Le comportement humain dans les organisations(Cours de M. Bassam
Zalzal)
I.
Introduction
Les sciences du comportement portent sur lanalyse des sciences
dterminant le comportement. Les dterminants du comportement humain
sont au nombre de trois : 1. Dterminants individuels 2. Dterminants
sociaux 3. Dterminants culturels Le comportement humain peut tre
analys comme lensemble des conduites, cest--dire lensemble des
rponses aussi bien psychologiques (satisfactions) quactives aux
tensions auxquelles il est soumis. Lindividu ressent de diffrentes
faons ces tensions, selon lenvironnement dans lequel il est plong,
selon son systme de motivations personnelles, et enfin selon ses
aptitudes. Lindividu est constamment la recherche de son quilibre
dans sa ralisation. Autrement dit, lindividu a simultanment un
souci dquilibre et un souci dvolution qui vont permettre ou non
damliorer la rentabilit de lentreprise.
II.
Modle gnral des dterminants du comportement
Environnement Externe (1)
Environnement Interne (2)(lorganisation)
Groupe (3) Individu (4)
Tout individu travaillant dans une organisation est lment dun
groupe de travail appartenant lorganisation qui elle-mme est
dpendante de son environnement.-1-
Ces quatre niveaux (individu, groupe, environnement interne,
environnement externe) correspondent un ensemble de composantes que
lon trouve dans le tableau suivant :Les quatre niveaux
Environnement externe (1) Composantes Culture Conjoncture conomique
Structure Dlgation Caractre bureautique Groupe de travail (3)
Normes Leadership Cohsion - Conflit Personnalit Aspirations Lois
March du travail Technologie Climat Culture Buts Coopration -
Comptition Statut Perceptions Rle Interactions Technologie Famille
Type de leadership
Environnement interne (2)
Individu (4)
1) Lindividu Au centre de cette cible se trouve lindividu salari
de lentreprise. Son comportement est dtermin en priorit par des
facteurs de personnalit. La personnalit dun individu se caractrise
par ses valeurs, ses attitudes, ses perceptions, ses motivations,
ses dfenses, etc. Mais si les caractristiques de lhomme peuvent
permettre de dfinir sa personnalit, cette dernire peut ltre aussi
par le monde dans lequel il fonctionne . En effet, dans certaines
socits, lhomme nexiste que par son incorporation dans le groupe
social (comme au Japon).Chez les occidentaux, lintgration dans la
collectivit est beaucoup moins marque. Cette notion dintgration
repose sur des concepts diffrents : a) celui de communaut qui
correspond a un regroupement dindividus, o les liens entre les
hommes sont trs forts. cest une vritable fusion ; b) celui de
socit, qui correspond une organisation occidentale o ce sont des
liens juridiques qui relient les individus. De plus, certains
auteurs (Kardiner) distinguent selon les cultures des personnalits
de base. Il existe quatre lments principaux de la personnalit de
base :-2-
1. des techniques de pense, c'est--dire une certaine apprhension
de la ralit et une certaine faon de pouvoir agir sur cette ralit
(connaissance magique, horoscope et connaissances scientifiques) ;
2. des systmes de scurit, c'est--dire des dfenses que la socit met
notre disposition pour rsister a lanxit (issue dinquitudes
personnelles ou venant du monde extrieur) ; 3. le sur-moi, qui est
trs socialis. Il repose sur le dsir dobtenir lestime et lamiti
dautrui ; 4. les attitudes religieuses. La personnalit de base est
complte par deux notions : 1. le statut 2. le rle Personnalit de
base Statut Rle
Ces deux notions relient la psychologie de chacun sa place dans
la socit : Lhomme attend quelque chose de la socit et inversement.
Le statut, cest ce que nous attendons lgitimement des autres et le
rle cest ce que les autres attendent lgitimement de nous. On
remarque donc la complmentarit entre le statut et le rle, mais il
peut y avoir un conflit. Par exemple, lhomme a un statut mais ne
joue pas son rle. De plus, certains statuts sont difficilement
conciliables. Le statut et le rle sont dtermins par les diffrentes
exigences du type de socit, voire dorganisation dans laquelle
lhomme vit. Par exemple, plus on descend dans la hirarchie, moins
le rle de lhomme est important. Le rle est infime, son travail lui
est impos. Il essaie donc de jouer son rle en dehors du travail ou
propos du travail ; il a par exemple un rle syndical. Le statut et
le rle reprsentent donc les modles culturels du comportement. Ce
sont des modles de comportement auxquels les gens se rfrent dans la
socit. Certains rles sont dailleurs communs aux individus dun mme
pays (citoyens).
