Remerciementsd1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/537f318807d79.pdf · 2014-05-23 · l’intrapreneuriat qui est le résultat de l’innovation (Kolchin et Hyclack, 1987),

Remerciements

La réalisation de ce travail aurait était inconcevable sans l’assistance, l’aide et la

compréhension de nombreuses personnes.

Pour ce, je tiens à remercier en premier lieu mon promoteur Mr pour son soutien,

ses conseils précieux et pour tous les moments de suivi qu’il m’accordés lors de

l’élaboration de ce travail.

Je tiens aussi à remercier pour sa rigueur, ses critiques et ses encouragements qui ont

fait en sorte que mes idées parfois confuses donnent lieu à ces résultas. Je tiens enfin à la

remercier pour sa disponibilité.

Je tiens ensuite à remercier l’ensemble de l'équipe qui travaille au LENTIC pour l’aide

précieuse qu’elles m’ont apportée

Mes reconnaissances et gratitudes vont également à :

Mr . Sébastien

Mr étudiant à HEC.

Mlle F, 2éme année BTS à paris spécialité management .

Pour leur aide, amabilité et l’attention particulière dans la réalisation de ce travail.

1

Résumé

Confrontés à une concurrence de plus en plus intense, les entreprises se trouvent dans

l’obligation d’encourager des comportements entrepreneuriaux afin de survivre.

Pour favoriser l’intrapreneuriat, il faut stimuler l’innovation et la créativité, cette

dernière est influencée par plusieurs facteurs liés à la personne et à l’environnement du

travail. La connaissance de l’impact de ces variables sur la créativité, va permettre à

l’entreprise de choisir et mettre en œuvre les facteurs qui valoriseraient plus l’esprit créatif de

la personne.

Nous avons choisis d’analyser les facteurs qui se rapportent à la créativité, en raison de

la difficulté de mesurer l’impact des variables qui influencent l’intrapreneuriat. De plus il

existe un lien fort entre la créativité, l’innovation et l’intrapreneuriat , donc à partir des

résultats de notre étude sur la créativité , nous pouvons tirer des conclusions à propos de

l’influence indirecte de ces facteurs sur l’entrepreneuriat.

Notre question problématique est la suivante : Quels sont les facteurs personnels et

organisationnels qui ont plus d’impacts sur la créativité de l’employé? Afin de répondre à

cette question, nous avons définis trois hypothèses ayant pour objectif l’analyse de l’impact

des facteurs : la motivation intrinsèque, l’encouragements de la direction et l’autonomie au

travail sur la créativité . Nous avons opté pour une enquête quantitative , notre cible est

constitué de 131 employés , interrogés face à face sur l’ensemble du territoire belge.

A l’issue de l’analyse de donnés, nos trois hypothèses ont été confirmés, ainsi nous

avons constaté que les trois facteurs ont un impact positif sur la créativité, et la variable

‘autonomie au travail’ a plus d’influence sur cette dernière. L’importance de cette analyse

réside dans le fait qu’elle permettra aux entreprises de favoriser les facteurs qui ont plus

d’impact sur la créativité et donc encourager l’esprit créatif et par conséquent stimuler

l’innovation et les comportements entrepreneuriaux au sein de l’organisation.

Mots clés : Créativité, Innovation , Intrapreneuriat , L’esprit créatif , Comportements

entrepreneuriaux .

2

Executive Summary

Confronted with an increasingly intense competition, companies are in the obligation

to encourage entrepreneurial behaviours in order to survive.

To support entrepreneurship, it is necessary to stimulate innovation and creativity. The

latter is influenced by several factors related to the person and the work environment. The

knowledge of the impact of these variables on creativity, will allow a company to choose and

implement the factors that help the development of more creative spirits.

We chose to analyze the factors that relate to the creativity, because of the difficulty in

measuring the impact of variables influencing intrepreneurship. Moreover there exists a

strong link between creativity, innovation and entrepreneurship. Therefore, starting from the

results of our study on creativity, we can draw conclusions with respect to the indirect

influence of these factors on intrepreneurship.

Our research question is: Which are the personal and organisational factors that have

more impact on the creativity of the employee? In order to answer this question, we defined

three assumptions in order to analyze the impact of the factors on creativity: intrinsic

motivation, encouragements of the top management, and autonomy at work. We chose a

quantitative study. Our target consists of 131 employees, questioned face to face on the whole

of the Belgian territory.

At the conclusion of our data analysis, the three assumptions were confirmed, thus we

noted that the three factors have a positive impact on creativity, and the variable `autonomy at

work' has the most influence on the creativity. The importance of this analysis lies in the fact

that it will make it possible for companies to support the factors which have more impact on

creativity and thus to encourage the creative spirit and consequently to stimulate

intrepreneurial behaviours and innovation within the organization.

Key words: Creativity, Innovation, intrepreneurship, the creative spirit, intrepreneurial

Behaviors.

3

Table des matières

RÉSUMÉ ...................................................................................................................................2

INTRODUCTION.....................................................................................................................6

Chapitre I : La créativité

1. Définition de la créativité ……………………………………………………..………….9

2. L’impact des caractéristiques personnelles et organisationnelles sur la créativité …10

2.1. L’effet des caractéristiques personnelles……………………………….………11

A. La personnalité………………………………………………………………14 B. Le modèle cognitif…………………………………………………………..16

C. La motivation intrinsèque…………………………………………………….17

2.2. L’effet des caractéristiques organisationnelles……………………………….....17 A. Les encouragements de la direction……………………………………..….14 B. La relation avec les collègues du travail…………………………………….16

C. L’autonomie au travail…………………………………………………...….17 D. Les récompenses……………………...…………………………………….16

E. L’organisation spatiale de l’enivrement de travail ……………...............….17

3. Mesure de la créativité……………………………………………………………….…10

4. De la créativité à l’intrapreneuriat………………………………………………….…16

5. De l’innovation à l’intrapreneuriat………………………………………………….…16

Chapitre II: l’intrapreneuriat

1. Définition de l’intrapreneuriat ……………………………………………….…………20

2. Les facteurs stimulant de l’intrapreneuriat ……………………………………………20

2.1. Les facteurs organisationnels ………………………………………..………….23

A. La culture d’entreprise……………………………………………………….14 B. Le stratégie…………………………………………………………………...16

C. Les normes organisationnelles et la structure de l’entreprise ……………......12 D. Degré d’autonomie…………………………………………………………...15 E. Climat de travail favorable et récompenses financieres…………………….15

2.1. Les facteurs liés à la personne……………………………………...………….23

A. Prise de risque…………………………………………………...………….14 B. L’imagination………………………………………………………………...16

4

C. L’engagement personnel…..............................................................................12 D. La pratique des jeux politiques…………………………………………….....15

3. Entrepreneur versus intrapreneur……………………………………………………..15

4. Manager versus intrapreneur…………………………………………………………...15

5. Avantage et obstacles à l’intrapreneuriat ………………………………………………20

5.1. Les avantage de l’intrapreneuriat………………………… ………..………….23

5.2. Les obstacles à l’intrapreneuriat………………………… ………..………..….23

CONCLUSION………………………………………………………………………………57

ANNEXES……………………………………………………………………………………59

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………..60

5

Introduction

La mondialisation des marchés (Basso, 2004 ; Carrier, 1996), l’évolution technologique

de plus en plus rapide (Bouchard 2007) , et l’intensité de la concurrence sont des facteurs qui

poussent l’entreprise à encourager l’intrapreneuriat et les pratiques entrapreneuriales au sein

de ses locaux afin de croître sa compétitivité et sa profitabilité dans cet environnement

turbulant, et assurer sa pérennité (Zahra , 1996).

Aujourd’hui les entreprises sont de plus en plus conscientes de l’importance d’avoir des

employés créatifs, aptes à produire de nouvelles idées , s’engager dans de nouveaux projets ,

qui n’ont pas peur de prendre le risque et qui ont l’esprit entrepreneurial. Ces employés vont

jouer le rôle d’une locomotive qui va booster la croissance de l’entreprise, et qui va la

transformer à une organisation innovante et compétitive .Au même temps ces employés

seront motivés, vu que la réussite du projet va leur permette de satisfaire leurs besoins de

réalisation et d’accomplissement.

Ainsi, lorsqu’on dit entreprise, on ne spécifie pas la taille ou le domaine de cette

dernière, parce que toute entreprise est amenée à innover, être créative et encourager

l’intrapreneuriat afin de rester compétitives. Pour Carrier (1994), il est difficile d’intraprendre

dans la grande entreprise en raison de la complexité des structures , et plus facile de produire

des idées créatives et développer des projets innovants dans les petites entreprises qui sont à la

quête du développement (Carrier , 1996).

Cependant, plusieurs entreprises sont conscientes de l’importance de l’intrapreneuriat, et

veulent instaurer des pratiques intrapreneuriales, mais il ne suffit pas de dire qu’on veut être

une entreprise créative et innovante .Le développement de l’intrapreneuriat nécessite la

valorisation de l’innovation (Russel, 1999) et la stimulation de la créativité qui est la

première étape du processus d’innovation (Abernathy et Clark, 1985). Donc pour valoriser

l’intrapreneuriat qui est le résultat de l’innovation (Kolchin et Hyclack, 1987), il faut stimuler

la créativité qui est la base de l’innovation, afin de garantir le succès de la firme.

En effet, pour encourager l’esprit créatif, un ensemble de facteurs doivent être réunis,

ces derniers sont liés soit à la personne, soit à l’environnement organisationnel de l’entreprise,

mais plusieurs organisations ne connaissent pas l’impact de ces facteurs et leurs poids sur la

6

créativité. Si l’entreprise maitrise bien ces leviers et les mets en pratique, la créativité de ses

employés passera à un niveau plus élevé ce qui produira un impact sur l’innovation et

l’intrapreneuriat.

Le mémoire aura un double intérêt, d’une part, il servira à proposer une approche basée

sur les facteurs organisationnels et personnels qui favorisent la créativité. Cette dernière sera

utile à toute entreprise qui entreprend un processus qui favorise l’intreprenariat par le biais de

la créativité. En d’autres termes nous essayerons de répondre à la question suivante : Quels

sont les facteurs personnels et organisationnels qui ont plus d’impacts sur la créativité de

l’employé ?

D’autre part, il nous permettra de vivre une première expérience dans la recherche, vu

que ce présent travail s’inscrit dans le cadre d’un projet conduit par le Laboratoire d’Etudes

sur les Nouvelles Technologies l’Innovation et le Changement (LENTIC), ce qui nous donnera

l’occasion :

D’approfondir nos connaissances en ressources humaines et plus précisément les

sujets qui se rapportent à l’intrapreneuriat, l’entrepreneuriat, la créativité et

l’innovation,

D’apprendre les bonnes méthodes de recherche scientifique

D’orienter notre choix de sujet de recherche doctoral.

