Contrat de Performance – Université Gaston Berger · SEG Sciences Économiques et de Gestion SJP Sciences Juridiques et Politique ... UFR Unité de Formation et de Recherche UGB

RÉPUBLIQUE DU SÉNÉGAL UN PEUPLE - UN BUT - UNE FOI

-=-=-=-=-

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

-=-=-=-=-

UNIVERSITÉ GASTON BERGER

Contrat de Performance Université Gaston Berger de Saint-Louis

PAYS : Sénégal

Nom du Projet : Projet de Gouvernance et de Financement de lÉnseignement Supérieur axés sur les résultats (PGF-Sup.)

Numéro du crédit : 49 45 – SN

02 mai 2012

Contrat de Performance – Université Gaston Berger

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Table des matières LISTE DES ACRONYMES ....................................................................................................... 4

NOTE DÓRIENTATION ........................................................................................................ 6

INTRODUCTION ................................................................................................................... 8

PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION DE L’UNIVERSITÉ GASTON BERGER ........................... 9

I. CHAPITRE I - APERÇU GENERAL DE L’UNIVERSITÉ GASTON BERGER ....................... 10

II. CHAPITRE II - GOUVERNANCE ET GESTION DE L’UNIVERSITÉ GASTON BERGER ..... 13

1. L’Assemblée de l’Université ......................................................................................................... 13

2. Le Recteur ....................................................................................................................................... 13

III. CHAPITRE III : UNITÉS DE FORMATION ET DE RECHERCHE ET INSTITUTS DE LÚGB15

1. Les Unités de Formation et de Recherche ................................................................................. 15

1.1. Les organes de lÚFR .............................................................................................................. 15

1.2. Les services rattachés aux UFR ............................................................................................. 15

1.3. L’offre de formation des Unités de Formation et de Recherche ..................................... 16

2. Les Instituts ...................................................................................................................................... 22

2.1. La Bibliothèque Universitaire ................................................................................................ 22

2.2. Le Centre de Calcul Ousmane Seck ..................................................................................... 23

2.3. Le Centre de Recherche et de Documentation du Sénégal ............................................. 23

2.4. L’Institut de Formation Ouverte À Distance ......................................................................... 23

IV. CHAPITRE IV - RESSOURCES ET SERVICES DE LÚGB ............................................... 24

1. Ressources physiques .................................................................................................................... 24

2. Ressources financières .................................................................................................................. 25

3. Ressources matérielles .................................................................................................................. 26

4. Ressources informationnelles ....................................................................................................... 27

V. CHAPITRE V - PLAN STRATÉGIQUE 2012-2016 DE LÚGB ......................................... 28

VI. CHAPITRE VI - PROBLÈMES DE L’UGB ...................................................................... 31

DEUXIÈME PARTIE: PRÉSENTATION DU CONTRAT DE PERFORMANCE DE L’UNIVERSITÉ GASTON BERGER ............................................................................................................... 32

I. CHAPITRE I – LES OBJECTIFS ÉCARTES DU CONTRAT DE PERFORMANCE DE LÚGB 33

1. L’objectif proposé par le MESUCURRS et écarté du Contrat de Performance : l’amélioration de la diversification des programmes ............................................................................................... 33

2. Les objectifs du Plan Stratégique 2012-2016 méconnus par le projet ............................. 33

II. CHAPITRE II – LES OBJECTIFS CHOISIS POUR LE CONTRAT DE PERFORMANCE ....... 34

1. L’amélioration de la qualité de l’enseignement ...................................................................... 34

1.1. Situation actuelle de la qualité de lénseignement .......................................................... 34

1.2. Facteurs de la situation actuelle de la qualité de lénseignement ................................ 35

1.3. Stratégies pour lámélioration de la qualité de lénseignement ................................... 35

1.4. Indicateurs de suivi de lámélioration de la qualité de lénseignement ....................... 37

1.5. Cibles, Indicateurs de réalisation, Échéancier et Responsables par activités .............. 38

1.6. Budget de lámélioration de la qualité de lénseignement ............................................ 41


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2. L’amélioration de la gouvernance universitaire ...................................................................... 43

2.1. Situation actuelle de la gouvernance universitaire ........................................................... 43

2.2. Facteurs de la situation actuelle de la gouvernance universitaire ................................. 43

2.3. Stratégies pour lámélioration de la gouvernance universitaire ................................... 43

2.4. Indicateurs de suivi de lámélioration de la gouvernance universitaire ....................... 46


2.6. Budget de lámélioration de la gouvernance universitaire ............................................ 49

3. L’amélioration de l’utilisation des TIC ........................................................................................ 51

3.1. Situation actuelle de l’utilisation des TIC ............................................................................. 51

3.2. Facteurs de la situation actuelle de l’utilisation des TIC .................................................. 51

3.3. Stratégies pour lámélioration de l’utilisation des TIC ..................................................... 51

3.4. Indicateurs de suivi de lámélioration de l’utilisation des TIC ......................................... 53


3.6. Budget de lámélioration de l’utilisation des TIC .............................................................. 56

4. L’amélioration de l’efficacité interne ......................................................................................... 58

4.1. Situation actuelle de l’efficacité interne .............................................................................. 58

4.2. Facteurs de la situation actuelle de l’efficacité interne ................................................... 58

4.3. Stratégie pour lámélioration de l’efficacité interne ........................................................ 58

4.4. Indicateurs de suivi de l’efficacité interne .......................................................................... 59