-3-
Dans ces rles gnraux, on peut trouver lhonnte homme , le
gentleman , le jeune cadre dynamique , spcifiques une certaine
poque et une certaine socit. Il y a des rles dge, de sexe qui
voluent avec le temps. Les rles professionnels voluent eux aussi du
fait de lvolution technique, du prestige qui leur est associ
(exemple : linstituteur, lhtesse de lair, etc.) Le rle et le statut
sont donc reprsentatifs des exigences de la socit et du travail, et
plus particulirement de la rpartition du pouvoir dans les socits
considres. - Le statut est dtermin. On sait donc ce quon doit faire
: cest une scurisation ngative. - Le rle est actif. On sait ce que
lon fait, on comprend ce que lon fait. Le rle permet donc de
sexprimer : cest une scurisation positive, plus risque. Le problme
qui se pose maintenant lindividu est dassumer son rle et son
statut. Cest par apprentissage social que cela se fait. 2) Le
groupe Chaque individu appartient un (ou plusieurs) groupe(s). Il
peut sagir de groupe de travail (un dpartement, un cercle de
qualit) ou hors travail (famille, amis). Le groupe est une unit
collective relle, mais partielle, plus ou moins directement
observable, fonde sur des attitudes collectives, continues et
actives, et ayant une uvre commune accomplir. Dans un groupe, il y
a des processus dinteraction entre ses membres. Ces interactions
reposent avant tout sur la communication existant entre les
membres. Cette communication peut avoir diffrentes formes. Elle
peut tre : - de type commandement , - de type diffusion
dinformation . Le groupe revt un aspect ducatif : il apporte des
modles de comportement aux individus. En rgle gnrale, le groupe de
travail auquel appartient le salari va influencer de faon
considrable son comportement (par les normes qualitatives et
quantitatives que le groupe instaure). De plus, le groupe peut tre
formel ou informel. Autrement dit, il peut tre form de faon quasi
institutionnalise (exemple : un classe dcole, un rgiment, un-4-
dpartement dans une organisation), ou au contraire se former
partir de relations affectives. Des aspects informels peuvent se
dvelopper au sein dun groupe formel. Cest ainsi quapparaissent les
leaderships informels, souvent diffrents des leaderships formels.
Il faut donc composer , si lon veut grer de faon efficace le
groupe. Enfin, dans un groupe, un climat va sinstaurer. Ce peut tre
un climat de coopration ou de comptition, de cohsion ou de conflit
qui eux aussi ne sont pas neutres. On peut donc affirmer que le(s)
groupe(s) au(x)quel(s) appartient le salari a (ont) une influence
fondamentale sur le comportement de chacun de ses membres.
Lexistence des groupes informels (dont ltude constitue la
sociomtrie ) est pratiquement invitable, car ils correspondent des
besoins des individus. Ces besoins sont essentiellement : 1. Le
besoin daffiliation. Ltre humain a besoin dtre accept par les
autres. 2. Le besoin didentification. Ltre humain en gnral ne se
contente pas davoir des amis, il veut pouvoir sidentifier quelque
chose. Or, il est plus facile de sidentifier un petit groupe qu une
grosse organisation. 3. Le besoin de scurit. En effet, dans toute
organisation, de nombreuses situations sont menaantes pour
lindividu qui se sent rassur de faire partie dun groupe vivant ou
ayant vcu des problmes quivalents. 4. Le besoin destime. Un
individu peut avoir une certaine importance dans un groupe, alors
quil ne la pas dans son entreprise. 5. Le besoin de pouvoir. Ce
pouvoir informel correspond en grande partie linfluence que
lindividu a sur les membres du groupe. 6. Le besoin de coopration,
pour mieux atteindre les objectifs fixs par la Direction. En fait,
le groupe constitue sans doute la cellule de base sur laquelle le
manager devrait raisonner, plutt que sur lindividu. Ces groupes ont
un comportement qui dpend de lorganisation dans laquelle ils
existent. 3) Lenvironnement interne (lorganisation) Lenvironnement
interne des organisations correspond lensemble des facteurs
organisationnels. Il sagit bien :-5-
a) b) c) d) e) f)
de la composante plus ou moins bureautique de lorganisation. de
la structure mise en place. du systme de dlgation. des technologies
utilises. du climat de travail. du type de leadership.