Et afin de répondre à notre question problématique, nous avons élaboré trois

hypothèses de travail :

La motivation intrinsèque a un impact positif sur la créativité ;

L’autonomie au travail influence positivement la créativité ;

Les encouragements de la direction influencent positivement la créativité.

La présente étude sera structurée de la manière suivante : Dans un premier chapitre

nous allons expliquer la notion de créativité, les différents facteurs personnels et

organisationnels qui influencent l’esprit créatif, ensuite nous allons aborder les différentes

techniques utilisées pour mesurer la créativité et par la suite étudier la relation qui existe entre

la créativité, l’innovation et l’intrapreneuriat. Dans un second chapitre nous expliquerons le

7

concept d’intrapreneuriat, et les différentes éléments qui sont liés soit à la personne, soit à

l’environnement organisationnel qui stimulent l’esprit entrepreneurial, après nous nous allons

nous intéresser aux points qui différencient l’intrapreneur et l’entrepreneur, ainsi que

l’intrapreneur et le manager et enfin nous étudierons les avantages que procurent

l’intrapreneuriat à l’entreprise et les freins à cette dernière. Le troisième chapitre présentera la

méthodologie de notre étude et enfin dans un dernier chapitre nous exposerons les résultats

de notre analyse et ainsi que les limites que nous avons pu relever.

8

Chapitre I : La créativité

Dans ce chapitre, nous commencerons tout d’abord par une définition de la créativité

ensuite nous présenterons les différents éléments personnels et organisationnels qui

influencent la créativité et enfin étudier la liaison qui existe entre la créativité, l’innovation et


1. Définition de la créativité

Tout d’abord Bernard Demory définit la créativité comme la capacité de la personne à

créer des idées nouvelles et concrétisables (Bernard Demory , cité par Camille Carrier ,2007 ).

Ces idées sont le résultat d’un processus intellectuel (Madeleine Roy, cité par Camille Carrier,

1997). Pour Amabile (1988) la créativité consiste à générer des idées qui sont nouvelles et

utiles. Dans le même sens Sternberg (1999) définit la créativité comme la capacité à produire

un travail original et utile. Ces deux définitions rejoignent celles de Martins et Terblanche

(2003) qui affirment que la créativité est l’aptitude d’un individu à produire de nouvelles

idées concernant un produit, un service ou des procédures.

Elle peut être considérer aussi comme un talent qu’une personne possède et qui lui

permettra de produire des solutions innovatrices et nécessaires pour le développement de

l’entreprise (L.Timbal –Duclaux , cité par Camille Carrier , 1997) .

A la lumière de ces propos, nous pouvons dire que la créativité peut être définie comme

la capacité à générer des idées qui sont nouvelles , originales et utiles par un employé ou un

groupe d’employé .

2. L’impact des caractéristiques personnelles et organisationnelles sur la créativité

La plupart des auteurs s’accordent sur l’existence de facteurs qui peuvent stimuler la

créativité au sein de l’organisation, parmi ces éléments on trouve des variables qui sont liés

soit à la personne, soit à l’environnement organisationnel. Dans cette partie, nous allons tout

d’abord s’intéresser aux caractéristiques personnels, par la suite expliquer les autres facteurs

organisationnels.

9

2.1 L’effet des caractéristiques personnelles

A. La personnalité

Plusieurs études ont été faites pour évaluer l’effet de la personnalité sur la créativité de

la personne, pour cette raison certaines mesures ont été développées comme le Creative

Personality Scale (CPS) qui vise à mesurer la personnalité créatrice.

Selon Barron et Harrington (1981) le CPS permettra de désigner les personnes

possédant un potentiel de créativité et il est attendu de ceux obtenant un score important de

traiter les problèmes de l’organisation avec un grand intérêt. En plus, ces personnes doivent

avoir une grande confiance en leurs capacités afin de réussir à développer leurs idées

originales.

En effet le type de personnalité a beaucoup d’impact sur la créativité de la personne.

Certains chercheurs considèrent que les personnes ouverts sont plus flexibles au

changement, sont curieux et cherchent toujours des informations et aiment vivre de nouvelles

expériences (McCrae et Costa, 1997). Feist (1998) souligne également que l’ouverture aux

expériences influence positivement la créativité, ce résultat concorde avec celui de Scratchley

et Hakstian, (2000) qui ont pu démontrer qu’ils existent une corrélation significative entre

l’ouverture aux expériences et la créativité.

B. Le modèle cognitif

Plusieurs recherches ont été réalisées dans ce domaine pour prouver l’existence d’une

relation directe entre le modèle cognitif de la personne et la créativité.

Amabile (1996) et Woodman et coll. (1993) considèrent que le modéle cognitif a impact

direct sur la créativité des personnes.

L’approche pour comprendre et mesurer le modèle cognitif est basé sur la théorie de

KAI (Kirton’s , 1976, 1994) . Les styles créatifs proposés par Kirton sont différents selon leur

positionnement sur un continuum entre deux pôles : pôle adaptateur et pôle innovateur. Les

individus ayant un modèle cognitif adaptatif ont tendance à fonctionner selon des procédures

et règles sans remettre en question leur validité. Tandis que ceux avec un modèle innovateur

tendent à être plus disposés à prendre le risque de changer la manière convenue de faire des

choses afin de trouver de nouvelles méthodes de résolution de problèmes.

10

Dans ce cadre, certains chercheurs ( Kirton, 1994; Masten et Caldwell-Colbert, 1987)

ont étudié la relation entre le modèle cognitif des individus et les réalisations créatives de ces

derniers. Les résultats obtenus montrent que les personnes qui font partie du modèle

innovateur ont tendance à être plus créatifs que ceux du modèle adaptatif.

C. La motivation intrinsèque

La motivation intrinsèque se rapporte à l'état de motivation dans lequel les employés

sont attirés par la tâche elle-même, au lieu des résultats que la tâche pourrait rapporter (Deci

& Ryan, 1985).

La motivation intrinsèque est importante pour la créativité, mais elle doit intervenir

avec d’autres variables pour avoir un effet significatif sur la créativité. Alors en combinant la

motivation intrinsèque avec d’autres éléments tels que l’expérience et les compétences liés à

la créativité, le comportement créatif de la personne passera à un niveau plus élevé (Amabile,

1988).

Amabile (1997) indique également que la motivation intrinsèque stimule la créativité

et l’innovation. En résumé, nous pouvons dire que la motivation intrinsèque augmente la

créativité et l’innovation. Elle a un effet plus important sur le comportement créatif de la

personne que la motivation extrinsèque (Angle, 1989).

2.2. L’effet des caractéristiques organisationnelles

Après avoir présenter les variables personnels influençant la créativité, nous allons étudié

dans le cadre de cette section, les différents facteurs organisationnels ayant un impact positif

sur la créativité. Nous commençons tout d’abord par :

A. Les encouragements de la direction

Plusieurs auteurs ont traité la question de la créativité de l’employé et les

encouragements de la direction. Par exemple, Frese et coll. (1999) indiquent que plus la

direction encourage les employés plus ils seront productifs d’idées créatives. Si on parle des

encouragements de la direction on parle des objectifs clairs, du support de la direction, et de

l’ouverture de cette dernière envers les nouvelles idées et propositions (Amabile et coll.,

1996).

11

Nous constatons alors que les encouragements et le support de la direction ont un

impact positif sur la créativité du personnel. En outre Stahl and Koser (1978) ont trouvé une

corrélation négative entre le contrôle de la direction et la créativité du personnel. De même

George et Zhou (2001) et Zhou (2003) soulignent que le contrôle exercé par la direction a un

impact négatif sur la créativité des travailleurs.

Il y a aussi des chercheurs qui ont étudié la relation entre le style de leadership, la

motivation intrinsèque et la créativité. Par exemple Deci et Ryan, (1985) tendent à prouver

que le style de « leader coach » a un impact positif sur la motivation intrinsèque et cette

dernière permettra de booster la créativité des employés.

B. La relation avec les collègues du travail

Plusieurs recherches se sont intéressés à étudier la relation entre le support des

collègues et la créativité de la personne. Par exemple, Amabile et coll. (1996) ont trouvé que

les employés sont plus créatifs lorsqu’ils sont encouragés par leurs collègues.

Dans la même logique Zhou et George (2001) montrent qu’il existe une corrélation

positive significative entre la créativité de l’employé et le support de collègues .Donc une

personne qui a une bonne relation avec ses collègues, qui ressent que ces derniers le soutien, il

sera plus créatif que quelqu’un qui travaille dans un environnement où les gens sont égoïstes ,

chacun ne pense qu’à son intérêt et la culture de support et de soutien entre collègues est

absente .

En outre Shalley et Oldham (1997) avancent que les personnes qui sont en

concurrence avec d’autres employés produisent des idées créatives que ceux qui ne sont pas

en situation de concurrence. Nous constatons alors que le support des collègues du travail a un

impact positif sur la créativité de l’employé.

C. L’autonomie au travail

Amablie (1998) affirme que laisser aux employés la liberté de choisir l’objectif à

atteindre n’influence pas leur créativité, par contre leur donner la liberté de déterminer la

façon et les moyens avec lesquelles ils achèveront ces objectifs aura plus d’impact sur la

12

créativité de ces derniers. Ainsi des objectifs stratégiques clairs et spécifiques souvent

augmentent la créativité du personnel.

Elle note aussi que laisser à chacun la liberté pour déterminer la manière avec laquelle

il réalisera ses tâches augmente sa motivation intrinsèque, et comme l’a montré plusieurs

chercheurs, la motivation intrinsèque a un impact positif sur la créativité de la personne. Donc

l’octroi d’une marge de liberté aux employés augmente leur créativité.

D. Les récompenses

Plusieurs chercheurs essayent de prouver que les récompenses ont un impact négatif

sur la créativité , parmi ces auteurs , on trouve Amabile (1996) qui considère les récompenses

comme une sorte de contrôle qui aura comme résultat la diminution de la motivation

intrinsèque et la créativité de la personne . Dans le même sens, Kruglanski, Friedman and

Zeevi (1971) montrent à travers leur étude que les étudiants de l’université où ils n’ont pas

promis de récompenses sont plus créatifs que ceux à qui ils ont promis des récompenses

D’autres chercheurs pensent que les récompenses augmentent la créativité des

individus (Eisenberger, 1992; Eisenberger et Armeli, 1997), et pour aller plus loin, des

recherches ont été faites par Eisenberger et Rhoades (2001), ils ont remis aux étudiants des

histoires et ils leur demandé de proposer des titres à ces dernières, après ils ont trouvé que les

étudiants universitaires à qu’ils ont promis des récompenses ont proposé des titres plus

créatifs que ceux proposés par les étudiants à qui ils n’ont rien promis.

L’idée est que parfois la récompense peut avoir un effet positif sur la créativité et dans

d’autres cas, elle peut influencer négativement la motivation intrinsèque et la créativité du

personnel.

E. L’organisation spatiale de l’environnement de travail :

Peu d’études se sont intéressés à analyser l’influence de l’organisation spatiale de

l’environnement du travail (la distance entre les bureaux, le nombre d’individus par unité

d’espace …) et la créativité des individus.