4.6. Budget de lámélioration de l’efficacité interne ............................................................... 61

5. Le renforcement des liens avec le marché du travail ............................................................. 62

5.1. Situation actuelle des liens avec le marché du travail ..................................................... 62

5.2. Facteurs de la situation actuelle des liens avec le marché du travail ........................... 62

5.3. Stratégie pour le renforcement des liens avec le marché du travail ............................ 62

5.4. Indicateurs de suivi du renforcement des liens avec le marché du travail ................... 63


5.6. Budget du renforcement des liens avec le marché du travail ........................................ 64

III. CHAPITRE III – BUDGET DU CONTRAT DE PERFORMANCE ..................................... 65

1. Note de présentation du budget ............................................................................................... 65

1.1. Choix de l’allocation du budget par objectif .................................................................... 65

1.2. Présentation du budget par année ...................................................................................... 66

2. Récapitulatif des budgets ............................................................................................................ 67

2.1. Répartition des budgets par valeur..................................................................................... 67

2.2. Répartition des budgets par taux de consommation........................................................ 67

2.3. Graphe des répartitions des budgets par taux de consommation ................................ 68

IV. CHAPITRE IV – UNITÉ DE GESTION DU PROJET ....................................................... 69

1.1 Unité de Gestion au niveau central ............................................................................................ 69

1.1.1 Composition de l’Unité de Gestion ....................................................................................... 69

1.1.2 Missions de l’Unité de Gestion ............................................................................................... 70

1.2 Correspondants de l’Unité de Gestion du projet dans les structures ................................... 70

V. TABLE DES ILLUSTRATIONS ........................................................................................ 71

VI. TABLE DES SOURCES ................................................................................................ 72

VII. TABLE DES FIGURES ................................................................................................. 72


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LISTE DES ACRONYMES

Acronymes Signification

2S Sciences de la Santé

ACP Agence Comptable Principale

AEA Attestation d’Études Approfondies

ANAQ Agence Nationale d’Assurance Qualité

AU Assemblée de l’Université

AUF Agence Universitaire de la Francophonie

BU Bibliothèque Universitaire

CDP Contrat de Performance

CCOS Centre de Calcul Ousmane SECK

CEF Contribution de l’Étudiant (e) à sa Formation

CER Commission Enseignement et Réforme

CHR Centre Hospitalier Régional

CIERVAL Centre Interdisciplinaire d'Études et de Recherche de la Vallée

COREX Commission Coopération et Relations Extérieures

CRAC Civilisations, Religions, Arts et Communication

CORME Conseil d’Orientation et des Relations avec les Milieux Économiques

CRDS Centre de Recherche et de Documentation du Sénégal

CROUS Centre Régional des Œuvres Universitaires de Saint-Louis

CS Conseil scientifique

CSA Chef de Service Administratif

D2IE Domaine dÍnitiative et dÍnnovation Économique

D2P Direction Prospective et Projets

DAJC Direction des Affaires Juridiques et du Contentieux

DC2I Droit du Commerce International et des Investissements

DCM Direction de la Communication et du Marketing

DEA Diplôme d'Études Approfondies

DESS Diplôme d'Études Supérieures Spécialisées

DEUG Diplôme d'Études Universitaires Générales

DIETEL Diplôme d’Ingénieurs en Électronique et Télécommunication

DIRE Direction de l’Insertion et des Relations avec les Entreprises

DPU Direction des Presses Universitaires

DRICS Direction de la Recherche, de l’Innovation et de la Coopération Scientifique

DUET Diplôme Universitaire d’Études Touristiques

ERMURS Équipe de Recherche sur les Mutations du Rural Sahélien

GELL Groupe d'Études Linguistiques et Littéraires

GERCOP Groupe d’Études et de Recherches Constitutionnelles et Politiques

GERSEG Groupe d’Études et de Recherche en Sciences Économique et de Gestion

GIRARDEL Groupe Interdisciplinaire de Recherche Appliquée à la Régionalisation et au Développement

Local

GL2D Gouvernance Locale et Développement Durable

IDL Ingénierie du Développement Local

IFOAD Institut de Formation Ouverte À Distance

IPSL Institut Polytechnique de Saint-Louis

LANI Laboratoire d'Analyse Numérique et Informatique

LEA Langues Étrangères Appliquées

LEADER Laboratoire d’Études Africaines en Droit Économique et de la Régulation

LEERSATD Laboratoire d'Études et de Recherches en Statistiques et Développement

LEITER Laboratoire de l'Électronique, de l'Informatique, des Télécommunications et des Énergies

Renouvelables

LERD Laboratoire d’Études et de Recherche en Décentralisation et Développement local

LMD Licence, Master, Doctorat


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LPG Licence Professionnelle de Gestion

LPGIE Licence Professionnelle de Gestion et Informatique d’Entreprise

LPRT Licence Professionnelle en Réseaux et Télécommunications

LSAO Laboratoire des Sciences de l'Atmosphère et des Océans

LSH Lettres et Sciences Humaines

MaDSI Master Professionnel en Développement de Systèmes d’Information

MAI Mathématiques Appliquées et Informatique

MIAGE Maîtrise en Méthodes Informatiques Appliquées à la Gestion des Entreprises

MESRS Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

MESUCURRS Ministère de l’Enseignement Supérieur, des Universités, des Centres Universitaires Régionaux et

de la Recherche Scientifique

MPI Mathématiques, Physique et Informatique

OPAC Online Public Access Catalog (Présentation « grand public » d'un catalogue de bibliothèque

informatisé)