Autrement dit, il sagit de tous les lments qui permettent de
caractriser une organisation, et qui conditionnent et mme induisent
des comportements dimplication plus ou moins grande de la part des
salaris dans leur travail. Ce sont les lments qui constituent pour
lessentiel, le rsultat des grandes lignes daction de la gestion des
ressources humaines. Cest--dire le choix fait sur chacun de ces
points, entre les diffrentes options qui soffrent, cre
lenvironnement organisationnel . 4) Lenvironnement externe
Lenvironnement externe conditionne largement le comportement des
individus. On peut en reprendre les principales composantes pour
tenter den prciser limpact : a) La culture est porteuse dun
ensemble de valeurs. La culture a une influence fondamentale sur la
perception des individus. Chacun est conditionn par sa culture. b)
Lenvironnement lgal fournit un corpus de textes lgislatifs,
accordant certains droits et certaines prrogatives aux salaris et
au patronat (loi sur lgalit professionnelle entre hommes et femmes,
loi sur la formation professionnelle, loi sur la flexibilit du
travail, etc.). c) La conjoncture conomique qui, avec une tendance
gnrale lexpansion, ou au contraire la rcession influe
considrablement sur lvolution des salaires, sur la dynamique gnrale
de promotion. d) Le march de travail, qui par son tat va favoriser
le patronat ou les salaris, et qui est directement dpendant de la
conjoncture conomique (taux de chmage, etc.). e) La technologie, ou
plutt les rvolutions technologiques qui rendent obsoltes certaines
comptences, en exigent de nouvelles, obligent suivre des formations
spcifiques. f) La famille, laquelle appartient chaque individu, qui
constitue la base de son quilibre ainsi que son cadre de rfrence.
Cest par ce groupe que se-6-
forment en partie ses normes (de travail, etc.), que sexpliquent
ses besoins (de scurit). Toutes ces composantes externes influent
galement sur le management. Cest son adaptation ces lments qui en
fait un management performant, et qui explique en partie la russite
dune entreprise. Si lon se resitue au niveau des individus salaris,
lensemble de ces dterminants (facteur de personnalit, de groupe,
environnement interne et externe) explique le comportement, ainsi
que le degr de satisfaction au travail. La satisfaction au travail
peut se dfinir comme le plaisir et le sentiment daccomplissement
ressentis par les individus conscients davoir parfaitement ralis
leur travail. Cest une notion applicable tous, quelle que soit la
nature de leur activit professionnelle. En fait, une organisation
qui a des employs satisfaits est une organisation qui est plus
efficiente et qui fonctionne avec un minimum de conflits. Il est,
par consquent, fondamental de prendre en compte ces lments pour
grer le plus efficacement possible le personnel de lentreprise.
III.
Les principales coles de pense
Plusieurs coles se sont succd dans le but de trouver les
meilleures solutions possibles pour motiver, satisfaire et entraner
les salaris, de faon tre le plus performant possible. Trois
perspectives distinctes ont t utilises pour tudier la structure
organisationnelle. Chacune dentre elles correspond en fait un
certain nombre dapproches prsentant des traits caractristiques
communs fondamentaux. Ce sont en fait trois coles de pense. Ces
trois perspectives peuvent tre considres comme les vues
rationnelles, puis naturelles et enfin en systme ouvert de
lorganisation. Elles sont prsentes dans leur ordre chronologique
dapparition.