13

Oldham, Cummings et Zhou, (1995); Sundstrom, (1986) affirment que les personnes

qui travaillent dans des espaces denses ont des difficultés à se concentrer sur leur travail ce

qui diminue leur motivation intrinsèque et leur créativité. Dans le même esprit Soriano de

Alencar et Bruno-Faria (1997) trouvent qu’un environnement physique inadéquat (peu

d’espace, bruit empêche les employés à être créatifs .Par contre les individus travaillant dans

des espaces moins denses, sont plus performants dans leur travail (Aiello et coll. ,1977)

Toutefois, il reste à signaler que la créativité d’un employé qui travaille avec son

concurrent dans un espace sans frontière est moins élevée que celui qui travaille avec son

concurrent dans un espace avec frontière (Shalley et Oldham ,1997)

3. Mesurer la créativité

Pour mesurer la créativité plusieurs études se sont basées sur des mesures qui ont été

trouvées par d’autres chercheurs, en particulier les études de laboratoire qui employaient

« the consensual assessment technique » (Amabile, 1996, p19), dans laquelle deux juges

experts évaluent la créativité globale de chaque solution ou produit généré par un participant.

La deuxième méthode utilisée pour mesurer la créativité consiste à évaluer les deux

composantes de la créativité : l’originalité et l’utilité par des juges, si les estimations des juges

concernant ces deux éléments sont fiables, un score est attribué pour chaque participant en

calculant la moyenne des estimations et en séparant les points correspondant à l’originalité et

ceux correspondant à l’utilité, enfin un « composite creativity index » est formé pour chaque

participant en combinant le score de l’originalité et l’utilité (Zhou & Oldham, 2001).

Et dans certains cas c’est le superviseur qui évalue la créativité de ses employés en

utilisant un de ces trois échelles :

Oldham et Cummings’ (1996) 3 items ;

George et Zhou’s (2001) 13-items (e.g., Madjar et coll., 2002; Tierney et Farmer, 2004).

Ou bien Tierney et coll. (1999) 9-items ;

14

Donc, l’entreprise a plusieurs techniques pour mesurer la créativité de son personnel,

elle aura le choix soit de faire appel à des experts externes, ou bien attribuer cette mission aux

superviseurs qui utiliseront les échelles existant dans la littérature .

4. De la créativité à l’innovation

Pour Amabile (1996) tout processus d’innovation commence par une idée originale ,

créative et nouvelle . A l’origine de toute réalisation ya une idée, à l’origine de toute idée ya

une personne créative, et cette idée sera la base de l’innovation.

Plusieurs auteurs se sont intéressés au sujet de la créativité et l’innovation , la

créativité consiste à produire un travail original et utile (Sternberg et Lubart 1999) , et

l’innovation peut être définie comme la capacité d’imaginer ce qui n’existe pas ou bien

comme un processus aux différentes étapes, la première étape correspond à l’idée et la

dernière à son implémentation (Abernathy et Clark , 1985) . Donc à travers ces recherches ,

il s’avère que la créativité est la première étape du processus d’innovation .

En plus “No innovation is possible without the creative processes that mark the front

end of the process: identifying important problems and opportunities, gathering information,

generating new ideas, and exploring the validity of those ideas” (Amabile, 2004, p. 1). On

constate alors qu’il n’y a pas d’innovation sans processus créatif.

Pour aller plus loin, des recherches ont été également menées par Amabile et ses

collègues (1996) , ils définissent la créativité comme la production des idées qui sont

nouvelles et utiles quelque soit le domaine de l’entreprise . Et l’innovation comme

l’implémentation réussite de ces idées créatives.

D’autres auteurs indiquent que l’innovation est le processus d’implémentation et

développement de nouvelles idées (Van deVen et Angle, 1989).

Ce processus commence par une idée créative, et passe par plusieurs étapes, afin de

transformer cette idée à un produit, un service ou un processus, qui mènera au développement

de l’entreprise. Après avoir vérifier le lien existant entre la créativité et l’innovation, nous

étudierons la relation qui existe entre l’innovation et l’intrapreneuriat.

15

5. De l’innovation à l’intrapreneuriat

L’intrapreneuriat a été définie comme le résultat de toute innovation mis en place par

un employé. (Kolchin et Hyclack ,1987). Pinchot (1985) quant à lui cite que les intrapreneurs

sont des personnes capables de transformer un rêve à une réalité et de créer de l’innovation à

l’intérieur de leur organisation.

En outre le terme « intrapreneur » a été ajouté en 1992 au dictionnaire “The American

Heritage Dictionary” et a été défini comme « une personne qui, au sein d’une grande

entreprise, prend la responsabilité directe de transformer une idée en un produit fini en passant

par une prise de risque et de l’innovation ».

A la lumière de ces définitions, il s’avère qu’une personne qui arrive à implémenter et

réussir un processus d’innovation est considéré comme un intrapreneur .

Pour aller plus loin, des recherches ont été également menées par Carrier (1991, 1993

et 1997, p3 ) qui note que l’intrapreneuriat est « la mise en œuvre d’une innovation par un

employé, un groupe d’employés ou tout individu travaillant sous le contrôle de l’entreprise ».

Nous pouvons alors dire que l’intrapreneuriat est la pierre angulaire pour stimuler

l’innovation et la créativité (Carrier, 1991, 1993 et 1997, Fiol 1995, Ropo et Hunt 1995).

Au regard de ces travaux, on peut constater alors qu’on ne peut pas parler de

l’intrapreneuriat sans évoquer le sujet de l’innovation .Et les dispositifs que l’entreprise met

en place pour encourager l’intrapreneuriat dynamisent indirectement l’innovation et la

créativité. Après avoir analyser les études qui ont traité le sujet de l’innovation et de

l’intrapreneuriat, et retrouver le lien regroupant ces deux notions, nous passons maintenant à

la définition de l’intrapreneuriat pour découvrir ce que signifie ce nouveau concept qui n’est

pas encore connu par plusieurs personnes. Et dans un deuxième temps nous étudierons les

différents facteurs personnels et organisationnels qui influencent positivement


16

Chapitre II : L’intrapreneuriat

1. Définition de l’intrapreneuriat

Le terme intrapreneuriat a été évoqué dans plusieurs écrits et par plusieurs auteurs qui

ont essayé de trouver une définition qui permettra d’expliquer la notion d’intrapreneuriat.

G. Pinchot (1986) considère l’intrapreneuriat comme un mode organisationnel qui

offre aux employés l’opportunité pour développer leurs esprits créatifs, en leurs accordant

l’autonomie et les moyens nécessaires pour réussir leur projets professionnels et personnels

au sein de l’entreprise. Dans la même veine Gosselin (1988) définit l’intrapreneuriat comme

le développement de nouveaux projets à l’intérieur de l’organisation en se basant sur les

capacités entrepreneuriales des employés.

Pour Kuratko et coll. (1990), ils considèrent l’intrapreneuriat « comme une initiative

de la base d’initiative à travers laquelle un employé développe des projets innovateurs au

sein de l’organisation ».

En outre Nielsen et coll. considèrent l’intrapreneuriat comme la création et le

développement de produits, services, et processus innovants, par de petits groupes

indépendants à l’intérieur de d’ grande entreprise. On constate qu’ils expliquent bien la

notion d’intrapreneuriat, mais leur définition ne prend pas en compte les petites et moyennes

entreprises.

Antoncic et Hisrich (2001, p 498) vont dans le même sens que Nielsen et coll. , sauf

qu’eux ne considèrent pas la taille de l’entreprise comme critère de l’intrapreneuriat, ils

affirment que l’intrapreneuriat est « un processus qui se produit à l’intérieur d’une firme

existante, indépendamment de sa taille, et ne mène pas seulement à de nouvelles entreprises

mais aussi à d’autres activités et orientations innovatrices, telles que le développement de

nouveaux produits, services, technologies, techniques administratives, stratégies et postures

compétitives ».

Nous pouvons donc déduire que même au sein de petites et moyennes entreprises

nous pouvons avoir des intrapreneurs. D’une part les petites entreprises ont aussi besoin

d’innover et d’être créatives pour survivre (Carrier 1996) et d’autres part, leur environnement

17

organisationnel facilite la créativité : pas beaucoup de niveaux hiérarchiques, facilitant la

communication entre employeur et employé et relation de travail basé sur la confiance.

De leur côté Beaucourt et Louart (2000) définissent l’intrapreneur comme un employé

ayant l’esprit d’entrepreneuriat, et de façon encore plus générale Antoncic et Hisrich (2001),

p4) définissent l’intrapreneuriat comme étant «l’entrepreneuriat au sein d’une organisation

existante.» .Pour conclure, on peut dire être intrapreneur, c’est être entrepreneur au sein de

votre entreprise.

Après avoir définis l’intrapreneuriat, le point suivant sera consacré à l’étude des

différents facteurs stimulant l’intrapreneuriat au sein de l’entreprise.

2. Les facteurs stimulan l’intrapreneuriat

Bon nombre de chercheurs étudient les facteurs qui peuvent stimuler l’intrapreneuriat

au sein des organisations. Ces facteurs vont permettre de motiver les employés à intraprendre,

à innover et à mettre en place des idées créatives.

2.1 Les facteurs organisationnels

Les facteurs organisationnels peuvent avoir un impact sur le développement de

l’intrapreneuriat au sein des entreprises. Parmi ces facteurs on cite :

A. La culture d’entreprise

Plusieurs auteurs considèrent que la culture d’entreprise influence l’intrapreneuriat.

Par exemple Kuratko et coll. (1993) qui tendent à prouver qu’une culture entreprise tournée

vers l’entrepreneuriat permet de stimuler des pratiques intrapreneuriales. Robinson (2001) va

dans le même sens et affirme que la réussite de l’intrapreneuriat au sein de l’entreprise est

faisable sous deux conditions : des individus ayant un esprit , d’initiative et l’existence d’une

culture entrepreneuriale .

Cependant Jansen et van Wees ( 1994) ; Echols et Neck (1998) ont examiné l’effet du

mode de gestion et de la culture sur le comportement intrapreneurial , leur travaux ont permis

de constater que des employés travaillant dans des sociétés ayant un mode de gestion et une

18

culture défavorables , pourraient quitter l’entreprise à destination d’autres environnements

plus favorables .

Pour aller plus loin, des recherches ont été également menées par Chisholm ( 1987 )

qui indique que l’effet négatif d’un mode de gestion et d’une culture défavorable est la

démotivation des intrapreneurs marginaux .

B. La stratégie

Toulouse (1988) met en évidence l’importance d’un contexte stratégique favorable à

l’apparition de pratiques intrapreneuriales. Quant à Guth et Ginsberg, ils tendent à prouver

que les éléments suivants : les leaders stratégiques, le type de management et la performance

organisationnelle ont un impact sur l’intrapreneuriat. Et dans la même veine, Zahra et Pearce

(1994) ont pu démontrer que la stratégie de l’entreprise explique l’ampleur des activités

intrapreneuriales.

