CONDUIRE UNE DEMARCHE QUALITE DANS SON …ed-pcstui.com/docs/8_ED-SEV_CONDUIRE_UNE_DEMARCHE... · Le management par la qualité permet de garantir ... -Rechercher l’adéquationentre

CONDUIRE UNE DEMARCHE

QUALITE DANS SON

ORGANISATION

SELON LA NORME

ISO : 9001 V 2015

ANIME PAR

Dr MBODJ ANNE-LAURE GBAGUIDI

« PARLER LE LANGAGE DE L’ARGENT A LA DIRECTION,

ET LE LANGAGE DES CHOSES AUX SALARIES »

2

CONTEXTE MONDIAL

Défis du Management par la

Qualité

Efficacité

Coûts

Respect des délais

Conformité des produits / services

PRODUIRE DE LA VALEUR AJOUTEE

ET REALISER DES GAINS SIGNIFICATIFS:

Par l’action des HOMMES

• COÛT

• DELAIS

• PERFORMANCES DES SERVICES

3POUR QUOI ?

4

Définir les enjeux internes et externes pertinents en lien

avec les activités couvertes par le système de

management de la qualité.

ORGANISME

Environnement immédiatSphère d’activité

Environnement

concurrentiel

Environnement indirect

COMMENT?

5

COMMENT?

CERNER

PRIORITAIRES

Enjeux Financiers :

La concurrence vive;

guerre impitoyable sur les prix;

Réduire les coûts, fournir des produits / services

concurrentiels et compétitifs.

Enjeux organisationnels et stratégiques :

Favoriser le dialogue interne et l’évaluation des actions

d’amélioration en réponse aux attentes des clients :

c’est « l’Alignement Stratégique »

6

COMMENT?

Enjeux juridiques :

Etre capable d’anticipation et de mise en

application des réglementations et

référentiels normatifs nécessaires au bon

fonctionnement de l’organisme :

= Responsabilité Sociétale des Entreprises ;

Développement Durable7

COMMENT?

Enjeu Commercial :

Améliorer l’image de marque et la renommée.

Exemple des institutions sénégalaises

d’enseignement, de santé, ou de transports

modèles typiques de la dualité « public/privé ». Il

est prouvé que le client choisit souvent le privé à

la recherche de plus de « qualité », c'est-à-dire

plus de personnalisation, de confort,

d’accompagnement, d’écoute…8

COMMENT?

Enjeux Humains et socio professionnels :

Modifier la façon dont le personnel considère les

erreurs;

Prendre en compte les besoins et motivations des

personnels

Evaluer le coût des erreurs: impact des COQ sur le

comportement futur;

Favoriser l’esprit d’équipe et la volonté de travailler

ensemble.

La réussite et l’échec seront des résultats collectifs

9

COMMENT?

Le management par la qualité permet de garantir

l'efficience de l’ Organisme.

Elle prouve à ses clients son aptitude à répondre à des

exigences internationales selon les normes ISO 9000,

par :

Des méthodes de travail en commun et la

reconnaissance du droit à l'erreur (PDCA).

La réalisation de produits et de services conformes.

10

QUOI?

Retenir que la norme ISO 9004 (norme de

recommandations) vise l'excellence (TQM) et les prix

qualité,

Tandis que les normes ISO 9001

(management de la qualité) et ISO 14001 (management

de l'environnement), OHSAS 18001 (management santé

et sécurité au travail) visent à s'appliquer aux processus

de l'entreprise de façon cohérente et intégrée.

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6

11

QUOI?

MAITRISE DE LA QUALITE

Obtention :

1. Prévoir ce que l’on va faire

2. Ecrire ce qui a été prévu

3. Faire ce qui a été écrit

4. Conserver la trace

CONFORMITE DU PRODUIT

OU SERVICE

ASSURANCE DE LA QUALITE

Confiance :

5. Démontrer que l’on a respecté

les points 1; 2; 3; 4,

6. Vérifier par audit que le système

est adéquat et que chaque point de

vérification existe et fonctionne,

7. Corriger les dérives.

CONFIANCE EN LA CONFORMITE

SATISFACTION DES CLIENTS

QUOI?

