CONF. 404 - Gestion de l'innovation : maximiser la valeur d'affaires pour l'entreprise ps

Gestion de l'innovation : maximiser la

valeur d'affaires pour l'entreprise

Serge Deschamps Vice-président, Macroscope et gestion de la connaissance

Fujitsu [email protected]

mailto:[email protected]

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©2013 Fujitsu

Contenu de la présentation

2

Avis

Le contenu de ce document, y incluant toute référence à des initiatives ou dates de livraison, peut être incomplet et sujet à changement à la seule discrétion de Fujitsu, et ne peut être considéré d’aucune façon comme un engagement quelconque de la part de Fujitsu.

Macroscope et Chaîne de résultats sont des marques déposées ou des marques de commerce de Fujitsu Consulting (Canada) Inc.

Tout autre nom de produit mentionné peut être une marque déposée ou une marque de commerce de leur fournisseur respectif.

© Fujitsu Conseil (Canada) Inc. Tous droits réservés.

Gestion de l'innovation

CONF. 404 - Gestion de l'innovation : maximiser la valeur d'affaires pour l'entreprise

L’innovation peut parfois être fortuite, comme effet secondaire d’une initiative de changement. Elle peut

aussi devenir une nécessité pour se différencier, pour croitre ou même pour survivre.

Qu’elle soit fortuite ou commandée, comment s’assurer que l’innovation puisse effectivement contribuer

à créer ou accroitre une capacité d’affaires pour l’organisation? Qu’elle contribue à créer de la valeur

pour l’entreprise et ses clients? Quel est ce processus de réalisation de la valeur? Comment fait-on les

choix d’investissement dans tel ou tel projet d’innovation? Comment réduire le risque de non-réalisation

de la valeur?

Au moyen des approches de « réalisation des bénéfices », de processus de « gestion de la valeur » et

de techniques de « chaîne de résultats », le conférencier présentera des pistes de solutions qui vous

aideront à recadrer l’innovation dans une perspective de contribution à la valeur d’affaires de l’entreprise.

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Fondée en 1935

Siège social à Tokyo

169 000 employés

100 pays

4ième fournisseur mondial de services TIC*

47 G$ de revenus (2012-2013)

2,5 G$ en R-D

97 000 brevets

Chef de file en matière de développement durable et de responsabilité sociale

65.8% 17.5%

10.1%

6.6%

Amériques

EMEA

APAC / Chine Japon

Qui est Fujitsu

3 Gestion de l'innovation

L’entreprise mondiale japonaise

de technologies de l’information et

de la communication (TIC)

* Source: Gartner, "Market Share: IT Services, 2012" 29 Mars 2013 (GJ13188)

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Fujitsu Canada


Victoria et Vancouver

Calgary

Edmonton

Régina

Toronto

Ottawa

Montréal

Québec

Création de Ducros, Meilleur, Roy et associés (Montréal)

Émission d’actions, Groupe DMR devient une société

publique

Acquisition par Amdahl Corporation (Sunnyvale), devient

DMR Conseil.

1973

1986

1995

Fujitsu Limited achète Amdahl (1997)

2002 Consolidation des compagnies de services conseil dans Fujitsu

Consulting (le nom DMR demeure au Québec)

2008 Intégration des divisions produits, logiciels, et d’impartition dans

Fujitsu America

2011 DMR devient Fujitsu Canada

Fujitsu

America

Fujitsu

Canada

Centre mondial pour le

développement et le

soutien de

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Gestion de l’innovation

Principe : livrer la valeur à l’entreprise


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Un problème fréquent


Le « Dossier d’affaires »

ou « Business Case »

Coûts

Réputation

Service au client

Part de marché

? ? ? ?

« Pouvez-vous être un peu plus explicite ici, à l’étape deux ? »

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Affaires

Processus

Personnes

Technologie

Organisation

Que manque-t-il au-delà du ROI?


Quels sont …

• les résultats intermédiaires ?

• les initiatives nécessaires et suffisantes ?

• les hypothèses?

Comment…

• se réaliseront les bénéfices ?

• se feront les changements ?