PATS Personnel Administratif, Technique et de Service

PER Personnel d’Enseignement et de Recherche

RDC Réalisation Documentaire de Création

S2ATA Sciences Agronomiques, d’Aquaculture et de Technologie Alimentaire

SAT Sciences Appliquées et Technologie

SEFS Sciences de l’Éducation, de la Formation et du Sport

SEG Sciences Économiques et de Gestion

SJP Sciences Juridiques et Politique

TIC Technologie de l'Information et de la Communication

UFR Unité de Formation et de Recherche

UGB Université Gaston Berger


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NOTE DÓRIENTATION La quête de meilleure performance est lún des défis prioritaires de lÚniversité Sénégalaise. Aucune

université sénégalaise, ne peut, seule, faire face aux exigences de performance en matière

dínnovation, de qualité et défficacité dans les domaines de la gouvernance, de lénseignement, de la

technologie et des relations avec le monde professionnel.

L’Université Gaston Berger (UGB) de Saint-Louis attentive à sa montée en puissance et à la mise en

œuvre dúne politique dássurance qualité efficace, dans le cadre d’un Contrat de Performance (CDP)

conclu avec l’État du Sénégal a choisi, dans une démarche participative et consensuelle,

dópérationnaliser cinq enjeux parmi les six proposés par le Ministère de l’Enseignement Supérieur, des

Universités, des Centres Universitaires Régionaux et de la Recherche Scientifique. La communauté

universitaire a estimé, en effet, que l’objectif « Amélioration de la diversification des programmes » est

largement couvert par la politique actuelle de diversification des programmes de formation sous le

format LMD.

Compte tenu des progrès déjà accomplis dans le domaine précité, l’UGB a choisi comme objectifs

prioritaires d’améliorer la qualité de l’enseignement, de renforcer la gouvernance universitaire, de

généraliser l’utilisation des TIC, d’améliorer l’efficacité interne et de renforcer les liens avec le monde

du travail. L’Université Gaston Berger s’inscrit, de fait, dans la politique de l’enseignement supérieur du

Sénégal ainsi que dans la mise en œuvre des aspects fondamentaux de son Plan Stratégique 2012-

2016, adopté par son Assemblée de l’Université (AU).

L’amélioration de la qualité de l’enseignement, premier objectif retenu par l’UGB, permettra de

répondre aux standards internationaux en la matière. En vue d’atteindre nos objectifs, l’accent sera

principalement mis sur l’équipement des salles de TP, de TD, des laboratoires et ateliers mais aussi à la

généralisation de la réforme du système LMD qui nécessitera des sessions de formations. L’institution

entend aussi renforcer les capacités pédagogiques des enseignants-chercheurs.

L’amélioration de la gouvernance universitaire, deuxième objectif retenu, permettra le

développement et la promotion de méthodes rationnelles et efficaces de gestion au sein de l’institution.

Deux stratégies principales seront mises en œuvre. La première consistera, une fois le Projet de Loi

Cadre Portant Organisation et Fonctionnement des Universités du Sénégal voté et promulgué, à se

mettre en conformité avec cette loi. C’est ainsi que de nouveaux organes de direction, tel que le Conseil

d’Administration, seront créés. Après un audit administratif et financier qui donnera l’état des lieux du

fonctionnement de lÚGB, il s’agira de mettre en place des procédures de gestion qui aideront les

personnels de l’institution à accomplir leurs tâches respectives dans des conditions optimales.

L’Université a choisi, comme troisième objectif, d’améliorer son niveau d’utilisation des TIC, lesquelles

sont indispensables en matière d’enseignement, de professionnalisation des formations, d’ouverture sur

le monde. Pour atteindre cet objectif, il faudra améliorer les plateaux technologiques et d’applications.

Nous généraliserons par exemple le programme d’acquisition d’ordinateurs portables en ayant pour

cible l’équipement de 90% de la communauté estudiantine à l´horizon 2016. Par ailleurs, les

Formations Ouvertes et à Distance vont être développées et offriront de nouvelles perspectives à de

nombreux étudiants de lÚGB et du pays, ainsi quáux étudiants se trouvant à l’étranger.

Le quatrième objectif retenu par l’UGB est l’amélioration de l’efficacité interne. L’Université, même si

elle avoisine un taux d’efficacité interne de 70% se doit de maintenir ce taux et, dans la mesure du

possible, de l’améliorer. Nous devons noter que l’Université va monter en puissance en accueillant un

nombre croissant d’étudiants. Lámélioration du taux d’efficacité interne sera donc un véritable défi à

relever. Afin d’atteindre cet objectif, l’Université mettra en place un centre d’accueil, de suivi,

d’information et d’orientation (CASIO) qui aura pour rôle primordial d’aider les étudiants à s’insérer

dans le milieu universitaire, tout en les accompagnant dans toutes les étapes de leur cursus.

L’amélioration de l’efficacité interne passera aussi par la création d’une cellule de tutorat et de


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monitorat, par l’organisation de sessions de formation en technique d’encadrement ou encore par la

mise en place d’un mécanisme de veille destiné à réduire le taux d’étudiants en échec.