Nous pouvons donc déduire qu’il existe une relation entre la stratégie de l’entreprise et les

activités intrapreneuriales, une stratégie encourageant la créativité et l’esprit entrepreneurial

aura sans doute un impact positif sur l’intrapreneuriat.

C. Les normes organisationnelles et la structure de l’entreprise

A travers leur travaux , Russel et Russel (1992) ont essayé de démontrer que les normes, la

structure de l’entreprise et l’environnement ont un impact sur la stratégie entrepreneuriale de

l’entreprise . Ainsi, une organisation qui met en place des normes souples encourageant

l’innovation et une structure décentralisée favorisant la communication garantiront la réussite

d’une stratégie entrepreneuriale .

D. Degré d’autonomie

Plusieurs auteurs trouvent que l’autonomie est importante pour favoriser l’éclosion des

comportements entrepreneuriaux. Par exemple Sundbo (1992, 1996 et 1999) qui emploie le

concept de « responsabilisation » (empowerment) pour traiter le sujet de l’intrapreneuriat.

Pour Carrier (1997, 2000, p 6) « le degré d’autonomie est un facteur important de

différenciation entre l’entrepreneur et l’intrapreneur ».

19

En effet, la délégation du pouvoir par la direction encourage la production de

nouvelles idées proposées par des employés qui sont prêts et motivés à prendre le risque et à

concrétiser leurs idées sans craindre échouer. Mais la direction doit toujours garder un pouvoir

de contrôle sur le processus de réalisation des projets afin d’éviter tout gaspillage de

ressources.

E. Climat de travail favorable et récompenses financières

Un climat de travail basé sur la confiance, la spontanéité et l’expérimentation

favorisera l’esprit intrapreneurial au sein de l’organisation ( Brazeal, Waever , 1990 et

Winslow , 1990) Dans le même esprit Brazeal et Waever (1990) font remarquer qu’au

climat de travail se rajoute un autre facteur qui est la récompense financière et qui est

considéré comme un élément important pour motiver les intrapreneurs.

Ainsi Hornsby et coll.(2002) affirment qu’un bon climat de travail et des récompenses

financières et non financières favoriseront les comportements intrapreneuriaux au sein de

l’organisation.

2.2 Les facteurs liés à la personne

Les facteurs organisationnels ne sont pas les seuls éléments qui influencent

l’intrapreneuriat, il y a aussi les caractéristiques de la personnalité de l’employé qui peuvent

avoir soit un impact positif ou négatif sur l’esprit intrapreneurial.

A. Prise de risque

Allali (2003, p10) a classé les intrapreneurs selon le risque qu’ils prennent et

l’autonomie accordée à ces derniers. Tout d’abord, il commence par l’intrapreneur réservé qui

« évolue dans un environnement interne qui, a priori, lui laisse suffisamment d’autonomie

pour intraprendre ». Nous pouvons donc déduire que la direction accorde à l’employé

suffisamment d’autonomie mais ce dernier ne profite pas de cette marge de liberté pour

intraprendre et prend très peu de risque. Ce type d’intrapreneur est souvent encouragé par son

environnement pour entreprendre.

20

Ensuite l’intrapreneur encadré qui « évolue dans un environnement qui laisse peu de

marge aux initiatives individuelles. Pourtant, il prend certains risques et initiatives

innovantes » Allali (2003, p11).

L’intrapreneur encadré est donc une personne qui aime prendre le risque, qui a envie

de réaliser ses projets et de vivre l’aventure de l’entrepreneuriat, mais son environnement de

travail ne lui accorde que peu d’autonomie et malgré cela ces intrapreneurs prennent certains

risques mais finissent par quitter l’entreprise pour chercher d’autres environnements plus

propices.

Et l’intrapreneur hardi « qui évolue dans un environnement qui lui accorde peu

d’autonomie et se lance dans des projets intrapreneuriaux importants » Allali (2003 , p11).

On constate que cet environnement organisationnel est similaire à celui vécu par

l’intrapreneur encadré, la différence est que l’intrapreneur hardi s’engage dans de grands

projets intrapreneuriaux. Il est prêt à quitter l’entreprise s’il trouve une organisation qui lui

donnera plus d’autonomie et lui permettra d’intraprendre sans contraintes.

En outre, l’intrapreneur confirmé est prêt à prendre des risques, gérer des projets

importants au sein de l’entreprise, il bénéficie d’un environnement qui encourage la prise

d’initiative et les comportements entrepreneuriaux (Allali, 2003) .

Et enfin l’intrapreneur insurgé employé est toujours contre la direction qui ne lui

accorde aucune marge de liberté, il continue à prendre des risques et à investir dans de

nouveaux projets qui peuvent réussir ou échouer. L’important pour lui c’est satisfaire son désir

de créativité. Si l’intrapreneur insurgé n’est pas remercié, il quitte tôt ou tard l’entreprise

(Allai, 2003).

En résumé on peut dire qu’il ya une relation forte entre la prise de risque et le

comportement entrepreneurial. Un employé qui aime prendre le risque réalisera des projets

intrapreneuriaux même si la direction ne lui accorde que peu de liberté, par contre celui qui

n’est pas prêt à prendre le risque, ne serait pas motivé à produire des idées innovantes et à les

concrétiser même si la direction lui laisse suffisamment de liberté.

21

Un intrapreneur est une personne qui est disposé à prendre le risque, à aller jusqu’au

bout pour mettre en place des idées nouvelles qui vont permettre à l’entreprise de se

développer et à l’employé de se réaliser.

B. L’imagination

Un autre aspect dégagé par Pinchot (1987) c’est l’imagination, il trouve que les

intrapreneurs sont des rêveurs. Pour un intrapreneur il est important d’avoir une bonne

imagination, qui lui permettra de produire des idées créatives et originales.

Carrier (1997) et Pinchot (1985) vont dans le même sens lorsqu’ils nous indiquent que

l’intrapreneur est un rêveur, mais un rêveur qui passe à l’action et qui essaye de transformer

une idée existante dans son imagination à une réalité. Donc un intrapreneur c’est quelqu’un

qui peut imaginer, rêver et agir.

C. l’engagement personnel

Bouchard (2004, p11) quand à elle souligne l’importance de l’engagement personnel

qui « permet aux porteurs de projet de surmonter les obstacles qui surgissent dès lors qu’ils

tentent de s’écarter des sentiers battus ». Cependant, d’autres auteurs (Hornsby Naffziger et

Kuratko, (1994) attirent notre attention sur le fait que l’engagement personnel est très

important pour la réussite du projet mené par l’intrapreneur. Cet engagement dépend de

certains facteurs intrinsèques tels que le besoin de réalisation et d’accomplissement et de

facteurs extrinsèques tels que les récompenses financières et les promotions.

En effet, la direction doit aussi mettre en place différents procédés pour inciter les

intrapreneurs à s’engager plus dans leur projets : Leur adresser des discours encourageants,

leur former et leur bien expliquer le projet. Etre à leur écoute et leur fournir tous les moyens

nécessaires à la réalisation du projet.

D. La pratique des jeux politiques

Pour atteindre ses objectifs, l’intrapreneur doit réussir à changer la voie de

l’organisation qui est orientée vers la répétition à une firme encourageant le changement et

l’innovation, et ceci nécessite la pratique des jeux politiques (Lakshmanan, 1993).

22

Basso (2004) mentionne également que la pratique « des jeux politiques » permet à

l’employé d’agir au delà des limites de son poste, ce qui lui permettera d’exercer une

influence sur l’organisation.

Par conséquent les intrapreneurs doivent avoir la capacité de négociation, d’influence

et se servir de leur réseau personnels pour défendre leur projets

3. Entrepreneur versus Intrapreneur

Entrepreneur et intrapreneur ont plusieurs points communs, tous les deux développent

des projets innovants, ils sont des leaders, sont prêts à prendre le risque, ils ont le besoin de

réalisation de soi et sont aptes à transformer une idée à une réalité. En revanche ils se

différencient sur plusieurs plans (Basso, 2004).

Dimensions clés Entrepreneur IntrapreneurPropriétés de l’activité Souvent actionnaire SalariéPouvoir de décision Limité seulement par les

éventuels actionnaires Inscrit dans une hiérarchie avec laquelle il doit composer

Modes de récompenses Possibilité d’enrichissement fort (mode capitalistique)

Limités : primes, intéressement partiel, stock-options

Prise de risque Globale (patrimoine personnel compris)

Limitée (crédibilité au sein de l’organisation, emploi)

Choix stratégiques Pleins pouvoirs Ne choisit pas ses objectifs mais tente d’inscrire les siens dans l’agenda de l’entreprise

Nature de l’activité Création ex nihilo Création à partir d’un support organisationnel déjà existant

Jeux avec les acteurs externes

Doit vendre le projet aux différents stakeholders de l’environnement externe (clients, concurrents, fournisseurs …)

Doit en outre vendre et manager le projet dans l’environnement corporate interne.

Tableau 1 . Entrepreneur versus Intrapreneur

Source : d’après Basso (2004)

23

En résumé, on peut dire que l’entrepreneur est différent de l’intrapreneur, qui agit au

sein d’une organisation alors que l’entrepreneur est le fondateur de l’entreprise, ce dernier

risque son patrimoine et son capital, alors que l’intrapreneur risque son énergie, son emploi

et sa réputation dans le cas où le projet ne réussit pas. Il est toujours influencé par son

environnement organisationnel .À ces dissimilitudes, Carrier (2000, p13) ajoute que

«l’entrepreneur se choisit lui-même alors que l’intrapreneur doit être choisi par

l’organisation».

4. Manager versus Intrapreneur

Il existe également un lien entre le manager et l’intrapreneur, ils partagent les traits

suivants : Un statut de salarié, la maîtrise des apparences, la perception des jeux politiques

dans l’organisation et la connaissance des procédures (Pinchot, 1985 ; Chisholm 1987 ;

Carrier, 1996,1997 ; Kolchin et Hyclack, 1997 ; cité par Basso, 2004, p27) .Ils ont aussi des

points de différences que nous résumons dans le tableau suivant :

Dimensions clés Manager IntrapreneurAspiration Pouvoir hiérarchique

(pouvoir de faire faire) Pouvoir comme désir de liberté créatrice (pouvoir faire)

Symboles Statut Signes d’indépendance reconnue

Récompense/Marque de réussite

Promotion Surcroît de liberté de faire

Rapport au système organisationnel

Utiliser les règles du systèmepour réussir sa carrière (Promotion)

Utiliser les règles du systèmepour faire réussir un projet initialement hors jeu

Mode de fonctionnement Faire vivre des processus existants Gestionnaire d’activités existantes

Créer de nouvelles activités Business developer innovant

Formalisation de l’action Planification : recours aux outils de gestion (études, processus éprouvés procédures …)

Fonctionnement dominant à l’intuition

Ressources Inscrite dans la démarche budgétaire

Recherche de sources de financements indirects

Tableau 2. Manager versus Intrapreneur

Source : d’après Basso (2004)

24

Nous pouvons donc déduire que l’intrapreneur se différencie du manager par l’implication

dans de nouveaux projets, par la création de nouveaux modes de fonctionnements et par le fort

engagement dans la réalisation de ses idées innovantes. Alors que le manager , reste toujours

fidèle aux procédures définies par la direction , essaye de réaliser son travail de la meilleure façon

et atteindre les objectifs qui lui sont fixés par son supérieur afin de recevoir des promotions.