Qui sera…

• Imputable des résultats ?

• Impacté par le changement ?

Le « Dossier d’affaires »

ou « Business Case »

Coûts

Réputation

Service au client

Part de marché

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Réaliser les bénéfices de l’innovation

Le processus de réalisation des bénéfices


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Réaliser les bénéfices de l’innovation


Comprendre le processus de réalisation des bénéfices;

Définir les initiatives et les conditions requises pour les réaliser;

Établir une motivation d’affaires fiable;

Structurer et piloter la réalisation des bénéfices;

Assurer la gestion du processus complet de réalisation des bénéfices.

Par la gestion du programme…

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Les bénéfices ne sont pas automatiques:

• Ils n’apparaissent pas simplement parce qu’on réalise un projet

• Il ne sont pas « inclus dans l’emballage » du produit

Les bénéfices se réalisent rarement tels que prévus au dossier

d’affaires

• La valeur des bénéfices est contextuelle… dans une réalité en

évolution

• La livraison du changement selon les échéanciers et les budgets n’est

pas suffisante

• Les bénéfices sont rarement surveillés et mesurés après l’implantation

d’un changement

Un processus de réalisation des bénéfices ?


La réalisation des bénéfices est un processus d’affaires…

…un processus continu qui peut et doit être géré

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Gérer la réalisation des bénéfices


Aller au-delà de la gestion de projet traditionnelle...

Cycle traditionnel de

gestion de projet • le produit/service

• le budget

• les échéances

• la qualité

Résultat immédiat

Résultat

émergent Cycle de gestion

des bénéfices

• Décisions, imputabilité et gestion de risque basés sur la valeur

• Contribution nécessaire et suffisante à la valeur

• Intégration d’initiatives

• Suivi proactif et continu

Résultat

intermédiaire

Résultat visé

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Éléments du processus de réalisation

Actions

contribuant à la

réalisation d’un

résultat

Conditions requises

pour la réalisation

des résultats

++ Degré de contrôle --

Rôle d’un

élément par

rapport à un

autre

Changement

désiré d’un

élément de

l’entreprise

Initiative Résultat Hypothèse Contribution

Les choses sur

lesquelles je

peux agir

Les choses que je

peux influencer

par des actions

Les choses hors de

mon contrôle, mais

je dois connaître

Les relations

entre ces

choses

Gestion de l'innovation 12

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Chaîne de résultats™


Carte routière de la réalisation de la valeur – les bénéfices

Vue cohérente des initiatives de changement orientée

sur la réalisation des résultats d’affaires visés

Toutes les initiatives et les

conditions nécessaires à

la réalisation de la

valeur

Vente de nouveaux

produits augmentée

Coûts d’exploitation

diminués

Part de marché

augmentée

...

Un modèle analytique pour comprendre et maîtriser

le processus de réalisation des bénéfices

Approche et technique créées par Fujitsu (alors DMR) en1994

Publiée dans The Information Paradox en 1998

Promue par le « IT Governance Institute (Val IT) »

http://www.fujitsu.com/us/news/publications/books/ip.html

http://www.isaca.org/Journal/Past-Issues/2007/Volume-3/Pages/Program-Management-Seeing-Both-the-Forest-and-the-Trees1.aspx

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Délai réduit

de prise de

commande

Délai de

livraison

réduit

Un exemple simple

Nouveau

système de

prise de

commande

Ventes

accrues

Innovation

Modifier

les

processus

de travail

Former

les

employés

Coûts de

production

réduits

Modifier

l’ordonnan-

cement

Nombre de

démarrages

réduits

Réduire la

sous-

traitance

Capacité

libérée

Bénéfices

réalisés

Initiatives

additionnelles

Processus de réalisation de

bénéfices


Bénéfices

ciblés

? ? Délai de

livraison

réduit

Ventes

accrues

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Le délai de livraison est un critère important

