aux populations pauvres. (BNP

Paribas, 2015). Ces institutions, présentes dans les pays développés et en voie de développement,

n’offrent pas seulement des microcrédits, mais également des micro-assurances, micro-épargnes, etc.

Les prêts sont alloués aux activités génératrices de revenu, généralement agriculture ou commerce. En

effet, Microfinance souhaite aider les personnes avec des compétences entrepreneuriales à créer de la

richesse dans leur pays.

Dans un souci de clarté, les informations relatives au projet de Microfinance proviennent des dires de

Monsieur Emmanuel de Lutzel, initiateur du projet et actuel Vice-Président du département Social

Business de BNP Paribas, un des pionniers de l’intrapreneuriat social en France. La collecte

d’informations s’est faite majoritairement à travers une interview réalisée le 16 juin 2015 avec

Monsieur de Lutzel via Skype (Voir ANNEXE 2 : retranscription de l’entretien avec M. de Lutzel). Si

l’information provient d’une autre source, bien évidemment, je le mentionnerai lors de la rédaction.

1.1.1 EMERGENCE DE L’IDÉE

Dans ce point, nous tenterons de comprendre quelle a été la source d’inspiration de l’intrapreneur,

Emmanuel de Lutzel.

Les prémices de son inspiration naissent de son engagement en tant que bénévole au sein de l’ADIE

(association pour le droit à l’initiative économique) qui vise à aider, en France, les personnes exclues

76

du système bancaire et professionnel, à créer leurs activités entrepreneuriales à travers le microcrédit.

(ADIE, 2015). Ce bénévolat s’articulait avec sa fonction de responsable marketing et communication

du Cash Management de BNP Paribas. A ce moment-là, la banque était déjà partenaire de

l’association.

En 2004, un réseau de bénévoles informels nommé « Jacadie » signifiant « j’accompagne les

créateurs de l’ADIE » fut créé. Le réseau, composé d’une dizaine de membres, ambitionnait d’offrir

un accompagnement aux créateurs d’entreprise financés par l’ADIE. A ce moment-là, BNP Paribas

finançait déjà des institutions mais principalement en France et dans une moindre mesure au Maroc et

en Guinée.

La deuxième source d’inspiration fut que l’année 2005 était l’année internationale du microcrédit. Par

conséquent, de nombreux articles et ouvrage furent écrit sur le sujet. Une recherche documentaire

permit à Monsieur de Lutzel de découvrir qu’au-delà de l’aspect bénévolat, la microfinance

représentait un réel potentiel économique pour la banque. De plus, il réalisa l’impact social que

pouvait avoir son entreprise tout en exerçant son cœur de métier.

C’est pourquoi, en janvier 2006, l’idée de la microfinance au niveau international émergea. Le but

était de développer ce modèle économique dans les pays du Sud. A ce moment-là, Monsieur de Lutzel

ne connaissait pas le concept d’intrapreneuriat. Il n’avait par conséquent pas conscience à l’époque

qu’il était un intrapreneur.

En conclusion, les sources d’inspiration furent l’activité de bénévolat mais également la lecture

d’articles et ouvrages sur le sujet.

1.1.2 DÉVELOPPEMENT DU PROJET

Dans ce point, nous étudierons les quatre faits marquants dans l’élaboration du projet.

Tout d’abord, il est important de préciser que dans un premier temps, le développement du projet s’est

fait intégralement par Monsieur de Lutzel durant ses heures de temps libre, le soir et le weekend et ce

pendant six mois. Personne dans l’entreprise ne pouvait l’aider, car personne n’avait les compétences

et l’expertise en matière de microfinance. Le projet n’interférait pas avec sa fonction dans l’entreprise.

A ce moment-là, la direction n’était pas au courant du développement du projet.

Janvier 2006 développement seul du projet hors du temps de

travail

Soutiens et conseils de

collaborateurs internes

Juin 2006 Feu vert de la

direction

Constitution d'une équipe pour le projet

77

Ensuite, lorsque le projet avança tranquillement, s’entretenir avec plusieurs collaborateurs internes fut

la suite logique afin de recueillir leurs avis sur le projet de microfinance à l’international. Chaque

interlocuteur soutenait l’idée et envoyait l’intrapreneur discuter avec une autre personne de

l’entreprise. Au final, Monsieur de Lutzel rencontra quarante collaborateurs internes. La plupart des

commentaires reçus concernait la forte prise de risque du projet, le manque de budget, etc. Cependant,

pour donner un coup d’accélérateur au projet, il était nécessaire de présenter l’idée au numéro deux de

BNP Paribas, Georges de Courcel afin d’obtenir l’avis de la direction. Monsieur de Courcel joua le

rôle de parrain du projet en encourageant l’intrapreneur à présenter l’idée devant la direction

générale. C’est pourquoi, en juin 2006, grâce au numéro deux de BNP Paribas, monsieur de Lutzel

présenta le projet devant le Comité Exécutif, instance la plus élevée de la banque.

On constate qu’une période de six mois s’est écoulée entre l’émergence de l’idée et la présentation

devant le Comité Exécutif.

En juin 2006, après avoir obtenu le feu vert de la Direction Générale sur le projet, Monsieur de Lutzel

continua d’exercer simultanément deux fonctions , à savoir, d’une part son poste initial de responsable

marketing et communication du Cash Management et d’autre part, son projet de microfinance. Ce

n’est qu’en janvier 2007 qu’une équipe fut constituée. L’équipe se composait d’un adjoint interne et

d’un stagiaire. C’est-à-dire qu’une année s’est écoulée entre l’émergence de l’idée et le

développement officiel du projet dans l’entreprise.

Tout au long de l’élaboration du projet, les sponsors internes et externes furent indispensables .

Au niveau du sponsor externe, la directrice de l’ADIE fut d’un grand soutien pour développer le projet

de microfinance. Concernant les sponsors internes, nous retrouvons les quarante collaborateurs

favorables rencontrés auparavant mais le basculement opéra avec la rencontre du numéro deux de

BNP Paribas, Georges de Courcel. Celui-ci joua le rôle de parrain en soutenant le projet et en

souhaitant que l’initiative soit présentée au Comité Exécutif.

1.1.3 FREINS RENCONTRÉS DANS L’ENTREPRISE

Quatre freins majeurs furent rencontrés par l’intrapreneur au sein de BNP Paribas.

1.1.3.1 ABSENCE DE LÉGITIMITÉ

Au moment de l’élaboration du projet, Monsieur de Lutzel, responsable marketing et communication

du Cash Management, n’avait aucune légitimité sur le sujet. Par conséquent, il lui a fallu développer

les connaissances et l’idée en dehors de son temps de travail.

78

1.1.3.2 IGNORANCE DE LA MICROFINANCE AU NIVEAU INTERNATIONAL

Personne dans l’entreprise n’était spécialiste du sujet. C’est pourquoi, la documentation théorique

permit de développer une expertise nécessaire pour convaincre le Comité Exécutif des avantages du

projet, mais également de la légitimité personnelle de Monsieur de Lutzel.

1.1.3.3 CRAINTE DU RIDICULE

On a peur de s’impliquer dans un projet qui ne sera pas validé par la direction ou qui aboutira peut-

être sur un échec. De plus, dans ce cas-ci avec Microfinance, l’intrapreneur n’a aucune expertise sur le

sujet et la peur de se ridiculiser est d’autant plus grande. L’incertitude est omniprésente dans

l’élaboration d’un projet innovant.

1.1.3.4 SOLITUDE

En effet, pendant six mois, l’intrapreneur fut voué à lui-même pour développer le projet.

Ces quatre freins représentent des freins internes qu’un intrapreneur peut rencontrer. Dans le nouveau

livre de Monsieur de Lutzel sur l’intrapreneuriat « Transformer votre entreprise de l’intérieur », ces

quatre freins se regroupent sous quatre « i », c’est-à-dire inertie, ignorance, incertitude et isolement.

Cependant, ces quatre « i » peuvent également constituer des freins pour l’entreprise au niveau de son

écosystème. En effet, l’inertie se remarque dans le cas où l’entreprise peut faire preuve de rigidité face

aux changements due à la prise de risque au niveau financier, réputation, etc. L’ignorance concerne le

manque d’expertise sur le sujet. Certaines entreprises préfèrent par conséquent continuer les activités

qu’elles maîtrisent. L’incertitude relate du danger de prendre des risques et de perdre de l’argent.

Finalement, nous retrouvons l’isolement car à l’époque, BNP Paribas fut un des pionniers de la

microfinance.

Dans ce point, nous constatons que les freins internes et externes touchent les mêmes aspects à savoir

l’inertie, l’ignorance, l’incertitude et l’isolement.

1.1.4 PLACE DE L’INNOVATION

Dans ce point, nous tâcherons de comprendre la place de l’innovation au sein de BNP Paribas.

Chaque année, l’entreprise décerne une trentaine de prix d’innovation, dont beaucoup de projets

émanent des salariés mais la banque n’utilise pas le terme d’intrapreneuriat pour les identifier. Ces

dernières années, l’innovation représente un axe important pour BNP Paribas car l’entreprise réalise le

danger potentiel que représentent les entreprises concurrentes dans son secteur mais également les

autres organisations comme Facebook, Google, etc. La concurrence est toujours plus féroce. Par

79

conséquent, la pression à l’innovation est plus intense aujourd’hui car on prend conscience que

l’innovation représente un vecteur de développement des entreprises.

L’innovation fait partie de la culture de l’entreprise. En effet, la banque est ouverte à la proposition de

projets innovants. Cependant, les projets doivent être en lien avec le cœur de métier de la banque à

savoir « prêter de l’argent à des clients ».

En résumé, ces dernières années, l’innovation est devenue centrale dans l’entreprise mais celle-

ci se doit d’être en lien avec la mission première de la banque.

1.1.5 PLACE DE LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES (RSE)

A présent, intéressons-nous aux valeurs RSE de BNP Paribas.

Depuis environ dix ans, ces valeurs sont présentes dans l’entreprise. En effet, le mécénat et la

collaboration avec l’ADIE ouvraient déjà la voie à une conscience de responsabilité sociétale.

Cependant, la politique de RSE dans l’entreprise n’était qu’embryonnaire. C’est-à-dire qu’on

s’intéressait plus à l’aspect environnemental que social.

Le projet de microfinance permit à la direction de réaliser que son métier pouvait entraîner des

impacts sociaux positifs. C’est pourquoi, la direction stipula que le but premier était d’avoir un impact

social fort mais demanda néanmoins de s’assurer que le projet soit économiquement viable.

Cette volonté d’impact social reflète les valeurs RSE de BNP Paribas. En effet, la banque souhaitait

utiliser son métier à des fins sociales.

Depuis 2011, l’entreprise développe et s’est engagée dans la RSE. En effet, la banque publia une

politique mondiale de RSE se composant de douze engagements et de quatre piliers à savoir

l’économique, le social, le civique et l’environnemental. La microfinance et le soutien à

l’entreprenariat social constituent un des douze engagements et se retrouvent dans le pilier civique.

Par conséquent, la microfinance fait désormais partie intégrante des valeurs RSE de la banque. En

effet, l’entreprise met à profit son métier pour tenter de pallier aux enjeux sociaux et

environnementaux actuels.

1.1.6 STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Dans ce point, nous analyserons la stratégie d’entreprise au moment où le projet Microfinance fut

développé et validé afin de comprendre si le projet était lié ou non à la ligne stratégique.

80

Au départ il y avait déjà des prémices du modèle économique de microfinance dans l’entreprise grâce

notamment au partenariat avec l’ADIE (partenaire de la banque depuis 1993). En effet, la banque

finançait déjà des institutions mais principalement en France et dans une moindre mesure au Maroc et

en Guinée. C’est pourquoi, la proposition du projet fut une découverte d’une dimension inconnue à

l’international car BNP Paribas n’exerçait pas ou très peu dans les pays du Sud. Le risque majeur était

de se demander si les personnes à bas revenus sauraient rembourser les prêts attribués. Le projet

entraîna donc la mise en place d’une politique de crédit spécifique en identifiant une cible bien précise

capable de rembourser ces prêts (politique de crédit reprise en détails dans un dossier interne d’une

quarantaine de pages).

Par conséquent, au départ, la microfinance à l’international ne faisait pas partie de la stratégie de

l’entreprise. Cependant, après le développement et le succès du projet, la microfinance à

l’international devenait complètement en lien avec la stratégie et le métier de l’entreprise. En effet, le

métier d’une banque consiste à financer des clients. Microfinance intégrait cette notion. L’innovation

s’est portée sur le choix d’une nouvelle cible et sur l’intention davantage sociale qu’économique.

La microfinance eut un faible impact sur la stratégie de l’entreprise car la banque développa ce

modèle économique comme une activité à part entière dans l’organisation. En effet, les moyens

humains et financiers sont devenus importants dans cette activité. Microfinance fait désormais partie

de la stratégie de BNP Paribas.

1.1.7 RETOUR SUR INVESTISSEMENT

Dans ce point, nous essayerons d’analyser le retour sur investissement pour l’entreprise. En effet, on

se rend bien compte que la microfinance permet de développer l’activité économique de personnes à

bas revenus mais qu’en est-il pour BNP Paribas ? Nous tenterons de répondre à cette question.

Intéressons-nous aux chiffres actuels concernant l’activité de microfinance dans la banque.

L’activité finance une quarantaine d’institutions de microfinance dans plus de vingt pays, initialement

les pays du Sud mais également dans d’autres pays comme la Belgique (Microstart), l’Italie

(Permicro), la Pologne et la Grande Bretagne. En effet, la microfinance touche à la fois les pays

matures et les pays émergents (Brésil, Colombie, Chine, Côte d’Ivoire, Inde, Indonésie, Maroc,

Pologne, Sénégal, Tunisie, et Vietnam). (BNP Paribas, 2015). Au niveau des pays émergents, la

banque stipulait que la microfinance avait affecté positivement 250.000 personnes en 2014, soit une

augmentation de 64% par rapport à 2013. (BNP Paribas, 2015). On constate donc très clairement que

l’activité permet un développement économique et social important dans ces pays.

81

Penchons-nous maintenant sur le côté financier de l’activité.

Le portefeuille global en microfinance s’élevait à environ 176 millions d’euros fin 2014 dont la plus

grande partie du budget porte sur les pays du Sud. Ce portefeuille a connu une croissance de 34% par

rapport à 2013. (BNP Paribas, 2015). Cette augmentation de budget démontre l’importance de cette

activité économique dans l’entreprise. Pour illustrer ce propos, il est pertinent de préciser qu’au

départ, la banque avait alloué 50 millions d’euros pour la microfinance. Actuellement, la banque a

triplé son investissement. Par conséquent, on se rend bien compte que la microfinance est devenue une

activité à part entière pour la banque. De plus, avec le contexte économique actuel, aucune entreprise

n’augmenterait son portefeuille sans avoir la certitude des bénéfices retours.

En conclusion, nous pensons que la microfinance a encore de belles années devant elle chez BNP

Paribas.

RÉCAPITULATIF DU CAS D’ENTREPRISE BNP PARIBAS

En conclusion de l’analyse du projet Microfinance, nous constatons plusieurs éléments.

Premièrement, l’émergence de l’idée provenait d’une activité annexe de l’intrapreneur pendant son

temps libre. De plus, l’idée n’avait aucun lien avec sa fonction initiale dans l’entreprise.

Deuxièmement, les six premiers

mois du développement du

projet, l’initiateur fut voué à lui-

même et dû dédier ses soirées et

ses week-ends pour travailler

sur le projet en n’ayant aucune

certitude de l’avenir de son

idée. Cependant, l’aide de

sponsors internes et externes

furent indispensables.

Troisièmement, les freins

majeurs rencontrés furent la

solitude, l’ignorance de la

microfinance au niveau

Microfinance

Emergence de l'idée lors d'une

activité personnelle

Développement seul du projet

Freins: solitude, ignorance, crainte

du ridicule et absence de légitimité

Place importante de l'innovation

dans la culture d'entreprise

Valeurs RSE exprimées

dans l'entreprise

Projet lié au coeur de

métier mais pas à la stratégie

Activité de microfinance

fructueuse pour la banque

82

international, la crainte du ridicule et l’absence de légitimité de l’intrapreneur sur le sujet de la

microfinance.

Quatrièmement, la culture de l’entreprise portait un intérêt certain à l’innovation car ils étaient

conscients que la concurrence s’intensifiait de plus en plus. Il fallait donc innover pour rester

compétitif. Cependant, les projets innovants doivent être liés à la stratégie et au cœur de métier de la

banque.

Cinquièmement, BNP Paribas s’intéressait à la RSE notamment avec le mécénat et le partenariat avec

l’ADIE. Cependant, à ce moment-là, celle-ci était encore embryonnaire. Le projet Microfinance put

élargir les visions sociétales de la banque. Dorénavant, Microfinance constitue l’un des douze

engagements de l’entreprise dans sa politique RSE.

Sixièmement, au départ, le projet de Monsieur de Lutzel ne contribuait pas à la stratégie de

l’entreprise mais bien à son cœur de métier. Après le succès du projet, la microfinance est devenue

une partie intégrante de la stratégie de BNP Paribas.

Finalement, le retour sur investissement fut fructueux pour la banque car microfinance demeure

actuellement une activité importante dans l’entreprise avec un portefeuille global s’élevant à environ

176 millions d’euros fin 2014.

1.2 PROJET « MOBILIZ » DE RENAULT

Le deuxième projet intrapreneurial étudié porte sur le projet « Mobiliz » de Renault.

Concernant ce projet, nous suivrons la même structure que le cas précédent. C’est-à-dire que nous

nous intéresserons à l’émergence de l’idée, au développement de celle-ci, aux freins rencontrés dans

l’entreprise, aux valeurs RSE exprimées, à la culture d’entreprise, à la stratégie de l’organisation et

finalement au retour sur investissement du projet.

Tout d’abord, expliquons de manière synthétisée en quoi consiste le projet Mobiliz.

Le programme Mobiliz vise à proposer des solutions innovantes afin de faciliter l’accès à la mobilité

pour les personnes en situation de précarité. Renault réalisa que la mobilité représentait un facteur de

réinsertion socio-professionnelle car la voiture permet à la fois de trouver et de garder un emploi.

Le programme Mobiliz se compose de trois volets différents. Le premier volet relate d’une proche

relation avec le monde académique. En effet, l’entreprise s’est associée à la chaire Social Business

« Entreprise et pauvreté » de la HEC de Paris afin d’apprendre et transmettre sur le sujet. Le deuxième

83

volet concerne la création d’un fonds d’investissement s’élevant à 5 millions d’euros. Ce fonds vise à

investir dans des entrepreneurs sociaux qui développent des entreprises autour de la mobilité avec fort

impact social. Finalement, le troisième volet aborde le développement de projets concrets réalisés par

Renault.

Afin de bien comprendre les actions menées p ar Mobiliz, nous allons nous pencher sur deux projets

lancés par l’entreprise en collaboration avec l’association Voiture&Co, appelé actuellement Wimoov.

Au sujet de la mobilité chez les personnes en situation de précarité, Renault constata deux chiffres :

60% de ces personnes possèdent une voiture et 40% n’en possèdent pas. Par conséquent, l’entreprise

lança deux projets répondant ainsi aux deux catégories de bénéficiaires. (Rouvier, 2012).

Pour satisfaire les 40% de personnes ne possédant pas de voiture, Renault finança les plateformes de

mobilité de l’association Wimoov. Ces plateformes offrent des solutions de mobilité adaptées aux

besoins des personnes en situation de précarité. (Rouvier, 2012). Les services de mobilité

comprennent le co-voiturage, locations de véhicules, leçons pour le permis de conduire, etc. Chaque

plateforme accompagne 1.000 à 12.000 bénéficiaires. Ces derniers sont identifiés par des prescripteurs

sociaux et orientés vers les plateformes de l’association Wimoov. (Wimoov, 2015).

Pour satisfaire les 60% des bénéficiaires possédant une voiture, l’entreprise lança l’initiative

« Garages Renault Solidaires ». L’initiative porte sur le volontariat des garages Renault de proposer

des produits et services de qualité à prix réduit (inférieur de 30 à 50%) pour ces bénéficiaires en

situation de précarité. (Renault, 2015). L’entreprise est en effet consciente que l’entretien et les

réparations d’un véhicule coûtent extrêmement cher. De plus, ces garages proposent également la

vente de voitures d’occasion.

La majorité des informations relatives au projet de Mobiliz proviennent des dires de Monsieur

François Rouvier, initiateur du projet et actuel Directeur du programme Mobiliz. La collecte

d’informations s’est faite majoritairement à travers une interview réalisée le 19 juin 2015 avec

Monsieur Rouvier via téléphone (Voir ANNEXE 3 : retranscription de l’entretien avec M. Rouvier).

Si l’information provient d’une autre source, bien évidemment, je le mentionnerai lors de la rédaction.

1.2.1 EMERGENCE DE L’IDÉE

Dans ce point, nous tenterons de connaître quelle a été la source d’inspiration de l’intrapreneur,

François Rouvier.

La source d’inspiration fut la réussite des actions sociétales de Danone en termes de « bottom of the

pyramid » (BOP). Celui-ci consiste à s’intéresser aux besoins des populations situées au bas de la

84

pyramide sociale. En 2010, la directrice RSE, Claire Martin et Monsieur Rouvier (responsable

commercial) s’intéressaient aux initiatives de Danone. Pour ce faire, une équipe formée d’étudiants et

d’un employé du département RSE fut composée pour étudier le sujet.