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13

LA QUALITE

CLIENT

Obtenir le produit ou le service attendu

dans les délais prévus pour un coût optimal

Ne pas constater d’écart entre l’attendu

et le vécu

QUOI?

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14

LA QUALITE

PRESTATAIRES

- Analyser le besoin,

- Valider sa perception du besoin avec le client,

- Rechercher l’adéquation entre le devoir faire

(cahier de charges) et le savoir-faire (compétences

et méthodes) d’une part,

- le pouvoir faire (moyens humains et équipements)

et le vouloir faire (plannings) d’autre part,

- et ne s’engager qu’à cette condition

QUOI?

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METHODOLOGIE

1. Engagement de l’Organisme

2. Formation des personnels

3. Nomination de responsables de la Qualité

4. Mise en place des cellules / cercles de la qualité

5. Contexte et diagnostic de la situation de

l’Organisme

6. Identification des processus

7. Gestion documentaire

8. PDCA

9. Audits: interne, de certification ou d’accréditation

C’est l’esprit de la Norme

1. Orientation client

2. Leadership

3. Implication du personnel

4. Approche processus

5. Amélioration

6. Prise de décision fondée sur des preuves

7. Management des relations avec les parties intéressées

10/05/2016

16

PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA

QUALITE: (ISO 9001: 2015)

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La direction doit démontrer son leadership et son

engagement vis-à-vis du SMQ (5.1.1). Il s ’agit de

préciser :

le Contexte global et la Mission de l’Organisme,

la Politique Qualité mise en place pour dérouler à bien

cette mission,

les Objectifs (SMART) tirés de cette Politique,

et l’Implication de tout le personnel.

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La Direction nomme des responsables en charge de

dérouler, coordonner les activités de la politique et

rendre compte périodiquement à la Direction au

cours de Revues de Direction.

C’est là tout le sens du leadership du Top

Management qui orientera toute la démarche vers

la satisfaction des clients et des parties

intéressées pertinentes.


19


La formation concerne tous les personnels, en

commençant par les Responsables de la

Qualité.

Elle est permanente. Un plan de formation doit

être établi, proposé à la Direction des

ressources humaines et validé par les

services financiers. Elle vise des

changements de comportements.

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L’objectif de la formation des personnels est d’améliorer :

Le savoir : qualifications, diplômes, certifications…

Le savoir-faire : acquisition de compétences

Le savoir-être : comportement respectueux et poli

Le vouloir faire : implication dans la dynamique de

groupe

Le savoir faire-faire : délégations de fonctions,

responsabilisation, titularisations


21

Des fiches de postes et des fiches de fonctions précisent

les responsabilités.

La fiche de fonction est un document qui définit pour

chaque famille d’emploi : son libellé, son rattachement

hiérarchique et fonctionnel, les missions déclinées en

tâches, les critères de performance…Sa rédaction doit

être exhaustive.

La fiche de fonction n’évolue que rarement.

C’est une photographie du poste. Elle décrit le

poste et non la personne titulaire du poste.


22

La fiche de poste sélectionne dans la fiche de fonction

les missions et les taches correspondant au poste à

pourvoir :

C’est un outil de communication qui permet un

dialogue personnalisé entre le salarié et le

responsable de son entité.

Son rôle est de faciliter l’embauche, c’est un

outil de recrutement


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Contenu de la fiche de poste :

Bandeau d’identification de l’Organisation

Identification de l’agent

Missions

Activités

Compétences requises pour le poste

Savoir , Savoir faire, Savoir être

Autorités et Responsabilités

Rattachement hiérarchique

Indicateurs de performance au poste.


24

3. Nomination de responsables qualité

(ISO 9001: 2015) 7. 2 Compétences

L’organisme doit déterminer les compétences

nécessaires de la ou des personnes effectuant, sous

son contrôle, un travail qui a une incidence sur les

performances et l’efficience du SMQ.