5. Avantages et obstacles à l’intrapreneurait

5.1. Les avantages de l’intrapreneuriat

L’intrapreneuriat est un outil efficace que l’entreprise pourrait utiliser afin

d’encourager l’innovation et la créativité, motiver son personnel en leur donnant l’occasion de

se réaliser et de vivre l’aventure de l’entrepreneuriat au sein de leur organisation en leur

fournissant les moyens et le temps nécessaire à l’accomplissement de ces projets (Bouchard

2009).

Cependant l’intrapreneuriat a un autre apport important , c’est d’avoir une culture

entreprise tournée vers la créativité, l’engagement personnel et encourageant la prise de risque

et d’initiative (Bouchard 2009) .

5.2. Les obstacles à l’intrapreneuriat

Il y a plusieurs auteurs qui ont étudié les éléments qui peuvent constituer un frein à

l’intrapreneuriat, par exemple Bouchard (2009) cite certains obstacles aux pratiques

intrapreneuriales : un contrôle budgétaire trop minutieux, une tendance vers une rentabilité à

court terme et une structure organisationnelle divisée.

Elle rajoute également qu’il ya certains entreprises qui considère que seul le personnel

des départements marketing et R&D qui peut être créatif et a la capacité de produire des idées

innovantes. Cette décision peut freiner la créativité des employés des autres départements.

D’autre part l’absence de formalités instaurés pour sélectionner les projets et encourager les

intrapreneurs peut démotiver ces derniers (Bouchard 2009)

Enfin Seshadri et Tripathy (2006) indiquent qu’une entreprise qui n’encourage pas la

prise de risque, ne soutient pas les idées innovantes, qui a un taux de turn-over très important

et qui sanctionne tout employé commettant une erreur, finira par décourager tout employé

voulant intraprendre au sein de l’organisation.

25

Le choix des hypothèses

Après avoir étudié les facteurs qui influencent la créativité et l’intrapreneuriat, nous

avons choisis de mesurer l’impact de trois facteurs qui se rapportent à la créativité, vu la

difficulté de mesurer les facteurs influençant l’intrapreneuriat.

Nos trois hypothèses sont les suivantes :

H1 : La motivation intrinsèque a un impact positif sur la créativité ;

H2: Les encouragements de la direction influencent positivement la créativité ;

H3 : L’autonomie au travail influence positivement la créativité .

Pour le choix de nos hypothèses nous nous sommes basés sur l’étude réalisée par

Amabile et Gryskiewviez auprès d’un groupe d’employés exécutant des tâches demandant

plus de créativité (Amabile et Gryskiewviez, 1987, cité par Carrier ,1997, p 30) .Les résultats

de leur analyses ont permis de mettre en évidence les deux types de facteurs qui valorisent la

créativité :

Facteurs liés à l’environnement de travail Pourcentaged’individus

qui ont mentionnéce facteur au moins

une fois.

Facteurs Liés à

l’individu

Pourcentaged’individus qui ont

mentionné cefacteur au moins

une fois

1. Liberté et autonomie 74% Traits de personnalité 41%2. Présence d’un leader enthousiaste 65% Automotivation 40%3. Ressources suffisantes 52% Habilités cognitive 38%4. Climat stimulant 47% Goût du risque 5. Diverses caractéristiques organisationnelles 42%6. Valorisation de la créativité 35%7. Temps d’exploration suffisant 33%8. Présence d’un défi 22%9. Pression et sentiment d’urgence 12%

On constate que parmi les facteurs organisationnels qui poussent les individus à être

créatives, on trouve l’autonomie au travail et la présence d’un leader confiant qui supporte

ses employés.

En outre les traits de personnalité et l’automotivation sont deux caractéristiques

personnelles qui ont plus d’effet sur la créativité de l’employé.

Ainsi, dans son étude Amabile (1988) considère la motivation intrinsèque comme

composante nécessaire de la créativité et pense que ce facteur a été négligé par les chercheurs,

26

pourtant ce dernier est très important pour la créativité et constitue le levier le plus efficace

pour encourager cette dernière (Amabile, 1988).

D’après ces recherches, notre choix de facteurs a porté sur les variables suivantes :

Motivation intrinsèque, encouragements de la direction et autonomie au travail parce que ces

derniers ont plus d’impact sur la créativité.

Chapitre III. Méthodologie

Nous avons opté pour une étude quantitative. Cette dernière s’inscrit dans le cadre de

la deuxième phase du projet « Intrapreneuriat & Innovation » mené par le laboratoire

d’étude sur les nouvelles technologies l’innovation et le changement (LENTIC) et se basera

aussi sur les résultats de l’étude qualitative réalisée par ce dernier.

La présente étude quantitative permettra de : « vérifier les objectifs et hypothèses

énoncés lors d’une phase qualitative » Marc Vandercammen, Nelly Jospin-Pernet (2004), et

de tester les hypothèses définies lors de la deuxième phase du projet. Notre méthodologie

suit les étapes suivantes :

1. Objectif de l’étude

2. Unité statistique et taille de l’échantillon

3. L’élaboration du questionnaire

27

4. Champ de l’enquête

5. Formation des enquêteurs

6. Traitement des données

7. Résultats de l’étude

1. Objectif de l’étude

L’objectif central est d’étudier l’impact de caractéristiques personnelles et

organisationnelles sur la créativité et l’innovation de l’employé, et proposer des

recommandations aux entreprises qui encouragent l’esprit intrapreneurial.

2. Unité statistique et taille de l’échantillon

Pour notre étude quantitative l’unité statistique est l’employé, nous avons choisi

l’échantillonnage non probabiliste, parce que dans cette étude la sélection d’une unité de la

population dépend de nos critères. Chaque employé n’a pas une chance égale d’être inclus

dans l’échantillon.

Et plus précisément, nous avons opté pour l’échantillonnage de convenance, dans ce

modèle « La majorité des membres de la communauté n’ont pas l’opportunité d’être choisis

Seulement ceux qui se trouvent à la portée de l’enquêteur ou dans l’emplacement où on

réalise l’enquête, ils ont l’occasion d’être choisis » Kinner (1981) 1

Dans notre cas, nous avons administré le questionnaire dans les gares ferroviaires, par

conséquent seulement les employés qui se trouvaient à cet emplacement faisaient partie de

notre échantillon, et le choix de cet endroit se justifie par le fait que les gens qui prennent ou

attendent le train ont à ce moment un laps de temps libre qui induit qu’ils acceptent plus

facilement de participer à l’enquête.

L’échantillon a été choisi en prenant en considération les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : Tout employé qui travaille dans une entreprise quel que soit son âge,

son sexe, son niveau d’éducation ou son expérience peut être créatif.

1. http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/manning_a_h/capitulo3.pdf

28

Hypothèse 2 : Nous ne tenons pas en compte la taille de l’entreprise, le secteur

d’activité et la région d’activité.

3. L’élaboration du questionnaire

3.1. Le questionnaire

Le questionnaire a été élaboré d’une façon pertinente afin de répondre aux objectifs de

l’étude et bien cerner les différents volets de la recherche. Notre questionnaire est rédigé en

langue française d’une façon simple et guidée. Il est divisé en plusieurs parties :

La première partie demande des informations sur la créativité et l’innovation dans

l’entreprise : proposition et concrétisation des idées par le personnel, type de

créativité (individuelle ou en groupe), liés ou non à l’activité de l’entreprise, suivi des

idées, et les moyens mis en place par l’entreprise pour stimuler la créativité.

La deuxième partie recueille des informations à propos du travail effectué : Existence

de règles et de procédures, nature de travail (stimulant, agréable…) degré d’autonomie

au travail, l’employeur dispose ou non des compétences nécessaires pour effectuer ses

tâches professionnelles.

La troisième partie requête des informations sur le climat de travail : la direction

soutient et encourage ou non la créativité, l’employé est attaché ou non à son

entreprise et s’il a l’intention ou non de quitter sans emploi.

La quatrième partie recueille des informations à propos de la relation avec le

supérieur : être fier de travailler avec lui, éprouver de la considération et de

l’admiration envers lui, vérifier si l’employeur est satisfait ou non du travail effectué

par son employé, et évaluer le niveau de confiance que l’employeur accorde à son

employé .

La dernière partie demande les informations générales : l’entreprise pour laquelle

travaille la personne, le sexe, l’âge, l’ancienneté, le niveau de formation, le type de

contrat, et le statut de travail.

3.2 Les échelles de mesure

La motivation intrinsèque : a été mesuré par 5 items, issus de « Heinonen , J.

29

and Korvela , K . (2003), How about measuring intrapreneurship, paper presented at the

33rd Entrepreneurship , Innovation and Small business Conference, 10-12 September,

Milan, Italy » . Le répondant a le choix entre 5 réponses sur une échelle de Likert de

« Pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord », l’objectif est de mesurer le degré de

motivation intrinsèque de l’employé.

L’autonomie au travail : nous avons utilisés les 3 items issus de « Fuller, j. b.

Marler , L.E. , & Hester , K. (2006). Promoting felt responsibility for constructive

change and proactive behavior : exploring aspects of an elaborated model of work

design , Journal of Organizational Behavior, 27 , 1089-1120 » pour mesurer cette

variable .Ces items permettent d‘estimer le degré de liberté dont bénéficie l’employé .

Les encouragement de la direction : pour la mesurer nous avons adopté les 8

items issus de «Farmer , S.M., Tierney,P. , & Kung – McIntyre, K.(2003) .Employee

creativity in Taiwan : An application of role identity theory .Academy of Management

Journal , 46(5) , 618-630 ». Les rèponses sont de 1 « Pas du tout d’accord» à 5 «

Tout à fait d’accord » , un score moyen est calculé à la fin .

La créativité : mesurait pas 5 items issus du travail de George and Zhou’s (2001) .

Une moyenne arithmétique est calculé pour évaluer la créativité de chaque employé ,

un score élevé indique que la personne a un haut potentiel créatif .Les réponses sont

de 1 à 5.

3.3. Test du questionnaire

Après l’élaboration du questionnaire, un pré-test a été réalisé pour évaluer la

pertinence des questions, l’échantillon était composé de 10 personnes, et à la fin du test

nous avons constaté que les interrogés comprennent bien les questions et ils n’avaient

pas des remarques concernant le questionnaire. Ce pré-test a permis de valider le

questionnaire et s’assurer que les questions sont claires.