Ils réalisèrent tout deux que le BOP et le social business représentaient un challenge pour Renault. Par

conséquent, l’idée fut soumise au Directeur, Carlos Ghosn, de se pencher sur le sujet. Fin 2010, le

Directeur, Carlos Ghosn, accepta et attribua un délai d’un an pour proposer une stratégie. Dès ce

moment, l’intrapreneur, Monsieur Rouvier, décida de quitter sa fonction commerciale pour s’investir

pleinement dans le projet. Cette décision fut un risque car il n’y avait jusque-là encore aucune

certitude si le projet serait concrétisé ou non.

La stratégie était d’abord de se concentrer sur la France avant de se lancer dans l’international.

1.2.2 DÉVELOPPEMENT DU PROJET

Dans ce point, nous étudierons comment le projet fut développé au sein de l’entreprise.

Pendant cette année 2011, cette stratégie fut étudiée par trois personnes à savoir Madame Martin,

Monsieur Rouvier et un autre collaborateur interne pour présenter le programme Mobiliz à trois

volets.

Pour développer le projet, des sponsors internes et externes furent indispensables.

Au niveau des sponsors externes, il a été fondamental de pouvoir s’appuyer sur Danone. En effet,

Emmanuel Faber, Directeur Général de Danone, a accompagné et soutenu l’équipe dans son projet. Il

a joué le rôle de témoin pour expliquer et convaincre qu’une grande entreprise orientée profit pouvait

également développer des innovations à fort impact social. De plus, Renault s’est également inspiré de

l’idée du fonds d’investissement de l’entreprise Schneider Electric.

Au niveau des sponsors internes, les trois personnes chargées du projet présentèrent leur initiative à

plusieurs managers de l’entreprise afin d’obtenir leur soutien mais également leurs avis sur la

faisabilité du projet sur le terrain. Grâce à cela, le Directeur du Service après-vente (une des activités

les plus rentables de l’entreprise) a soutenu activement l’initiative Mobiliz. Par ailleurs, des cadres

dirigeants de tout département acceptèrent de former le Comité d’investissement du programme. Ce

Comité fut l’occasion peur eux d’apprendre et découvrir l’entreprenariat social. Finalement, le

Directeur Général, Carlos Ghosn fut d’un grand soutien en validant, fin 2011, la stratégie proposée par

le projet et en acceptant de devenir le Président du Board de Mobiliz.

85

1.2.3 FREINS RENCONTRÉS DANS L’ENTREPRISE

Trois freins majeurs furent rencontrés par l’intrapreneur au sein de Renault.

1.2.3.1 INDISPONIBILITÉ DES COLLABORATEURS INTERNES

Ces dernières années, l’entreprise réduisit malheureusement ses effectifs mais la charge de travail

resta identique. Il était donc difficile de demander aux collaborateurs de travailler sur d’autres projets.

Par conséquent, l’équipe chargée du projet a joué sur la motivation et sur l’envie des salariés de

travailler dans d’autres domaines.

1.2.3.2 IDÉE PRÉCONÇUE DE CERTAINS MANAGERS

Certains managers considéraient que le projet ne rimerait jamais avec profit et que du coup, cette

initiative était contraire aux objectifs de l’entreprise. C’est pourquoi, il était difficile de les convaincre

que ce programme représentait également un facteur d’innovation.

1.2.3.3 IMAGE MITIGÉE DE LA RSE

Encore aujourd’hui dans l’entreprise, les individus perçoivent les actions de responsabilité sociétale

comme positives et donneuses de sens, mais ils ont cette sensation que la RSE n’est pas partie

intégrante du business. Selon Monsieur Rouvier, Mobiliz est un business développement réalisé au

sein du département RSE et cette étiquette de responsabilité sociétale n’est malheureusement pas

toujours positive.

Pour faire face aux réticents, la fonction précédente de commercial occupée par Monsieur Rouvier

chez Renault apporta une certaine crédibilité au projet. Il communiqua de plus énormément en interne

afin de convaincre les collaborateurs. Pour lui, le meilleur moyen de lever l’obstacle était la

communication.

Lors de l’interview téléphonique, Monsieur Rouvier rapporta un frein additionnel qu’il rencontra chez

Renault avant de lancer le projet Mobiliz. En effet, avant l’idée des garages solidaires, Monsieur

Rouvier s’était penché sur les pièces d’occasion. L’idée était de recycler ces pièces afin de créer une

économie circulaire. Pour bénéficier de soutien interne, Monsieur Rouvier en discuta avec les

différents managers et réalisa que le Directeur du Service après-vente s’opposerait à son projet car les

pièces d’occasion étaient un enjeu stratégique pour cette activité. De plus, celle-ci représentait une des

activités les plus rentables de l’entreprise. Par conséquent, Monsieur Rouvier arrêta le projet. Cet

exemple illustre qu’il est essentiel de bien comprendre tout le fonctionnement de son entreprise.

86

En résumé, nous constatons que les trois freins majeurs furent l’indisponibilité des collaborateurs,

l’idée préconçue de certains managers et l’image mitigée de la RSE.

1.2.4 CULTURE D’ENTREPRISE

Dans ce point, nous analyserons la culture d’entreprise de Renault afin de comprendre si une

corrélation existe entre l’intrapreneuriat et un type de culture d’entreprise.

La culture d’entreprise chez le constructeur français se caractérise par une certaine forme de liberté,

une prise de risque et un soutien de la direction à la prise d’initiatives et à la créativité.

Selon Monsieur Rouvier, avant la crise économique de 2008, l’entreprise fut ouverte à une certaine

forme de liberté. Malheureusement, après la crise frappant lourdement le secteur de l’automobile,

l’espace de liberté s’est réduit. Néanmoins, les trois personnes chargées du projet réussirent à

démontrer que Mobiliz était une source d’innovations et ils eurent le champ libre pour développer le

projet.

De plus, le projet pût compter sur le soutien du Directeur Général qui accorda un délai d’un an pour

développer une stratégie. La direction laissa la prise d’initiatives et la créativité à son équipe.

Il est primordial d’avoir le soutien du patron pour développer le projet. Cependant, le projet se doit

d’être en lien avec la stratégie et le cœur de métier de l’entreprise.


Renault possède un département à part entière composé d’une vingtaine de collaborateurs consacré à

la RSE. Ce département est rattaché à un membre du Comité Exécutif de l’entreprise. C’est-à-dire que

ce département bénéficie d’un positionnement relativement élevé au sein de Renault. En effet, il est

très proche de la Direction Générale. Pour illustrer ceci, la directrice RSE, Claire Martin, se place en

N-2 de Carlos Ghosn, Directeur Général.

Par contre, la direction de la RSE ne pilote forcément pas tous les sujets de responsabilité sociétale

repris dans la norme ISO 26000. En effet, la politique RSE au sein de Renault porte davantage sur

l’éducation, la diversité, la mobilité durable et la sécurité routière. Mobiliz est un programme du

département RSE pour s’attaquer à la branche « mobilité durable ».

En résumé, nous constatons que la RSE tient une place assez proche de la direction.

87


Dans ce point, nous analyserons la stratégie d’entreprise au moment où le projet Mobiliz fut

développé et validé afin de comprendre si le projet était lié ou non à la ligne stratégique.

En 2010, la stratégie était d’être leader de mobilité durable pour tous.

Il a fallu démontrer que Renault ne s’inscrivait pas dans le « pour tous » car les populations en

situation de précarité n’étaient pas représentées dans les offres de l’entreprise. Par conséquent,

Mobiliz rentrait complètement dans la ligne stratégique de l’entreprise, étant donné qu’ils essayaient

de faciliter l’accès à la mobilité pour les personnes en situation de précarité.

De plus, selon Monsieur Rouvier, le vecteur d’innovation s’intègre dans l’esprit stratégique de

l’entreprise. En effet, Renault est prêt à prendre des risques pour explorer de nouvelles opportunités.


Dans ce point, nous essayerons d’analyser le retour sur investissement pour l’entreprise. En effet, on

se rend bien compte que Mobiliz permet d’aider les personnes à bas revenus mais qu’en est-il pour

Renault ? Nous tenterons de répondre à cette question.

Comme mentionné précédemment, le programme Mobiliz se compose de trois volets distincts à savoir

la proche relation avec le monde académique, la création d’un fonds d’investissement et le

développement de projets concrets comme les « Garages Renault Solidaires ».

Concernant les garages solidaires, Renault désire mesurer précisément le nombre de personnes qui

bénéficient du programme, et tracer avec les prescripteurs les impacts en termes d’emploi. De plus,

l’entreprise mesure également les résultats en termes de chiffre d’affaires avoisinant les 120.000

euros. Lors de l’interview téléphonique, j’ai pu constater que ce programme permet également une

fidélisation d’une nouvelle clientèle. En effet, l’entreprise espère que cette clientèle restera fidèle à

Renault même lorsque celle-ci ne sera plus en situation de précarité.

Concernant le fonds d’investissement, Renault mesure les impacts générés par les entrepreneurs

sociaux dans lesquels ils ont investi. Par exemple, l’association Wimoov renseigne sur le pourcentage

de personnes remises à l’emploi. Mobileco informe sur le nombre d’emplois d’insertion créés ou

encore l’ADIE sur le nombre de micro-crédits financés.

De manière globale, selon Monsieur Rouvier, le programme Mobiliz génère un chiffre d’affaires

indirect d’environ 200.000 euros. Ce résultat induit des apports positifs pour les salariés, les

distributeurs et bien évidemment la marque.

88

RÉCAPITULATIF DU CAS D’ENTREPRISE RENAULT

En conclusion de l’analyse du projet Mobiliz, nous constatons plusieurs éléments.

Premièrement, l’émergence de l’idée provenait du succès des initiatives de Danone concernant le

BOP1 et le social business. De plus, l’idée fut le fruit d’une concomitance avec la directrice RSE. A

nouveau, la fonction initiale de

l’intrapreneur n’avait aucun lien

avec la nature du projet.

Deuxièmement, afin de développer

le projet, l’équipe de trois

personnes eut le soutien

indispensable de sponsors internes

et externes.

Troisièmement, les freins majeurs

rencontrés furent l’indisponibilité

des collaborateurs internes, le

scepticisme de certains managers

et finalement l’image mitigée de la RSE.

Quatrièmement, la culture de l’entreprise se caractérise par une certaine forme de liberté, une prise de

risque et un soutien de la direction à la prise d’initiatives et à la créativité. Cependant, les projets

innovants doivent être liés à la stratégie et au cœur de métier de l’entreprise.

Cinquièmement, le département RSE d’une vingtaine d’employés a un positionnement proche de la

direction.

Sixièmement, le projet Mobiliz était lié à la fois à la stratégie de l’entreprise et à son cœur de métier.

Finalement, le retour sur investissement pour Renault concerne le financier, le social et la fidélisation

de nouveaux clients.

1 Pour rappel, BOP est l’acronyme de « bottom of the pyramid ».

Mobiliz

Emergence de l'idée dû au succès de

Danone Développement grâce aux sponsors

internes et externes

Freins: indisponibilité,

idée préconçue et image mitigée de

la RSE

Culture d'entreprise pour la prise d'initiative et

créativité

Place de la RSE proche

de la direction

Projet lié au coeur de

métier et à la stratégie

Retour sur investissement au niveau financier,

social et fidélisation de

nouveaux clients

89

2. ENTREPRISES BELGES

Après l’analyse de deux projets intrapreneuriaux français, intéressons-nous maintenant aux initiatives

de l’entreprise belge, Exki.

2. 1 EXKI

Ainsi qu’expliqué dans des articles de presse, Exki serait née de l’intrapreneuriat. En effet, lorsque

l’idée d’un fast food sain émergea, Nicolas Steisel, Frédéric Rouvez et Arnaud de Meeûs étaient tous

les trois des salariés d’une holding de GIB. Ils proposèrent l’idée à la direction qui accorda son feu

vert pour développer le projet. Cependant, GIB fut racheté et l’initiative d’une chaine de restauration

rapide saine ne s’alignait pas à la stratégie désirée des acheteurs. Messieurs Steisel et Rouvez

passèrent donc d’intrapreneurs à entrepreneurs en recherchant un investisseur privé pour lancer leur

projet.

Dans ce mémoire, nous ne nous pencherons donc pas sur la création de Exki mais plutôt sur son

organisation dans l’ensemble. En effet, nous découvrirons que l’entreprise désire à tout prix garder

son âme entrepreneuriale. Ce dispositif culturel et organisationnel est une manière de faire émerger

l’intrapreneuriat dans une entreprise. C’est pourquoi, l’exemple d’Exki permet d’élargir les cas

d’entreprises pour approfondir l’étude de la question de mémoire.

Les informations relatives à la gestion de Exki proviennent des dires de Monsieur Robin Blondel,

responsable Produit et Marketing, à travers une interview réalisée le 22 juin 2015 (Voir ANNEXE 4 :

retranscription de l’entretien avec M. Blondel). Si l’information provient d’une autre source, bien

évidemment, je le mentionnerai lors de la rédaction.

Concernant Exki, nous nous intéresserons à sa culture d’entreprise, ses méthodes d’émergence et de

gestion d’idées, son style managérial, sa stratégie, ses valeurs RSE et finalement son retour sur

investissement.

2.1.1. CULTURE D’ENTREPRISE

Dès les débuts de la création de Exki, les trois fondateurs avaient à cœur de permettre à leurs salariés

d’être acteurs dans le futur de l’entreprise en les encourageant à proposer des idées innovantes.

En effet, l’entreprise donne la parole aux employés sur quatre sujets différents repris dans le plan

d’entreprise appelé « Re-think ». Les quatre piliers concernent la santé relative aux produits et aux

90

consommateurs, l’environnement pour être le moins polluant et le plus respectueux de la planète,

l’éducation des employés et finalement la communauté à travers des actions solidaires.

Concernant le sujet de l’éducation, Exki s’est fondé sur le respect de l’homme, tant le client que le

collaborateur. Ce respect passe notamment par le respect des différences de chacun à savoir la

nationalité, le handicap, etc. De plus, l’entreprise créa la Exki Academy pour développer les

compétences de ses salariés offrant plus de 10.000 heures de formations par an. Tout au long de son

parcours, chaque collaborateur suit des formations relatives au savoir-être, savoir-faire, la technique,

le relationnel, … Exki investi énormément dans l’acquisition de compétences de son personnel.

Selon les dires de Monsieur Blondel, le climat chez Exki se caractérise par le dialogue, l’écoute,

l’échange entre le siège et le terrain, la confiance, le respect de chacun et la philosophie d’apprendre

de ses erreurs. De plus, Exki souhaite à tout prix garder son âme de start-up et son esprit de famille.

Par exemple, une quinzaine de collaborateurs ont plus de quinze ans d’expérience chez Exki.

Pour vivre au mieux en communauté, Exki simplifia la méthode du test MBTI (test de personnalité

pour identifier son socio type) et forme tout son personnel à cette méthode simplifiée pour que chaque

individu sache qui il est, qui il peut avoir en face de lui et comment s’adapter à l’autre qu’il soit client

ou collègue. Chaque employé suit cette formation à un moment donné de son parcours de manière à

mieux se connaître, à mieux connaître l’autre et à le respecter dans sa différence. Cette formation

contribue également à installer un climat de confiance, d’écoute et de partage dans l’entreprise.

En résumé, cette culture d’entreprise est respectueuse, ouverte, humaine, à l’écoute, cherchant le profit

tout en prenant soin d’être respectueuse d’autrui, de l’environnement, de la nature et de la santé des

clients.

2.1.2 MÉTHODES D’ÉMERGENCE ET DE GESTION D’IDÉES

A présent, intéressons-nous aux trois méthodes d’émergence et de gestion d’idées dans l’entreprise.

2.1.2.1 COMITÉ DU PERSONNEL

Pour récolter les idées créatives, l’entreprise lança un Comité du Personnel dans lequel la co-création

prend place tous les deux ans. En effet, Exki réunit ses salariés et ses managers pour travailler sur des

thèmes proposés en réalisant une journée de brainstorming des idées. Les thèmes abordent tous les

sujets de l’entreprise comme la communication, le produit, la rentabilité, etc. Les séances se passent

sous forme de tables rondes, pendant lesquelles ils mélangent les personnes du siège et du terrain avec

91

les différents départements et services afin de faire émerger des idées innovantes. Le dernier

brainstorming réalisé collecta plus de quatre-vingt idées. Chaque collaborateur présent a donc dû voter

pour élire les vingt meilleures idées à développer.

Après ce brainstorming, la deuxième session consiste à présenter les vingt idées retenues à des

managers de terrain afin d’élaborer des plans d’actions pour chaque projet. Par la suite, ces plans

d’actions sont priorisés et déployés dans l’entreprise dans les comités responsables.

2.1.2.2 COMITÉS SPÉCIFIQUES

Il arrive malheureusement que la personne avec une idée innovante n’ait pas forcément les

compétences requises pour la mettre en œuvre. Par conséquent, lorsque l’idée est retenue par la

direction, elle est reprise par un groupe de projet, soit au sein d’un comité déjà existant soit au sein

d’un groupe de projet ad hoc dont la personne détentrice de l’idée peut en faire partie. Exki compte

plusieurs comités comme comité produit, comité ressources humaines, comité qualité, etc. Ces

comités de six à huit membres organisent des réunions avec des services collègues. En effet, chaque

comité multidisciplinaire est composé d’un spécialiste métier et des spécialistes des autres services.

Dans ces comités, le leader est généralement le responsable métier. Par exemple, dans un comité

produit, on retrouve un spécialiste produit et puis un employé du marketing, qualité, opération, etc.

Un collaborateur peut consacrer un pourcentage de son temps de travail pour développer un projet,

mais ce pourcentage dépend de la complexité de l’initiative. En effet, plus un projet est complexe,

plus le pourcentage dédié sera élevé.

Avant d’obtenir l’accord de la direction, la constitution du projet peut prendre de six mois à un an et

demi, tout dépendant de la complexité de l’initiative. Après obtention du feu vert des dirigeants,

certains projets demandent des phases de test sur le terrain pour évaluer le succès ou non d’un projet

dans un ou plusieurs restaurants.

2.1.2.3 APPELS AUX VOLONTAIRES

Exki lance également des appels à volontaires pour ceux qui désirent être responsable d’un projet. Par

exemple, l’entreprise créa un concept de « mini restaurant » et ce projet fut assigné à un manager

volontaire de restaurant. Ce manager pilota le projet en gérant toutes les parties prenantes à savoir

marketing, produit, ressources humaines, etc.

En résumé, nous constatons que Exki possèdent trois méthodes différentes pour faire émerger et gérer

des idées innovantes. En effet, on retrouve l’organisation de Comité du Personnel tous les deux ans, la

création de comités spécifiques et les appels aux volontaires. Tout employé est une voix active dans

l’entreprise.

92

2.1.3 STYLE MANAGÉRIAL

Penchons-nous maintenant sur le style managérial de Exki en analysant quatre éléments à savoir le

système organisationnel, le rôle du manager, les systèmes de partage d’informations et finalement

l’espace de travail.

2.1.3.1 SYSTÈME ORGANISATIONNEL

Exki tente au mieux d’être le plus horizontal possible dans son système organisationnel. Cependant,

au fur et à mesure de l’expansion de l’entreprise, la création d’échelons est inévitable. En effet, un

manager opérationnel ne peut malheureusement pas piloter tout seul une quarantaine de restaurants.

Par conséquent, Exki essaye toujours de maintenir des équipes digestes en rajoutant des échelons pour

que le management soit au plus près des collaborateurs.

Par exemple, Monsieur Blondel est à la tête d’une équipe de soixante personnes mais ces personnes

sont gérées par trois de ses adjoints. Par conséquent, chaque adjoint gère en moyenne une vingtaine de

collaborateurs, rendant ainsi le management plus digeste.

La volonté de Exki est de grandir sans grossir. Une manière d’y parvenir est de responsabiliser et

autonomiser son personnel en ayant confiance en eux.

2.1.3.2 RÔLE DU MANAGER

Au sein de Exki, le manager joue le rôle de coach. En effet, il essaye au mieux d’écouter, de poser des

questions à son équipe, d’organiser régulièrement des réunions et de trouver des solutions en groupe

sur un problème posé. Les managers désirent installer un climat de confiance et de respect qui incite

au dialogue et à l’échange.

2.1.3.3 SYSTÈMES DE PARTAGE D’INFORMATIONS

Concernant le partage d’informations, on note deux systèmes, à savoir le côté descendant et

ascendant.

Au niveau du coté descendant, deux canaux majeurs de communication au sein de Exki sont la

newsletter paraissant tous les deux mois et un outil appelé « weekly operationnal communication »

s’agissant d’un mail envoyé tous les mardis à tous les restaurants sur les informations opérationnelles.

De plus, deux fois par an, de grandes réunions sont organisées pour parler des produits, au cours

desquelles les managers et le siège participent pour lancer de nouvelles gammes. Ces réunions

93

permettent l’échange d’avis entre le terrain et le siège. Dans ce cas-ci, le partage d’informations

représente du « top down ».

Au niveau ascendant, les opérations organisent également toutes les semaines des réunions dans

lesquelles les informations importantes ou les problèmes sont remontés jusqu’au Comité. Dans ce cas,

nous retrouvons une situation de « bottom up ». De plus, tous les trois mois, par zone, les managers de

restaurants présentent leurs résultats à leurs pairs en exposant les chiffres des trois derniers mois et les

objectifs fixés pour les trois mois suivants. La direction assiste à ces réunions pour rester informée. On

remarque donc un partage d’informations de manière horizontale permettant ainsi la transparence et

l’échange entre managers.

En résumé, la diffusion de l’information se réalise à la fois en top down et bottom up.