Le renforcement des liens avec le monde du travail est le dernier enjeu retenu par l’UGB dans le

cadre de son CDP. L’Université, bien qu’elle ait dès ses premières années proposé aux étudiants une

formation en lien avec le monde professionnel, aussi bien dans la conception des programmes que dans

le travail pédagogique doit, compte-tenu d’un contexte socio-économique de moins en moins favorable

à l’embauche, redoubler d’efforts en la matière afin d’assurer à ses étudiants des formations qui leur

permettront de s’insérer dans le monde du travail à la fin de leurs études. La première stratégie à

mettre en œuvre sera de renforcer les filières professionnelles par le développement d’unités

d’enseignement nécessitant une expérience de terrain et l’intégration de formations délivrées par des

professionnels. La deuxième stratégie sera de développer la formation pratique. Ce développement

sera facilité par l’acquisition de moyens de transports qui permettront le déplacement des étudiants

voulant mettre en pratique sur le terrain leurs connaissances théoriques.

Le principal bénéficiaire du CDP sera incontestablement la communauté estudiantine. L’ensemble des

enjeux retenus, dont la réalisation passe entre autres par lámélioration des conditions de travail et par

le renforcement des capacités du PER et du PATS, a essentiellement pour but de favoriser la réussite

des étudiants dans les meilleures conditions.

Nous sommes ainsi en présence de nouveaux défis que nous devons relever afin d’apporter notre

contribution à l’effort national de restauration d’un enseignement supérieur performant. Il ne s’agit pas

seulement d’un engagement personnel qui nous impose de mobiliser les forces vives de l’institution, mais

aussi d’une obligation de reddition de compte dans le cadre de la réalisation des enjeux choisis. Ce

Contrat de Performance précise les objectifs à réaliser, les indicateurs de performances et de

réalisation ainsi que les échéanciers.

Le Recteur est responsable de l’exécution des engagements contenus dans ce Contrat De Performance,

les responsables des structures et les chefs d’établissement en sont les maîtres d’œuvre dans leurs

domaines respectifs. Ils ont l’obligation d’atteindre les objectifs retenus, de rendre compte des activités

réalisées et, le cas échéant, de signaler les contraintes rencontrées.

Aussi, l’exécution des engagements souscrits par l’Université demande-t-elle une adhésion massive de

tous les membres de la communauté universitaire. La démarche participative est en effet la condition

sine qua non pour l’amélioration du cadre d’exercice des activités d’enseignement supérieur et pour le

rehaussement du niveau de performance de l’UGB. En tant quún des moteurs du développement

économique de la ville de Saint-Louis et des communautés rurales environnantes, la montée en puissance

de lÚGB aura des répercussions qui iront au-delà de ses murs.

Dans cette perspective, la mise en œuvre de notre CDP est une opportunité que nous nous devons de

saisir.

Saint-Louis, le 30 avril 2012

Prof. Mary Teuw Niane

Recteur

Président de lÁssemblée de lÚniversité


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INTRODUCTION

L’Université Gaston Berger de Saint-Louis (UGB), sur la base de son plan stratégique élaboré

durant l’année 2010/2011 et en adéquation avec le canevas proposé par Ministère de

l’Enseignement Supérieur, des Universités, des Centres Universitaires Régionaux et de la Recherche

Scientifique (MESUCURRS) et la Banque Mondiale, va présenter tout au long de ce document son

Contrat de Performance (CDP).

Le document est divisé en deux grandes parties : la présentation de lÚniversité Gaston Berger et

la présentation du Contrat de Performance de lÚGB.

Ainsi, la première partie, intitulée « Présentation de l’Université Gaston Berger », s’articule autour

de six chapitres. Il ságira dans un premier temps de donner un aperçu général de l’Université

puis díndiquer les modes de gouvernance et de gestion de l’Institution. Suite à cela, un exposé

détaillé des Unités de Formation et de Recherche sera fait, suivi d’un état des lieux des ressources

et services disponibles au sein de l’UGB. Comme précité, le Contrat de Performance devant

s’inscrire de facto dans le cadre du Plan Stratégique de l’Université, il sera ensuite fait une

présentation de ce plan. Enfin, cette première partie sera clôturée par une présentation des

problèmes auxquels lÚGB est confrontée.

La deuxième partie, « Présentation du Contrat de Performance de l’Université Gaston Berger », est

composée de quatre chapitres. Ainsi, nous commencerons par présenter les objectifs écartés du

CDP. Nous exposerons ensuite un par un les cinq (05) objectifs retenus pour le Contrat de

Performance de l’UGB, à savoir, l’amélioration de la qualité de l’enseignement, de la gouvernance

universitaire, de l’utilisation des TIC, de l’efficacité interne et enfin, le renforcement des liens avec

le monde du travail. Le chapitre suivant fera léxposé des budgets ainsi que de leur répartition

de 2012 à 2016. Enfin, dans le dernier chapitre, l’Unité de Gestion du Contrat de Performance

sera présentée.

L’Université Gaston Berger à travers ce Contrat de Performance se fixe comme défi majeur de

monter en puissance tout en respectant son credo « L’excellence au service du développement».

L’élaboration de ce Contrat de Performance est faite, entre Mai 2011 et Avril 2012, dans une

démarche participative et consensuelle, intégrant les différents acteurs de l’UGB, le Ministère de

tutelle et la Banque Mondiale.