Ces personnes doivent avoir la responsabilité et

l'autorité en particulier pour :

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6

25

3. Nomination de responsables qualité

a) Assurer que les processus nécessaires au SMQ

sont établis, mis en œuvre et entretenus;

b) Rendre compte à la direction du fonctionnement du

SMQ et de tout besoin d'amélioration;

c) S’assurer que la sensibilisation aux exigences du

client dans tout l'organisme est encouragée.

Ces personnes doivent être sensibilisés aux

répercussions d’un non-respect des exigences du SMQ

Communication interne

descendante, ascendante & transverse

Performance individuelle accrue :

- Informé sur la finalité de son travail,

- Placé dans de bonnes conditions d’atteinte de la qualité

- Expérimenté,

- Écouté,

- Dispose des consignes, des moyens, et des documents

pour exercer sa fonction,

- Formé pour exercer sa fonction

Je le jure,

si vous le

jurez aussi !!Jurez-vous

de ne

travailler

Que pour

la Qualité!

VEILLER À L’ IMPLICATION DU PERSONNEL

26

DRH

Refuser la logique de poste

Construire l’organisation à partir des exigences stratégiques

Identifier les besoins en compétences stratégiques

Rechercher les compétences individuelles & collectives 27

VEILLER A UNE GESTION PAR LES COMPÉTENCES

La dynamique d’apprentissage est la réponse

aux problèmes d’interactions des compétences

Apprendre à agir seul : formation

Apprendre à agir ensemble : restitution

Apprendre ensemble à agir ensemble : communication

28

VEILLER A UNE DYNAMIQUE DE L’APPRENTISSAGE

29

L’idéal pour l’Organisme est de créer une entité en

charge de la qualité : (service, direction

département…) Pour rendre opérationnelle cette

entité, il faudra la dynamiser par la mise en place

de divisions comme par exemple :

La cellule qualité

Les groupes d’amélioration qualité

Les groupes de projets

Les cercles de qualité…

4. Mise en place des cellules / cercles qualité

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Ces entités sont composées d’un personnel engagé

et dotées des moyens de communication à leur

disposition. Elles veillent à la mise en œuvre du

plan d’action qualité et rendent compte au SMQ.

Rédiger, si possible, une charte qualité pour

porter à la connaissance de tous la trame de la

démarche et son fonctionnement

4. Mise en place des cellules / cercles qualité

31

5. Diagnostic de la situation de l’organisme

Les outils classiques de diagnostic : CARREDAS

1. Questionnaire de satisfaction;

2. Le brainstorming;

3. Le vote pondéré;

4. Les 7M

5. Le diagramme d'Ishikawa

6. Le QQOQCCPP;

7. Le diagramme de Pareto ;

8. Le logigramme;

9. Les 5 Pourquoi….

32


QU’EST-CE QUE L’APPROCHE PROCESSUS ?

L’approche processus consiste à considérer

l’Organisme en termes de flux et de succession de

transformations qui produisent de la valeur ajoutée.

Cette démarche est orientée vers un objectif à

atteindre et un acteur essentiel : le produit/ service

à livrer au client.

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33

Elle est transverse aux structures hiérarchiques, elle

peut même englober les partenaires externes à

l’Organisation (fournisseurs, sous-traitants, etc…).

Il s’agit d’identifier et de maîtriser un ensemble de

processus interdépendants dans le cadre d’une

stratégie d’entreprise orientée vers la satisfaction

des exigences du client.


34

LA NOTION DE « CLIENT » en ISO 9001 n’a aucune

connotation économique; il peut s’agir :

d’un « donneur d’ordre »,

d’un laboratoire avec lequel nous collaborons,

du chercheur lui-même qui s’autosaisit pour initier un

projet de recherche (il est son propre client).

Dans l’esprit ISO 9001, le client est celui « qui reçoit un

produit ».