Nous sommes

en avance sur la

concurrence

Autres conditions

Bénéfices

ciblés

Délai réduit

de prise de

commande

Délai de

livraison

réduit

Un exemple simple

Nouveau

système de

prise de

commande

Modifier

les

processus

de travail

Former

les

employés

Coûts de

production

réduits

Modifier

l’ordonnan-

cement

Nombre de

démarrages

réduits

Réduire la

sous-

traitance

Capacité

libérée

Bénéfices

réalisés

Optimiser les

procédures de

réglage des

presses

Informer la

clientèle du

meilleur

service

Ventes

accrues

Processus de réalisation de

bénéfices


Innovation

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Pourquoi pas une simple liste de bénéfices


Un modèle est plus propice

à stimuler une conversation

Une liste est statique et ne

montre pas les dépendances

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Modéliser pour comprendre la logique

Résultats et

performance

d’affaires

Pourquoi

(en termes de

performance)

Capacités et

processus

d’affaires

Comment

(soutien aux

processus)

Technologie

et

infrastructure

Comment

(technique)

Bénéfices

financiers

Pourquoi

(en termes de

résultats)

Les régions d’une Chaîne de résultats


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Modéliser pour comprendre la logique

18

Résultats et

performance

d’affaires

Pourquoi

(en termes de

performance)

Capacités et

processus

d’affaires

Comment

(soutien aux

processus)

Technologie

et

infrastructure

Comment

(technique)

Bénéfices

financiers

Pourquoi

(en termes de

résultats)


Données

Interfaces

Matériel

Sécurité

Fonctionnalité

Configuration

Normes

Conversion

Applications

Équipement

Politiques

Règles

d’affaires

Organisation

Rôles

Processus

d’affaires

Communication

Niveau de

service

Exceptions

Prix

Image

Qualité

Délais

Employés

Protection du

revenu

Croissance du

revenu

Réduction de

coûts

Déplacement

de coûts

Profits

Gestion de l'innovation

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Résultats et

performance

d’affaires

Pourquoi

(en termes de

performance)

Capacités et

processus

d’affaires

Comment

(soutien aux

processus)

Technologie

et

infrastructure

Comment

(technique)

Bénéfices

financiers

Pourquoi

(en termes de

résultats)


Modéliser pour comprendre les impacts


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Résultats et

performance

d’affaires

Pourquoi

(en termes de

performance)

Capacités et

processus

d’affaires

Comment

(soutien aux

processus)

Technologie

et

infrastructure

Comment

(technique)

Bénéfices

financiers

Pourquoi

(en termes de

résultats)


Modéliser pour comprendre les impacts


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Modéliser pour assurer une vue intégrée

Résultats et

performance

d’affaires

Pourquoi

(en termes de

performance)

Capacités et

processus

d’affaires

Comment

(soutien aux

processus)

Technologie

et

infrastructure

Comment

(technique)

Bénéfices

financiers

Pourquoi

(en termes de

résultats)

Les régions d’une Chaîne de résultats Projet

Programme

Bénéfices


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Trois vues du même plan de réalisation


Projet A

Projet B

Projet D

Projet C

Projet E

Plan du programme

Résultat 1 Résultat 2

Résultat 3 Résultat 4

Registre des bénéfices Chaîne de résultats

1

A

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Maximiser la valeur de l’innovation

Choisir les investissements qui contribuent le plus à la

création de valeur


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Maximiser la valeur de l’innovation


Catégoriser afin de localiser les investissements à potentiel de valeur ajoutée;

Définir de façon adéquate les opportunités d’investissements orientés bénéfices;

Aller au-delà du concept traditionnel de coûts-bénéfices pour évaluer les opportunités;

Comparer et sélectionner les investissements selon une perspective globale;

Assurer la gouvernance complète de la valeur.