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PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION DE

L’UNIVERSITÉ GASTON BERGER


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I. CHAPITRE I - APERÇU GENERAL DE L’UNIVERSITÉ GASTON

BERGER

Créée par la loi 90-03 du 02 janvier 1990, l’Université de Saint-Louis, baptisée Université Gaston

Berger (UGB) en février 1997 a pour mission fondamentale « de participer à la formation des

cadres supérieurs du Sénégal et des autres pays qui ont recours à elle, de contribuer à la recherche

scientifique au niveau national et international, de promouvoir et de développer les valeurs culturelles

africaines » (art. 1 du décret 96-597 du 10 juillet 1996). L’Université est située à une dizaine de

kilomètres de la ville de Saint-Louis et s’étend sur deux cent quarante (240) hectares. Elle

regroupe cent soixante-quatre (164) enseignants-chercheurs, trois cent quarante-huit (348)

agents administratifs techniques et de service et cinq mille trois cent quarante-sept (5347)

étudiants (es) inscrits (es) en 2010-2011 dans des formations publiques dispensées au sein des

Unités de Formation et de Recherche (UFR).

Si à sa création, l’UGB comptait quatre UFR : Lettres et Sciences Humaines (LSH), Sciences

Économiques et de Gestion (SEG), Sciences Juridiques et Politique (SJP) et Mathématiques

Appliquées et Informatique (MAI) devenue depuis 2000 Sciences Appliquées et Technologie (SAT),

son choix de monter en puissance par la diversification des filières, plutôt que par la massification,

s’est manifesté par la création de quatre autres UFR. Il s’agit de :

1. l’UFR des Sciences Agronomiques, d’Aquaculture et des Technologies Alimentaires (S2ATA) ;

2. l’UFR des Sciences de la Santé (UFR 2S) ;

3. l’UFR des Sciences de l’Éducation, de la Formation et du Sport (SEFS) ;

4. l’UFR des Civilisations, Religions, Arts et Communication (CRAC).

L’Université compte en outre quatre Instituts :

1. la Bibliothèque Universitaire (BU) ;

2. le Centre de Calcul Ousmane SECK (CCOS) ;

3. l’Institut de Formation Ouverte et à Distance (IFOAD) ;

4. le Centre de Recherche et de Documentation du Sénégal (CRDS).

L’Institut Polytechnique de Saint-Louis (IPSL), en cours de création, sera ouvert en 2012.

L’Université Gaston Berger dispose de deux catégories de personnels :

1. Le Personnel d’Enseignement et de Recherche (PER) ;

2. Le Personnel Administratif, Technique et de Service (PATS).

En 2010-2011 le PER est réparti dans six (06) UFR. La principale mission dévolue à cette

catégorie de personnel est la formation, la recherche et l’encadrement des étudiants (es). Le PER

de l’Université Gaston Berger de Saint-Louis se répartit, par Unité de Formation et de Recherche,

comme suit:


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TABLEAU 1: RÉPARTITION DES PER PAR UFR

SAT SEG SJP LSH 2S S2ATA TOTAL

Professeurs Titulaires 2 1 2 8 1 0 14

Maîtres de conférences 9 1 6 7 2 1 26

Chargés d'enseignements 11 3 7 26 0 3 50

Assistants et Maîtres

Assistants Associés 14 16 17 13 4 10 74

Assistants 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 36 21 32 54 7 14 164

SOURCE 1 : DIVISION BASE DE DONNÉES ET STATISTIQUES, 2011

Le Personnel Administratif, Technique et de Service se retrouve principalement au niveau du

Rectorat, des UFR, des Instituts de l’UGB et des Directions centrales, où il assure des tâches de

gestion administrative mais aussi de soutien pour les activités d’enseignement et de recherche. Le

PATS est composé d’agents permanents et de contractuels à durée déterminée. La répartition des

PATS est la suivante:

TABLEAU 2 : RÉPARTITION DU PATS PAR STRUCTURE ET PAR STATUT

Permanents Contractuels Total

Rectorat 104 68 172

UFR 81 26 107

CCOS 8 5 13

CRDS 5 12 17

IFOAD - 6 6

BU 27 6 33

TOTAL 225 123 348 SOURCE 2 : DIVISION BASE DE DONNÉES ET STATISTIQUES, 2011

L’UGB emploie aussi un personnel appelé « vacataire » qui est préposé à l’entretien des espaces

verts et au nettoiement de l’enceinte de l’Université.

Les étudiants (es) sont sélectionnés sur la base de critères très sélectifs. L’UGB est considérée à cet

égard comme une Université d’élite, avec un flux sortant très important. Son credo « l’Excellence au

service du développement » exprime ce choix stratégique.

TABLEAU 3 : NOMBRE DE BACHELIERS RECRUTÉS/NOMBRE TOTAL D’ÉTUDIANTS (ES)

NOMBRE DE

BACHELIERS RECRUTES

NOMBRE TOTAL

D’ÉTUDIANTS (ES)

2008/2009 750 4530

2009/2010 772 4812

2010/2011 1185 5347 SOURCE 3 : DIVISION BASE DE DONNÉES ET STATISTIQUES, 2011

L’effectif de l’UGB est passé de 4812 étudiants (es) en 2009-2010 à 5347 en 2010-2011 soit un

taux de croissance annuel de 11,12%


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2006 - 2007 2007 - 2008 2008 - 2009 2009 - 2010 2010 - 2011 Total 4448 4740 4530 4812 5347 Filles 1191 1283 1278 1414 1556

FIGURE 1: ÉVOLUTION DES EFFECTIFS DES ÉTUDIANTS (ES) DE 2007 À 2011

SOURCE 4 : DIVISION BASE DE DONNÉES ET STATISTIQUES, 2011.