2.1.3.4 ESPACE DE TRAVAIL PROCHE DU MANAGER

Exki s’organise en open space partiel. C’est-à-dire que chaque équipe travaille dans une pièce avec

son manager. Tous les managers sont au sein de leurs propres équipes.


Afin de communiquer la stratégie au personnel, Exki mise sur l’exemplarité par le biais de la

formation et les points de contact organisés pendant l’année. L’exemplarité passe par le tutoiement, le

respect dans la manière de s’exprimer, la valorisation des victoires, reconnaissance, etc.

Le Comité de direction se réunit régulièrement pour se poser des questions sur la route stratégique à

suivre . Une feuille de route est alors rédigée et présentée aux différents managers. Les projets

se doivent de nourrir cette feuille de route.

De plus, l’innovation est centrale dans l’entreprise. Pour illustrer ce point, 15% des assortiments sont

le fruit de nouveautés. Exki lance également des innovations sociales comme la soupe solidaire, le

café suspendu, l’économie bleue circulaire, etc. Ces innovation sociales se retrouvent dans la partie

« communauté » du plan d’entreprise appelé « Re-think » mentionné préalablement.

Pour gérer les innovations, Exki possède un comité innovation qui répertorie et priorise les idées

collectées dans l’entreprise. Ce comité a donc un rôle de classification en filtrant les idées sur base des

objectifs stratégiques. Les projets se doivent de construire la stratégie de l’entreprise, sinon ils sont

arrêtés.

94

On remarque que la stratégie de cette jeune entreprise belge est d’innover en permanence.


Au sein d’Exki, aucun département de responsabilité sociétale n’existe mais on note la présence d’un

coordinateur RSE chargé de distiller les projets sociétaux dans les quatre sujets repris dans le plan

d’entreprise « Re-think ». De plus, ce coordinateur fait partie du comité composé des deux dirigeants

pour valider ou non le lancement d’un projet innovant.

Les valeurs RSE font partie de l’ADN de l’entreprise.


Dans ce point, nous essayerons d’analyser le retour sur investissement pour l’entreprise. En effet,

quels sont les bénéfices de l’installation d’un climat de confiance, d’écoute et de partage chez Exki ?

Nous tenterons de répondre à cette question.

Nous constatons trois bénéfices distincts.

2.1.6.1 CONSTANTE ÉMERGENCE DE NOUVELLES IDÉES

Comme mentionné précédemment, actuellement, 15% des assortiments sont le fruit de nouveautés

internes. De plus, l’organisation d’un Comité du Personnel produit de nouvelles idées analysées et

priorisées par la suite par le Comité Exécutif. En effet, ce climat de respect, d’écoute et d’échange

incite les employés à s’exprimer et oser proposer leurs idées.

2.1.6.2 CONNAISSANCE RAPIDE D’UN PROBLÈME

La rencontre et l’échange entre le siège et le terrain permettent de se rendre rapidement compte d’un

problème et d’y remédier au plus vite.

2.1.6.3 ROTATION DU PERSONNEL EN DESSOUS DE LA MOYENNE DU SECTEUR

Dans la restauration, la rotation du personnel est connue pour être élevée. Grâce à son climat, Exki

enregistre un turnover en dessous de la moyenne du secteur. En effet, certains employés travaillent

dans l’entreprise depuis ses débuts.

95

RÉCAPITULATIF DU CAS D’ENTREPRISE EXKI

En conclusion de l’analyse de l’entreprise Exki, nous constatons plusieurs éléments.

Premièrement, la culture d’entreprise est respectueuse, ouverte, humaine, à l’écoute, cherchant le

profit tout en prenant soin d’être

respectueuse d’autrui, de

l’environnement, de la nature et

de la santé des clients.

Deuxièmement, Exki compte

trois méthodes d’émergence et

gestion des idées. En effet, on

retrouve l’organisation de Comité

du Personnel tous les deux ans, la

création de comités spécifiques et

les appels aux volontaires.

Troisièmement, l’entreprise

souhaite à tout prix garder un

management au plus près de ses

collaborateurs. C’est-à-dire que les équipes sont composées d’environ vingt collaborateurs afin que la

gestion soit digeste. De plus, le manager joue le rôle de coach au sein de Exki.

Quatrièmement, l’innovation est centrale dans la stratégie de Exki.

Cinquièmement, les projets doivent être liés à la fois à la stratégie de l’entreprise et à son cœur de

métier.

Finalement, le retour sur investissement de ce style managérial est fructueux car l’environnement de

travail encourage l’émergence de nouvelles idées, la rapidité de réaction sur leur marché et une

rotation du personnel en dessous de la moyenne du secteur.

Exki

Culture humaine, à l'écoute et

ouverte

Trois méthodes

d'émergence et de gestion des

idées

Management au plus près

des collaborateurs

Innovation centrale dans l'entreprise

Projets liés au coeur de

métier et à la stratégie

Retour sur investissement : nouvelles idées,

rapidité de réaction et turnover satisfaisant

96

RÉCAPITULATIF DES CAS D’ENTREPRISES

Pour rappel, le but de cette seconde partie consistait à analyser des cas concrets d’entreprise afin

d’identifier les convergences et divergences de situations, mais également dans le but de détecter de

nouveaux éléments de réponse à la question de mémoire.

Après ces analyses, nous constatons que les cas de BNP Paribas et de Renault sont relatifs à

l’approche spontanée concernant l’intrapreneuriat, à savoir que l’émergence et le développement d’un

projet proviennent d’un employé au sein de son organisation hostile à la créativité et à l’innovation. A

l’inverse, le cas de Exki aborde l’approche implusée concernant l’intrapreneuriat, à savoir le concept

est « organisé » par l’entreprise dans lequel l’organisation met en place des mécanismes pour susciter

la créativité et l’innovation auprès du personnel.

Pour rendre ce récapitulatif le plus clair possible, nous tâcherons de présenter en deux colonnes les

convergences et les divergences de situation en fonction des trois cas étudiés.

*Département RSE ou non : Dans le cas de BNP Paribas et Renault, les deux entreprises possédaient

un département RSE alors que Exki n’en a pas. En effet, l’entreprise belge compose plutôt avec un

coordinateur RSE. Exki souhaite faire vivre ses valeurs de responsabilité sociétale dans l’ensemble de

l'entreprise et pas uniquement dans un département dédié.

**Style managérial : BNP Paribas et Renault sont tous deux caractérisées par une hiérarchisation. En

revanche, Exki prône un management proche des collaborateurs.

***Développement du projet : Comme nous l’avons vu précédemment, Monsieur de Lutzel de BNP

Paribas dut dans un premier temps développer son projet seul et ensuite il eut le soutien d’une petite

équipe interne. Dans le cas de Renault, le projet fut directement développé par une petite équipe

Convergences

•Projets liés au coeur de métier

•Soutien de la direction

•Sponsors internes indispensables

•Culture innovante partielle

•Place centrale de l'innovation

•A l'écoute de son environnement

Divergences

•Département RSE ou non *

•Style managérial **

•Développement du projet ***

•Sponsors externes ****

97

interne. Concernant Exki, lorsqu’une idée est retenue, elle est soit étudiée par un comité déjà existant

soit l’entreprise crée un groupe de projet ad hoc.

****Sponsors externes : Pour BNP Paribas et Renault, les sponsors externes sont autant

indispensables que les sponsors internes. Cependant, dans le cas de Exki, l’entreprise privilégie

davantage les supports internes.

Comme énoncé dans l’introduction, suite à cette seconde partie de mémoire, nous retrouvons en gras,

dans cette boîte à outils, cinq nouveaux éléments de réponse concernant la question de départ.

Boîte à outils








Soutien de la direction.

Rôle de la gestion des ressources humaines comme levier pour encourager la prise

d’initiatives.

Rôle des managers intermédiaires/parrains pour soutenir et s’assurer du lien stratégique des

projets.

Sponsors internes et externes indispensables pour conseiller et appuyer les projets.

Place centrale de l’innovation dans l’entreprise.

Espace de travail proche du manager.

Remettre en question sa stratégie d’entreprise.

Pour conclure, à travers notre contextualisation et les cas d’entreprises, notre boîte à outils

comptabilise quatorze éléments de réponse plausibles à la question de départ. L’entièreté de cette

boîte sera discutée dans la troisième et dernière partie du mémoire.

98

PARTIE III : RECOMMENDATIONS

Pour rappel, dans la première partie du mémoire, nous nous sommes penchés sur la dimension

théorique des quatre concepts centraux du sujet à savoir les entreprises, l’innovation, la gestion

stratégique et finalement l’intrapreneuriat. Cette recherche documentaire nous permit de dégager déjà

quelques premiers éléments de réponse à notre question de départ « Comment l’entreprise peut-elle

s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à sa position stratégique ? ». Ces

plausibles réponses se sont inscrites dans notre boîte à outils. Ensuite, dans la seconde partie, nous

avons étudié trois cas concrets d’entreprises afin d’identifier les convergences et divergences de

situations, mais également dans le but de détecter de nouveaux éléments de réponse à la question de

mémoire. Ces réponses plausibles se sont également inscrites dans notre boîte à outils.

C’est pourquoi, après la recherche bibliographique et l’analyse sur le terrain, nous pouvons passer en

toute logique à la dernière partie du mémoire. Cette partie étudiera chaque élément identifié dans les

deux premières parties, le but étant de répondre à notre question de mémoire. En effet, nous tâcherons

d’émettre des recommandations sur les différents moyens accessibles à une entreprise pour s’assurer

que l’intrapreneuriat sociétal contribue à sa position stratégique.

Tout au long de cette confrontation théorie et pratique, nous récolterons l’avis de deux experts sur

l’intrapreneuriat afin d’obtenir une analyse externe sur les éléments de réponse identifiés. Les deux

experts en question sont Monsieur Olivier Witmeur, chargé de cours sur l’intrapreneuriat et également

directeur de Solvay Entrepreneurs (Voir ANNEXE 5 : retranscription de l’entretien avec M. Witmeur)

et Monsieur Olivier Lisein, chargé du cours de gestion du changement, innovation et intrapreneuriat à

l’Université Libre de Liège (Voir ANNEXE 6 : retranscription de l’entretien avec M. Lisein).

Dans le cadre de ce mémoire, nous avions retenu deux approches concernant l’intrapreneuriat. Après

l’étude de chaque élément, nous distinguerons les réponses relatives à ces deux approches.

Dans un souci de clarté et pour répondre au mieux à la question de mémoire, chaque élément analysé

sera considéré soit comme un facilitateur (c’est-à-dire un élément de réponse facilitant partiellement

l’entreprise à s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à sa position

stratégique), soit comme une condition suffisante (c’est-à-dire un élément de réponse essentiel pour

que l’entreprise puisse s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à sa position

stratégique).

99

1. ANALYSE DE LA BOÎTE À OUTILS

Comme annoncé dans l’introduction, nous étudierons chaque élément inscrit dans notre boîte à outils

en confrontant théorie et pratique. A la fin de chaque analyse, nous conclurons en stipulant si nous

considérons ces éléments comme des facilitateurs ou des conditions suffisantes pour que l’entreprise

puisse s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à sa position stratégique.

1.1 CULTURE INNOVANTE D’ENTREPRISE

Comme étudié dans la partie de contextualisation, la littérature nous informe que pour insuffler

l’innovation en entreprise, une culture innovante est plus appropriée. (Oden, 1997). Cette culture

permet davantage la créativité, la prise de risque et la rapidité de réaction sur les marchés. Nous nous

étions intéressés à un des meilleurs exemples d’entreprises innovantes à savoir Google.

Dans le cadre de mes cas d’entreprises, on remarque que la culture innovante n’est pas une variable

indispensable pour stimuler l’innovation interne. En effet, BNP Paribas et Renault n’étaient pas dotées

d’une culture innovante, néanmoins leurs organisations acceptèrent de développer leurs projets

intrapreneuriaux. De plus, selon l’expert Monsieur Lisein, une entreprise dotée d’une culture

innovante pourrait très bien se retrouver sans nouveaux projets. (Lisein, 2015). On note de plus que

cette culture est encore marginale dans les entreprises car celle-ci requiert de centraliser l’ensemble de

l’organisation autour de l’innovation. C’est pourquoi la plupart des entreprises installent davantage un

climat de confiance dans lequel la prise d’initiatives est valorisée. Cette affirmation dépend tout de

même du secteur. On constate très clairement que les entreprises de haute technologie prônent une

culture innovante à tous les niveaux car leur croissance dépend exclusivement de leurs innovations.

Nous sommes cependant conscients que Google représente l’utopie entrepreneuriale. Sa culture se

base essentiellement sur la créativité de ses collaborateurs. Ceux-ci produisent en moyenne six

idées par heure. (Diallo, 2007). L’entreprise nomme ses employés des « googlers » pour ainsi

renforcer cette appartenance à leur communauté. Dans leur processus d’embauche, l’entreprise

stipule qu’elle recherche des « nooglers » (nouveaux googlers) ayant la googlitude. (Google,

2015). Ils sont à la recherche de candidats à l’aise avec l’incertitude, de nature entrepreneuriale et

avec un esprit collaboratif. L’entreprise désire conserver cette mentalité Google qui lui est propre.

Cependant, derrière toutes ces incroyables conditions de travail telles que ces toboggans, salles de

jeux et séances de massage, la pression au bureau doit être intense. En effet, il est logique de

penser que ces avantages au travail doivent bien évidemment avoir des conséquences positives sur

leurs résultats attendus.

100

En conclusion, pour répondre à la question de départ, la culture innovante est un moyen pour

l’entreprise de créer un climat favorable à la créativité. Néanmoins, aucune corrélation directe n’existe

entre une culture innovante et la contribution à la position stratégique de l’entreprise. A priori,

lorsqu’une entreprise installe une culture innovante d’entreprise, sa stratégie devrait intégrer la notion

d’innovation. Par conséquent, nous pouvons affirmer que la culture innovante n’est pas une

condition suffisante mais plutôt un facilitateur pour insuffler l’intrapreneuriat sociétal au sein d’une

organisation et s’assurer que le concept contribue à la position stratégique de l’entreprise.

1.2 STYLE MANAGÉRIAL : IMITATION DES ENTREPRENEURS

Dans les ouvrages théoriques, nous nous sommes rendu compte que la solution face au défi

stratégique des entreprises se trouvait être l’imitation des entrepreneurs. En effet, dans la théorie, nous

avions mentionné que dorénavant, une petite entité était considérée comme puissante (« Small is

powerful ») dû à l’environnement toujours plus turbulent et concurrentiel. (Filion et al, 2006). De

plus, nous avions avancé que les entreprises étaient à la recherche de comportements entrepreneuriaux

au sein de leurs organisations.

Concernant l’imitation des entrepreneurs, les trois cas d’entreprises se rejoignent dans leur volonté de

favoriser les petites unités car celles-ci favorisent davantage l’écoute, l’échange et la rapidité de

réaction. Chaque équipe chargée du développement d’un projet varie de trois à huit personnes.

Cependant, nous constatons qu’aucun style managérial n’empêche l’intrapreneuriat. Par exemple,

BNP Paribas et Renault sont toutes deux caractérisées par une hiérarchisation alors que la théorie

stipule que ce management étouffe toute volonté innovante.

L’émergence de projets créatifs dans une entreprise dépend majoritairement des profils des employés.

Penchons-nous à nouveau sur Google. Ce géant informatique est l’une des entreprises les plus

innovantes au monde. Le secret de ce succès repose sur les talents composant l’entreprise. En

effet, Google ne recrute que des candidats surdiplômés et surdoués. Les postulants passent

quatre à cinq entretiens dans lesquels ils sont invités à exprimer leurs avis sur différents thèmes.

Google s’intéresse davantage au leadership, aux connaissances, au mode de raisonnement et à la

personnalité du candidat. (Google, 2015). L’entreprise recherche de futurs collaborateurs

créatifs avec un esprit d’équipe, axés défis et changements.

101

Selon les deux experts, les entreprises sont de plus en plus à la recherche de comportements

entrepreneuriaux afin d’affronter la concurrence féroce. Des modifications de critères de recrutement

sont en effet constatées dans les entreprises. Selon Monsieur Witmeur, les hauts dirigeants sont

conscients que leur horizon est désormais très court. Les organisations sont donc à la recherche de

candidats capables de vivre dans l’incertitude. Monsieur Lisein tient cependant à préciser que les

critères de recrutement en terme d’innovation dépendent à la fois du profil de l’entreprise et du poste.

Par exemple, à priori, on n’attend pas qu’un expert-comptable soit créatif. (Lisein, 2015). Néanmoins,

si une entreprise désire installer un climat tourné vers l’innovation, il serait judicieux de recruter dès le

début à tous les niveaux des candidats créatifs.

Nous tenions à préciser que dans nos trois entreprises étudiées, seule l’organisation Exki marque un

faible intérêt pour cette recherche de comportements créatifs.

En conclusion, pour répondre à la question de départ, nous constatons qu’un certain style managérial

hiérarchique n’empêche pas l’émergence de projets intrapreneuriaux. Quant à l’imitation des

entrepreneurs, celle-ci est essentielle en amont pour ainsi favoriser la créativité. A priori, une

entreprise favorable à l’entrepreneuriat devrait obtenir davantage de projets innovants qu’une

entreprise standard. Par conséquent, nous pouvons affirmer que l’imitation des entrepreneurs n’est

pas une condition suffisante mais plutôt un facilitateur en amont pour s’assurer que l’intrapreneuriat

sociétal contribue significativement à la position stratégique d’une entreprise. Cependant,

l’acquisition de comportements entrepreneuriaux est une condition suffisante en amont pour

émettre et développer des projets innovants au sein d’une organisation. Ce sont en effet les individus

qui font vivre une culture d’entreprise ou encore un style managérial. Une entreprise ne peut être

innovante sans être composée d’employés créatifs.

Pour évaluer la créativité des candidats, Google pose des questions inattendues comme par

exemple « Vous rapetissez jusqu'à la taille d'une pièce de 5 cents et êtes projeté dans un

mixeur. Votre masse est réduite, si bien que votre densité n'est pas modifiée. Les lames entrent

action dans 60 secondes. Que faites-vous? ». (Perinel, 2013). Face à cette question, il n’y a pas

de bonnes ou mauvaises réponses mais Google désire évaluer la créativité et le mode de

raisonnement des candidats. On constate que le succès de Google repose sur le talent de leurs

collaborateurs.

102

1.3 ECOUTE DE SON ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE

Tout d’abord, commençons par l’environnement interne.

Dans la littérature, nous avions appris que les entreprises devaient être à l’écoute de la volonté des

employés de s’épanouir professionnellement. En effet, les employés ne souhaitent plus être de simples

rouages de productivité. Ils veulent acquérir des responsabilités et prendre des risques. Ce point fut

également abordé par Monsieur Rouvier de Renault ainsi que l’expert, Monsieur Witmeur. Selon ces

deux interlocuteurs, la relation entre l’employeur et l’employé a diamétralement changé. Auparavant,

les anciennes générations avaient l’habitude de réaliser l’ensemble de leurs carrières auprès d’un

même employeur. (Wimeur, 2015). Dorénavant, cette situation se raréfie car la génération Y est

caractérisée par une vie professionnelle de nomade (en moyenne un an dans la même entreprise).

Cette génération Y serait née entre 1981 et 1999, c’est-à-dire qu’ils ont actuellement 16 à 34 ans. Ces

jeunes sont caractérisés comme exigeants, connectés, multiculturels, n’acceptant pas les hiérarchies

classiques et désirant tout comprendre. Le « Y » se prononce « why » en anglais pour ainsi renforcer

leurs besoins de se questionner sans cesse. De plus, cette génération est à la recherche de sens dans

son travail.

Par conséquent, il est du ressort des entreprises d’écouter leurs besoins afin de les garder et de les

attirer dans leurs organisations. Pour ce faire, l’intrapreneuriat résulte être un moyen puissant car ce

concept prône la créativité, prise de risque et responsabilisation. Grâce au développement

d’innovations sociales et environnementales, cette génération peut trouver du sens à son travail.

Ensuite, passons à l’environnement externe.

La théorie, la pratique et les experts convergent dans l’idée que l’écoute de l’environnement externe

est indispensable.

A présent, une multitude de facteurs interagissent avec l’environnement, rendant ainsi l’avenir peu

évident. Parmi ces facteurs, on retrouve notamment la mondialisation, l’émergence des pays en voie

de développement, le pouvoir grandissant des clients et les enjeux sociétaux actuels. Dans cet

environnement perturbé, de moins en moins contrôlable, les entreprises doivent être à l’écoute de

l’environnement externe dans le but d’innover pour faire face aux concurrents et satisfaire les clients.

(Fayolle, 2012). Dans la partie « contextualisation », nous nous étions intéressés à l’entreprise Nokia.

Cette entreprise passa de leader à suiveur sur le marché car elle n’écouta pas son environnement

externe. En effet, en 2007-2008, l’entreprise de téléphones mobiles n’a pas su anticiper l’arrivée des

103

smartphones. Ce manque d’écoute fit chuter les parts de marchés de l’entreprise. Force est de

constater que l’écoute de l’environnement externe est fondamentale.

En conclusion, pour répondre à la question de départ, l’écoute de l’environnement interne et externe

est indispensable pour l’entreprise afin d’être consciente des attendes à la fois des employés, des

concurrents et des clients. Nous avons en effet constaté que les employés désirent s’épanouir

professionnellement dans leur travail en y trouvant du sens. Cette quête de sens peut trouver sa source

dans le développement de projets innovants à des fins sociales ou environnementales. De plus,

l’innovation interne permet à l’entreprise d’affronter la concurrence externe toujours plus rude. A

priori, l’analyse du contexte interne et externe influence la stratégie d’une entreprise. Par conséquent,

nous pouvons affirmer que l’écoute de l’environnement interne et externe n’est pas une condition

suffisante mais plutôt un facilitateur pour s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue

significativement à la position stratégique d’une entreprise.