4. Champ de l’enquête

30

La collecte des données a été faite par des questionnaires administrés face à face et via

internet .L’enquête a été réalisé dans les villes suivantes : Bruxelles , Liège , Gand et Anvers.

Le choix de ces régions se justifie par le nombre important d’habitants (2) et l’importance

économique de ces régions.

Cette technique permet d’expliquer et de clarifier les questions aux répondants , ainsi

que de recueillir un grand nombre d’informations .

5. Formation des enquêteurs

Pour arriver à administrer les 131 questionnaires en une semaine, nous avons fait appel

à deux étudiants qui nous ont aidés dans la phase de collecte de données :

El Moury khalid , étudiant en 2éme année master sciences de gestion à HEC ULG

Fall Fatou , étudiante en deuxième année BTS assistant manager à Paris .

Nous avons organisé une séance d’information pour ces deux

enquêteurs , dans le but de leur expliquer : l’objet de l’étude , les

différents concepts employés , et le contenu des questions .

6. Traitement des données

Le traitement de nos données se fera via SPSS, qui nous permettra d’effectuer :

Une analyse des échelles ;

Des analyses descriptives ;

Des analyses inférentielles ;

7. Résultats de l’étude

Cette partie consiste à présenter les différents résultats de l’enquête, elle sera évoquée

et bien détaillée dans le chapitre suivant.

2.Données SPF Economie - Direction générale Statistique et Information économique 2007

Population de droit par commune au 1er janvier 2007

31

Chapitre IV. Analyse des résultats :

Après avoir définis la méthodologie, administrés et encodés les questionnaires sur

SPSS, la prochaine phase serait l’analyse des résultats. Cette dernière suit les étapes

suivantes, tout d’abord une analyse des échelles qui consistent à vérifier si les items utilisés

mesurent bien les dimensions auxquels ils se rapportent ensuite une analyse descriptive qui

permet de fournir des informations sur le profil des personnes interviewés, et enfin une

analyse inférentielle dont l’objectif est d’étudier l’influence d’une variable sur une autre selon

les hypothèses définies.

1. Analyse des échelles

32

Indice KMO et test de Bartlett

,747

260,479

10

,000

Mesure de précision de l'échantillonnage deKaiser-Meyer-Olkin.

Khi-deux approché

ddl

Signification

Test de sphéricité deBartlett


,632

140,455

10

,000


Khi-deux approché

ddl

Signification


Cette analyse consiste à vérifier la fiabilité des échelles de mesure utilisés .Nous

allons commencé par une analyse factorielle qui consiste à vérifier le KMO , le test de Bartlett

et la Pattern Matrix , après nous allons calculé le coefficient Alpha de Cronbach .

1.1. Analyse factorielle

A. KMO et test de Bartlett

Les deux tests utilisés sont l’indice Kaiser Meyer Olkin (KMO) qui est « une mesure

généralisée de la corrélation partielle entre les variables de l’étude » 3 .Et le test de Bartlett

qui vérifie « l’hypothèse nulle selon laquelle toutes les corrélations sont égales à 0 » 4

Le KMO et le test de Bartlett de nos différentes dimensions se présentent ainsi :

La Créativité

D’après le tableau suivant nous pouvons constater que l’indice KMO est de 0,632 <

0,70 cela signifie une faible validité du KMO et donc de faibles corrélations partielles entre

les variables.

Le test de Bartlett est significatif vu que la valeur observée est inférieur à 0,05 . Cela

montre que les données sont factorisables .

La motivation intrinsèque

3 Stafford,J. , Bodson, P. (2005) , « L’analyse multivariée avec SPSS » , Presses de l’université du Québec , p 80 4 Burgenmeir,B., Greppin , H., Perret , S. (2007) , « Economie aux frontières de la nature », Business and Economics, p 213 .

33


,866

912,204

28

,000


Khi-deux approché

ddl

Signification



,698

159,516

3

,000


Khi-deux approché

ddl

Signification


Le KMO est de 0,747 > 0,7 d’où les corrélations partielles entre les variables sont

assez grandes .Le test Bartlett révèle une valeur de 0,000 < 0,05 d’où la significativité du

test. Nous pouvons donc conclure que les items sont factorisables.

Encouragements de la direction

Comme le montre ce tableau, le KMO atteint une valeur de 0,866 > 0,8 ce qui nous

permet d’affirmer que la validité de cet indice est grande et que les corrélations partielles

entre les variables sont élevés. En plus de le test de Bartlett est significatif et permet de

vérifier que les données sont factorisables.

Autonomie au travail

Pour l’échelle autonomie au travail, l’indice KMO est de 0,698 < 0,7 , donc la

validité de cet indice est faible , et le test de Bartlett est significatif , ce qui montre que le

modèle est factoriel .

34

Dans la suite de notre analyse, nous calculons l’Alpha de Cronbach qui nous permettra

aussi d’évaluer la fiabilité des différents items utilisés.

B. Coefficient Alpha de Cronbach

L’alpha de Cronbach, est un indice utilisé afin de vérifier l’homogénéité des items

utilisés pour mesurer une dimension .

Commençons par le calcul de alpha de l’échelle de la « créativité » :

La créativité

Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Squared Alphaif Item if Item Total Multiple if Item

Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted

CRE1 14,2000 4,4248 ,5199 ,3687 ,6417 CRE2 13,9538 5,1917 ,3955 ,2422 ,6911 CRE3 14,0846 4,5897 ,4957 ,3380 ,6525 CRE4 14,1231 4,3258 ,5818 ,4165 ,6152 CRE5 13,9769 4,8599 ,3631 ,2843 ,7084

Alpha = ,7116 Standardized item alpha = ,7116

D’après les données, il s’avère que l’alpha de Cronbach est égal à 0,7116 > 0,70, donc

ce coefficient est bon, et les items employés ont une consistance interne satisfaisante.

Avec un alpha de Cronbach de 0,7116 et un test de Bartlett significatif, on peut dire que

l’échelle de la créativité est conservée.

La motivation intrinsèque



INTR1 14,5267 5,8820 ,5289 ,3240 ,8069 INTR2 14,6107 5,6088 ,6127 ,3990 ,7851 INTR3 14,7863 5,0924 ,5547 ,3483 ,8078 INTR4 14,8779 5,3542 ,6512 ,6366 ,7731 INTR5 14,9389 4,8732 ,7386 ,6658 ,7440

Alpha = ,8197 Standardized item alpha = ,8227

35

L’alpha de Cronbach a une valeur de 0,8197 > 0, 70, ce qui montre la fiabilité de cette

échelle, en plus on avait un KMO égal à 0,747 et un test de Bartlett significatif, donc cette

échelle est maintenue.

C. Encouragements de la direction



PCR1 24,5267 25,6974 ,8085 ,7141 ,9289 PCR2 24,4504 25,8956 ,7887 ,7011 ,9304 PCR3 24,3588 26,1395 ,7897 ,8240 ,9303 PCR4 24,5191 25,9592 ,7426 ,6786 ,9341 PCR5 24,4656 26,7892 ,7327 ,5846 ,9342 PCR6 24,3664 26,1878 ,8674 ,8557 ,9253 PCR7 24,4504 26,8648 ,7834 ,7291 ,9309 PCR8 24,4351 26,9861 ,7671 ,6864 ,9320

Alpha = , 9389 Standardized item alpha = , 9399

D’après les résultats, on constate que l’homogénéité des items de mesure est très

élevée, l’alpha de Cronbach est de 0,9389 .Donc cette échelle est acceptée et sera utilisé dans

la suite des analyses.

D. Autonomie au travail

Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Alphaif Item if Item Total if Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

SELF1 7,1832 2,7662 ,7633 ,7006 SELF2 7,4885 2,3441 ,6402 ,8215 SELF3 7,2519 2,6361 ,6750 ,7672

N of Cases = 131,0 N of Items = 3

36

Alpha = ,8260

Pour cette échelle, la cohérence interne des items utilisés pour mesurer « l’autonomie

au travail » est élevée, l’alpha de Cronbach est de l’ordre de 0,8260, ce qui confirme la

fiabilité de cette dernière.

Cette échelle de mesure a d’une part un test de Bartelett significatif et un alpha de

0,8260, nous pouvons alors l’utiliser dans les analyses qui suit.

En résumé, nous pouvons dire que les échelles de mesures sont fiables , ils ont tous un

Test de Bartlett significatif , un alpha de Cronbach supérieur à 0,70 et les échelles :

« encouragements de la direction » et « motivation intrinsèque » ont un KMO supérieur à

0,70. Donc ces échelles sont maintenues.

Dans la suite de notre analyse nous allons essayé de déterminer le nombre final des

items qui seraient utilisés, et donc établir la matrice de composante après rotation, afin de

vérifier s’ils existent des saturations croisés et évaluer le poids des items sur chaque facteur .

1.2 Matrice des composantes

La matrice des composantes sans rotation « contient les poids des variables sur

chaque facteur. Ces poids sont en fait la corrélation entre la variable et le facteur »5, elle

permet de mesurer l’intensité de la liaison qui existe entre la variable et le facteur.

Afin de simplifier la matrice des composantes, on peut recourir à une rotation qui

nous permettra d’avoir une matrice de composante après rotation et qui consiste à « faire

pivoter virtuellement les axes des facteurs autour du point d’origine dans le but de redistribuer

plus équitablement la variance à expliquer » 6. Elle permet de montrer clairement l’ensemble

des variables composant chaque facteur et éliminer les variables qui se rattachent à plus d’un

facteur.

On va analyser tout d’abord les variables qui se rapportent à la créativité et la

motivation intrinsèque.

B. Analyse des variables relatifs à la créativité et la Motivation intrinsèque

5 http://pages.usherbrooke.ca/spss/pages/analyses-d-interdependance/analyse-en-composantes-principales.php (Page consultée en juillet 2009) .6 http://pages.usherbrooke.ca/spss/pages/analyses-d-interdependance/analyse-en-composantes-principales.php (Page consultée en juillet 2009).

37

http://pages.usherbrooke.ca/spss/pages/analyses-d-interdependance/analyse-en-composantes-principales.php

http://pages.usherbrooke.ca/spss/pages/analyses-d-interdependance/analyse-en-composantes-principales.php

Matrice des composantesa

,673

,726

,649

,668 -,560

,782 -,404

,638

,483 ,389

,674

,587 ,534

,371 ,615

J'aime trouver dessolutions aux problèmescomplexes

J'aime proposer denouvelles idéesconcernat des produits

J'aime m'engager dansune pensée analytique

J'aime créer de nouvellesfaçons de faire pour lestâches professionnelles

J'aime améliorer lesprocessus ou lesproduits existants

que vous proposez dessolutions créatives auxproblèmes

que vous n'avez pas peurde prendre des risques

que vous stimulez etdéfendez les idées desautres

que vous êtes une bonnesource d'idées créatives

que vous faites preuve decréativité dans le travaillorsque l'opportunité vousest donnée

1 2

Composante

Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

2 composantes extraites.a.