1) Lcole classiqueLcole classique, ne au dbut du XXme sicle, a
vu se dvelopper une conception rationaliste et mcaniste de
lorganisation.-7-
Cette cole pose le problme : lentreprise combine des tches et
des individus, compte tenu de son but et de ses objectifs. Il sagit
de trouver un critre qui permette de combiner tous les agents dans
une structure dordre. a- Le postulat de base Cette thorie repose
sur un postulat de base, la rationalit qui se conjugue selon trois
axes : 1. La rationalit du monde. Lunivers scientifique est
constitu dobjets, qui sont des entits closes, observes par des
exprimentateurs membres, selon des mthodes scientifiques, qui
peuvent ainsi dgager des lois ternelles gouvernant ces objets. 2.
Lhomo-economicus est la conception de lhomme correspondant ce monde
rationnel. Lhomme est rationnel, il est uniquement motiv par le
gain. Par consquent, si les consquences matrielles sont en rapport
direct avec les efforts fournis, le travailleur y rpond en ralisant
la performance maximale dont il est capable. 3. Lentreprise est
rationnelle. Il est donc possible de raliser la conjonction des
intrts lintrieur de lentreprise patronat et salaris dans la mesure
o les partenaires sopposent autour de problmes qui sont en grande
partie observables et mesurables (temps, conditions de travail,
etc.). Donc, le conflit disparat si la dtermination de ces
grandeurs devient scientifique, au lieu dtre lenjeu du conflit. Do
le souci de rationaliser le travail selon les mthodes
scientifiques, de faon trouver la meilleure solution possible. La
solution juste demande une formation scientifique, cest la raison
pour laquelle on confie aux gens comptents le rle de direction. b-
Les principes dorganisation 1. La division du travail. La structure
est fonde sur la division du travail. Pour Frederick Taylor, la
division du travail consiste essentiellement sparer la direction
(conception) de lexcution. Ce ne sont plus les mmes individus qui
conoivent, planifient, prparent et excutent le travail. Il sagit
donc de division hirarchique de type vertical. Sa raison dtre rside
dans lamlioration du rendement technique de lorganisation, la
croissance dune entreprise ntant possible quavec la spcialisation
et la sparation des fonctions.
-8-
Plus un travail peut tre fragment en tches simples, plus
louvrier est spcialis et donc habile raliser sa part de travail. La
thorie classique traite de deux structures de base : la chane de
commandement directe qui drive des fonctions organiques et la
structure fonctionnelle (Taylor) Du point de vue classique, la
coordination est facilite si un individu ne dpend que dun seul
patron dans un systme hirarchique o lautorit, drive de la position
occupe, est dfinie sans ambigut possible. Les classiques
considraient que pour raliser un maximum defficacit dans la
coordination, il fallait quun suprieur ait la responsabilit dun
nombre limit de subordonns. Le commandement retenu est de type
autoritaire. Toute ligne daction est dtermine par le chef qui
indique ce quil faut faire, comment le faire et avec qui le faire.
Le salari est entour par un ensemble de contrles (rcompenses
punitions). On considre le travailleur comme un instrument inerte
qui doit effectuer les tches qui lui sont affectes. Les salaris
dans leur globalit sont considrs comme une donne fixe, rgie par des
paramtres facilement quantifiables (ge, sexe, formation, etc.).
Lorganigramme est apte prsenter les diffrentes relations qui
existent entre les individus. Les ambiguts sont, a priori, cartes :
lorganisation classique ne connat pas le conflit qui est assimil un
dsordre. Ceci correspond au second principe. 2. Lexigence dordre et
dharmonie. Cette exigence est fonde sur la raison, lobservation
scrupuleuse des lois de lorganisation. Ces lois ont donc dfini le
meilleur travail pour le meilleur salaire. Par consquent, pour
Taylor, les syndicats nont aucune raison dapparatre. 3.
Lindividualisme. Seul lindividu existe, et les seuls dterminants
prendre en compte sont ceux de lindividu, aussi bien au niveau
psychologique quintellectuel (attachement au gain). Ce principe
explique la logique gnrale dindividualisation des tches, de mfiance
vis--vis du travail en groupe et des primes collectives. 3-
Quelques applications : AuteursFrederick Taylor (1856 - 1915)
DomainesTravail de production
ConclusionsLa division du travail doit permettre: 1) d'accrotre
la productivit
-9-
"Pre de l'organisation scientifique du travail" Henry Fayol
(1854 - 1925) "Pre de la thorie moderne du management" Travail
administratif
2) de motiver les travailleurs (par des gains >) Les 14
principes de base d'organisation administrative.