1.4 PRÉSENCE SIGNIFICATIVE DE LA RSE1

La théorie, la pratique et les experts convergent dans l’idée qu’une présence significative de la RSE

est indispensable pour l’intrapreneuriat sociétal.

Dans la théorie, nous avions constaté qu’un lien s’établissait entre le concept et les valeurs RSE. En

effet, ces entreprises, prônant cette approche, sont à priori davantage touchées par les enjeux sociaux

et environnementaux actuels. Pour pallier ces enjeux, elles tentent de mener des actions liées ou non à

leurs activités.

Dans la pratique, les trois cas d’entreprises étudiées confortent cette idée. Concernant BNP Paribas,

l’entreprise détenait déjà cette fibre responsable de vouloir aider autrui à travers notamment son

mécénat et son partenariat avec l’ADIE. De plus, dorénavant, la microfinance fait partie des douze

engagements de la banque concernant la RSE. Au sujet de Renault, l’entreprise possédait déjà

également une politique RSE dans laquelle quatre pôles furent priorisés à savoir l’éducation, la

diversité, la sécurité routière et la mobilité durable. Le projet de Mobiliz s’inscrit dans le dernier pôle

car celui-ci vise à proposer des solutions innovantes afin de faciliter l’accès à la mobilité pour les

personnes en situation de précarité. Concernant Exki, toutes les décisions prises par l’entreprise

tentent de prendre en compte les quatre piliers centraux étant la santé relative aux produits et aux

1 RSE est l’acronyme pour responsabilité sociétale des entreprises.

104

consommateurs, l’environnement pour être le moins polluant et le plus respectueux de la planète,

l’éducation des employés et finalement la communauté à travers des actions solidaires.

Par conséquent, on constate très clairement que les valeurs RSE véhiculées et vécues dans l’entreprise

ont une incidence sur l’émergence de projets intrapreneuriaux à vocation sociale ou environnementale.

Cependant, la présence ou non d’un département RSE dans l’entreprise n’est pas forcément

nécessaire. Par exemple, dans le cas de BNP Paribas et Renault, les deux entreprises possèdent un

département RSE alors que Exki mise davantage sur un coordinateur RSE pour ainsi faire vivre ses

valeurs dans l’ensemble de l'entreprise et pas uniquement dans un département dédié. Dans ces deux

situations, la RSE prend une place prépondérante dans l’activité des entreprises. Néanmoins, le but

ultime serait, comme Exki, de ne plus retrouver de départements RSE dans les entreprises mais plutôt

que cette approche responsable soit reprise à chaque niveau et département de l’organisation.

Au niveau des experts, ceux-ci confirment qu’il est nécessaire que la RSE soit reconnue dans

l’entreprise. En effet, si la direction tient un discours fort, elle encourage l’émergence d’innovations

sociales ou environnementales. (Lisein, 2015). De plus, le professeur Witmeur rapporte que si une

entreprise possède un département RSE, celui-ci sera plus à même de soutenir les projets

intrapreneuriaux sociétaux. (Witmeur, 2015).

En conclusion, pour répondre à la question de départ, la présence significative de la RSE favorise

davantage l’émergence de projets à vocation sociale ou environnementale dans l’entreprise.

Néanmoins, une politique RSE reprenant les piliers majeurs pour l’entreprise sont nécessaires pour

ainsi encadrer les valeurs responsables désirées par la direction. A priori, une entreprise touchée par la

RSE intègrera cette variable dans sa stratégie. Par conséquent, nous pouvons affirmer qu’une présence

significativement de la RSE est une condition suffisante pour s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal

contribue significativement à la position stratégique d’une entreprise.

1.5 VALEURS PARTAGÉES À LA FOIS POUR L’ENTREPRISE ET LA SOCIÉTÉ

Cette variable est indispensable pour l’intrapreneuriat sociétal.

Dans la théorie, nous avions remarqué que les entreprises s’intéressant à la notion de valeurs partagées

réalisaient que leurs activités permettaient l’alliance entre le sociétale et l’économique. En effet, ce

concept ne permet pas seulement la valorisation des ressources internes à l’entreprise, mais également

la création de valeurs pour l’écosystème. (Silberzahn et al, 2007).

105

Au niveau des cas d’entreprises, on constate que la valeur partagée est l’essence même de toute

démarche intrapreneuriale sociétale. En effet, chaque projet vise d’une part, à satisfaire l’entreprise et

d’autre part, à pallier un enjeu sociétal.

En conclusion, pour répondre à la question de départ, la notion de valeurs partagées représente le

cœur d’une approche intrapreneuriale sociétale. Par conséquent, cette variable doit être reconnue dans

l’entreprise. Si l’organisation ne croit pas en ce concept, aucun projet intrapreneurial sociétal ne verra

le jour en interne. Cependant, on ne note pas de corrélation directe entre l’intégration de la valeur

partagée dans la stratégie de l’entreprise et l’émergence d’idées intrapreneuriales sociétales. Par

conséquent, nous pouvons affirmer que la notion de valeurs partagées n’est pas une condition

suffisante mais plutôt un facilitateur en amont pour s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue


1.6 STRUCTURE PROPICE À L’INNOVATION

Dans la littérature, nous avions appris que cette structure propice à l’innovation dépendait de plusieurs

facteurs dont notamment le style managérial en petite unité de travail et une culture d’entreprise

prônant la prise de risque, l’expérience, la créativité et le partage d’informations.

Dans la pratique, nous remarquons que les entreprises essayent d’installer un climat suscitant

l’innovation à travers plusieurs méthodes. Concernant Exki, comme mentionné précédemment,

l’entreprise met en place trois sortes d’actions à savoir l’organisation du comité du personnel, la

création de comités spécifiques et l’appel aux volontaires. Tout employé est une voix active dans

l’entreprise. Au sujet de BNP Paribas, l’entreprise décerne chaque année une trentaine de prix

d’innovation dont beaucoup de projets proviennent des salariés internes.

Nous remarquons également que les trois entreprises convergent vers une même volonté. Cette

volonté d’être à l’écoute des collaborateurs et de ne pas réprimander une erreur mais de plutôt

apprendre de ses erreurs. Les organisations tentent d’installer un climat de confiance dans lequel les

collaborateurs puissent oser exprimer leurs idées. De plus, BNP Paribas, Renault et Exki encouragent

la responsabilisation et la prise d’initiatives de leurs collaborateurs. Cependant, la validation des

projets innovants s’obtient par les comités exécutifs dans les trois sociétés. Un des critères de

validation concerne la conformité à la route stratégique souhaitée. Il est évident qu’un climat pareil est

davantage propice à l’innovation au sein d’une organisation. Néanmoins, les entreprises pourraient

approfondir davantage leurs mécanismes.

106

Intéressons-nous à nouveau à l’une des entreprises les plus innovantes du monde, Google.

Comment l’entreprise procède-t-elle pour innover perpétuellement ?

Lorsque l’on aborde le sujet d’une structure encourageant l’innovation, l’entreprise Google nous

vient facilement à l’esprit. Nous connaissons leurs conditions extrêmes de travail composées de

tables de ping-pong, consoles de jeux, séances de massages, toboggans, … dans le but

d’encourager la créativité. Cependant, ce géant informatique installa un réel système interne

dans lequel l’innovation règne d’une main de maître. Nous tenterons de percer le secret de l’une

des entreprises les plus innovantes du 21ième

siècle.

Selon l’auteur Demba Diallo, pour susciter et encourager la créativité chez ses employés, Google

implémenta plusieurs dispositifs comme :

Le Founder’s Awards récompensant de manière pécuniaire les employés ayant créés des

produits innovants qui ont significativement contribués au développement de

l’entreprise. Ces récompenses ont pour but de retenir les meilleurs talents. (Diallo,

2007).

Les 20% du temps libre de travail dédié au développement de leur projet innovant.

(Ferrary, 2013).

L’organisation du travail en petites équipes composées de cinq à six personnes pour

développer un projet dont l’objectif et l’échéance (en général maximum six semaines)

sont fixés. Au niveau du système de contrôle, celui-ci se réalise entre collègues.

L’échange entre un manager et son équipe se réalise chaque semaine afin de discuter des

nouvelles idées.

L’organisation de huit sessions de brainstorming par an avec plus de 100 ingénieurs.

(Diallo, 2007).

On note que toute l’organisation de l’entreprise tourne autour de cette quête de créativité des

collaborateurs. Comme mentionné précédemment, ceux-ci produisent en moyenne six idées par

heure. (Diallo, 2007). Force est de constater que l’innovation est le moteur de croissance de

Google. Néanmoins, l’innovation est encadrée car la validation des idées se réalise par un groupe

de collègues de haut niveau.

107

En conclusion, pour répondre à la question de départ, une structure propice à l’innovation encadre et

favorise davantage l’émergence de nouveaux projets dans l’entreprise. Néanmoins, pour qu’une

corrélation existe entre une structure propice à l’innovation et la contribution à la position stratégique

de l’entreprise, il est primordial que l’aspect stratégique fasse partie des critères de validation de

projets. Par conséquent, dans le cas où la variable stratégique constitue un des critères de validation

d’idées, nous pouvons affirmer que la structure propice à l’innovation est une condition suffisante

pour s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à la position stratégique d’une

entreprise.

1.7 COMMUNICATION CLAIRE DE LA STRATÉGIE AU PERSONNEL

Dans la littérature, il est déclaré qu’une communication claire de la direction sur la stratégie de

l’entreprise auprès des employés est essentielle pour trois raisons :

1. Moyen d’informer le personnel pour qu’ils proposent les meilleurs projets intrapreneuriaux

possibles contribuant à la position stratégique.

2. Moyen de rassurer le personnel pouvant parfois percevoir les intrapreneurs comme des

concurrents.

3. Moyen de donner du sens au travail des employés.

On se rend compte qu’en théorie, la communication de la stratégie permet entre autre d’obtenir des

projets intrapreneuriaux contribuant à la position stratégique de l’entreprise.

Au sujet des trois cas d’entreprises, nous constatons que la communication sur la stratégie se fait en

général à travers des documents internes ou encore des présentations du directeur général. D’après les

Dans un article scientifique de l’auteur Demba Diallo, nous apprenons que ce groupe doit noter

les projets de 1 à 5 sur base de quatre critères (Diallo, 2007) :

1. l’apport potentiel pour les utilisateurs

2. l’opportunité de diversification stratégique pour Google

3. le niveau de risque de l’investissement

4. le temps et la complexité à le mettre en œuvre

Parmi ces quatre critères, nous retrouvons l’aspect stratégique essentiel pour Google. En effet,

l’entreprise a compris que la diversification stratégique représentait une clé significative de

croissance future.

108

dires des interlocuteurs de BNP Paribas et Renault, nous n’avons pas le sentiment que la

communication sur la stratégie soit liée à une ou plusieurs de ces trois raisons théoriques. Cependant,

chez Exki, on sent que la communication sur la stratégie vise à donner du sens au travail des

collaborateurs. Cette diffusion de stratégie s’opère à tous les niveaux de l’entreprise grâce à

l’exemplarité. En effet, celle-ci passe notamment par le tutoiement, le respect dans la manière de

s’exprimer, la valorisation des victoires, reconnaissance, etc.

Au niveau des experts, ceux-ci font une distinction entre une situation d’employés lambda et

d’intrapreneurs.

Dans le cas d’employés lambda, Monsieur Lisein rapporte que la stratégie définie par la direction doit

se percoler à tous les niveaux de l’entreprise. C’est-à-dire la direction – managers de département – N-

1 – etc. Le principal but est de montrer aux employés en quoi leur travail, leurs objectifs assignés

contribuent à la stratégie de l’entreprise. Cependant, le professeur tient à préciser qu’il est

fondamental de traduire la stratégie dans des termes compréhensibles pour le personnel. Par exemple,

il serait contre-productif de présenter la stratégie avec un langage complexe financier.

Dans le cas d’intrapreneurs, Monsieur Witmeur déclare que l’intrapreneur en général ne s’intéresse

pas à la stratégie de l’entreprise. En effet, celui-ci est un aventurier qui pense « out of the box ». C’est-

à-dire que si une idée émerge, il ira naturellement en parler à son supérieur : l’idée est alors acceptée

ou refusée. Dans l’hypothèse d’un refus, l’intrapreneur peut soit abandonner le projet soit quitter

l’entreprise pour développer son idée.

En résumé, nous constatons que la théorie et la pratique s’opposent. D’un côté, la littérature nous

informe que la communication de la stratégie permet d’encadrer les projets afin que ceux-ci

contribuent à la position stratégique de l’entreprise. D’un autre côté, les cas d’entreprises et les experts

convergent en précisant que la communication est essentielle pour les employés lambda mais pas pour

les intrapreneurs. Cependant, une communication claire de la stratégie permet d’orienter les idées des

potentiels intrapreneurs et d’éviter des pertes de temps inutiles sur des projets non pertinents.

Pour répondre à la question de départ, une communication claire de la stratégie au personnel n’est

pas une condition suffisante mais plutôt un facilitateur pour s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal


109

1.8 SOUTIEN DE LA DIRECTION

Cette variable pris tout son sens lors de l’analyse des cas d’entreprises et des rencontres avec les

experts.

Grâce aux interviews d’intrapreneurs et d’experts, le soutien de la direction est apparu comme une

évidence dans tout projet intrapreneurial. Ce soutien résulte représenter les fondations initiales de

tout développement d’idées. En effet, les projets de Microfinance et de Mobiliz n’auraient jamais vu

le jour sans le soutien des directeurs d’entreprises. Il est indispensable dans une démarche

intrapreneuriale tant dans l’approche spontanée qu’impulsée.

Dans l’approche spontanée, l’organisation est caractérisée comme hostile à la créativité et à

l’innovation. Par conséquent, dans le cas où un intrapreneur propose une idée innovante pour

l’entreprise, seule la direction est capable de faire vivre le projet en lui donnant son soutien. Celui-ci

se traduit par un soutien moral, financier, en termes de main d’œuvre, etc. Néanmoins, si le projet

échoue, la direction ne doit pas réprimander l’individu mais plutôt accepter l’erreur et en tirer les

leçons nécessaires. Dans la seconde approche dite impulsée, l’entreprise met en place des mécanismes

pour susciter la créativité et l’innovation auprès du personnel. Par conséquent, le soutien de la

direction est inévitable.

Cependant, selon Monsieur Lisein, la direction doit baliser le sujet. (Lisein, 2015). C’est-à-dire qu’elle

doit se fixer des limites et critères pour encadrer le développement de projets innovants. De plus,

d’après Monsieur Witmeur, l’incarnation du projet par la direction représente une force mais

également une faiblesse. En effet, plusieurs études démontrent que les projets intrapreneuriaux

reposent sur la notion anglaise de « ceo’s pet », « jouet de directeur » en français. (Witmeur, 2015).

Les projets ne seraient en réalité que des jouets de directeurs ne résistant pas lors d’un changement de

direction. Il serait invraisemblable de penser qu’un projet interne puisse vivre sans soutien de

l’instance exécutive. En effet, le soutien de la direction est fondamental. Sans soutien des hauts

dirigeants, le projet n’aboutira pas. Plus le projet est innovant, plus il est nécessaire d’avoir un soutien

fort de la direction. Une innovation incrémentale se gère par département, à l’inverse, une innovation

radicale nécessite le soutien indispensable des hauts dirigeants. (de Lutzel, 2015).

En conclusion, pour répondre à la question de départ, le soutien de la direction encadre, facilite et

favorise davantage l’émergence de nouveaux projets dans l’entreprise. Néanmoins, pour qu’une

corrélation existe entre le soutien de la direction et la contribution à la position stratégique de

l’entreprise, il est primordial que la direction balise le sujet et conseille les intrapreneurs dans le

développement de leurs projets afin que ceux-ci soient au plus près de la stratégie. Par conséquent,

110

nous pouvons affirmer que le soutien de la direction est une condition suffisante pour s’assurer que

l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à la position stratégique d’une entreprise.

1.9 RÔLE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES COMME LEVIER POUR

ENCOURAGER LA PRISE D’INITIATIVES

Dans la littérature, nous avions remarqué que la gestion des ressources humaines constituait une

variable importante dans l’intrapreneuriat car elle permettait d’encourager la prise d’initiatives à

travers le recrutement, formation, reconnaissance, récompense, rémunération et l’évaluation annuelle.

(Lisein et al, 2013). Précédemment, nous avions également abordé la modification des critères de

recrutement davantage axés sur la créativité, la responsabilisation et la prise de risque. (Witmeur,

2015). Cette modification est gérée par le département des ressources humaines. De plus, ce

département joue un rôle essentiel dans la diffusion de la culture et des valeurs de l’entreprise pour

ainsi installer un climat entrepreneurial positif.

En conclusion, pour répondre à la question de départ, la gestion des ressources humaines grâce à

plusieurs outils encadre et favorise davantage l’émergence de nouveaux projets dans l’entreprise. Ce

département sert de levier pour encourager la prise d’initiatives. Néanmoins, aucune corrélation

directe n’existe entre le rôle de gestion des ressources humaines et la contribution à la position

stratégique de l’entreprise. En effet, la relation est plutôt indirecte car le département s’assure d’avoir

des individus créatifs et d’installer un climat intrapreneurial favorable. Sans ces deux conditions, la

probabilité d’émergence de projets intrapreneuriaux est plus faible. Par conséquent, nous pouvons

affirmer que la gestion des ressources humaines n’est pas une condition suffisante mais plutôt un

facilitateur en amont pour s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à la

position stratégique d’une entreprise.

1.10 RÔLE DES MANAGERS INTERMÉDIAIRES/PARRAINS POUR SOUTENIR ET

S’ASSURER DU LIEN STRATÉGIQUE DES PROJETS

Pour les trois entreprises étudiées, les managers intermédiaires jouent un rôle important dans le

développement et le succès d’un projet. Selon Monsieur de Lutzel, le manager intermédiaire

représente généralement la première personne à qui l’intrapreneur s’adresse lorsqu’il a un projet en

tête. Par conséquent, il est essentiel de ne pas dénigrer une idée car d’une part, on pourrait passer à

côté d’une bonne idée et d’autre part, on pourrait démotiver un collaborateur. (de Lutzel, 2015). Les

managers se doivent d’être à l’écoute et de contribuer à un climat de confiance et de respect incitant le

dialogue et l’échange. De plus, ceux-ci peuvent prodiguer de précieux conseils pour s’assurer que les

projets poursuivis soient en lien avec la stratégie de l’entreprise.

111

Dans la littérature, les managers intermédiaires sont généralement représentés comme des parrains de

projets intrapreneuriaux. Pour rappel, le rôle de parrain confère d’être le protecteur de l’intrapreneur

en l’encourageant et en le conseillant. (Mack, 2001).

En conclusion, pour répondre à la question de départ, les managers intermédiaires peuvent jouer les

rôles de « parrains » en prodiguant de précieux conseils aux intrapreneurs afin que leurs projets

contribuent au mieux à la position stratégique de l’entreprise. Par conséquent, nous pouvons affirmer

qu’un manager intermédiaire n’est pas une condition suffisante mais plutôt un facilitateur pour

s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à la position stratégique d’une

entreprise.

1.11 SPONSORS INTERNES ET EXTERNES INDISPENSABLES POUR CONSEILLER ET

APPUYER LES PROJETS

La théorie et la pratique convergent dans l’idée que les sponsors internes et externes sont essentiels.

L’analyse des trois entreprises nous apprend en effet que les sponsors internes et externes sont

indéniablement indispensables dans le développement d’un projet intrapreneurial. Ceux-ci prodiguent

leurs recommandations et constituent un soutien important pour les intrapreneurs. De plus, concernant

les sponsors internes, comme mentionné précédemment, ils peuvent fournir de précieux conseils afin

d’aligner le projet à la stratégie de l’entreprise.

En conclusion, pour répondre à la question de départ, aucune corrélation directe n’existe entre les

sponsors internes/externes et la contribution à la position stratégique de l’entreprise. Néanmoins, la

probabilité qu’un projet soit aligné à la stratégie grâce aux conseils de sponsors est à priori plus

grande. Par conséquent, nous pouvons affirmer que les sponsors internes/externes ne sont pas des

conditions suffisantes mais plutôt des facilitateurs pour s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal


1.12 PLACE CENTRALE DE L’INNOVATION DANS L’ENTREPRISE

Dans la théorie, nous sommes forcés de constater que l’innovation constitue le poumon de

l’intrapreneuriat. En effet, chaque projet intrapreneurial repose sur une idée innovante.

En analysant nos trois cas d’entreprises, nous constatons que dorénavant, l’innovation prend une place

centrale dans les entreprises. La raison principale de ce changement provient de l’environnement

toujours plus turbulent et concurrentiel dans lequel nous vivons. Toute entreprise désireuse de

prospérer son activité doit placer l’innovation au cœur de ses préoccupations tant pour développer son

112

entreprise que pour motiver son personnel. Innover est une remise à nue continuelle pour

l’organisation.

Par conséquent, la volonté des entreprises de placer l’innovation au centre favorise l’émergence de

l’intrapreneuriat. En effet, les entreprises ne souhaitent plus se limiter aux idées du département

« recherche et développement », mais plutôt exploiter la ressource la plus abondante d’une entreprise,

ses employés. Cependant, nous notons que dans la pratique, les entreprises s’intéressent davantage aux

innovations liées à leurs stratégies et au cœur de métier de leurs entreprises.