Il peut être interne ou externe à la structure


35

Exemples de processus

le Processus d’une prestation de service est l’ensemble

d’actions effectuées qui mènent de l’échantillon à la

réponse aux questions posées par le demandeur.

Le Processus d’exploration cardio-vasculaire d’un animal

est l’ensemble des expérimentations menées sur l’animal

depuis le diagnostic, comme la mesure de la pression

artérielle, le rythme cardiaque, les images par échographie

Doppler.


Processus

B

Pilotage A

Pilotage C

Ressource B Ressource C

Les processus peuvent se combiner en

réseau pour atteindre un objectif planifié

APPROCHE PROCESSUS

A. BARO

Processus

C

Processus

A

Entrant BSortant B

Entrant C

Entrant A

Sortant

C

Sortant A

Pilotage B

Ressource A

37

Lister tous les processus existants : de

Réalisation, Soutien, Direction.

Retenir les processus les plus significatifs en

fonction de leur incidence sur le chiffre

d’affaires et/ou le résultat, les risques

d’insatisfaction du client et les possibilités

d’amélioration.


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Etablir les interactions entre les processus

Tous les processus de Direction doivent être

pris en compte car ils influent sur les autres

Il n’y a pas de liste type de processus, chaque

Organisme doit les déterminer en fonction de

ses clients, de son activité et de sa stratégie.

39

Lorsque les processus sont établis, ils constituent des

INFORMATIONS DOCUMENTEES à conserver. Ce sont

les preuves nécessaires aux évaluations du système. Un

ou plusieurs processus peuvent déterminer une

PROCEDURE.

C’est une description technique :

- Comment me faire rembourser mes billets de train ?

- Comment couler un gradient de saccharose ?

- Comment anesthésier un animal ?


Les Objectifs de la Gestion Documentaire

Rendre explicite l’Organisation : formaliser le « qui fait

quoi? »

Répondre aux Exigences

Transmettre le Savoir faire

Informer les autres partenaires de la structure de ce

que l’on fait

Contribuer à évaluer l’efficacité et la pertinence

continue du SMQ (Indicateurs…)40


Limiter l’improvisation sans empêcher l’initiative

(Procédures)

Définir (de façon claire et précise) l’organisation du

service (Manuel Qualité)

Identifier les collaborateurs et leurs métiers

Identifier les interfaces et les processus qui les relient

Outils de la Gestion Documentaire:

Organigramme : Matrice des responsabilités et des

fonctions

Procédure Générale: « Procédure Maîtrise des

Documents »

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LA DOCUMENTATION concerne l’ensemble des supports

d’information : Manuel Qualité, Processus,

Enregistrements, Documentation liée aux appareils, aux

règles d’utilisation. Il ne s’agit pas de nos publications

scientifiques.

Le Manuel Qualité décrit le Système de Management

Qualité (l’ensemble des actions menées pour atteindre

les Objectifs d’une Politique Qualité).

L’information documentée apporte la preuve qu’une

action a été réalisée (ticket de pesée, résultats

expérimentaux, attestation de présence à une

formation).

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Manuel

Qualité

Procédures

Modes opératoires

Informations Documentées

décrit le système de management

de la qualité

spécifie la manière d’accomplir

une activité

instructions de travail

détaillées

Formulaires,

compte-rendu…43

ARCHITECTURE DU SYSTÈME DOCUMENTAIRE


44

Procédure : elle doit être comme une robe : assez large

pour couvrir l’essentiel du sujet et assez courte pour

donner envie de la suivre…

Q Q O Q CC PP

QUI

COMMENTCOMBIEN

POURQUOIPOUR QUOI

QUOI OÙ

RESULTAT


« PROCÉDURE MAÎTRISE DES DOCUMENTS »

Elle définit les lignes de rédaction des procédures Qualité, elle

comprend :

1. Objet

2. Domaine d’application

3. Documents de Références

4. Définitions

5. Responsabilités

6. Description du processus de rédaction d’un

document

7. Identification

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8. Approbation

9. Diffusion

10. Mise en application

11. Révision

12. Archivage

13. Destruction

14. Annexes ( Bordereau de diffusion / Exemple de

logigramme/ Formulaire de modification - création -

suppression d’un document)

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« PROCÉDURE MAÎTRISE DES DOCUMENTS »

Font état des résultats obtenus,

Sont techniques (instructions, standards, fiches

techniques) ou dynamiques (fiches de suivi, de

contrôle…)

Apportent la preuve de la réalisation d’une activité,

de l’accompagnement d’une action ou d’un

événement.


