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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE D’ORAN la journée d'études intitulée :
Management des ressources humaines de et par les compétences dans les
entreprises en Algérie : concepts, outils et méthodologies »
organisé par Le Laboratoire de Recherche Appliquée à la Firme, l’Industrie et le Territoire
REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIREMINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE UNIVERSITE D’ORAN
Compétences et performances ; étude de cas de SDO Béchar Rural
Filiale Sonelgaz Distribution OUEST SDO
Présenté parMelle BELGHANAMI WASSILA NADJET
Activité SalariéCOMPETENCESnécessite fournies par
PERFORMANCE
La performance consiste à atteindre des résultats définis.
la compétence concerne la capacité à réaliser correctement un travail (une opération).
1 . Introduction
2. La problématique. 3.LES HYPOTHESES
4. Cheminement de travail
5. Résultat 6. Conclusion
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« comment améliorer la performance de l’entreprise à travers la compétence ? »
Que signifie, la compétence ? et comment alors a évalué le rôle de l’individu ?
Quel lien peut-on établir entre compétences, et performance?
La formation des salariés est-elle la seule source de développement de compétences, qui contribue à
l'amélioration des performances
1 . Introduction
2. La problématique.
3.LES HYPOTHESES 4. Cheminement de
travail5. Résultat 6. Conclusion
5
la performance de l’entreprise est conditionnée par la compétence des RH.
Le management des compétences est une source de performance durable de l’entreprise ;
La formation est le seul moyen la plus efficace pour développer la compétence des RH au service de la performance de l’entreprise
1 . Introduction
2. La problématique.
3.LES HYPOTHESES 4. Cheminement de
travail5. Résultat 6. Conclusion
LES TROIS DIMENSIONS DE LA COMPÉTENCE© Le Boterf Conseil C 688
Analyse des pratiques & Mettre en œuvre des pratiques professionnellesefficaces
POUVOIR-AGIR
VOULOIR AGIR
SAVOIR-AGIR
Disposer de ressources personnelles et externes
CombinaisonMobilisation
la place de la notion de compétence
Les axes essentielles du concept de performance
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Définir les objectifs de l’enquête
Sélectionner un échantillon représentatif ;
Élaborer un questionnaire
Analyse et interprétation des résultats
Présentation de la direction sujet de l’enquête
Extrait les aspects liés à la compétence et les variable de performance
1 . Introduction
2. La problématique. 3.LES HYPOTHESES
4. Cheminement de travail
5. Résultat 6. Conclusion
Le nombre d’abonnée
Le chiffre d’affaire
Les ventes & les achats
Les indicateurs de performances de SDO Bechar rural
1. L’analyse de l’évolution des effectifs2. Pyramide des âges et des anciennetés
3. Le niveau d'étude,4. La formation,5. L’appréciation
6. Les avancements & les promotions.
Les variables explicatives de compétence relatifs à plusieurs aspects du travail comporte
(06) axes majeurs, qui sont
L’analyse de l’évolution des effectifs
Pyramide des âges et des anciennetés
40-55 ans («mûrs») 55-60 ans(« retraités »)moins de 40 ans(«jeunes») 60 ans et+(seniors )
51,23% ,37,70% , 10,66% 0,41%
LA FORMATION INITIALE
En matière de formation, les actions de formation programmées en sonelgaz sont réparties comme suit :
Le Perfectionnement Professionnel
La Formation Professionnelle Spécialisée
Moyen Propre unité(MPU)
L’évaluation du rendement
L’évaluation de l’exercice rôle
est une procédure trimestrielle qui consiste à apprécier les résultats atteints pour chaque objectif ;
C’est une évaluation annuelle qui se fait sur la base des habiletés attendues de l’évalué..
L’évaluation globale
regroupe les deux évaluations précédentes
L’évaluation(l’ appréciation) au sien de sonelgaz se compose de
Les récompenses (promotions,avancements& Medailles) à Sonelgaz possibilité offertes (Promo/Avanc)
est fixé par SDO selon l’objectif = L ’effectif actif de l’année (n-1)
de chaque catégorie *
le taux de quota
La médaille est attribuée selon les critères liés à l’ancienneté et au mérite
L’échantillon concerne le questionnaire affecté aux salariés: notre échantillon touché par notre enquête est de 125 employés prêt de 51,23%
Présentation de la population soumise à l’étude (l’échantillon)
Les Catégories Cadre Maitrise Exécution
La population 87 112 45
Taux (87*244)/100=35,65 ≈36%
112*244)/100=45,90 ≈ 46%
(45*244)/100=18,44 ≈ 18%
L’enchantions ciblé
0,36*125 = 45 Cadres
0,46*125 = 57Agent de Maitrises
0,18*125 = 23 Agent d’exécutions
L’échantillon concerne le questionnaire destiné aux responsables: est de 19 évaluateurs prêt de 79,16%,le directeur de la DD Chef Division Technique
Gaz Chef Division Gestion Des Systèmes Informatiques
Chef Division Finance Comptabilité
Chef Division Technique Électricité
Chef Division Relations Commerciales
Division Etudes d’Exécution & Travaux chef Service Affaires Générales
Division des Ressources Humaines
les chefs service(07) les chefs agences commerciaux(04) les chefs discrets (04)
Totale= 24
Un questionnaire s’adresse aux différentes populations de la DD (cadre, maitrise, exécution), comporte 28 questions fermées,il se divise en plusieurs rubriques :
LE QUESTIONNAIRE
Un questionnaire pour les responsables (comporte 26 questions fermées)• Notre questionnaire se divise en quatre rubriques
essentielles : l’évaluation des individus,
la performance de l’entreprise
la formation les compétences.
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Analyse des réponses obtenue par les salaries
Analyse des réponses obtenue par les responsables .
1 . Introduction
2. La problématique.
4. Cheminement de travail5. PRINCIPAUX RESULTATS
6. Conclusion
Courant les objectifs et la stratégie de l’entreprise :
la formation :
Relation avec le supérieur hiérarchique
Relation avec le groupe :
Climat de travail
Le degré d’autonomie :
Évaluation des compétences au sien GRH :
La performance de l’entreprise :
L’évaluation des individus
la formation
Les compétences
La performance :
• La gestion du personnel selon Sonelgaz est fondée sur la compétence d’un salarié dans un poste dont elle comporte deux volets importants :
1) le premier réside dans la conduite du personnel
2) le second consiste à gérer son rendement et donc son efficacité et ses compétences en termes de performance.
• Le développement des compétences trouve son utilité et son sens dans l’évaluation du personnel à la fois pour l'évalué, pour l'évaluateur et pour l’entreprise. donc une meilleure exploitation des compétences professionnelles au sein de l’entreprise, dépend en grand partie de la qualité du système d’évaluation mis en place.
• Certes la formation développe la compétence humaine. Mais la satisfaction de travail (récompense, promotion, formation) est parmi les conditions les plus importantes garantissant une bonne qualité de fonctionnement
• D’une manière générale, note préoccupation principale consistait à établir un lien entre compétence et performance de l’entreprise. La réponse est affirmative puisque la performance de l’entreprise se situe de plus en plus dans la compétence des employés
1 . Introduction
2. La problématique.
3. Cheminement de travail
4. Méthodologie5. PRINCIPAUX RESULTATS
7. Conclusion