En conclusion, pour répondre à la question de départ, aucune corrélation directe n’existe entre la place

centrale de l’innovation et la contribution à la position stratégique de l’entreprise. Néanmoins, en

amont, il est essentiel que l’entreprise accorde un intérêt certain à la thématique d’innovation pour

intégrer cette variable dans sa stratégie et favoriser l’émergence de projets intrapreneuriaux. Par

conséquent, nous pouvons affirmer que la place centrale de l’innovation n’est pas une condition

suffisante mais plutôt un facilitateur en amont pour s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue


1.13 ORGANISATION DU TRAVAIL PROCHE DU MANAGER ET LUDIQUE

Précédemment, dans notre boîte à outils, nous parlions « d’espace de travail proche du manager ».

Suite à la lecture d’ouvrages et d’exemples d’entreprises, l’espace de travail semble assez réducteur.

C’est pourquoi, nous nous pencherons davantage sur l’organisation du travail, concept plus général et

plus approprié.

Dans la littérature, les intellectuels ne tissent pas de lien réel entre une organisation spécifique du

travail et l’émergence de projets innovants.

Cependant, dans la pratique, l’exemple d’Exki nous montre qu’un espace de travail proche du

manager permet d’installer un climat de confiance dans lequel l’écoute et l’échange sont essentiels.

Dans l’entreprise belge, le personnel est encouragé à proposer des idées à travers plusieurs

évènements pendant l’année. Dans ce cas, la probabilité d’émergence de projets innovants est plus

grande dans cette société que dans une entreprise à organisation standard. La majorité des

organisations ont tendance à cloisonner leurs activités en écartant notamment les employés de leurs

managers.

113

En conclusion, pour répondre à la question de départ, aucune corrélation directe n’existe entre une

organisation du travail proche du manager et ludique et la contribution à la position stratégique de

l’entreprise. Néanmoins, en amont, il est essentiel que l’entreprise accorde un intérêt certain à une

organisation du travail prônant l’écoute, l’échange et l’ouverture pour ainsi favoriser davantage

l’émergence de projets intrapreneuriaux. A priori, une entreprise dotée d’une organisation du travail

axé sur l’innovation sera plus encline au développement de nouveaux projets. Par conséquent, nous

pouvons affirmer que l’organisation du travail n’est pas une condition suffisante mais plutôt un

facilitateur en amont pour s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à la

position stratégique d’une entreprise.

1.14 REMETTRE EN QUESTION SA STRATÉGIE D’ENTREPRISE

Lors de mes recherches documentaires, ce point ne fut pas abordé car aucun auteur n’avait étudié cet

élément. Il a fallu attendre l’analyse de l’entreprise Exki pour que la remise en question de la stratégie

apparaisse comme une information pertinente. En effet, nous avions appris précédemment que le

comité de direction de l’entreprise belge se réunissait régulièrement pour se poser des questions sur la

route stratégique à suivre. Une feuille de route était alors rédigée et présentée aux différents managers.

Les projets se devaient de nourrir cette feuille de route. Nous constatons que cette entreprise se remet

perpétuellement en question afin d’être au plus près des attentes du marché et des actions des

concurrents. Ce comportement devrait être adopté par toutes les entreprises afin qu’elles soient

conscientes de leur environnement interne et externe.

En conclusion, pour répondre à la question de départ, aucune corrélation directe n’existe entre la

remise en question de la stratégie et la contribution à la position stratégique de l’entreprise.

Néanmoins, en amont, il est essentiel que l’entreprise se remette en question afin d’être au plus près

des attentes du marché et des actions des concurrents. En effet, une entreprise consciente de son

De plus, l’exemple de Google analysé ultérieurement, nous indique également qu’une

organisation du travail axé sur la créativité favorise l’émergence de nouveaux projets. Google,

une des entreprises les plus innovantes au monde utilise la ludification pour susciter et encadrer

l’innovation. (Diallo, 2007). Cette méthode vise à transformer le travail en jeu, à travers

notamment les récompenses, les 20% de temps libre, le travail en petites unités et les objectifs

courts termes. De plus, l’environnement de l’entreprise avec ses tables de ping-pong, toboggans,

… encourage à installer un climat agréable de loisirs.

114

environnement interne et externe augmente sa probabilité qu’un projet intrapreneurial contribue à sa

position stratégique. Par conséquent, nous pouvons affirmer que la remise en question de la stratégie

n’est pas une condition suffisante mais plutôt un facilitateur en amont pour s’assurer que

l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à la position stratégique d’une entreprise.

RÉCAPITULATIF DE L’ANALYSE DE LA BOÎTE À OUTILS

Tout au long de l’analyse de chaque élément, nous avons confronté la théorie à la pratique en

concluant l’élément comme facilitateur ou condition suffisante pour réponde à notre question de

mémoire. Pour rendre ce récapitulatif le plus clair possible, nous tâcherons de présenter en deux

colonnes les facilitateurs et les conditions suffisantes en fonction des éléments étudiés.

Nous notons que les moyens essentiels disponibles pour l’entreprise de s’assurer que l’intrapreneuriat

sociétal contribue à sa position stratégique sont de l’ordre de quatre à savoir l’acquisition de

compétences entrepreneuriales, la présence significative de la RSE, une structure propice à

l'innovation et le soutien de la direction. Nous constatons tout de même une graduation d’importance

entre les quatre conditions suffisantes (du plus petit au plus grand).

acquisition de compétences

entrepreneuriales

Structure propice à

l'innovation

Présence significative de

la RSE

Soutien de la direction

Facilitateurs

•Culture innovante d'entreprise

•Style managérial : imitation des entrepreneurs

•Ecoute de son environnement interne et externe

•Valeurs partagées

•Communication claire de la stratégie

•Gestion des ressources humaines

•Managers intermédiaires/parrains

•Sponsors internes et externes

•Place centrale de l'innovation

•Organisation du travail

•Remise en question de la stratégie

Conditions suffisantes

•Acquisition de compétences entrepreneuriales

•Présence significative de la RSE

•Structure propice à l'innovation

•Soutien de la direction

115

Concernant les facilitateurs, nous en avons identifié onze. Chaque élément implémenté dans

l’entreprise ne permet pas forcément à celle-ci de s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue à sa

position stratégique. Néanmoins, ces éléments facilitent la contribution.

Dans l’introduction de cette dernière partie, nous avions annoncé une distinction entre les éléments de

réponse relatifs aux deux approches de l’intrapreneuriat. Après notre analyse, nous remarquons que

l’approche impulsée reprend l’ensemble des éléments identifiés. Cependant, la première approche dite

spontanée n’est relative qu’à six variables. Celles-ci sont fondamentales pour que les projets

intrapreneuriaux aient des chances de vivre au sein de ces organisations. Pour rappel, cette approche

considère le concept comme l’émergence et le développement

d’un projet par un employé au sein de son organisation hostile à

la créativité et à l’innovation.

Nous identifions les sponsors internes et externes car ceux-ci

peuvent guider l’intrapreneur dans le développement de son

projet. Dans les cas d’entreprises étudiées, les sponsors furent

indispensables chez BNP Paribas et Renault, entreprises à la

base hostiles à la créativité et l’innovation.

Au niveau du soutien de la direction, celui-ci est fondamental

pour que le projet puisse vivre. Sans soutien des hauts

dirigeants, le projet n’aboutira pas. Plus le projet est innovant,

plus il est nécessaire d’avoir un soutien fort de la direction. (de

Lutzel, 2015).

Les critères de sélection de projet sont utiles car ceux-ci

permettent de s’assurer que les projets proposés contribuent à la

position stratégique de l’entreprise. Nous avions remarqué que

Google possède un critère de sélection relatif à la thématique

stratégique.

Au sujet de l’écoute de son environnement interne et externe,

celui-ci représente une source d’innovations pour les

intrapreneurs. Ils puisent leurs idées dans leur vécu personnel,

professionnel ou encore dans l’actualité.

Concernant l’acquisition de comportements entrepreneuriaux,

Approche spontanée : entreprise hostile à la

créativité et l'innovation

Sponsors internes et externes

Soutien de la direction

Critères de sélection de projets

Ecoute de son environnement

interne et externe

Acquisition de comportements

entrepreneuriaux

116

celle-ci peut se réaliser à travers des formations voire le recrutement de nouveaux talents créatifs.

En analysant ces éléments de réponse, nous identifions le talon d’Achille de l’intrapreneuriat. Ce

concept présente davantage de facilitateurs que de conditions suffisantes car une multitude de facteurs

doivent rentrer en compte. De plus, l’intrapreneuriat n’est en réalité que du cas par cas. Une théorie

élaborée sur un type d’entreprise ne pourra malheureusement pas être repris comme un modèle car

l’intrapreneuriat dépend de facteurs propres à l’entreprise, propres à l’individu et propres au contexte

extérieur.

De plus, à travers la recherche documentaire et les interviews, nous constatons que l’intrapreneuriat

aussi novateur qu’il soit n’est pas assez étudié sur le terrain. On a le sentiment que le concept n’est en

réalité qu’une fantaisie d’intellectuels car peu d’analyses concrètes d’entreprises sont réalisées. Par

ailleurs, certaines entreprises ne connaissent pas ce concept. Les organisations ont tendance à

implémenter les mécanismes relatifs à l’intrapreneuriat sans nécessairement utiliser le terme

théorique.

Quant à la question du mémoire, on se rend compte qu’aucune recette miracle n’existe pour que

l’entreprise puisse s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à sa position

stratégique. Nous ne pouvons donc qu’émettre des recommandations.

En conclusion de cette dernière partie, nous réalisons que nos deux approches sur l’intrapreneuriat

s’adressent à deux publics distincts.

Dans l’approche spontanée, nous nous adressons davantage aux intrapreneurs présents dans des

entreprises hostiles à la créativité et à l’innovation. Nous leur dressons les six éléments fondamentaux

pour que leurs projets aient des chances de vivre au sein de leurs organisations.

Dans l’approche impulsée, nous nous adressons plutôt aux directeurs d’entreprises souhaitant installer

un climat entrepreneurial favorable. Pour ce faire, nous avons identifiés quatorze éléments permettant

d’insuffler une fibre créative au sein d’une organisation et s’assurer que les projets intrapreneuriaux

contribuent à la position stratégique.

117

CONCLUSION

Pour rappel, l’objectif de ce mémoire consiste à traiter au mieux la question de départ « Comment

l’entreprise peut-elle s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue significativement à sa position

stratégique ? ». Pour ce faire, nous avions structuré le travail en trois temps.

Dans la première partie de contextualisation, nous avions étudié quatre thématiques centrales du

mémoire à savoir les notions d’entreprises, d’innovation, de gestion stratégique et enfin

d’intrapreneuriat. Par choix, l’analyse théorique se construisait en entonnoir, traitant d’abord les sujets

généraux tels que les entreprises pour ensuite se diriger vers des notions spécifiques comme

l’intrapreneuriat. Cette contextualisation nous permit d’identifier déjà plusieurs éléments de réponse à

notre question de départ. Dans la seconde partie, nous souhaitions apporter une analyse pratique au

sujet étudié. Nous avons donc analysé trois cas d’entreprises tels que BNP Paribas, Renault et Exki

afin de dégager les convergences et divergences de situations, mais également afin de détecter de

nouveaux éléments de réponse à la question de mémoire. Finalement, la dernière partie visait à traiter

de l’élaboration des premières démarches incontournables pour que l’intrapreneuriat sociétal assure la

position stratégique de l’entreprise. En d’autres mots, cette partie visait à répondre au mieux à ma

question de départ en rassemblant les données théoriques et pratiques identifiées dans la première et

seconde partie du mémoire, pour en discuter avec des experts tels que Monsieur Witmeur et Monsieur

Lisein.

Tout au long de ce mémoire, nous nous sommes rendu compte que les modèles de gestion sont

occupés à changer.

L’environnement toujours plus compétitif implique un style de management dans lequel l’écoute, le

partage et la rapidité de réaction sont les maîtres mots. Dans un tel contexte économique, la

hiérarchisation devient le poison des entreprises car les règles, les procédures et la structure lourde

empêchent toute volonté créative. Nous vivons dans un monde où l’incertitude est omniprésente. Par

conséquent, pour la limiter au maximum, l’innovation représente une arme redoutable. Il est essentiel

pour les entreprises d’analyser leur écosystème et d’anticiper les attentes des clients en transformant

des contraintes en opportunités. Pour ce faire, les entreprises comprennent que la source d’innovation

ne doit aucunement se résumer au département « recherche et développement » mais plutôt concerner

le personnel dans sa globalité. Les entreprises commencent à élargir leurs champs de visions en ne

considérant plus les employés comme de simples exécutants mais bien comme des têtes pensantes.

118

Cette volonté des organisations s’articulent parfaitement avec le besoin grandissant des employés de

se réaliser professionnellement. En effet, nous vivons dans une ère dans laquelle chaque individu

souhaite et peut devenir acteur de changement. Une soif d’entreprendre les habite. A titre d’exemple,

le nombre mondial de création de startups accroit sans cesse. Cette envie s’explique notamment par la

crise économique de 2008. Nous avons en effet réalisé que la quête frénétique du profit ne bénéficiait

finalement qu’aux hauts dirigeants. Les employés lambda travaillaient sous pression constante pour

remplir les caisses des directeurs. Le contexte économique difficile du 21ième

siècle fit apparaitre un

terme anglais « burn-out » signifiant épuisement professionnel. Ce terme couramment utilisé de nos

jours reflète la situation de pression intense infligée par les dirigeants. Les entreprises demandent

toujours plus de performance et de réactivité des employés mais les structures présentes ne le

permettent pas. Cette situation de paradoxe intensifie le mal-être au travail. C’est pourquoi, désormais,

nous entendons de plus en plus parler du « bonheur au travail ». Cette quête vise à recentrer les

préoccupations sur le bien-être du personnel. Ce bien-être se traduit par l’écoute, le partage, la liberté

d’autonomie ou encore la responsabilisation. Plusieurs cas d’entreprises montrent que ces conditions

de travail augmentent de manière exponentielle le chiffre d’affaires d’une entreprise.

Pour résumer, nous constatons que l’environnement concurrentiel pousse les entreprises à se surpasser

continuellement à travers le volet de l’innovation. Celle-ci est devenue une dimension stratégique

importante représentant un des leviers de croissance pour les organisations. Les entreprises élargissent

leur source d’idées en ne se limitant plus uniquement au département « recherche et développement »

mais bien à l’ensemble des employés. En effet, un employé est désormais acteur dans son entreprise.

Cette volonté coïncide avec le besoin du personnel de se réaliser professionnellement.

Cette quête d’innovation et de bonheur au travail sont les fondements de l’intrapreneuriat représentant

un modèle de gestion contemporain.

Cependant, la complexité de ce sujet demeure un obstacle car au cours de ce mémoire, nous notions

que l’intrapreneuriat compte énormément de facilitateurs mais peu de conditions suffisantes. En

Prenons le cas de l’organisation Chrono flex. Sur base d’un brainstorming avec le personnel,

l’entreprise se réorganisa en supprimant les hiérarchies et en mettant en place des petites équipes

autonomes. De plus, une prime sur la rentabilité fut lancée afin de mobiliser tout le personnel à

la performance de l’entreprise. Les résultats furent impressionnants car cette année-là, Chrono

flex augmenta son chiffre d’affaires de 15%. Pour le manager, les mots d’ordre sont l’écoute, la

responsabilisation et la reconnaissance.

119

d’autres mots, une entreprise peut être dotée de tous les mécanismes poussant à la créativité, sans pour

autant connaitre l’intrapreneuriat dans son organisation. Afin de mettre toutes les chances de son côté,

le profil créatif des employés et le soutien de la direction sont deux variables incontournables.

Au cours de ce travail d’envergure, deux interrogations subsistent néanmoins sur le sujet à savoir «

l’intrapreneuriat s’intensifiera-t-il davantage avec la génération Y ? » et « les entreprises libérées

sont-elles des incubateurs de projets intrapreneuriaux ? ». Ces deux questions pourraient constituer

une suite ou un approfondissement car aucune étude n’a jusqu’ici traiter ces deux aspects.

Ce recul critique par rapport au travail accompli permet également de soulever un problème majeur de

l’intrapreneuriat qui est son manque de clarté. On note en effet la présence de plusieurs termes anglais

comme français renvoyant à des spécificités particulières. De plus, on constate que la terminologie sur

la démarche entrepreneuriale au sein d’une organisation varie entre chercheurs car certains ne

considèrent pas l’approche impulsée comme une forme d’intrapreneuriat. Pour ceux-ci, l’entreprise ne

peut pas organiser l’intrapreneuriat car le concept est l’essence même de la volonté d’un employé au

sein d’une organisation. Encadrer le concept dénature en quelques sortes les fondements initiaux.

Peut-on encore utiliser le mot « intrapreneuriat » bien qu’il soit balisé ? Une clarification des propos

est donc nécessaire pour que le concept puisse être perçu comme un outil managérial applicable en

entreprise.

Suite à cette étude sur l’intrapreneuriat, nous prenons conscience que ce concept permet aux

entreprises de se repositionner en tant qu’acteurs de la société. En effet, dans cas-ci, nous ne sommes

pas dans une philanthropie améliorée mais plutôt dans une utilisation sociétale et économique des

cœurs de métier de chaque entreprise.

Sois le changement que tu veux voir dans le monde.

De Mahatma Gandhi.

120

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124

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(Mémoire de Master). ULB, Bruxelles.

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Verhasselt, P. (2014). Aspects environnementaux de la gestion durable. Syllabus. ICHEC,

Bruxelles.

ENTRETIENS

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Exki. Bruxelles.

De Lutzel, E. (16 juin 2015). Entretien via Skype avec M. de Lutzel, Vice-Président du

département Social Business de BNP Paribas. Paris.

Lisein, O. (2 juillet 2015). Entretien avec M. Lisein, professeur chargé du cours de gestion du

changement, innovation et intrapreneuriat à l’Université Libre de Liège. Liège.

Rouvier, F. (19 juin 2015). Entretien téléphonique avec M. Rouvier, directeur du programme

Mobiliz chez Renault. Paris.

Wimeur, O. (24 juin 2015). Entretien avec M. Witmeur, professeur chargé de cours sur

l’intrapreneuriat et directeur de Solvay Entrepreneurs. Bruxelles.

1

ANNEXES

2

TABLE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : schéma Canvas …………………………………………………………………………3

ANNEXE 2 : retranscription d’entretien avec M. de Lutzel …………………………………………...4

ANNEXE 3 : retranscription d’entretien avec M. Rouvier …………………………………………...13

ANNEXE 4 : retranscription d’entretien avec M. Blondel …………………………………………...18

ANNEXE 5 : retranscription d’entretien avec M. Witmeur …………………………………………..24

ANNEXE 6 : retranscription d’entretien avec M. Lisein ……………………………………………..27

3

ANNEXE 1 : schéma CANVAS

Source : Osterwalder,A. et Pigneur, Y. (2009). Business model generation. Récupéré le 10 juillet 2015

de http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/businessmodelgeneration_preview.pdf


4

ANNEXE 2 : retranscription de l’entretien avec M. de Lutzel

Monsieur Emmanuel de Lutzel travaille actuellement sur la rédaction d’un livre sur l’intrapreneuriat

« Transformer votre entreprise de l’intérieur » co-écrit avec madame Valérie de la Rochefoucauld

dont la sortie est prévue en septembre. Ce livre sera composé de 20 témoignages d’intrapreneurs

partageant leurs expériences en abordant notamment les obstacles affrontés, les vecteurs clés de

succès, etc. De plus, ce livre se penchera également sur les caractéristiques intrinsèques communes

aux intrapreneurs. Ce livre est en quelque sorte un guide pratique pour des individus qui souhaiteraient

se lancer dans l’intrapreneuriat ou qui voudraient intraprendre.

Comment vous est venue l’idée de ce projet intrapreneurial ?

En 2006, monsieur de Lutzel occupait la fonction de responsable marketing et communication du

Cash Management de BNP Paribas. A côté de cette fonction, il était bénévole au sein de l’ADIE

(association pour le droit à l’initiative économique) qui vise à aider les personnes exclues du système

bancaire et professionnel à créer leurs activités entrepreneuriales à travers le microcrédit.

Cette association ADIE inspira monsieur de Lutzel car en 2004, il créa au sein de la banque un réseau

de bénévoles informels nommé « Jacadie » signifiant « j’accompagne les créateurs de l’ADIE ». Le

réseau, composé d’une dizaine de membres, visait à offrir un accompagnement aux créateurs

d’entreprise financés par l’ADIE. A l’heure actuelle, le réseau s’est grandement intensifié avec la

participation d’une vingtaine d’associations représentant ainsi plus de 800 bénévoles en France et à

l’étranger.

L’année 2005 fut l’année internationale du microcrédit. Monsieur de Lutzel s’intéressa à la thématique

en lisant de nombreux articles et il découvrit qu’au-delà de l’aspect bénévolat, la microfinance

représentait un réel sujet pour la banque dans son métier de financeur. En effet, il réalisa l’impact

social que pouvait avoir son entreprise en exerçant son cœur de métier.

C’est pourquoi, en janvier 2006, l’idée de la microfinance à l’international émergea chez monsieur de

Lutzel. Il désirait développer ce modèle économique dans les pays du Sud. A ce moment-là, monsieur

de Lutzel ne connaissait pas le concept d’intrapreneuriat. Par conséquent, il n’avait pas conscience à

l’époque qu’il était un intrapreneur.

En janvier 2006, à côté de cette fonction de responsable marketing et communication du Cash

Management, monsieur de Lutzel travaillait seul sur son idée. En effet, il développait son projet durant

ses heures libres le soir et le weekend. De plus, personne dans l’entreprise ne pouvait l’aider car

personne n’avait les compétences et l’expertise relatives à la microfinance.