4- Consquences et limites Le commandement autoritaire et le
contrle troit crent un certain climat dans lentreprise. On observe
une extrme personnalisation de relations entre les chefs et les
subordonns au dtriment des exigences objectives de la tche. Les
individus ont tendance sidentifier au chef qui entretient
soigneusement ce genre de comportement. La coopration rgresse au
profit de lagressivit, ce qui nuit au climat, donc au
fonctionnement de lensemble. Lcole classique a rpondu au problme de
lpoque : organiser la nouvelle production standardise et accrotre
la productivit pour permettre un accroissement de loutput.
Nanmoins, lhistoire montre que lcole classique a donc t confronte
au dilemme efficacit-satisfaction quelle na pu rsoudre compte tenu
de ses postulats.
2) Lcole des relations humainesCette cole constitue une raction
envers lapproche formelle classique. Elle na pas parl de thorie.
Cest plutt un regroupement de tous ceux qui ont remis en cause le
modle de l homo-economicus et les hypothses de la rationalit et de
lindividualisme. On considre souvent que ces deux coles se
succdent. En mme temps que les thoriciens de lEcole Classique
travaillent sur certaines bases, dautres chercheurs sintressent au
comportement humain dans le travail. Leurs recherches sont donc
fondes sur de nouveaux concepts. a- Les concepts 1. Lhomo-socius .
Le travailleur nest pas seulement motiv par la recherche du gain et
la crainte des sanctions. En fait, dautres motivations existent
telles que le besoin de connaissance et du comprhension du travail,
le besoin daccomplissement de soi-mme, ainsi que des besoins
affectifs de participation au groupe. La productivit du travailleur
est en corrlation avec son affiliation au groupe de travail et au
climat qui y rgne.-10-
2. La nouvelle rationalit. Lcole des relations humaines ne croit
pas que la direction soit capable de crer une organisation qui
satisfasse les travailleurs en rpartissant simplement le travail et
lautorit de la manire la plus efficace. Mais elle pense quil est
possible de lier satisfaction du travailleur et productivit.
Lorganisation la plus satisfaisante pour louvrier doit tre la plus
efficace. b- Les principes dorganisation Il nexiste pas rellement
de nouveaux principes dorganisation, mais plutt la prise en compte
dlments de rflexion fonds sur les rsultats de la recherche dans les
sciences du comportement. 1. La structure informelle. Cette
structure nest pas mise en vidence dans lorganigramme officiel.
Elle repose sur des relations sociales, sur la vie des groupes. La
logique des rapports formels nest pas la seule forme de logique qui
rgne dans les organisations humaines. Il existe des systmes
dinfluence, de pouvoir, de dcision qui suivent leur logique propre
qui ne correspond pas celle prescrite dans la structure formelle.