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II. CHAPITRE II - GOUVERNANCE ET GESTION DE L’UNIVERSITÉ

GASTON BERGER

On désigne généralement par « gouvernance universitaire » les modes, les organes et les

structures de direction, d’organisation, de gestion et d’exercice du pouvoir à l’Université. Le décret

n° 96-957 du 10 juillet 1996 portant statut de l’Université de Saint-Louis fixe pour l’essentiel, les

règles de fonctionnement de celle-ci en tenant compte du fait que l’UGB est placée sous la tutelle

du Ministère chargé de l’Enseignement supérieur.

Dans le cadre de la réglementation en vigueur et dans le but d’améliorer ses performances

pédagogiques et son efficacité administrative, l’UGB dispose d’un système institutionnel avec deux

organes centraux de gouvernance : l’Assemblée de l’Université (AU) et le Recteur. Au centre du

pouvoir universitaire, ces deux organes sont chargés de veiller à la bonne organisation

pédagogique et à une administration efficiente de ses biens et ressources humaines.

1. L’Assemblée de l’Université

Présidée par le Recteur, l’Assemblée de l’Université réunit les composantes essentielles de l’UGB,

mais aussi des personnalités extérieures comme le représentant du Ministère de tutelle. Trois (3)

commissions ont été créées au sein de l’AU pour soutenir le Recteur dans ses tâches de coordination

et d’impulsion : la Commission Enseignement et Réforme (CER), un Conseil scientifique (CS) et une

Commission Coopération et Relations Extérieures (COREX). Selon l’article 17 du décret 96-597 du

10 juillet 1996, l’Assemblée de lÚniversité délibère et statue sur :

le budget de l’Université et des institutions qui lui sont rattachées ;

le budget des UFR ;

l’organisation des enseignements et des programmes ;

le régime des études et des examens ;

la scolarité, notamment le régime général des inscriptions ;

la fixation et les dispenses de droits ;

le découpage de l’année universitaire ;

les biens de l’Université ;

les affaires contentieuses.

2. Le Recteur

Le Recteur est nommé par le Président de la République parmi les professeurs titulaires pour une

période de trois ans renouvelable. Le décret 96-597 lui confère une compétence générale. Ainsi, il

« dirige les services administratifs et contrôle le fonctionnement de tous les établissements qui

constituent l’Université ou en dépendent (…). Il est l’ordonnateur du budget qui est arrêté par le

gouvernement sur sa proposition ». Par ailleurs, il assure l’exécution des décisions de l’AU, veille au

bon fonctionnement des affaires universitaires (enseignement, formation, recherche, administration,

finances, biens) et représente l’Université en justice et dans tous les actes de la vie civile. Il est le

centre d’impulsion de la vie universitaire et le chef hiérarchique qui a pouvoir hiérarchique sur

l’ensemble du personnel de l’Université, notamment pouvoir de nomination et pouvoir disciplinaire

sur le PATS.

Le Recteur a par ailleurs la possibilité de créer des directions et des commissions directement

rattachées à son cabinet et qui facilitent la mise en œuvre des décisions de l’AU. Parmi elles, la


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Direction de la Recherche, de l’Innovation et de la Coopération Scientifique (DRICS), la Direction

de la Communication et du Marketing (DCM), la Direction de l’Insertion et des Relations avec les

Entreprises (DIRE), la Direction des Presses Universitaires (DPU), la Direction des Affaires Juridiques

et du Contentieux (DAJC), la Direction de lÉnseignement, de la Formation et de lÍnnovation

Pédagogique (DEFIP) et la Direction Prospective et Projets (D2P).

Le Recteur est assisté, dans sa mission centrale de gouvernance administrative, par le Secrétariat

Général et les directions administratives qui lui sont rattachées (Direction de la Scolarité, des

Ressources humaines et de la Formation, Direction des Finances et de la Comptabilité, Direction du

Domaine et de la Maintenance, Direction de l’Environnement et du Cadre de Vie, Direction de la

Sécurité, Direction du Sport, de la Médecine du Travail et des Affaires Sociales, des Relations avec

la Cité). Dans sa gestion financière, il est aidé par une Agence Comptable Principale (ACP), une

Cellule de Passation des Marchés et une Commission Centrale des Marchés dans sa politique

d’équipement en biens mobiliers et immobiliers.


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III. CHAPITRE III : UNITÉS DE FORMATION ET DE RECHERCHE ET

INSTITUTS DE LÚGB

L’Université Gaston Berger comprend deux types de structures académiques : d’une part, les UFR

chargées de dispenser des cours et de promouvoir la recherche et, d’autre part, les Instituts

rattachés aux UFR ou à l’Université, chargés respectivement de dispenser des formations

professionnelles, ou de servir d’appui à l’amélioration de la formation et de la recherche.

1. Les Unités de Formation et de Recherche

La mission essentielle des UFR consiste à garantir la qualité de la formation et de la recherche.

Ainsi, les organes statutaires et les différents services qui leur sont rattachés contribuent à la

réalisation des objectifs pédagogiques fondamentaux de l’Université. Les UFR sont subdivisées en

sections (appelées départements dans les autres universités) qui regroupent les enseignants d’une

même discipline ou de disciplines voisines. Les organes de l’UFR sont le Conseil d’UFR et le

Directeur de lÚFR.