5

Par conséquent, pendant 6 mois, il dédia ses soirs et ses weekends à s’instruire seul pour bâtir son

projet de microfinance, sans aucune certitude que son projet aboutirait. A ce moment-là, la direction

n’était pas au courant qu’il travaillait sur un projet pendant son temps libre.

Pendant la période de développement du projet, monsieur de Lutzel s’est entretenu avec plusieurs

collaborateurs internes afin d’avoir leurs avis sur son projet de microfinance à l’international. Chaque

interlocuteur soutenait son idée et l’envoyait discuter avec une autre personne de l’entreprise. Au

final, monsieur de Lutzel rencontra quarante collaborateurs internes. La plupart des commentaires

reçus concernait la forte prise de risque du projet, le manque de budget, etc. Par conséquent, il décida

de présenter son projet au n°2 de BNP Paribas, Georges de Courcel afin d’avoir un avis d’un membre

de de la direction générale du groupe. Ce dernier accueilli positivement l’idée en mettant en évidence

le côté innovant modèle économique avec fort impact social. Monsieur de Courcel encouragea

monsieur de Lutzel à présenter son projet devant le comité exécutif. C’est pourquoi, en juin 2006,

grâce au n°2 de BNP Paribas, monsieur de Lutzel présenta le projet devant le comité exécutif, instance

la plus élevée de la banque.

En juin 2006, après le feu vert de la direction générale sur le projet, monsieur de Lutzel continua à

exercer pendant plusieurs mois deux fonctions en même temps à savoir d’une part son poste initial de

responsable marketing et communication du Cash Management et d’autre part, son projet de

microfinance. Ce n’est qu’en janvier 2007 que monsieur de Lutzel put à temps plein se consacrer à

son projet et constituer une équipe. Son équipe se composait d’un adjoint et d’un stagiaire. C’est-à-

dire qu’une année s’est écoulée entre l’émergence de l’idée et le développement officiel du projet dans

l’entreprise.

Pour élaborer le projet, monsieur de Lutzel s’est entouré à la fois de sponsors internes et externes. Au

niveau du sponsor externe, la Présidente fondatrice de l’ADIE fut d’un grand soutien car elle l’aida à

développer son projet de microfinance. Concernant les sponsors internes, nous retrouvons les quarante

collaborateurs favorables rencontrés auparavant mais le basculement opéra avec la rencontre du n°2

de BNP Paribas, Georges de Courcel. Celui-ci joua le rôle de parrain en soutenant le projet et en

souhaitant que l’initiative soit présentée au comité exécutif.

En 2012, un autre projet fut poursuivi relatif aux entrepreneurs sociaux. Le procédé se déroula de la

même manière car monsieur de Lutzel présenta l’initiative au n°2 de la banque, François Villeroy.

Celui-ci fut favorable car on élargissait le sujet de la microfinance. L’idée était de créer un projet à

l’échelle européenne et pas seulement en France.

6

Les chiffres : Microfinance a financé une quarantaine d’institutions de microfinance dans plus de

vingt pays, initialement les pays du Sud mais également dans d’autres pays comme la Belgique

(Microstart), l’Italie (Permicro), la Pologne et la Grande Bretagne. Le portefeuille en microfinance

s’élève à environ 176 millions d’euros fin 2014 dont la plus grande partie du budget porte sur les

pays du Sud.

Il a fallu près de 6 ans à monsieur de Lutzel pour réaliser qu’il était considéré comme un intrapreneur.

C’est-à-dire un entrepreneur dans l’entreprise. Il prit conscience de son statut à travers un article écrit

par le journal L’express en 2012 car il se rendit compte que d’autres personnes dans d’autres

entreprises avaient vécu un parcours similaire.

Un intrapreneur se caractérise par une démarche innovante et créative sortant l’individu de sa

description de poste. S’il s’agit d’intrapreneuriat social, le projet doit apporter un intérêt à l’entreprise

mais également entrainer un impact fort socialement ou environnemental. La connaissance de soi et de

l’environnement de l’entreprise sont des éléments essentiels pour l’élaboration d’un bon projet

intrapreneurial.

Quel était le climat et la culture d’entreprise chez BNP Paribas au moment de l’élaboration du projet

Microfinance ?

Il y avait déjà des prémices de ce modèle économique avec le partenariat avec l’ADIE (partenaire de

la banque depuis 1993). En effet, la banque finançait déjà des institutions mais principalement en

France et légèrement au Maroc et en Guinée. C’est pourquoi, la proposition du projet fut une

découverte d’une dimension inconnue à l’international. En effet, ils exerçaient la microfinance en

France mais pas à l’étranger et pas dans les pays du Sud.

Le projet a entrainé la mise en place d’une politique de crédit spécifique en identifiant une cible bien

précise capable de rembourser ses prêts (politique de crédit reprise en détails dans un dossier interne

d’une quarantaine de pages). En effet, la banque ne souhaitait pas perdre de l’argent mais souhaitait

financer des projets économiquement viables ; le but premier étant d’avoir un impact social fort.

Si un projet était présenté, il était nécessaire que le projet soit lié au cœur de métier de la banque à

savoir « prêter de l’argent à des clients ». En effet, on ne parlait pas de mécénat, bénévolat ou encore

philanthropie.

Chaque année, l’entreprise décerne une trentaine de prix d’innovation dont beaucoup de projets

proviennent des salariés mais on n’utilise pas le mot d’intrapreneuriat. Ces dernières années,

l’innovation représente un axe important pour BNP Paribas car l’entreprise réalise le danger potentiel

7

des entreprises dans son secteur mais également d’autres organisations comme Facebook, Google, etc.

La concurrence est toujours plus féroce. Par conséquent, la pression à l’innovation est plus intense

aujourd’hui qu’il y a 5 ans car on prend conscience que l’innovation est un vecteur de développement

des entreprises.

Comment avez-vous développé votre projet ? A qui avez-vous fait appel ?

Le cheminement n’a pas été le même avant et après le comité exécutif.

Avant le comité exécutif, monsieur de Lutzel occupait la fonction de responsable marketing et

communication du Cash Management de BNP Paribas. En janvier 2006, à côté de cette fonction, il

poussa seul son idée dans l’entreprise car officiellement, il n’était pas en charge de ce sujet. Par

ailleurs, personne dans l’organisation n’avait les compétences et l’expertise relatives à la

microfinance. Par conséquent, pendant 6 mois, il dédia ses soirs et ses weekends à s’instruire pour

bâtir son projet de microfinance, sans aucune certitude que son projet aboutirait.

En juin 2006, après le feu vert de la direction générale sur le projet, monsieur de Lutzel continua à

exercer deux fonctions en même temps à savoir d’une part son poste initial de responsable marketing

et communication du Cash Management et d’autre part, son projet de microfinance. Il a fallu attendre

janvier 2007 pour qu’une équipe soit assignée à monsieur de Lutzel. Son équipe était constituée d’un

adjoint et d’un stagiaire.

BNP Paribas n’a pas installé un système de % du temps de travail dédié pour développer un projet

innovant. Cette politique n’est mise en place que dans une minorité d’entreprises comme 3M ou

Google. Dans la plupart des entreprises, l’innovation émane du département « recherche et

développement » dans lequel on parle souvent d’innovation technologique. De manière générale,

l’innovation ne s’inscrit pas naturellement dans la culture des grandes entreprises car ces dernières

pensent que leurs activités passées reflètent leurs activités futures. Cependant, ces grandes entreprises

réalisent de plus en plus le danger que peuvent représenter de nouveaux entrants sur leurs marchés.

Monsieur de Lutzel s’est entouré à la fois de sponsors internes et externes. Au niveau du sponsor

externe, la directrice de l’ADIE fut d’un grand soutien car elle l’aida à développer son projet de

microfinance. Concernant les sponsors internes, nous retrouvons les quarante collaborateurs

favorables rencontrés auparavant mais à ce moment-là, le projet était inconnu et développé seul par

monsieur de Lutzel. Le basculement opéra avec la rencontre du n°2 de BNP Paribas, Georges de

Courcel et le comité exécutif. En effet, le n°2 de la banque joua la place de parrain en soutenant le

projet et en souhaitant que l’initiative soit présentée au comité exécutif.

8

Le risque majeur lié au projet était de se demander si les micro-emprunteurs, avec des revenus très

bas, sauront rembourser les prêts.

Quels ont été les freins que vous avez rencontrés ?

L’absence de légitimité constitue le premier frein. En effet, au moment de l’élaboration du projet,

monsieur de Lutzel n’avait aucune légitimité sur le sujet. Par conséquent, il a dû développer son idée

hors de son temps de travail.

Deuxièmement, l’ignorance de la microfinance à l’international représentait un obstacle. Personne

dans l’entreprise n’était spécialiste du sujet. C’est pourquoi, monsieur de Lutzel lu de nombreux

ouvrages sur la microfinance à l’international afin de développer une expertise nécessaire pour

convaincre le comité exécutif du bienfait du projet mais également de sa légitimité.

Le troisième frein fut la peur concernant le manque de légitimité et la peur de se ridiculiser.

Le quatrième frein constitue la solitude. En effet, monsieur de Lutzel fut seul à développer son projet.

Ces quatre freins représentent des freins internes qu’un intrapreneur peut rencontrer. Dans son livre de

septembre 2015, monsieur de Lutzel regroupe ces quatre freins sous quatre « i », c’est-à-dire inertie,

ignorance, incertitude et isolement.

Cependant, ces quatre « i » peuvent également constituer des freins pour l’entreprise au niveau de

l’écosystème. En effet, l’inertie dans le cas où l’entreprise peut souffrir d’une rigidité face aux

changements dus à la prise de risque au niveau financier, réputation, etc. L’ignorance concerne le

manque d’expertise sur le sujet. Par conséquent, certaines entreprises préfèrent continuer les activités

qu’elles maitrisent. Incertitude relate du danger de prendre un risque et de perdre de l’argent.

Finalement, nous retrouvons l’isolement car à l’époque, BNP Paribas fut un des pionniers de la

microfinance.

Si votre projet n’avait pas été accepté par la direction, auriez-vous quitté l’entreprise pour créer le

projet ?

Monsieur de Lutzel aurait probablement été vendre son projet auprès d’une autre banque car il était

convaincu du bienfait de son modèle économique. Par contre, il ne sait pas s’il aurait créé sa propre

entreprise dû à la distinction entre un intrapreneur et un entrepreneur. Selon lui, un intrapreneur

possède le soutien d’une grande entreprise qui lui met à disposition des ressources humaines et

financières si le projet émerge en entreprise. A l’inverse, l’entrepreneur est tout seul face au marché.

9

De plus, il doit avoir un capital privé et une petite expertise du marché. Par conséquent, les risques et

les attitudes ne sont pas similaires.

La grosse distinction entre intrapreneur et entrepreneur concerne le pouvoir d’impact social du projet.

En effet, si le projet intrapreneurial fonctionne, une grande entreprise augmentera son impact social en

attribuant plus de moyens. Au sujet de microfinance, au départ, la banque avait investi 50 millions

euros et aujourd’hui le budget a triplé pour la microfinance et l’entrepreneuriat social. Par conséquent,

on constate que les moyens humains et financiers sont plus importants dans une grande entreprise

qu’une petite entreprise en croissance organique.

Quelle était la stratégie de l’entreprise à l’époque ? Votre projet s’alignait-il avec cette stratégie ?

Au départ, dans la stratégie de la banque en France, nous retrouvions le mécénat et la collaboration de

l’ADIE avec le réseau de détail en France. C’est-à-dire que l’entreprise exerçait la microfinance

principalement dans l’hexagone. Par conséquent, la microfinance au niveau international ne faisait pas

partie de la stratégie de l’entreprise.

De plus, depuis environ 5 ans, la politique RSE a été développée sous forme d’engagement

stratégique de la Direction générale dans l’entreprise. En effet, le mécénat et la collaboration avec

l’ADIE ouvraient déjà la voie à une conscience de responsabilité sociétale. Cependant, au début, la

politique de RSE dans l’entreprise n’était qu’embryonnaire. C’est-à-dire qu’on s’intéressait plus à

l’aspect environnemental que social, en visant à minimaliser les externalités négatives. Le projet de

microfinance permit à la direction de réaliser que son métier pouvait entrainer des impacts sociaux

positifs. C’est pourquoi, la direction stipula de ne pas perdre d’argent mais d’être économiquement

viable ; le but premier étant d’avoir un impact social fort. En 2013, La Direction Générale de la

banque publia une politique mondiale de RSE se composant de douze engagements et de quatre

piliers à savoir l’économique, le social, le civique et l’environnemental. La microfinance et le soutien

à l’entreprenariat social constituent un des douze engagements et se retrouvent dans le pilier civique.

Par conséquent, la microfinance eut un petit impact sur la stratégie de l’entreprise. Cependant, le

mécénat et la collaboration avec l’ADIE avait déjà ouvert la voie à ce projet intrapreneurial car

l’entreprise avait conscience de sa responsabilité sociale et de la microfinance.

Pour monsieur de Lutzel, les projets intrapreneuriaux ne peuvent pas être radicalement en rupture avec

le métier de l’entreprise. Il faut que les projets lancés soient cohérents avec le cœur de métier de

l’organisation.

10

Le projet de microfinance à l’international était en lien avec la stratégie et le métier de l’entreprise. En

effet, le métier d’une banque consiste à financer des clients. Microfinance intégrait complètement

cette notion. L’innovation s’est portée sur le choix d’une nouvelle cible et sur l’intention davantage

sociale qu’économique.

Selon vous, comment l’entreprise peut-elle s’assurer que l’intrapreneuriat sociétal contribue

significativement à sa position stratégique ?

Selon monsieur de Lutzel, les directions ont une intuition du vecteur d’innovations que représente

l’intrapreneuriat. De plus, elles sont conscientes de l’évolution des attentes des nouvelles générations.

En effet, les générations X ne se comportent pas de la même manière que les générations Y et Z. Les

attentes des nouvelles générations sont beaucoup plus fortes en termes d’autonomie et de réalisation

de soi tant dans le travail que dans la vie personnelle. Par conséquent, l’intrapreneuriat représente un

moyen de rétention et d’attraction de collaborateurs.

Cependant, il est nécessaire que ce concept soit authentique ; c’est-à-dire qu’on ne suscite pas

l’intrapreneuriat en un claquement de doigts. Un changement de culture d’entreprise est fondamental.

Ce changement prend des dizaines d’années, d’autant plus lorsque l’entreprise est normée comme

dans le secteur bancaire, de l’automobile ou encore de l’industrie lourde. En effet, BNP doit respecter

de nombreuses contraintes concernant la protection du client, la solvabilité, etc.

Il faut donc trouver le juste équilibre entre la volonté d’innovation et le respect des contraintes

juridiques et économiques.

Pour lui, l’intrapreneuriat est au tout début d’un mouvement. En effet, les entreprises réalisent que le

concept peut représenter à la fois une source de croissance avec la découverte de nouveaux marchés et

à la fois une source de bien-être pour les collaborateurs internes. De plus, les projets intrapreneuriaux

doivent être liés au cœur de métier de l’entreprise. De surcroit, le concept ne peut pas être insufflé par

le haut mais doit provenir justement du bas de l’échelle, les salariés.

Le soutien de la direction est fondamental. Sans soutien des hauts dirigeants, le projet n’aboutit pas.

Plus le projet est innovant, plus il est nécessaire d’avoir un soutien fort de la direction. Une innovation

incrémentale se gère par département, à l’inverse, une innovation radicale nécessite le soutien

indispensable des hauts dirigeants.

Au niveau du style managérial, on retrouve deux facteurs de succès à savoir le grand chef et le chef

direct. Concernant le grand chef, plus le projet est disruptif, plus il est nécessaire d’avoir un soutien

fort du grand chef. Concernant le chef direct, celui-ci représente probablement la première personne à

11

qui l’intrapreneur s’adresse lorsqu’il a un projet en tête. Selon Emmanuel de Lutzel, 80% des projets

innovants en entreprise ne voient malheureusement pas le jour à cause du chef direct. Le chef direct

doit atteindre ses objectifs assignés par ses propres responsables hiérarchiques. Par conséquent, celui-

ci ne voit pas d’un très bon œil l’élaboration d’un projet car l’employé doit exécuter ses tâches liées à

sa description de poste. Dans ces entreprises, l’innovation ne provient que du département « recherche

et développement ».

Le conseil donné aux managers consiste à ne pas tuer une idée car on pourrait démotiver un

collaborateur. Il est donc important que les managers soient à l’écoute des propositions de leurs

collaborateurs.

D’après des recherches faites par l’institut Gallup (niveau international) et l’IFOP (France), dans les

entreprises :

Entre 10 et 30% des salariés sont motivés (10% en France/Belgique et 30% aux Etats-Unis).

L’intrapreneur fait partie de cette catégorie de salariés. Si l’entreprise ne l’écoute pas,

l’intrapreneur devient alors un salarié démotivé.

50% des salariés exécutent les tâches demandées, c’est-à-dire leur description de poste

30 à 40% des salariés sont négatifs et démotivés à l’égard de leur entreprise.

Un théoricien, Isaac Getz, s’est énormément intéressé aux entreprises libérées.

Cependant, il faut garder à l’esprit que l’intrapreneuriat ne se décrète pas. Le choix du grand chef de

faire de l’intrapreneuriat ou de l’innovation n’engendrera pas forcément des comportements innovants

chez les salariés. Selon monsieur de de Lutzel, sur 50% de salariés innovants, seulement 10%

réussiront à faire émerger leurs idées. C’est pourquoi, il est nécessaire d’avoir des incubateurs

d’innovation, des coachs pour accompagner le mouvement, l’organisation de formations ou

séminaires pour conscientiser les salariés au monde qui les entoure, etc. Cependant, tous les salariés

ne sont pas des personnes innovantes. Dans son livre, monsieur de Lutzel insiste sur l’importance de

l’écosystème; c’est-à-dire que tout le monde n’est pas nécessairement créatif. En effet, certaines

personnes souhaitent exécuter des tâches routinières, mais d’autres ont l’envie de créer et d’innover.

L’entreprise doit encourager ceux qui ont envie de créer en les écoutant et en les laissant exprimer leur

créativité. Il ne faut pas avoir peur des échecs car on apprend de nos erreurs. Chaque innovation rime

avec la méthode « essai-erreur » : on a fait une erreur, on corrige et on réessaye.

Selon vous, les directions actuelles d’entreprise sont-elles en phase avec l’intrapreneuriat sociétal ?

12

Selon monsieur de Lutzel, les directeurs généraux sont conscients du pouvoir actuel de l’innovation.

Cependant, les comportements divergent selon les années de création. En effet, Facebook avec

environ 10 ans de création ne se comporte pas de la même manière que BNP Paribas avec plus de 100

ans d’existence. Monsieur de Lutzel parle d’une étude d’un psychanalyste (Serge Tisseron) rapportant

que certains comportements ne sont explicables que par des éléments hérités du passé sur deux ou

trois générations.

Par conséquent, le passé récent de startups et jeunes entreprises comme Facebook ou Google

représente un avantage. En effet, des entreprises avec 100 ans d’existence seront moins tentées d’aller

explorer un monde nouveau car elles sont certaines que leur modèle économique de 100 ans

continuera à fonctionner dans les 100 prochaines années. Les anciennes entreprises sont plus rigides

face à la nouveauté.

L’intrapreneuriat sociétal a-t-il un avenir avec nos structures actuelles ?

Oui certainement. Tout intrapreneur est à la fois au-dedans et au dehors ; c’est-à-dire que les idées

proviennent de l’extérieur mais on ramène ces idées à l’intérieur de l’entreprise. De plus, on constate

actuellement de nombreux partenariats entre des grandes entreprises et des entreprises de social

business ou startups comme l’a fait par exemple Danone. Ces partenariats restent dans le cœur de

métier des entreprises tout en ayant de forts impacts sociaux.

Si vous deviez implémenter le concept en entreprise, quelles sont les premières choses que vous

feriez ?

1) Chercher du soutien auprès de la direction générale

2) S’entourer de personnes différentes de soi pour développer au mieux un projet. Tout d’abord,

s’entourer en interne afin de bien comprendre la culture d’entreprise et les visions de chaque

département. Ensuite, se tourner vers des partenaires externes dans des spécialités comme la

créativité, le design thinking, le coaching, etc. Ces partenaires peuvent apporter une

contribution pour créer un véritable projet.

Quels sont les éléments à éviter lorsqu’on souhaite implémenter le concept en entreprise ?

L’élément majeur à éviter est à la fois de vouloir aller trop vite et de risquer d’aller trop lentement. Si

on va trop vite, on risque d’échouer. Par conséquent, il faut saisir le bon moment quand il apparait. Il

faut trouver le bon équilibre entre la passion et la patience.

Selon vous, y a-t-il un lien entre l’intrapreneuriat sociétal et les valeurs RSE ?

13

Il ne faut surtout pas qu’il y ait d’instrumentalisation et de décalage entre l’un et l’autre. Si les valeurs

RSE reflètent le corps social de l’entreprise, ces valeurs peuvent parfaitement s’incarner dans les

projets intrapreneuriaux.

Est-ce le rôle de l’entreprise de conscientiser ses employés aux enjeux sociaux et environnementaux

qui nous entourent ?

Dans les années 2000, la RSE était souvent assimilée à de la philanthropie et au respect de

l’environnement. Aujourd’hui, la RSE s’intègre dans le business des entreprises. La RSE, ce n’est pas

seulement « ne pas faire de mal » mais aussi avoir des impacts sociaux et environnementaux positifs.