2. Le groupe. Pour cette cole, lunit de base nest plus lindividu,
mais le groupe restreint. Cest ce groupe qui est lunit la plus
proche dobservations. Dans la recherche de lefficacit, il ny a pas
que la recherche du gain, mais galement la recherche de dignit, de
prestige, de comprhension. Etc. Cest avec cette cole que lon va se
rendre compte que linformation est insuffisante, que des
communications informelles existent, et quil est important de
pouvoir transmettre ses ides, ses sentiments une autre personne (un
autre groupe), ce qui constitue un processus dinfluence sur autrui
en vue du contrle et de la rgulation de ses activits. Le groupe
aide donc lhomme se raliser. Enfin, lorsquun individu appartient un
groupe, il se comporte suivant les normes de ce groupe. Donc, si
lon veut vaincre un problme, comme la rsistance au changement, il
faut sattaquer au groupe et non lindividu. c- Quelques grands
auteurs de lcole des relations humaines :-11-
- Hugo Munster berg (1863 1916) Le pre de la psychologie
industrielle . - Lilian M. Gilbreth (1878 1972) La First Lady du
management . - Elton Mayo (1880 1949) Le pre de lcole des relations
humaines ( tudier). - Chester I. Barnard (1886 1961) Pre du
bhaviorisme . d- Consquences et limites La mise en avant du groupe
entrane un certain nombre de consquences. Par exemple, en termes de
commandement et de contrle, pour les tenants de lcole des relations
humaines, il faut choisir le style dmocratique de commandement. Le
chef dmocratique laisse tous les membres du groupe la possibilit de
discuter les programmes en cours dlaboration ; il encourage mme le
groupe prendre des dcisions. Lcole des relations humaines soppose
la supervision troite de lcole classique. Il faut prfrer
lautocontrle au contrle. Lautocontrle est plus conomique pour
lorganisation et plus stimulant pour le travailleur. Les subordonns
doivent voir leur responsabilit reconnue et mme accrue, ce qui
dveloppe les qualits de chacun. Les relations humaines relles
existant dans les organisations ne sont pas celles que dcrit
lorganigramme, mais des relations entre des groupes imbriqus et
interdpendants. Il ne faut pas donc ignorer les besoins sociaux des
individus. La reconnaissance des besoins socioprofessionnels repose
sur un contrat psychologique entre lhomme et lorganisation, qui
suppose dutiliser les sciences du comportement. Enfin, cette cole
sest centre sur le fonctionnement de lindividu et des groupes, et a
oubli un certain nombre de facteurs fondamentaux pour la gestion de
lentreprise.
-12-
3) Lcole moderneLcole moderne a construit ses fondations sur les
grands courants de pense des deux coles prcdentes, dont lorigine
tait la premire rvolution industrielle. La rvolution industrielle a
engendr le courant classique qui aprs stre pench sur le problme de
lefficience des oprations de production, sest tourn vers ltude des
problmes administratifs, et vers ltude des relations humaines pour
former plus tard lcole des relations humaines. Cette nouvelle
approche a permis de prendre en considration des facteurs
complmentaires comme la technologie, des aspects informationnels et
dcisionnels de lorganisation et enfin denvisager lorganisation
comme un systme. Les systmes humains y sont considrs dans leur
totalit. a- Les concepts 1. Lorganisation. Le terme organisation
revt une identit neuve. Cest une coordination rationnelle des
activits, dun certain nombre de personne en vue de poursuivre des
buts et des objectifs explicites en commun, pour une division du
travail et par une hirarchie de lautorit et des responsabilit
(Schein). Le but ou la finalit poursuivis (augmentation de la part
de march, etc.) doivent tre explicits et, pour tre oprationnels,
dcomposs en objectifs (de production, gestion du personnel, etc.).
Lorganisation fonctionne comme un systme social. Elle volue dans
son environnement, cest--dire que son fonctionnement est conomique
mais galement culturel (systmes de connaissances, de techniques,
dattitudes, etc.). Par consquent, chaque entreprise est le domaine
dune sous culture (un systme dides propres au groupe, des centres
dintrts particuliers, etc.) Enfin, une des caractristiques les plus
fondamentales de lorganisation est son aptitude transformer la
diversit en unit sans annuler la diversit. 2. La diffrenciation des
fonctions et des rles. Les fonctions des agents de lorganisation
sont diffrencies, mais nanmoins interdpendantes (tant en termes
formels, quinformels). La diffrenciation verticale, hirarchique
existe-13-
quelle que soit lorganisation considre. Autrement dit, il y a
toujours une diffrenciation des rles, de pouvoir et de
responsabilit. Compte tenu de toutes ces diffrenciations, la
fonction dintgration est fondamentale. Son objectif est de garder
le contrle des conflits et de sauvegarder la cohsion, la cohrence
du systme organisationnel. 3. Lhomme complexe. Lhomme nest pas
seulement une main ou un cur, mais aussi une tte. Il peut donc
ragir contre la standardisation taylorienne et contre la
manipulation psychologique. Lhomme est complexe en soi, par la
multiplicit de ses besoins et ses potentialits ; de plus, il est
toujours diffrent de son voisin par les schmas de sa personnalit.