Les informations documentées

Elles permettent de conserver, de valider et ou de

protéger les données relatives à cette action ou cet

événement (visas, vérification, compte rendu, revue,

attestation ou diplôme de formation …)

Peuvent être sous plusieurs formes : papier, support

informatique…

Proches des indicateurs, quand elles n’en sont pas

elles-mêmes

Exigibles dans le cadre des audits

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Les informations documentées

La documentation du SMQ au sein d’une Organisation

doit être:

A jour (Rédacteur): N °version, date édition

Exacte, Exhaustive (Vérificateur): Document vérifié

Cohérente (Autorité) : Document approuvé

Auditable : Documents liés

A disposition des concernés : Fonctions destinatrices

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QUELQUES EXEMPLES DE PROCEDURES DOCUMENTEES

Documents dynamiques et/ ou techniques

Les fiches processus

Les rapports d’audit

Les enregistrements relatifs aux formations

Les documents qui proviennent des parties intéressées

Les instructions de travail

Les procédures

Les comptes rendus de réunion

Les étalonnages

Les cahiers de vies des appareils

Les documents de maintenance

Les manuels de procédures

…

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50

IDENTIFIER UN DOCUMENT, POURQUOI?

Le lecteur doit être capable de déterminer du

premier coup d’œil si le document en présence

est :

Le document de référence à cet instant,

S’il s’agit d’un document périmé et conservé

à des fins d’archives ou de destruction

Ou encore un document mis à l’étude et non

encore approuvé51

LES BANDEAUX DE GESTION DOCUMENTAIRE

Le Bandeau d’Identification

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52

Université

Cheikh Anta DiopPROCEDURE GENERALE PG/ED-SEV/001

( LOGO UCAD ) Admission des Stagiaires

A L’ECOLE DOCTORALE (SEV)

V: 02

ECOLE DOCTORALE

(SEV)

Date = 01/02/14

Page 1 sur 5

BANDEAUX DE GESTION DOCUMENTAIRE

Bandeau de Validation

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6

53

REDACTION VERIFICATION APPROBATION

GROUPE DE RÉDACTION

DES TEXTES DE : ED- SEV

NOM : PR MASSAMBA GUORGUI

Fonction : Coordonnateur ED-SEV

Visa :

NOM : Pr ABDOULAYE SAMB

Fonction : DIRECTEUR ED-SEV

Visa :

LES BANDEAUX DE GESTION DOCUMENTAIRE

Bandeau des Destinataires

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54

Destinataires

Responsables d’enseignement ED-SEV- Membres du Comité pédagogique ED-SEV

- Administration de la Faculté

- Candidats A L’ED-SEV

LA DOCUMENTATION EXTERNE

La documentation externe est un domaine très

banal, au point que tout le monde considère qu’il

n’est absolument pas nécessaire de s’y attarder.

Il convient pourtant de maitriser ces flux, pour être

et rester informé.

La gestion de la documentation sera le reflet de

l’efficacité de la structure, de sa capacité à maîtriser

les évolutions de son environnement, de se tenir au

courant, de maintenir ses compétences à un haut

niveau

?

Qu’en est-il de la

documentation externe ?

LA DOCUMENTATION EXTERNE, DES QUESTIONS À SE POSER :

1. Quel est l’ensemble de la documentation

(dont je ne suis pas à l’origine) que

j’utilise quotidiennement dans mon

activité et qui me permet de réaliser la

prestation ou le service conforme ?

2. Quels sont parmi ces documents ceux

qui ont une incidence sur la qualité de

mes prestations ou de mon service ?