On retourne à une règle d’or présente dans toutes les sagesses et religions à savoir « fais aux autres ce

que tu voudrais qu’on te fasse et ne fais pas autres, ce que tu ne voudrais pas qu’on te fasse ». La RSE

se résume à cette règle d’or.

La culture et les valeurs d’entreprise ne se décrètent pas mais se vivent. L’exemple quotidien du

patron direct : comment il se comporte, etc. L’exemplarité est extrêmement importante.

ANNEXE 3 : retranscription de l’entretien avec M. Rouvier

Comment vous est venue l’idée de ce projet intrapreneurial ?

L’idée du projet est tout d’abord venue de la RSE. En 2010, lorsque la directrice RSE, Claire Martin,

souhaita réfléchir à la thématique de « bottom of the pyramid » (BOP). Pour ce faire, madame Martin

composa une équipe formée d’étudiants et d’un employé du département RSE pour étudier le sujet.

En parallèle, monsieur Rouvier, responsable commercial au sein de Renault, avait également pris

connaissance des initiatives de Danone au sujet du concept BOP. Interpellé par ce concept innovateur,

monsieur Rouvier en discuta avec la directrice RSE, sans savoir que celle-ci avait déjà ouvert la voie à

l’étude de ce concept avec une équipe. De plus, madame Martin avait également déjà émis l’idée au

directeur, Carlos Ghosn, de se pencher sur le sujet.

Madame Martin et monsieur Rouvier réalisèrent tout deux que le bop et le social business

représentaient un challenge pour Renault.

Fin 2010, le directeur Carlos Ghosn, donna son accord pour réfléchir sur le sujet et donna un an à

madame Martin pour lui proposer une stratégie. Cette dernière demanda au directeur la possibilité

d’assigner un poste pour le développement du projet. Monsieur Rouvier proposa d’exercer ce poste. Il

14

décida donc de quitter sa fonction commerciale pour s’investir pleinement dans le projet. Cette

décision fut un risque car il n’y avait jusque-là encore aucune certitude si le projet serait concrétisé ou

non.

Pendant cette année 2011, cette stratégie fut étudiée par trois personnes à savoir madame Martin,

monsieur Rouvier et un autre collaborateur interne pour présenter le programme Mobiliz à trois volets.

La stratégie était de d’abord se concentrer sur la France avant de se lancer dans l’international,

s’appuyer sur un partenariat académique pour apprendre et transmettre, créer un fonds

d’investissement comme levier pour la création d’emplois et finalement développer des projets

concrets comme par exemple les garages solidaires Renault.

Pour l’élaboration du projet, avez-vous fait appels à des sponsors internes/externes ?

Il est indispensable d’avoir des sponsors internes et externes.

Au niveau des sponsors internes, les trois personnes chargées du projet présentèrent leur initiative à

plusieurs managers de l’entreprise afin d’identifier les possibles sponsors internes et pouvoir ainsi

s’appuyer sur eux. Par ailleurs, le directeur général, Carlos Ghosn fut d’un grand soutien en validant,

fin 2011, la stratégie proposée par le projet et en acceptant de devenir le président du board de

Mobiliz. Quand le fonds d’investissement fut créé, des cadres dirigeants de tout département

acceptèrent de former le comité d’investissement du programme. Ce comité fut l’occasion pour eux

d’apprendre et découvrir l’entreprenariat social. Ils ont réussi à transformer des réticents en

enthousiastes.

Avant de proposer l’idée des garages solidaires, monsieur Rouvier s’était penché sur les pièces

d’occasion. Il souhaitait recycler ces pièces afin de créer une économie circulaire. Pour avoir du

soutien interne, monsieur Rouvier en discuta avec les différents managers et réalisa que le directeur du

service après-vente s’opposerait à son projet car les pièces d’occasion étaient un enjeu stratégique

pour cette activité. De plus, celle-ci représentait une des activités les plus rentables de l’entreprise. Par

conséquent, monsieur Rouvier arrêta le projet. Quelques mois plus tard, il présenta sa nouvelle idée

des garages solidaires et le directeur du service après-vente (une des activités les plus rentables de

l’entreprise) soutenu notamment l’initiative Mobiliz. Les sponsors internes sont indispensables pour

lancer le projet.

Au niveau des sponsors externes, il a été fondamental de pouvoir s’appuyer sur Danone. En effet,

Emmanuel Faber, directeur général de Danone, les a accompagnés et soutenus dans leur projet. Il a

joué le rôle de témoin pour expliquer et convaincre qu’une grande entreprise orientée profit pouvait

15

également développer des innovations à fort impact social. De plus, Renauld s’est également inspiré

de l’idée du fonds d’investissement de l’entreprise Schneider Electric.

Pour développer au mieux le projet, il était impératif de comprendre la cible visée. Pour ce faire,

monsieur Rouvier rencontra plusieurs entreprises actives dans cette thématique et participa à plusieurs

focus groupes pour cerner les besoins de ce public. De plus, il visita des garages solidaires afin

d’identifier leurs forces et faiblesses. Leurs forces concernaient leurs prix et leur accessibilité. En

revanche, la technicité et la qualité de service étaient faibles.

Comment pourriez-vous décrire le climat chez Renault à ce moment-là ?

Chez Renault, il a plutôt une certaine forme de liberté. C’était beaucoup plus vrai avant que

maintenant parce que la crise économique de 2008 frappa lourdement le secteur automobile et du

coup, on a appris à ne pas se dispenser. Néanmoins, on a pu démontrer que Mobiliz représentait une

source d’innovation et donc on nous a laissé le champ pour développer le projet. L’entreprise malgré

la crise a toujours cette volonté de prendre des risques. Cette prise de risque fut payante pour Renault.

C’est un travail de longue haleine où l’espace de créativité était minime mais néanmoins présent mais

il est primordial d’avoir le feu vert du patron. Tant que le directeur n’adhère pas au social business,

aucun projet ne verra le jour dans l’entreprise.

Quelle était la place de la RSE dans l’entreprise ?

La RSE est un département à part entière dirigée par la directrice, Claire Martin, composé d’une

vingtaine de collaborateurs. Ce département est rattaché à un membre du comité exécutif de

l’entreprise. C’est-à-dire que le département a un positionnement relativement élevé au sein de

Renault. En effet, ils sont très proches de la direction générale. Pour illustrer, la directrice RSE, Claire

Martin, se place en N-2 de Carlos Ghosn, directeur général. Il est donc assez rapide d’accéder à la

direction générale.

Par contre, la direction de la RSE ne pilote pas tous les sujets de RSE repris dans la norme ISO 26

000. En effet, la RSE au sein de Renault porte davantage sur l’éducation, la diversité, la mobilité

durable et la sécurité routière. Mobiliz est un programme du département RSE pour s’attaquer à la

branche « mobilité durable ».

Quels sont les freins que vous avez rencontrés pour développer votre projet ?

Le premier frein fut la disponibilité des collaborateurs internes car l’entreprise réduisit

malheureusement son nombre de salariés mais la charge de travail resta identique. Il était donc

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difficile de demander à ces collaborateurs de travailler sur d’autres projets. Par conséquent, l’équipe

chargée du projet a joué sur la motivation et sur l’envie des salariés de travailler sur d’autres

domaines.

Le deuxième frein concerne l’idée de certains managers que le projet ne rimerait jamais avec profit et

que du coup, cette initiative était contraire à l’entreprise. C’est pourquoi, il était difficile de les

convaincre que ce programme représentait également un facteur d’innovation.

Le troisième frein porte sur le fait qu’on fasse partie de la RSE car l’image de la RSE est mitigée. En

effet, dans l’entreprise, les individus perçoivent les actions comme positives et donneuses de sens,

mais ils ont cette sensation que la RSE est complètement à côté du business. Selon monsieur Rouvier,

Mobiliz est un business développement réalisé au sein du département RSE et cette étiquette RSE

n’est malheureusement pas toujours positive. Pour faire face aux réticents, la fonction passée de

commercial de monsieur Rouvier chez Renault apporta une certaine crédibilité aux commerciaux

septiques. Les gens savaient que monsieur Rouvier n’était pas là pour faire de la philanthropie. De

plus, il communiqua énormément en interne afin de convaincre les collaborateurs de l’intérêt du projet

au niveau social et stratégique. Pour lui, le meilleur moyen de lever l’obstacle était la communication.

Selon lui, les jeunes sont beaucoup plus sensibles aux thématiques sociétales que les générations

précédentes car la jeune génération baigne dedans depuis petit.

Il n’a jamais eu peur quand il s’est lancé dans le projet. Il se rend compte de la chance qu’il a

d’exercer un métier qui le passionne. Il est conscient qu’il peut tout perdre mais le jeu en vaut la

chandelle.

Est-ce que votre projet était en ligne avec la stratégie de Renault ?

Le projet était en ligne avec la stratégie parce que lancer un projet de fond dans une entreprise suppose

que ce projet soit aligné à la stratégie. C’est-à-dire qu’il faut trouver la bonne porte d’entrée pour

montrer qu’on est aligné avec celle-ci.

En 2010, la stratégie était d’être leader de mobilité durable pour tous.

Il a fallu démontrer que Renault ne s’inscrivait pas dans le « pour tous » car les populations en

situation de précarité n’étaient pas représentées dans les offres de l’entreprise. Par conséquent,

Mobiliz rentrait complètement dans la ligne stratégique de l’entreprise, étant donné qu’ils essayaient

de faciliter l’accès à la mobilité pour les personnes en situation de précarité. De plus, le vecteur

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d’innovation s’intégrait dans l’esprit stratégique car on prend des risques pour explorer de nouvelles

opportunités.

Si le projet n’était pas lié à la stratégie, le projet n’aurait jamais vu le jour.

Selon vous, comment Renault a-t-elle pu s’assurer que Mobiliz contribuait significativement à sa

position stratégique ?

Tout d’abord, la RSE fut introduite en 2009 dans l’entreprise et ce département aida au

développement du projet car la directrice RSE proposa la thématique BOP au directeur général. Il est

donc essentiel qu’une entreprise ait l’envie de s’ouvrir à des sujets nouveaux.

Ensuite, la culture d’entreprise a une incidence sur l’émergence de projets créatifs. Dans le cas de

Renault, les dirigeants avaient une écoute attentive aux thématiques de responsabilité sociétale et

d’innovation.

De plus, il est fondamental que le projet s’inscrive dans le cœur de métier de l’entreprise.

Selon vous, est ce que les directions d’aujourd’hui (désireuses de réduire les risques) sont-elles en

phase avec l’intrapreneuriat (encourage de prendre des risques) ?

Il pense que les entreprises sont allées trop loin en matière de procédures et de rigueur. Depuis

plusieurs années, les entreprises se sont donné des objectifs courts termes en réduisant le risque de ne

pas atteindre les objectifs assignés. Pour ce faire, il faut mobiliser au maximum le personnel sur ces

objectifs et pas d’autres. Du coup, on réduit le champ d’actions, on concentre tout le monde en mettant

la pression. Ces mécanismes sont efficaces car on atteint le but voulu. En revanche, on casse un esprit

de créativité.

Selon monsieur Rouvier, la RSE devient un incubateur d’innovation à travers l’intrapreneuriat.

Sa définition de l’intrapreneuriat : pousser ses salariés à développer l’esprit d’entreprise, sans

forcément créer leurs propres entreprises à l’extérieur. Le concept encourage la prise de risque,

l’innovation et la création de modèles économiques. Comme les entreprises ont trop rigidifié leur

structure d’innovation, aujourd’hui on retrouve de l’intérêt à aller pousser l’intrapreneuriat.

Selon vous, l’intrapreneuriat sociétal a-t-il un avenir avec nos structures actuelles ?

Monsieur Rouvier en est certain car le concept est lié à l’innovation et à la motivation des salariés. De

plus, il pense que le changement de notre temps de travail a également une incidence car notre temps

n’est plus aussi fragmenté qu’auparavant. En effet, de nos jours, il est tout à fait possible de travailler

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de chez soi grâce notamment à nos ordinateurs portables, smartphones, etc. On a tendance à diluer

davantage notre journée de travail en prenant le temps de travailler sur autre chose. Ce système permet

aux gens de se réaliser et d’avoir du champ libre pour de l’innovation. A travers Mobiliz, monsieur

Rouvier s’est rendu compte que beaucoup de salariés sont prêts à investir leur temps dans ces actions

sociales car le temps de travail est devenu moins rigide qu’auparavant.

ANNEXE 4 : retranscription de l’entretien avec M. Blondel

A l’origine, Exki est né d’un cas d’intrapreneuriat. Lorsque l’idée d’un fast food sain émergea,

monsieur Nicolas Steisel, Frédéric Rouvez et Arnaud de Meeûs furent tous les trois des salariés d’une

holding de GIB. Ils proposèrent l’idée à la direction qui accorda son feu vert pour développer le projet

à l’intérieur du groupe. GIB a d’ailleurs été actionnaire au début de l’aventure jusqu’à la dissolution

du groupe. GIB fut racheté et l’initiative d’une chaine de restauration rapide saine ne s’alignait pas à

la stratégie désirée des acheteurs. Monsieur Steisel, de Meeûs et Rouvez sont nés de cette technique

d’intrapreneuriat et dès les premiers jours, ils ont eu à cœur de donner la possibilité à leurs salariés

d’être acteur du devenir de l’entreprise, mais pas forcément pour aller jusqu’à créer leur propre

entreprise. Il y a certains salariés qui sont devenus indépendants, voir certains qui ont repris des exkis

pour leur compte mais ça s’arrête là.

Comment décrieriez-vous la culture chez Exki ?

Il y a une culture d’entreprise très forte qui consiste à donner beaucoup la parole aux employés sur

quatre sujets différentes présentés dans un plan d’entreprise appelé « re-think ». Celui-ci est un projet

d’entreprise plus interne qu’externe qui parle de développement durable au sens large regroupé sous

quatre piliers. Les quatre piliers concernent la santé relative aux produits et aux consommateurs,

l’environnement pour être le moins polluant et le plus respectueux de la planète, l’éducation des

employés et finalement la communauté à travers des actions solidaires.

Concernant le sujet de l’éducation, Exki s’est fondé sur le respect de l’homme, tant le client que le

collaborateur. Ce respect passe notamment par le respect des différences de chacun à savoir la

nationalité, le handicap, etc. Très tôt chez Exki, il y a eu des malentendants qui ont pu intégrer

l’entreprise. De plus, l’entreprise créa la Exki Academy pour développer les compétences de ses

salariés avec plus de 10 000 heures de formations par an. Tout au long de son parcours, chaque

collaborateur suit des formations relatives au savoir-être, savoir-faire, la technique, le relationnel, …

Exki investi énormément dans l’humain, dans l’acquisition de compétences de son personnel parce

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que l’entreprise est sur une promesse très qualitative de restauration rapide dans un environnement

agréable avec un personnel accueillant. « Servir le client comme j’aimerais être servi » fait partie de

nos valeurs. Beaucoup de temps et d’argent sont investis dans la formation de nos équipes.

Le climat chez Exki se caractérise par le dialogue, l’écoute, l’échange entre le siège et le terrain, la

confiance, le respect de chacun et la philosophie d’apprendre de ses erreurs.

Comment faites-vous émerger les idées chez Exki ?

L’entreprise favorise la proposition d’idées de ses collaborateurs à travers trois éléments.

La première méthode se rapporte au comité du personnel interne organisé tous les deux ans.

Pour récolter les idées créatives, l’entreprise lança un comité du personnel dans lequel la co-création

prend place tous les deux ans. En effet, Exki réunit ses salariés et ses managers pour travailler sur des

thèmes proposés en réalisant une journée de brainstorming des idées. Chacun alimente la conversation

et ils essayent de s’améliorer sur tous les plans que ce soit la rentabilité, le service, la qualité, la

communication, etc. Les séances se passent sous forme de tables rondes dans lesquelles ils mélangent

siège et terrain avec les différents départements et services afin de faire émerger des idées innovantes

et des plans d’actions.

Quand un employé a une idée, comment se passe la gestion de cette idée dans l’entreprise ?

Souvent la personne avec une idée innovante n’a pas forcément les compétences requises pour la

mettre en œuvre. Lorsque l’idée est retenue par la direction, elle est reprise par un groupe de projet

soit au sein d’un comité déjà existant (exemple : comité RH, comité produit, etc), soit on crée un

groupe de projet ad hoc dont la personne avec l’idée peut en faire partie si elle le souhaite. Exki

compte plusieurs comités comme comité produit, comité ressources humaines, comité qualité, etc.

Après, Exki lance également des appels à volontaires pour ceux qui désirent être responsable d’un

projet. Par exemple, l’entreprise créa un concept de « mini restaurant » et ce projet fut assigné à un

manager volontaire de restaurant. Ce manager pilota le projet en gérant toutes les parties prenantes à

savoir marketing, produit, ressources humaines, etc.

Quels sont les critères pris en compte quand vous voulez lancer un projet ?

Ca dépend si c’est un projet qui es destiné à développer le chiffre d’affaires auquel cas les critères

concerneront la rentabilité, etc. Si par exemple, un projet est lié au bien-être au travail, les critères ne

seront pas financiers mais plutôt sur la faisabilité. L’entreprise a beaucoup d’idées mais pas assez de

temps donc la plus grosse difficulté est de choisir les bons projets à lancer.

20

Pa exemple, le dernier brainstorming réalisé collecta plus de 80 idées. Chaque collaborateur présent a

donc dû voter pour élire les vingt meilleures idées à développer. Après ce brainstorming, la deuxième

session consiste à présenter les vingt idées retenues à des managers de terrain afin d’élaborer des plans

d’actions pour chaque projet. Par la suite, ces plans d’actions sont priorisés et déployés dans

l’entreprise dans les comités responsables. En général, ces comités de 6 à 8 membres sont des

réunions avec des services collègues travaillant ensemble. Chaque comité multidisciplinaire est

composé d’un spécialiste métier et des spécialistes des autres services. Dans ces comités, le leader est

généralement le responsable métier. Le leader doit animer et faire vivre le comité avec des procès-

verbaux, etc. Par exemple, dans un comité produit, on retrouve un spécialiste produit et puis un

employé du marketing, qualité, opération, etc. Ces réunions de travail font partie de leur quotidien.

Les projets sont ensuite présentés aux directeurs. Un collaborateur peut consacrer un pourcentage de

son temps de travail pour développer un projet, mais ce pourcentage dépend de la complexité de

l’initiative. En effet, au plus un projet est complexe, au plus le pourcentage dédié sera élevé. Avant

d’avoir l’accord de la direction, la constitution du projet peut prendre de 6 mois à 1 an et demi, tout

dépend de la complexité de l’initiative. Après le feu vert des dirigeants, certains projets demandent

des phases de test sur le terrain pour évaluer le succès ou non d’un projet dans un ou plusieurs

restaurants. Exki favorise le « test and learn » pour développer une courbe d’expérience en testant un

projet.

Au niveau des prises de décisions, est-ce qu’un employé peut prendre des décisions seul ?

Il n’y a pas de boîte à idées mais c’est en sollicitant les managers de restaurant qu’on découvre de

bonnes idées notamment en dialoguant, en échangeant, etc. Par exemple, Exki lança récemment des

rouleaux de printemps vendus dans des barquettes en bois. Ils se sont rendu compte que ces rouleaux

de printemps une fois posés collaient sur la barquette. La solution lors d’un comité émana d’un

manager d’un autre pays qui proposa de mettre en dessous du produit une feuille d’épinard. Il y a un

échange constant entre le terrain et le siège. De plus, ces comités font vivre l’entreprise parce qu’ils

sont multidisciplinaires mais à chaque fois sur un sujet précis. L’entreprise essaye de concentre les

énergies en faisant beaucoup d’échanges, de tests, …

Comment décririez-vous le partage d’informations chez Exki ?

Exki a deux canaux de communication majeurs.

Premièrement, pour le côté descendant, on a une newsletter qui parait tous les deux mois où l’on relate

la vie de l’entreprise et ensuite Exki utilise un outil appelé « weekly operationnal communication »

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s’agissant d’un mail envoyé tous les mardis à tous les restaurants sur les informations opérationnelles.

Ces deux éléments restent du « top-down » mais c’est quand même assez terrain et opérationnel.

Deuxièmement, pour le côté ascendant, les opérations organisent toutes les semaines leurs réunions et

lorsqu’un problème est identifié, il est rapidement signalé aux comités. Il y a une bonne diffusion de

l’information. De plus, tous les trois mois, par zone, les managers de restaurants présentent leurs

résultats à leurs pairs en exposant les chiffres des trois derniers mois et les objectifs fixés pour les trois

mois suivants (partage d’informations de manière horizontale). La direction assiste à ces réunions

pour être informée. Par ailleurs, deux fois par an, des grandes réunions sont organisées pour parler

produit dans lesquelles les managers et le siège assistent pour lancer de nouvelles gammes. Ces

réunions permettent l’échange d’avis entre le terrain et le siège.

Quelle est la place du manager quand il est dans une équipe ?

Le manager chez Exki est un coach qui écoute son équipe, qui pose des questions, qui organise

régulièrement des réunions et qui trouve des solutions en groupe sur un problème posé. Il y a un vrai

esprit de famille. Les managers désirent installer un climat de confiance et de respect qui incite au

dialogue et à l’échange. Il n’y a pas vraiment de format précis pour créer cette co-création mais c’est

plutôt une posture, une mentalité.