38

Matrice des typesa

,498 ,310

,746

,581

,929

,897

,343 ,460

,591

,400 ,437

,778

,763

J'aime trouver dessolutions aux problèmescomplexes

J'aime proposer denouvelles idéesconcernat des produits

J'aime m'engager dansune pensée analytique

J'aime créer de nouvellesfaçons de faire pour lestâches professionnelles

J'aime améliorer lesprocessus ou lesproduits existants

que vous proposez dessolutions créatives auxproblèmes

que vous n'avez pas peurde prendre des risques

que vous stimulez etdéfendez les idées desautres

que vous êtes une bonnesource d'idées créatives

que vous faites preuve decréativité dans le travaillorsque l'opportunité vousest donnée

1 2

Composante


Méthode de rotation : Oblimin avec normalisation de Kaiser.

La rotation a convergé en 9 itérations.a.

D’Après le tableau de la matrice des types , on peut tirer les conclusions suivantes :

La variable « J’aime trouver des solutions aux problèmes complexes » est relative au

même temps au facteur « motivation intrinsèque » et au facteur « créativité » .Cette

variable a une faible représentation dans la première et la deuxième composante ,

c’est pour ça qu’elle sera éliminée dans les analyses qui suit ;

Ensuite la variable « Que vous proposez des solutions créatives aux problèmes » qui

est relative au facteur créativité figure aussi dans le facteur motivation intrinsèque. Et

pour éviter les saturations croisés , cette variable ne fera pas partie de l’échelle de

mesure de la créativité ;

Enfin la variable « Que vous stimulez et défendez les idées des autres » est liée à la

fois à la première et la deuxième composant, pour cette raison elle ne serait pas

maintenue dans nos analyses ;

39

Matrice des composantesa

,838

,801 -,314

,849

,782

,783

,886

,817

,812

,628 ,596

,599 ,583

,679 ,590

Le Top Management (càdla direction) soutientfortement le travail créatif

J'ai le sentiment que lacréativité est soutenue etencouragée dans monentreprise

Dans mon entreprise, lesnouvelles idées ouconcepts sontencouragées

Le Top Management (càdla direction) valorise letravail créatif

Je peux effectuer untravail créatif ouinnovateur sans me sentirmenacé par les autres

Dans mon entreprise, lesnouvelles idées sontencouragées

Au sein de monentreprise, la culture esttournée vers l'innovationet la créativité

Au sein de monentreprise, les membresdu personnel sontencouragés à faire preuvede créativité et à proposerdes idées innovantes

Je bénéficie de beaucoupd'indépendance et deliberté dans la façon deréaliser mon travail

Je peux décidermoi-même de la façond’effectuer mon travail

J’ai l’autonomienécessaire pourdéterminer moi-mêmecomment faire mon travail

1 2

Composante


2 composantes extraites.a.

On constate aussi qu’il existe une forte corrélation entre la variable « J’aime créer de

nouvelles façons de faire pour les tâches professionnelles » et le facteur « Motivation

intrinsèque » .Et la variable « Que vous êtes une bonne source d’idées créatives » est

fortement corrélés avec le deuxième facteur.

Après avoir analyser le poids de ces variables sur la motivation intrinsèque et la

créativité, l’étape suivante serait l’étude des variables qui se rapportent aux encouragements

de la direction et à l’autonomie au travail.

B. Analyse des variables relatifs aux encouragements de la direction et à l’autonomie au travail

40

Matrice des typesa

,860

,937

,757

,812

,763

,881

,825

,801

,864

,841

,871

Le Top Management (càdla direction) soutientfortement le travail créatif

J'ai le sentiment que lacréativité est soutenue etencouragée dans monentreprise

Dans mon entreprise, lesnouvelles idées ouconcepts sontencouragées

Le Top Management (càdla direction) valorise letravail créatif

Je peux effectuer untravail créatif ouinnovateur sans me sentirmenacé par les autres

Dans mon entreprise, lesnouvelles idées sontencouragées

Au sein de monentreprise, la culture esttournée vers l'innovationet la créativité

Au sein de monentreprise, les membresdu personnel sontencouragés à faire preuvede créativité et à proposerdes idées innovantes

Je bénéficie de beaucoupd'indépendance et deliberté dans la façon deréaliser mon travail

Je peux décidermoi-même de la façond’effectuer mon travail

J’ai l’autonomienécessaire pourdéterminer moi-mêmecomment faire mon travail

1 2

Composante


Méthode de rotation : Oblimin avec normalisation de Kaiser.

La rotation a convergé en 4 itérations.a.

D’après l’analyse de la matrice des composantes après rotations, il s’avère que :

Il n’y a pas de saturations croisés, donc chaque variable se rapporte à un seul facteur ;

Les variables « J'ai le sentiment que la créativité est soutenue et encouragée dans mon

entreprise », « Dans mon entreprise, les nouvelles idées sont encouragées » et « Le

41

De quel sexe êtes-vous ?

94 71,8 71,8 71,8

37 28,2 28,2 100,0

131 100,0 100,0

HOMME

FEMME

Total

ValideFréquence Pour cent

Pourcentagevalide

Pourcentagecumulé

Statistiques descriptives

131 20 56 35,44 8,56

131

Quel est votre âge ?

N valide (listwise)

N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

Top Management (c.-à-d. la direction) soutient fortement le travail créatif » sont

fortement corrélés avec le premier facteur.

Ainsi on constate une positive et forte corrélation entre les variables suivantes : « J’ai

l’autonomie nécessaire pour déterminer moi-même comment faire mon travail » , « Je

peux décider moi-même de la façon d’effectuer mon travail » , « Je bénéficie de

beaucoup d'indépendance et de liberté dans la façon de réaliser mon travail » et le

deuxième facteur .

Nous pouvons donc déduire que les trois variables suivantes ne seront pas utilisés dans

les analyses qui suit : « J’aime trouver des solutions aux problèmes complexes » est relative

au même temps au facteur « motivation intrinsèque », « Que vous proposez des solutions

créatives aux problèmes », et « Que vous stimulez et défendez les idées des autres » .

Après avoir vérifier la fiabilité des échelles de mesure, nous passons à l’analyse

descriptive qui consiste à décrire les caractéristiques des enquêtés : le sexe, l’âge,

l’ancienneté, le type de contrat, le statut de travail, et le niveau de formation.

2. Analyse descriptive

Comme nous l’avons déjà cité, notre échantillon est composé de 131 employés issus

de ces quatre villes : Bruxelles, Liège, Gand et Anvers et ils présentent les caractéristiques

suivantes :

Sexe et Age des enquêtés

42


95 1 30 7,21 6,26

95

Quelle est votreancienneté dansl’entreprise ?

N valide (listwise)

N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

Quel est votre statut de travail ?

127 96,9 96,9 96,9

4 3,1 3,1 100,0

131 100,0 100,0

TEMPS PLEIN

TEMPS PARTIEL

Total

ValideFréquence Pour cent

Pourcentagevalide

Pourcentagecumulé

D’après ces analyses, nous constatons que les hommes représentent la majorité de

notre échantillon avec 71,8 %, et l’âge moyen de nos enquêtés est de 35,44 ans.

Ancienneté et type de contrat

De quel type de contrat bénéficiez-vous ?

AUTRESCDDCDI

Po

ur-

ce

nt

100

80

60

40

20

0

Graphique n° 1 : Type de contrat

L’ancienneté moyenne des employés est de 7,21 années, et la plupart d’entre eux

bénéficie d’un contrat à durée indéterminée (88,5%) .

Statut de travail et niveau de formation

43

Niveau de formation

55,0%

26,0%

16,0%

3,1%

universitaire

supérieur universita

secondaire supérieur

secondaire inférieu

Graphique n° 2 : Niveau de formation

Les employés qui travaillent à temps plein représentent 96,9% de notre échantillon

tandis que les travailleurs à temps partiel ne représentent que 3,1%. En outre, plus de la moitié

(55%) des enquêtés ont un niveau de formation universitaire.

Dans le cadre de cette section, nous avons procédé à l’étude du profil des enquêtés, et l’étape

suivante sera la vérification des hypothèses.

3. Analyses inférentielles

Cette dernière partie consiste à tester nos hypothèses, et pour répondre à cet objectif,

nous allons nous baser sur : l’étude des corrélations et l’analyse de régressions.

La corrélation consiste à « étudier l’intensité de la liaison qui peut exister entre deux

ou plusieurs variables, dans le cas de deux variables, il s'agit de la régression linéaire. »7 .

L’analyse des corrélations nous permet de connaître s’il existe une forte ou faible liaison

entre les variables.

La corrélation peut être positive ou négative, s’elle est positive les données varient

dans le même sens, et s’elle est négative ces dernières varient dans le sens opposé.

7 http://fr.wikipedia.org/wiki/Corr%C3%A9lation_(statistiques). (Consulté en juillet 2009)

44

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9gression_lin%C3%A9aire

Corrélations

1,000 ,330**

, ,000

131 131

,330** 1,000

,000 ,

131 131

Corrélation de Pearson

Sig. (bilatérale)

N


Sig. (bilatérale)

N

SCOREINT

SCORECRE

SCOREINT SCORECRE

La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).**.


3,6317 ,6063 131

3,5623 ,5594 131

SCOREINT

SCORECRE

Moyenne Ecart-type N

Dans cette partie, nous allons étudier l’intensité de la relation entre :

* La motivation intrinsèque et la créativité

* Les encouragements de la direction et la créativité

* L’autonomie au travail et la créativité.

A. Analyse de la corrélation

Nous allons tout d’abord commencer par l’analyse de la corrélation, ensuite nous

passerons à l’analyse de la régression.

H.1 : La motivation intrinsèque a un impact positif sur la créativité.

Nous constatons que la corrélation est significative, donc l’hypothèse nulle qui

suppose qu’il n’y a pas de corrélation entre la motivation intrinsèque et la créativité n’est

rejetée. Donc il existe une liaison positive entre ces deux variables, vu que le coefficient de

corrélation est positif. Il a une valeur de 0,330 ce qui montre que les deux variables, créativité

et motivation intrinsèque sont faiblement liés.

Et du moment que le coefficient est positif, plus la motivation intrinsèque est élevée plus la

créativité de l’employé augmente et plus la motivation intrinsèque est faible plus la créativité

de ce dernier diminue.

45


3,5623 ,5594 131

3,4924 ,7297 131

SCORECRE

SCOREENC


Corrélations

1,000 ,296**

, ,001

131 131

,296** 1,000

,001 ,

131 131


Sig. (bilatérale)

N


Sig. (bilatérale)

N

SCORECRE

SCOREENC

SCORECRE SCOREENC


Corrélations

1,000 ,383**

, ,000

131 131

,383** 1,000

,000 ,

131 131


Sig. (bilatérale)

N


Sig. (bilatérale)

N

SCORECRE

SCOREAUT

SCORECRE SCOREAUT



3,5623 ,5594 131

3,6539 ,7706 131

SCORECRE

SCOREAUT


H.2 : Les encouragements de la direction influencent positivement la créativité

D’après les tableaux suivants , nous pouvons déduire que la corrélation entre les

variables : créativité et encouragements de la direction est significative. Mais cette

corrélation est faible vu que le coefficient de corrélation est égal à 0,296 , ce coefficient

est positif donc plus les encouragements de la direction sont importants, plus la créativité

des employés augmente .