Exemples de documents externes

Document fournisseur (document

technique, catalogue…)

Les normes

Les cahiers de charges

Les guides d’utilisations des appareils

Les textes réglementaires et législatifs

Les protocoles analytiques

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57

LA DOCUMENTATION EXTERNE, DES QUESTIONS À SE POSER:

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6

Pour maîtriser les documents d’origine

externe, il faudra donc :

- Identifier les différents documents à gérer

- Définir les règles de gestion « appliquer les

dispositions décrites pour les procédures »

- Définir les responsabilités de chacun dans la

gestion de la documentation externe)

LA DOCUMENTATION EXTERNE, DES QUESTIONS À SE POSER:

LES 9 CARACTÉRISTIQUES D’UNE BONNE DOCUMENTATION

IMMEDIATE : les informations doivent être

réalisées au fur et à mesure de la réalisation des

opérations, jamais avant, ni après

DIRECTE : Les informations doivent être

inscrites directement, sans passer par un

brouillon

LISIBLE : La lecture des informations doit

pouvoir être faite sans risque de confusion même

des années après

CLAIRE : Les informations recueillies doivent être

compréhensibles par tous, attention au vocabulaire

et sens donné aux abréviations

EXACTE : Les calculs doivent être justes, et toute

information enregistrée avec soin (Même RAS est

une information)

VERIDIQUE : Toute information enregistrée doit

être le reflet de ce qui s’est réellement passé sous la

responsabilité de celui qui a signé

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6

60


10

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COHERENTE : Les informations recueillies à

plusieurs endroits ne doivent pas se contredire, tout

enregistrement écrit à un endroit sous un format doit

être écrit sous le même, s’il est repris ailleurs

« abréviations, dates, heures,…)

COMPLETE : Toutes les informations jugées

nécessaires et demandées doivent être enregistrées ,

aucune case ne doit être vide, mettre RAS, un trait dans

une case non utilisée

PERMANENTE : Les informations ne doivent pas

pouvoir être effacées ou perdues

Format des informations documentées

dates et heures

Paraphes et signatures

Les corrections d’erreurs

Types et couleurs des écrits

Les cases à cocher, espaces blancs

La documentation en temps réel

Les calculs (chiffres significatifs et arrondis)

Les abréviations

Comment remplir un document ?

PARAPHE ET SIGNATURE

PARAPHE

Définition : Signature abrégée, souvent formée des

initiales utilisée notamment dans l’approbation des

renvois et des ratures dans un acte officiel.

SIGNATURE

Définition : Nom ou marque personnelle qu’on appose

en bas d’une œuvre, d’un texte, d’un document, etc.

pour attester qu’on est l’auteur, qu’on s’engage à

un acte etc.

« le petit Larousse »

Toute correction apportée à un document doit être signée et datée, la correction permettant la lecture de la mention originale.

Le cas échéant, le motif de la correction doit être noté.

Comment corriger une erreur ?

Exemple:

Essai 528 à remplacer par 285

Tirer un trait sur l’inscription erronée par exemple: « 528 »

Apporter une explication à la modification : « erreur de transcription »

Dater et parapher ou signer la modification :

28/05/14 A.L.MBODJ

CORRECTION D’UNE ERREUR

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6

65

ESPACES BLANCS ET CASES À COCHER

Lorsque des erreurs interviennent dans les

enregistrements, chaque erreur doit être barrée et non

effacée, et la valeur correcte doit être inscrite à coté.

Toutes les modifications doivent être signées ou visées.

Remplir les cases à cocher ou espaces blancs, soit avec

une croix, un trait,ou l’abréviation NA (Non

Applicable) ou tout autre commentaire approprié.