Typiquement, pour vivre au mieux en communauté, Exki simplifia la méthode du test MBTI (test de

personnalité pour identifier son socio type) et forme tout son personnel à cette méthode simplifiée

pour que chaque individu sache qui il est, qui il peut avoir en face de lui et comment s’adapter à

l’autre qu’il soit client ou collègue. Chaque employé suit cette formation à un moment donné de son

parcours de manière à mieux se connaitre, à mieux connaitre l’autre et à le respecter dans sa

différence. Cette formation contribue également à installer un climat de confiance, d’écoute et de

partage dans l’entreprise.

Comment vous pourriez décrire la culture chez Exki ?

Une culture d’entreprise est respectueuse, ouverte, humaine, à l’écoute, pas naïve car exki cherche le

profit tout en prenant soin d’être respectueuse d’autrui, de l’environnement, de la nature et de la santé

des clients. Ce respect est la base des valeurs de l’entreprise.

Quelle est la place de l’innovation chez Exki ?

L’innovation a une place très importante car plus de 15% des assortiments sont le fruit de nouveautés.

Exki innove sans arrêt par exemple sur le e-commerce, le « clic and collect », etc. L’entreprise a

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notamment un comité innovation où les bonnes idées sont récoltées, triées et priorisées. Ce comité a

plus un rôle de classification en filtrant les idées sur base des objectifs stratégiques. De plus, Exki

lance également des innovations sociales comme la soupe solidaire, le café suspendu, l’économie

bleue circulaire, etc. Ces innovation sociales se retrouve dans la partie « communauté » du plan

d’entreprise Re-think. Ils soutiennent notamment une coopérative de café en Bolivie, etc. Ils viennent

d’aider des agronomes à lancer du quinoa bio en Belgique. Ils essayent au mieux de réaliser des

choses qui ont un impact sociétal lié à leur politique RSE. Généralement, ce ne sont pas des projets

qui requièrent beaucoup d’argents mais plutôt beaucoup de temps.

Quelle est la place de la RSE chez Exki ?

La place de la RSE est partout chez Exki. Il n’y a pas de département RSE, mais plutôt un

coordinateur RSE chargé de distiller les projets sociétaux dans les quatre sujets repris dans le plan

d’entreprise Re-think. Par exemple, produit s’occupera de la santé, humain avec la RH,

environnement avec l’aspect technique et communauté avec le marketing. Il n’y a pas un département

qui se charge de la thématique sociétale mais bien toute l’entreprise. La RSE est dans notre ADN au

plus profond. De plus, ce coordinateur fait partie du comité composé des deux dirigeants pour valider

ou non le lancement d’un projet innovant.

Comment est l’espace de travail dans votre entreprise ?

Exki s’organise en open space partiel. C’est-à-dire que chaque équipe travaille dans une pièce avec

son manager. Tous les managers sont au sein de leurs équipes. Les directeurs n’ont pas leurs bureaux

à part car ça n’est pas dans les valeurs d’Exki.

Quel est votre style managérial ? Hiérarchisation plate ?

Exki tente au mieux d’être le plus plat possible dans son système organisationnel parce que

l’entreprise est encore jeune et petite. Cependant, au fur et à mesure de l’expansion de l’entreprise, la

création d’échelons est inévitable. En effet, un manager opérationnel ne peut pas piloter tout seul une

quarantaine de restaurants. Par conséquent, Exki essaye toujours de rester sur des équipes digestes en

rajoutant des échelons pour que le management soit au plus près.

Par exemple, monsieur Blondel possède soixante personnes dans son équipe mais ces personnes sont

gérées par trois adjoints à monsieur Blondel. Chaque adjoint gère en moyenne une vingtaine de

collaborateurs, rendant ainsi le management plus digeste. Typiquement aujourd’hui, les restaurants

sont dirigés par des area managers qui ont huit à dix restaurants sous leur responsabilité. Par

conséquent, le management ultra ligne et ultra plat est une bonne idée mais si le manager possède 15

23

personnes directes, la gestion devient compliquée. Au fil du temps, ils sont obligés de rajouter des

échelons. Mais la volonté de Exki est de grandir sans grossir. Une manière d’y parvenir est de

responsabiliser et autonomiser son personnel en ayant confiance en eux.

Comment la stratégie est communiquée aux employés ?

Exki mise sur l’exemplarité par le biais de la formation et les points de contact organisés pendant

l’année. L’exemplarité passe par le tutoiement, le respect dans la manière de s’exprimer, la

valorisation des victoires, reconnaissance, etc. C’est une reconnaissance permanente du travail de

chacun. Ce n’est pas forcément pécunier mais davantage par l’attitude. Il y a un style Exki en termes

de management, de valeurs, etc. C’est une culture qui n’est pas facile à exprimer car elle se vit.

Il est plus facile d’installer ce genre de climat dans une jeune entreprise car on a moins le poids de

l’histoire. Le management a évolué, le paternalisme s’est terminé. Les entreprises plus récentes ont

moins de scléroses et de vieux principes managériaux qui perdurent. On est tout de suite dans un style

managérial beaucoup plus souple, fluide et équilibré.

Le comité de direction se réunit régulièrement pour se poser des questions sur la route stratégique à

suivre. Une feuille de route est alors rédigée et présentée aux différents managers. Les projets se

doivent de nourrir cette feuille de route.

Il y a tout le temps et partout de la promotion interne. Encore aujourd’hui, il y a une quinzaine de

personnes qui ont plus de 15 ans d’expériences chez Exki.

Comment est le turnover ?

Dans la restauration, le turnover est connu pour être élevé. Grâce à son climat, Exki enregistre un

turnover en dessous de la moyenne du secteur. En effet, certains employés travaillent dans l’entreprise

depuis ses débuts.

Comme se déroule une gestion de projet ?

La gestion de projet est en plus du reste donc en général, c’est entre 20 et 30% du temps de travail.

C’est très rare qu’il y ait une personne dédiée à 100% sur un projet. Exki n’a pas ce luxe car ils sont

trop petits. Le pourcentage n’est pas officiel, il dépend de la nature des projets.

Exki essaye de garder une âme de startup.

24

ANNEXE 5 : retranscription de l’entretien avec M. Witmeur

La dimension culture est-elle importante quand on parle d’intrapreneuriat ?

Il y a des approches très différentes en termes d’implémentation du corporate entrepreneurship. On

retrouve des systè mes quasiment organiques (exemple : 3M, Google, etc) où dans ce cas-là, la

dimension culturelle est fondamentale et elle doit être incarnée à tous les niveaux dans l’entreprise. A

l’inverse, certaines entreprises gèrent les projets intrapreneuriaux à côté de leur activité quotidienne et

donc ils sont davantage des incubateurs gérés ou non par l’entreprise ou par des fonds

d’investissement. Dans ce cas-ci, la dimension culturelle n’a aucune importance.

Il n’y a pas de réponse centrale concernant l’importance de cette variable. Cependant,

intellectuellement, si la RSE ne fait pas partie de la culture de l’entreprise, il y a aucune chance qu’il y

ait des projets qui émerge dans ce domaine. Le meilleur exemple est Danone car la dynamique de

l’entreprise est incarnée par le directeur. En général, les initiatives de corporate entrepreneurship

tendent à réussir quand il y a un support clair du ceo. Il faut que la direction ait cette double vision de

sociétal et d’entrepreneuriat.

Quelle est la meilleure place de la RSE dans une entreprise ?

Il ne sait pas du tout la meilleure place qu’il faut. Mais selon lui, si un projet sociétal émerge, celui-ci

aura plus facilement le soutien du département RSE.

Le style managérial peut-il être un moyen de faire émerger des projets intrapreneuriaux ?

Monsieur Witmeur n’a jamais établi de lien entre ces deux variables. Il est évident qu’il est plus facile

de faire émerger des idées dans une structure plate qu’une structure pyramidale. Mais, il y a tout de

même moyen de lancer des idées dans tout type de structure. Par exemple, le secteur non-marchand

est caractérisé par une structure place, pour autant ce n’est pas un secteur très entrepreneurial. A

l’inverse, dans des entreprises comme McKinsey, Belgacom, … avec des structures très organisées,

parviennent aujourd’hui à démarrer des projets intrapreneuriaux.

La force et la faiblesse de l’intrapreneuriat résident dans l’incarnation du projet par la direction. En

effet, plusieurs études démontrent que les projets intrapreneuriaux reposent sur la notion anglaise de «

ceo’s pet », « jouet de directeur » en français. (Witmeur, 2015). Les projets ne seraient en réalité que

des jouets de directeurs ne résistant pas lors d’un changement de direction. Les projets sont tellement

incarnés par la direction que lorsque celle-ci part, les projets sont généralement arrêtés pour une

question de vision et d’intérêt.

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Les directions d’aujourd’hui (essayent de réduire les risques) sont-elles en phase avec

l’intrapreneuriat (encourage la prise de risque) ?

En général, ça n’est pas en phase mais ce n’est pas un problème. Prenons le cas de Belgacom, si vous

êtes responsable du service après-vente, votre travail est d’optimiser le call center et on ne vous

demande pas d’être créatif pour le faire. Par contre, lorsque l’entreprise souhaita lancer Belgacom Tv,

elle a dû recruter un nouveau manager car les managers internes n’avaient pas l’état d’esprit requis

pour exercer le travail.

Selon vous, est-ce que le projet intrapreneurial doit être forcément lié au cœur de métier ?

Idéalement, pas forcément. Les grandes entreprises s’intéressent à l’intrapreneuriat car elles veulent

gérer les problèmes d’innovations de rupture. Un bon exemple est l’entreprise Kodak, celle-ci fait

faillite avec un portefeuille impressionnant de brevets dans lesquelles se trouvaient l’utilisation des

LEDs. De nos jours, toutes nos télévisions fonctionnent aux LEDs. Kodak voulait à tout prix rester sur

leur cœur de métier de pellicules et cette obstination les mena à la faillite. Par conséquent, dans les

bons dispositifs de corporate entrepreneurship, il faut permettre de proposer des idées disruptives qui

sont parfois éloignées du cœur de métier.

Est-il important de communiquer clairement la stratégie aux employés ? (pour qu’ils puissent ensuite

proposer des projets en lien avec celle-ci)

Selon monsieur Witmeur, les gens aiment savoir la stratégie de leur entreprise mais ¾ des personnes

ne résonnent pas comme les dirigeants d’une organisation. Les projets peuvent être en lien avec la

stratégie mais ils ne doivent pas l’être obligatoirement. Si vous voulez des projets liés à la stratégie, il

faut mettre des dispositifs d’incubation (ex : des bootcamp) dans lesquels on impose des challenges

qui sont reliés à des questions d’entreprise. La communication sur la stratégie n’est pas fondamentale.

Selon monsieur Witmeur, 9 fois sur dis l’intrapreneur ne s’intéresse pas à la stratégie de l’entreprise.

En effet, celui-ci est un aventurier qui pense « out of the box ». C’est-à-dire que si une idée émerge, il

ira naturellement en parler à son supérieur : l’idée est alors acceptée ou refusée. Dans l’hypothèse

d’un refus, l’intrapreneur peut soit abandonner le projet soit quitter l’entreprise pour développer son

idée.

Le partage d’informations est-il un moyen de faire émerger des idées innovantes ?

Pour qu’un entrepreneur puisse fonctionner, il faut qu’il ait accès aux informations qu’il a besoin dans

le domaine souhaité mais il n’a pas besoin d’avoir toutes les informations de l’entreprise.

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Pour monsieur Witmeur, une strucutre plus plate, un partage d’informations, une connaissance de la

stratégie et une culture innovante encourage l’intrapreneuriat. Mais ce n’est pas parce qu’on a ces

éléments qu’on aura inévitablement l’émergence de projets innovants.

Pensez-vous que l’intrapreneuriat est un moyen de garder et attirer de nouveaux talents ?

Pour l’intrapreneuriat est un moyen de garder et attirer des talents car ils peuvent s’épanouir

professionnellement.

Les hauts dirigeants sont conscients que leur horizon est désormais très court. Les organisations sont

donc à la recherche de candidats capables de vivre dans l’incertitude. Pour ce faire, leurs critères de

recrutement commencent à changer car dorénavant on accorde plus d’attention au sujet d’innovation.

Est-ce que le concept serait lié à la génération Y ?

En partie selon monsieur Witmeur. La relation entre l’employeur et l’employé a diamétralement

changée. Auparavant, les anciennes générations avaient l’habitude de réaliser l’ensemble de leurs

carrières auprès d’un même employeur. Dorénavant, cette situation se raréfie car la génération Y est

caractérisée par une vie professionnelle de nomade (en moyenne un an dans la même entreprise).

Cette génération est plus mobile, fluide et agile.

Il est probable qu’on aille vers une société plus entrepreneuriale car on vit dans un monde appelé

VUCA (acronyme pour Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity). Dans ce monde,

l’intrapreneuriat est une boîte à outils.

Si vous deviez implémenter le concept en entreprise, quelles sont les premières chose que vous feriez ?

Tout d’abord, être sûr d’avoir le soutien du directeur. Si vous avez l’accord de la direction, vous

pouvez quasiment tout entreprendre. Lorsqu’un directeur désire lancer une démarche entrepreneuriale,

il ne cassera pas sa structure de base mais il créera une structure annexe pour développer des projets

innovants. C’est rare qu’une démarche entrepreneuriale soit sujet d’une transformation dans

l’entreprise. Google et 3M sont vraiment des exemples exceptionnels.

Deuxièmement, il faut être capable d’attirer les bons talents.

Finalement, il faut avoir une mécanique qui permette de générer assez de projets soit en partant de

challenges proposés, soit en partant de boîtes à idées, concours, etc. Un des défauts de la terminologie

« intrapreneuriat » est qu’on a l’impression que tout doit provenir de l’interne mais ce n’est pas le cas.

On peut faire de l’intrapreneuriat en ayant une politique essentiellement en externe car l’entreprise

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crée, finance, supporte les projets entrepreneuriaux. Certains projets sont ensuite intégrés dans

l’entreprise.

Quels sont les éléments à éviter pour implémenter l’intrapreneuriat ?

Le plus grand ennemi de l’entrepreneur est le cloisonnement dans les entreprises appelé en anglais

« silo thinking ». Le deuxième problème est la politique de RH. Pour le succès de l’intrapreneuriat, il

faut que les échecs ne soient pas sanctionnés. De plus, la RH incarne une partie de la culture de

l’entreprise.

Selon vous, l’intrapreneuriat sociétal a-t-il un avenir avec nos structures actuelles ?

Dans cette question, il y a deux volets : quel est l’avenir de l’intrapreneuriat et quel est l’avenir de la

RSE ?

Au niveau de la RSE, monsieur Witmeur a un avis personnel mais pas documenté.

Au niveau de l’intrapreneuriat, l’avenir est fort probable car on vit de plus en plus des situations

incertaines. Par contre, il n’est pas sûr qu’on continuera à appeler cela « intrapreneuriat ». Mais ce

pôle d’innovation est condamné à se développer dans les prochaines années.

ANNEXE 6 : retranscription de l’entretien avec M. Lisein

Comment peut-on lier l’intrapreneuriat à la stratégie d’entreprise ?

La première vision de l’intrapreneuriat concerne l’employé qui désire développer son idée à l’intérieur

de son organisation. Les projets intrapreneuriaux peuvent être liés ou non à la stratégie d’une

entreprise.

La deuxième vision de l’intrapreneuriat considère le concept comme « organisé » par l’entreprise à

travers des concours à l’innovation, boîte à idées, etc. Dans ce cas-ci, l’entreprise attend que les idées

proposées soient en lien avec la stratégie.

La définition la plus large de l’intrapreneuriat est la mise en place d’une innovation par un membre du

personnel pour le compte de l’entreprise. Dans cette définition, on ne précise pas si l’idée émane de

l’employé ou de la direction ou encore si l’idée est en lien ou non avec la stratégie. Le principe de

l’innovation est d’amener des idées qui permettent de renouveler la stratégie. Si on conditionne trop

les innovations autour de la stratégie, est-on encore dans de l’innovation ? Qu’entend-on par

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innovation ? Est-ce que c’est quelque chose de directement applicable à court terme ou à l’inverse à

long terme pour réorienter la stratégie de l’entreprise ? L’intrapreneuriat est également une source

d’idées pour faire évoluer la stratégie de l’entreprise. Cependant, les idées intrapreneuriales ne doivent

pas forcément révolutionner l’entreprise. Par exemple, une femme de chambre d’une chaine d’hôtels à

penser à réorganiser le chariot pour qu’il soit plus efficace. Cette idée rentre dans notre concept.

Est-ce que la culture d’entreprise est un moyen de faire émerger des idées innovantes ?

La culture d’entreprise aide à créer un climat intrapreneurial mais ça n’est pas un élément suffisant.

Ce n’est pas parce qu’une entreprise installe une culture innovante que tous les employés vont

proposer de nouveaux projets. D’autre part, une entreprise sans culture innovante peut très bien avoir

des employés créatifs émettant des idées.

La culture peut stimuler l’émergence d’idées mais ça n’est pas suffisant. L’intrapreneuriat par

définition dépend également de la personnalité des individus. Certaines personnes ont des idées toutes

les 15 secondes alors que d’autres pas du tout. De plus, une situation de travail dans laquelle on laisse

de l’autonomie et de la prise d’initiatives aux personnes peut favoriser l’intrapreneuriat.

Faut-il former les collaborateurs internes ou faut-il mieux recruter de nouveaux employés ?

Il peut y avoir des formations à l’innovation mais il peut être également intéressant de recruter de

nouveaux profils créatifs en réalisant des mises en situation, tests psychologiques, etc.

Selon vous, les entreprises modifient-elles leurs critères de recrutement ?

Tout dépend du profil d’entreprise et du poste. Par exemple, à priori, on n’attend pas qu’un expert-

comptable soit créatif.

La place de l’innovation doit-elle être centrale ?

Tout le monde peut faire de l’intrapreneuriat sans que l’innovation soit importante dans l’entreprise.

Cependant, à priori, les chances d’émergence de projets sont plus grandes dans une entreprise orientée

innovation. Le plus important est d’avoir une structure qui permette l’initiative, la diffusion d’idées et

qui valorise ce type d’innovation. Il faut qu’il y ait une démarche au sein de la direction pour

encourager ces idées.

Le soutien de la direction est-il indispensable ?

Pour faire avancer le projet, le soutien de la direction est fondamental. Cependant, la direction doit se

fixer des limiter pour gérer au mieux les idées. Si on veut insuffler l’intrapreneuriat, il faut qu’il y ait

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une certaine culture de la prise de risque et que l’on accepte l’erreur. La prise de risque et

l’entrepreneuriat sont plus reconnus et encouragés aux Etats-Unis qu’en Europe.

La place de la RSE est-elle également indispensable ?

Il faut que la RSE soit reconnue dans l’entreprise et que ça ne soit pas du green washing. Si la

direction tient un discours fort, celle-ci encourage l’émergence d’innovations sociales ou

environnementales.

Est-il important de communiquer clairement la stratégie aux employés ? (pour qu’ils puissent ensuite

proposer des projets en lien avec celle-ci)

La stratégie définie par la direction doit se percoler à tous les niveaux de l’entreprise. C’est-à-dire la

direction – managers de département – N-1 – etc. Le principal but est de montrer aux employés en

quoi leur travail, leurs objectifs assignés contribuent à la stratégie de l’entreprise. Cependant, il est

fondamental de traduire la stratégie dans des termes compréhensibles pour le personnel. Par exemple,

il serait contre-productif de présenter la stratégie avec un langage complexe financier. Cette

communication est tout le travail du management.

Les sponsors internes et externes peuvent-ils aider à ce que les projets intrapreneuriaux soient en lien

avec la stratégie ?

Monsieur Lisein est tout à fait d’accord car le management doit encourager l’innovation interne. Les

managers intermédiaires doivent prioriser certains projets par rapport à d’autres.

Dans la littérature sur l’intrapreneuriat, beaucoup de choses sont dites théoriquement (ex : la culture

d’entreprise et le soutien du management peuvent encourager l’émergence d’idées), mais ces éléments

ne sont pas toujours confirmés sur le terrain. Il y a peu d’études empiriques et quantitatives pour

montrer les relations entre chaque variable. Il n’y a pas encore de clé pour la réussite de

l’intrapreneuriat car nous sommes dans un sujet complexe où la situation change d’une entreprise à

l’autre. Nous sommes dans du cas par cas. L’intrapreneuriat n’est pas une recette miracle mais il y a

toute une série de facteurs qui entrent en ligne de compte. On retrouve des faisceaux d’hypothèses sur

comment favoriser l’intrapreneuriat en entreprise, mais ce ne sont que des hypothèses.

Si vous deviez implémenter le concept en entreprise, quelles sont les premières chose que vous feriez ?

L’intrapreneuriat ne se développe pas du jour au lendemain. Il faut qu’il y ait des facteurs qui

favorisent l’intrapreneuriat en sachant que ceux-ci ne sont pas suffisants. De plus, il faut penser à

l’organisation, à l’autonomie, … Dans ce cas-ci, nous sommes dans de l’intrapreneuriat organisé par

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l’entreprise. En résumé, les choses importantes sont la culture, l’organisation du travail, facteur de

RH, soutien de la direction mais en sachant que l’intrapreneuriat concerne le long terme.

L’intrapreneuriat a-t-il un avenir avec nos structures actuelles ?

Monsieur Lisein pense que l’intrapreneuriat a de l’avenir devant lui car les entreprises ont de plus en

plus besoin d’innover et il faut qu’elles trouvent des formules pour innover. De plus, les bonnes idées

ne sont plus forcément uniquement dans les mains de la direction ou du département « recherche et

développement ». Monsieur Lisein est partisan de dire que les gens qui connaissent mieux leur métier

sont ceux qui le réalisent tous les jours. Il croit beaucoup dans le management participatif et


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