1.1. Les organes de lÚFR

1.1.1. LE CONSEIL D’UFR

Le Conseil d’UFR, présidé par le Directeur dÚFR, détient la plénitude des pouvoirs délibératifs. Il

est composé d’une partie des enseignants, du Chef des Services Administratifs (CSA), d’un

représentant du personnel administratif, de représentants des étudiants (es), d’un représentant du

personnel de service, de personnes extérieures cooptées. Les compétences du Conseil d’UFR sont à

la fois pédagogiques et administratives. Le Conseil d’UFR délibère notamment sur:

les questions concernant la vie de l’UFR, au plan de la formation et de la recherche ;

le recrutement des enseignants ;

le projet de budget de l’UFR ainsi que sur le budget annuel alloué à chaque section ;

les comptes administratifs présentés par le Directeur.

1.1.2. LE DIRECTEUR D’UFR

Le Directeur est élu parmi les professeurs et les maîtres de conférences pour un mandat de trois

ans renouvelable une fois. Il administre les biens et le budget alloués à l’UFR par l’Université. Il

préside le Conseil d’UFR et veille au bon fonctionnement de l’Unité: «Il est chargé de la police de

l’UFR ; il assure l’exécution des délibérations du conseil ; il veille à l’observation des lois, règlements et

instructions, au déroulement régulier des cours, conférences, travaux pratiques et dirigés, examens ; il

règle le service des examens ; il a le droit d’avertissement et d’admonestation à l’égard des

étudiants. » (art. 33 du décret 96-597).

1.2. Les services rattachés aux UFR

Le Directeur d’UFR est assisté par un Directeur-Adjoint et par un CSA chargé de superviser le

travail du PATS et de coordonner le fonctionnement des différents services dans l’UFR (service

pédagogique, service des finances, service technique, centre de documentation, etc.).


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1.3. L’offre de formation des Unités de Formation et de Recherche

La politique de l’UGB, réitérée par l’AU, consiste à privilégier la montée en puissance par la

diversification des filières. Ainsi, en l’espace de deux ans (2009-2011), l’UGB a doublé le nombre

de ses UFR, elle en compte aujourd’hui huit (08) :

UFR de Sciences Juridiques et Politiques (UFR SJP) ;

UFR de Sciences Économiques et de Gestion (UFR SEG) ;

UFR de Lettres et Sciences Humaines (UFR LSH) ;

UFR de Sciences Appliquées et de Technologie (UFR SAT) ;

UFR des Sciences Agronomiques, d’Aquaculture et des Technologies Alimentaires (UFR

S2ATA) ;

UFR des Sciences de la Santé (UFR 2S) ;

UFR des Sciences de l’Éducation, de la Formation et du Sport (SEFS) ;

UFR des Civilisations, Religions, Arts et Communication (CRAC).

TABLEAU 4 : RÉPARTITION DES ÉTUDIANTS (ES) PAR UFR

Effectifs

S2ATA 194

UFR 2S 37

LSH 2510

SJP 1070

SEG 713

SAT 823

TOTAL UGB 5347


1.3.1. UFR DE LETTRES ET SCIENCES HUMAINES (UFR LSH)

L’UFR LSH compte six (6) sections : Anglais, Français, Espagnol, Langues Étrangères Appliquées

(LEA), Géographie et Sociologie. Ces sections sont divisées en deux composantes : les Lettres

(Anglais, Français, Espagnol et LEA) et les Sciences Humaines (Géographie et Sociologie).

Dans sa Section Anglais, l’UFR propose une formation de haut niveau dans des domaines variés

tels que la littérature et les civilisations africaines, britanniques et américaines ainsi que la

linguistique. La formation s’adresse aux étudiants (es) désireux d’intégrer le monde professionnel

(commerce international, interprétariat, enseignement…) ou le monde universitaire (enseignement

et recherche). La Section d’Anglais offre des diplômes de Licence, de Master et de Doctorat.

La Section Français forme des spécialistes de la langue française, des critiques littéraires et des

professionnels (enseignement, métiers de l’Edition…). Dans le contexte du système « Licence,

Master, Doctorat » (LMD), elle propose des diplômes de Licence et de Master avec les

spécialisations suivantes : Littérature africaine, Littérature française, Littérature comparée,

Grammaire, Civilisation africaine. Elle permet également aux titulaires d’un Master de Recherche

de poursuivre des études doctorales.

La Section Espagnol propose un curriculum essentiellement tourné vers la maîtrise de la langue et

la connaissance de la culture hispanique (histoire, économie, société…). Elle forme des étudiants

15.39%

13.33%

20.01%

46.94%

0.69%

3,63%


Page 17 sur 72

(es) capables de s’intégrer dans le monde professionnel (affaires, tourisme, interprétariat,

enseignement…) et de la recherche.

La Section LEA propose une Licence, un Master et un Doctorat en Affaires et Commerce

International ainsi qu’en Tourisme. Quatre langues étrangères y sont enseignées (Anglais,

Allemand, Espagnol et Arabe) dont deux obligatoires.

Dans la composante « Sciences Humaines », la Section Géographie forme des spécialistes en

Écosystème et Environnement et en Espace et Société Rurale. Elle articule son programme de

formation LMD autour d’un diplôme de Licence avec trois spécialisations : espaces et sociétés

rurales, espaces et sociétés urbaines, écosystèmes et environnement.