Case à cocher……………..Croix ou NA

Espace blanc………………Trait ou NA

RENSEIGNER LES DOCUMENTS IMMÉDIATEMENT

10

/05

/201

6

71

77

•Mesurer

•Vérifier

•S’assurer des résultats

•Remèdes provisoires

•Politique

•Objectifs

•Plan de mise en œuvre

PLAN

DO

•Mise en œuvre des

moyens

•Application de la

planification

CHECK

ACT

•Tirer les enseignements

•Prévenir les récurrences

•Trouver les causes

originelles des problèmes

10/05/2016 Service Qualité, Dr MODJ A-L

PLANIFIER

DEROULERCONTROLER

AMELIORER

8. LA ROUE DE DEMING OU PDCA

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8. LE PDCA OU PRINCIPE D’AMELIORATION

CONTINUE

LES DIFFÉRENTS TYPES DE VÉRIFICATIONS DU SMQ

L’état des lieux ou audit diagnostic

L’Auto-contrôle et le Contrôle

L’évaluation du personnel

L’évaluation des pratiques professionnelles

Le questionnaire de satisfaction

L’audit qualité.79

9. Audit

80

L’AUDIT DE CONFORMITÉ UTILISE COMME RÉFÉRENTIEL LES NORMES :

Norme ISO (du grec ÏOS = égal)

D’ élaboration consensuelle,

Assainissent relations contractuelles

Rehaussent niveau qualité, sécurité, fiabilité, efficacité et

accessibilité.

Solutions à des questions techniques et commerciales sur

produits, biens et services

Harmonisation mondiale, Adhésion libre

Norme EN : Harmonisation européenne Reprise nationale.

80

9. L’AUDIT

NORMES ET RÉFÉRENTIELS

RÉFÉRENTIEL : ENSEMBLE DES EXIGENCES QUI S’APPLIQUENT À UNE

ACTIVITÉ

Exigences Légales et Réglementaires : Loi, Décret, Arrêté

Exigences Normatives : Nationales, Internationales

Exigences professionnelles

Exigences internes à l’Organisation

Spécifiques à un secteur d’activité

Exigences clients validées (formalisées, enregistrées,

orientent la politique et les objectifs Qualité de la

Direction)

81

9. L’AUDIT

4 OUTILS DE VÉRIFICATIONS

1. Les Vérifications : Applicables aux exigences de moyens et aux

exigences de résultats (se comparer au meilleur : cahiers de

charge…)

2. Les Informations Documentées : Indispensables à la traçabilité

3. La Gestion documentaire : Où et comment conserver les

documents nécessaires?

4. Les Indicateurs : Associés aux objectifs qualité (conformité et

satisfaction)

82

9. L’AUDIT

FORMALISATION DES EXIGENCES

Pour mesurer les Exigences de Moyens

Référentiels

Procédures (pourquoi)

Instructions (comment)

Définitions de Fonction (qui)

Pour mesurer les Exigences de Résultats

Spécifications (Un critère non ambigu, Une méthode de

mesure du critère, Une unité d’expression du résultat, Une

tolérance).

Cahiers de charge

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83

Pour Mesurer la Performance :

• La satisfaction du client.

• L’audit interne pour détecter les potentiels

d’amélioration

• Les processus.

• Le package soins / services vendus.

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FORMALISATION DES EXIGENCES

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a

Motivation

Personnel

Fidélisation

QUALITE

Résultats

Entreprise

Clients

En résumé : La Qualité au cœur de l’Organisme

Marché

CONCLUSION : LES CLEFS DE LA REUSSITE

Ecouter ses clients

Anticiper

Rechercher l’excellence

Mesurer

Se remettre en cause

Se sentir responsable

Intégrer sa démarche dans le management

Surtout, être déterminé car en matière de qualité,

la route est longue et quotidienne…

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6

86

« ECOUTER ET CHOISIR ENTRE LES AVIS, VOILA

LE PREMIR PAS DE LA CONNAISSANCE.

VOIR ET REFLECHIR SUR CE QU’ON A VU,

VOILA LE SECOND PAS DE LA CONNAISSANCE »

CONFICIUS, Livre des sentences,

VIème siècle av. JC

CONCLUSION

NOUS VOUS REMERCIONS

POUR VOTRE AIMABLE

ATTENTION

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