Par la gestion du portefeuille…

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Catégorisation


Tous les travaux n’ont pas été créés égaux… Différents niveaux d’analyse de valeur

Différents niveaux de contrôle et degrés de liberté

Obligation (mandat légal, corporatif)

Nécessité (maintenance et croissance des services, R-D)

Opportunité (nouveaux marchés, infrastructure)

• Évaluation complète de la valeur

• Peu d’analyse

• Analyse coûts-bénéfices

• Analyse d’impacts

Opérer

Croître

Transformer

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Alignement stratégique


Alignement... Évaluer la contribution d’un investissement proposé

aux objectifs stratégiques de l’organisation

Contribution

marginale

Légère

contribution

Contribution

majeure,

accroissement de

plus de 15%

Contribution

maximale,

accroissement de

plus de 40%

1 2 3 4

Qualité – Satisfaction de la clientèle

Le taux de livraison juste-à-temps

Jusqu'à quel point cette initiative contribuera à accroitre le taux de livraison juste-à-temps?

Question relative à

un indicateur

d’alignement

Élément

d’alignement

Grille d’évaluation

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Dimensions du risque


Risque de non-réalisation de la valeur Identifier les risques pouvant affecter la capacité du programme proposé

de réaliser sa valeur pour l’entreprise

Dimensions du risque: les 4 questions fondamentales

Do

main

e d

’aff

air

es

D

om

ain

e d

e l

a s

olu

tio

n

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Dossier de la valeur


Chaîne de résultats Risques

Alignement stratégique

Valeur financière /

Mesures de performance

Dossier de la valeur

Une décision d’affaires appuyée par plusieurs facteurs

Risk, Financial Worth and Alignment Scores

Value Case Summary The following section is intended as an executive summary of your

value case. It is part of the material that the VMO may present to the

IDB.

Value Management Initiation Case

Damage & Claims on the Web

PREPARED ON: AUGUST 24TH

,2001

PARTICIPANTS: CHRIS LUPERT

DENIS LUPIEN

REJEAN PICHETTE

JEAN TRUAX

DOMINIQUE BENARROCH

TOM WHITEHEAD

Benefit Realization Logic Benefit Realization Logic Project : Damage & claims on WEB

1

Reduced

clerical

workload HQ

3

Reduced

customers

complaints

(Increased customer

satisfaction score

(from 63% to ...)

5

Reduced

overtime

cost

6

Reduced

supplies

cost

12

Reduced

output

(response) cycle

time

14

Electronic

forewarding to

inspectors (as

required)

15

Claim

registered,

handled, and

visible on the

web

17

Created

auto entry in

Capsonl

20

Reduce-

eliminate

delays

(deadtime)

24

Eliminate

work backlog

27

Improved

Salvage

return

28

Eliminated process

steps: fax handling,

registration step,

find-assign inspectors,

data collection,

capsonl entry, etc...)

16

More complete

- timely info at

the outset (data

collection HQ)

18

Improved

quality

(accuracy) of

settlement

19

Reduced

amount of $

paid

2

Increased

notafication level

- to 100% (today

5% approx)

4

Auto login

capability

1

Damage

Prevention &

Claims WEB

2

Reduce

over time

5

Redeploy

personnel to

value added

work

7

Decreased net

$ amount paid

(net cost of

claim)

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Composition du portefeuille


La «valeur», c’est plus qu’une analyse financière

La valeur financière Contribution financière ($)

L'alignement stratégique Conformité avec les buts et les

orientations stratégiques

Le risque Possibilité de non-réalisation des

résultats d’affaires / bénéfices

) (

- +

+

-

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Générer les

idées

Le cycle de gestion de la valeur


Générer, évaluer et choisir les initiatives de valeur pour l’entreprise...

et concrétiser cette valeur par la gestion de la réalisation des bénéfices...

Récolter la

valeur

Choisir, retarder, modifier,

éliminer les opportunités

Choisir, retarder, modifier,

éliminer les programmes

Réévaluer les projets

Réaliser et

contrôler les

projets

Clôturer

les

projets

Démarrer et

planifier les

projets

Préparer le dossier

préliminaire de la

valeur

Définir le programme et

le plan de réalisation

des bénéfices

Évaluer les risques

et l’alignement

stratégique

Choisir les

programmes

Surveiller et évaluer les

programmes actifs

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Maîtriser l’écart entre les initiatives

d’innovation et la valeur d’affaires attendue


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Pour plus d’information


http://macroscope.ca.fujitsu.com/fr

http://macroscope.ca.fujitsu.com/fr

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Documents

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