De plus, lhomme est variable. Il volue avec le temps. Il est
capable dacqurir de nouvelles motivations (par expriences dans
lorganisation). Son comportement change en fonction du milieu dans
lequel il volue. Enfin, la nature de la tche, ses capacits, son
entourage, ses projets dterminent ses motivations. 4. La nouvelle
rationalit. Pour tre raliste, il faut avoir conscience que ni la
direction ni lagent dexcution ne recherchent la solution optimale.
Chacun sarrte, plus ou moins consciemment la premire solution
satisfaisante trouve. De plus, la satisfaction de chacun dpend de
son systme de valeurs et de sa perception de la ralit (Simon,
March). Cette rationalit limite sexplique par le fait que lhomme
est incapable doptimiser lutilisation des ressources conomiques
dont il dispose. 5. La thorie des systmes. Cette thorie vise
expliquer le comportement de lensemble systme , en fonction de
lactivit des composantes et en fonction de leur relation avec
lenvironnement. Le but est donc de crer une science d universaux
organisationnels , cest--dire une science universelle dont le point
de dpart serait constitu par les lments et les processus communs
tous les systmes. En fait, ds que des interrelations entre des
lments ont un caractre rgulier et stable, elles deviennent
organisationnelles. Lagencement de ces relations entre les
composantes produit donc un tout unitaire, un systme (ici
lorganisation) qui accomplit une fonction dans lenvironnement.
-14-
b- Schma de lorganisation comme un systme
Finalit
Objectifs
Personnes (Jacques) Structures (Chandler) Technologies
(Emery-Trist)
Environnement
Mais tout systme est un sous-systme dun systme plus vaste. Il se
pose par consquent le problme des limites. Le systme prend la place
de lobjet simple et substantiel, isol, dans un espace neutre. Il
est rebelle la rduction et ses lments. Lenchanement de systmes
limine lide dobjet clos et autosuffisant. c- Les principes
dorganisation 1. Lanti-organisation. Il ny a dorganisation sans
anti-organisation. Lantiorganisation est la fois ncessaire et
antagoniste lorganisation. Il faut admettre la fois lutilit du
dsordre ainsi que le danger quil reprsente. Pour lentreprise, il
sagit donc de rester adapte son environnement, en choisissant une
structure qui ne soit pas considre comme immuable. La structure
devient ainsi un ordre ouvert sur le milieu. Le changement dune
structure en une autre doit tre effectu en tant que systme
dinteraction stable, cest--dire matris. Le choix dune structure
devient alors un lment important de la politique gnrale de
lentreprise. Il faut admettre quil nexiste pas dorganisation idale
; la nature de la tche ainsi que la nature des hommes conditionnent
lorganisation quil faut mettre en place. 2. La ngociation. La
relation de base entre les membres de lorganisation est la relation
de ngociation. Ceci est particulirement vrai dans la relation chef
subordonn qui est un rapport de rciprocit visant tablir un contrat
viable entre eux.-15-
Les organisations sont considres comme composes densembles de
comportements humains qui sont en interaction les uns avec les
autres. Lentreprise est une coalition politique complexe avec des
conflits et des terrains dentente. Les dcisions sont souvent le
rsultat de marchandages et le chef a une dimension politique
(chef-arbitre). Ayant sous ses ordres des hommes dont les capacits
et les motivations sont variables, il doit tre capable de percevoir
et dapprcier les diffrences. Il doit apprendre attacher de la
valeur ces diffrences. En consquent, il doit avoir la souplesse
dadaptation ncessaire pour faire varier son comportement de faon
traiter diffremment les subordonns qui ont des besoins et des
mobiles diffrents. 3. Les conflits. Le conflit correspond la ralit
de lorganisation. Les relations entre les salaris sont dtermines
par la confrontation de deux dynamiques : celle de lorganisation et
celle du milieu, et constitue la mmoire sociale de lorganisation.
Les conflits sont possibles et mmes utiles, sils permettent
lentreprise dadapter sa structure. Il ny a pas de fonctionnement
sans dysfonctionnement. d- Deux grands auteurs de lcole moderne : -
Henry Mintzberg (1939 ....) Observation sur place dentreprises et
de leurs dirigeants. - Michael E. Porter (1947 - .) Analyse de la
comptitivit de diffrents pays, puis entreprises.
-16-