H3 : L’autonomie au travail influence positivement la créativité

46

Récapitulatif du modèle

,423a ,179 ,159 ,5130Modèle1

R R-deux R-deux ajusté

Erreurstandard del'estimation

Valeurs prédites : (constantes), SCOREINT, SCOREENC,SCOREAUT

a.

ANOVAb

7,266 3 2,422 9,203 ,000a

33,420 127 ,263

40,685 130

Régression

Résidu

Total

Modèle1

Sommedes carrés ddl Carré moyen F Signification

Valeurs prédites : (constantes), SCOREINT, SCOREENC, SCOREAUTa.

Variable dépendante : SCORECREb.

Coefficientsa

2,094 ,299 7,003 ,000

5,563E-02 ,077 ,073 ,721 ,472 ,639 1,565

,187 ,075 ,258 2,503 ,014 ,607 1,647

,162 ,086 ,176 1,877 ,063 ,736 1,358

(constante)

SCOREENC

SCOREAUT

SCOREINT

Modèle1

BErreur

standard

Coefficients nonstandardisés

Bêta

Coefficients

standardisés

t Signification Tolérance VIF

Statistiques decolinéarité

Variable dépendante : SCORECREa.

Le coefficient de corrélation a une valeur de 0,383 , ce qui montre que la corrélation

est faible entre les variables : créativité et autonomie au travail . Elle est positive donc plus

l’autonomie au travail est élevée plus la créativité de l’employé augmente. On peut rajouter

aussi que la corrélation est significative.

Même si le coefficient de corrélation a une faible valeur, on ne peut pas dire que ces

trois variables n’ont pas d’impact sur la créativité, mais on passera à un deuxième test c’est

l’analyse de la régression.

B. L’analyse de la régression linéaire

D’après les tableaux suivants, il s’avère que :

47

Les trois variables expliquent 17,9% de la créativité : R deux = 0,179 et R deux

ajusté = 0,159 ;

Le modèle montre qu’il existe une relation significative (F = 9,203 et p = 0,000)

entre :

- Les encouragements de la direction et la créativité

- La motivation intrinsèque, et la créativité

- L’autonomie au travail et la créativité.

Ainsi les trois variables ont un béta positifs, et on constate que la variable « autonomie

au travail » a une influence plus importante sur la créativité (Béta = 0,258) que les

autres variables, et la variable « encouragement de la direction » est la variable qui

influence le moins la créativité (Béta = 0,073) ;

En plus l’indice VIF est inférieur à 4 (égal à 1), ce qui signifie l’absence de problèmes

de colinéarité .

L’analyse de la régression linéaire nous permet de constater, que ces trois variables ont

une influence significatrice la créativité, et la variable qui influence le plus est « L’autonomie

au travail ».

Mais le test de la corrélation et de régression linéaire ne nous permettent pas de dire si

ces trois variables ont un impact positif sur la créativité vu que le test de corrélation

« n'implique absolument pas la causalité »8. Pour cette raison, il s’avère nécessaire de se

référer aux études existantes dans la littérature pour renforcer notre analyse et pouvoir valider

ou rejeter nos hypothèses.

8 http://www.er.uqam.ca/nobel/r30574/PSY1282/C3P7.html (Page consultée le 5 juillet 2009)

48

http://www.er.uqam.ca/nobel/r30574/PSY1282/C3P7.html

4. Interprétation des résultats de l’étude

Dans un premier temps, nous avons vérifié l’intensité de la relation qui existe entre :

la motivation intrinsèque et la créativité, les encouragements de la direction et la créativité et

l’autonomie au travail et la créativité .Cette analyse a permis de constater qu’il existe une

faible corrélation entre ces variables, et que ces données varient dans le même sens vu que le

coefficient de corrélation est positif.

Ensuite, l’analyse de la régression nous a montré l’existence d’une relation

significative entre les trois variables indépendantes et la créativité, et que ces derniers

expliquent 17,9% de la créativité. Ainsi le tableau en annexe 29, indique que la motivation

intrinsèque explique 10,9% de la créativité et Amabile (1997) a également démontré dans ses

recherches que la motivation intrinsèque stimule la créativité, Angle (1989) affirme aussi que

la motivation intrinsèque a un effet plus important sur le comportement créatif de la personne

que la motivation extrinsèque.

La motivation intrinsèque apparait alors comme un ingrédient favorisant la créativité

de l’employé, et donc on peut dire que la motivation intrinsèque a un impact positif sur la

créativité. L’hypothèse H1 est confirmée.

D’autre part , et en ce qui concerne l’impact des encouragements de la direction sur la

créativité , les résultats montrent que les encouragements de la direction explique 8,8% de la

créativité (voir annexe 3 10) , ainsi Frese et coll. (1999) ont trouvé qu’avec plus

d'encouragement de la part des superviseurs ,les employés seront plus créatifs .Et selon

George and Zhou (2001) and Zhou (2003) toute forme de contrôle affecte négativement cette

créativité .

En résumé on peut considérer les encouragements de la direction comme un deuxième

ingrédient stimulant cette dernière, et donc on se permet de dire que les encouragements de la

direction ont un impact positif sur la créativité. L’hypothèse H2 est confirmée.

9 Annexe 2 : Variable Dépendante : la créativité, variable indépendante : la motivation intrinsèque 10 Annexe 3 : Variable dépendante : la créativité, variable indépendante, les encouragements de la direction.

49

Concernant la variable « autonomie au travail » , les résultats de notre recherche

montre que cette dernière explique 14,7% de la créativité . Et pour aller plus loin des

recherches ont été faites par Amabile (1998), elle indique que les employés deviennent plus

créatifs lorsque l’entreprise leur donne la liberté pour choisir la façon et les moyens avec

lesquelles ils achèveront leurs objectifs. Donc l’autonomie au travail est le troisième

ingrédient qui augmente la créativité de l’employé. Et elle un impact positif sur la créativité.

En effet, l’hypothèse H3 est confirmée.

50

Conclusion

A travers ce travail, nous avons essayé d’une part d’expliquer théoriquement les

différentes notions qui se rapportent à l’intrapreneuriat et la créativité et mettre en lumière les

différents facteurs influençant ces deux concepts. Cette étude a permis de relever un certain

nombre de caractéristiques personnels et organisationnels qui ont un impact sur la créativité et

le comportement entrepreneurial de l’employé.

D’autre part, l’analyse a porté sur les trois facteurs qui ont plus d’influence sur la

créativité, et a permis de vérifier si ces trois variables ont un impact positif sur la créativité.

Les résultats de notre étude nous ont tout d’abord permis de constater que la variable

« motivation intrinsèque » a une influence positive sur la créativité , et elle explique 10,9% de

cette dernière ensuite nous avons trouvé qu’ils existent une liaison positive entre la créativité

et les encouragements de la direction , cette variable explique 8,8% de la créativité et a un

impact positif sur cette dernière .Enfin , nous avons remarqué que l’autonomie au travail

influence positivement la créativité et explique 14,7% de la créativité . Cette troisième

variable a aussi un impact positif sur la créativité .

En effet, il ressort de l’analyse des résultats, que les trois facteurs ont un impact positif

sur la créativité, et que l’autonomie au travail est la variable qui a le plus de poids sur la cette

dernière. La favorisation de ces trois facteurs, va permettre d’encourager l’esprit créatif, qui

est la source de l’innovation et stimuler l’intrapreneuriat qui est le résultat de l’innovation.

Enfin, nous pouvons affirmer que toutes nos hypothèses sont confirmées.

Implications managériales :

En comprenant bien les facteurs qui encouragent le plus la créativité, la direction peut

être sûr de choisir les bons facteurs qui auront une influence positive sur la créativité, et qui

vont pousser les employés à produire des idées innovantes et à entreprendre au sein de

l’organisation.

51

Les résultats de ce travail seront d’une grande utilité pour toute entreprise qui veut

encourager la créativité , l’innovation et l’intrapreneuriat , que ça soit une entreprise privée ou

publique , petite , moyenne ou grande entreprise .

En effet, cette étude pourrait servir de référence pour les chefs d’entreprise, les

dirigeants et les cadres qui veulent orienter la voie de l’entreprise vers la créativité et

l’intrapreneuriat .

Limites de la recherche :

Bien évidemment ce travail a été fait avec beaucoup d’applications, mais certes il

présente certaines limites :

Taile de l’échantillon insuffisante : nous avons prévu de collecter les données auprès

de 480 personnes, nous avons contacté plusieurs entreprises, 131 employés ont

acceptés de répondre à notre questionnaire. La non participation des autres personnes

se justifient par la contrainte de temps et la surcharge du travail. En outre, un nombre

d’interviewés plus important permettra d’avoir des résultats plus fiables.

Nous avions prévu de préparer un questionnaire pour les managers, afin qu’ils

évaluent la créativité de leur employés, mais nous n’avons reçu l’accord que de

quelques managers, pour cette raison , on a décidé de ne pas inclure ce questionnaire

dans l’enquête . Le faite d’introduire dans notre analyse l’avis des managers , nous

permettra d’avoir des résultats plus objectives .

Voies futures de recherche :

Pour des recherches futures, nous pensons qu’il serait intéressant :

D’évaluer l’impact des autres facteurs influençant la créativité, par exemple la

personnalité, le support des collègues du travail, ou l’organisation spatiale de

l’environnement de travail.

Choisir un échantillon plus représentatif composé d’employés et de managers, ces

derniers auront pour mission d’évaluer la créativité de leur subordonnées .Ce qui

permettra d’avoir des résultats plus fiables.

52

Références Bibliographiques : (Méthodologie)

Ouvrage :

Marc Vandercammen, Nelly Jospin-Pernet (2004), La distribution, Editions De Boeck ,Bruxelles , 451 p.

GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M. (2005) , Etude de marchés , Editions DeBoeck , Bruxelles, 456 p .

Mémoire :

EL-NAHAS M. (2007) , Impact de la Religion Musulmane sur le Secteur Bancaire Libanais :Cas des Banques Islamiques, Université du Québec à Montréal, Québec.

53

http://www.google.be/url?sa=t&source=web&ct=res&cd=1&url=http%3A%2F%2Fwww.uqam.ca%2F&ei=A0UQSrXqJN62jAffjpG7Bg&usg=AFQjCNF3K39sOq3YzourmuPkk7u4NeYnRw&sig2=O-ICBeLLIYzqQUP8137EEw

Documents

Remerciementsd1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/537f318807d79.pdf · 2014-05-23 · l’intrapreneuriat qui est le résultat de l’innovation (Kolchin et Hyclack, 1987),