La Section de Sociologie offre aux étudiants (es) un parcours en Sociologie de la Famille et de

l’Éducation et en Sociologie du Travail et des Organisations. Elle a mis en place un programme de

formation LMD avec quatre spécialisations : Ruralité et urbanité en milieu africain ; Sociologie du

développement ; Famille, femme, enfants et environnement africain et Organisations et monde du

travail.

L’UFR LSH dans son élan d’innovation et de diversification de son offre de formation a ouvert les

formations suivantes : Master 2 Professionnel en Réalisation Documentaire de Création (RDC),

Master Professionnel en Ingénierie du Développement Local (IDL), Master Professionnel en

Management des Entreprises Touristiques et Hôtelières, Master 2 Professionnel en Communication

des Entreprises et des Organisations et un Diplôme Universitaire d’Études Touristiques (DUET).

L’UFR LSH comprend en outre des laboratoires et groupes de recherche pluridisciplinaires,

notamment : le Centre Interdisciplinaire d'Études et de Recherche de la Vallée (CIERVAL),

l’Observatoire pour l’Étude des Urgences, des Innovations, et des Mécanismes du Changement

Social (URIC), l’Équipe de Recherche sur les Mutations du Rural Sahélien (ERMURS), le Groupe

Interdisciplinaire de Recherche Appliquée à la Régionalisation et au Développement Local

(GIRARDEL), le Groupe d'Études Linguistiques et Littéraires (GELL).

TABLEAU 5 : RÉPARTITION DES EFFECTIFS LSH PAR SECTION

Effectifs

Anglais 449

Espagnol 36

Français 487

LEA 352

Géographie 559

Sociologie 601

RDC 7

IDL 19

Total 2510


17,89%

1,43%

19,40%

14,02%

22,27%

23,94%

0,28%

0,76%


Page 18 sur 72

TABLEAU 6 : ÉTUDIANTS (ES) DIPLÔMÉS (ES) DE LÚFR LSH DE 2007 À 2010

LICENCE MAITRISE MASTER 2

DOCTORATS

SOUTENUS

M F T M F T M F T M F T

2007-2008 248 110 358 118 49 167 3 2 5 2 0 2

2008-2009 210 109 306 67 32 99 67 36 103

2009-2010 189 98 287 90 27 117 SOURCE 7 : DIVISION BASE DE DONNÉES ET STATISTIQUES, 2011

1.3.2. UFR DE SCIENCES APPLIQUÉES ET DE TECHNOLOGIE (UFR SAT)

L’UFR SAT comporte trois (3) sections : Mathématiques Appliquées, Physique Appliquée et

Informatique. L’UFR SAT forme aux métiers d’ingénieurs, de techniciens (électronique, réseaux,

télécommunication, etc.), aux métiers d’enseignants-chercheurs et offre des compétences variées

(sciences sociales, calcul scientifique et modélisation, gestion, finances, informatique,

télécommunication, électronique etc.).

La Section Mathématiques Appliquées offre une Licence unique de Mathématiques Appliquées et

une Maîtrise avec deux options que sont lÁnalyse numérique et la Probabilités et Statistiques. Elle

offre un Diplôme d’Études Approfondies (DEA). Les titulaires du DEA peuvent s’inscrire en doctorat.

La Section Physique Appliquée offre un DEUG de Mathématiques, Physique et Informatique (MPI)

et permet à ses étudiants (es) du second cycle de s’orienter vers le Diplôme d’Ingénieur en

Électronique et Télécommunication (DIETEL). La section accueille aussi des doctorants.

La Section Informatique offre un programme de formation Licence/Maîtrise axé sur les options

suivantes : Informatique fondamentale, Informatique industrielle et Calcul Scientifique.

L’UFR SAT, dans son projet pédagogique actuel, a aussi ouvert des programmes

professionnalisants :

Maîtrise en Méthodes Informatiques Appliquées à la Gestion des Entreprises

(MIAGE) ;

DESS d’Ingénierie Informatique et TIC (2ITIC) ;

Licence Professionnelle en Génie Informatique ;

Licence Professionnelle en Réseaux et Télécommunications (LPRT) ;

Master Professionnel en Développement de Systèmes d’Information (MaDSI).

L’UFR SAT dispose de laboratoires s’investissant dans différents secteurs : le Laboratoire l’Analyse

Numérique et Informatique (LANI), le Laboratoire des Études et Recherches en Statistiques et

Développement (LEERSATD), le Laboratoire des Sciences de l’Atmosphère et des Océans (LSAO), le

Laboratoire de l’Électronique, de Informatique, des Télécommunications et Énergies Renouvelables

(LEITER).

TABLEAU 7 : RÉPARTITION DES EFFECTIFS SAT PAR SECTION

Effectifs

Mathématiques Appliquées 482

Physique 210

Informatique 131

Total 823 SOURCE 8 : DIVISION BASE DE DONNÉES ET STATISTIQUES, 2011

15,92%

58,57%

25,52%


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1.3.3. UFR DE SCIENCES JURIDIQUE ET POLITIQUE (UFR SJP)

L’UFR SJP compte trois (3) sections : Collectivités Locales, Droit de l’Entreprise et Science Politique.

Elle délivre les diplômes suivants : DEUG, Licence, Maîtrise, DEA, DESS, Doctorat. L’UFR SJP forme

aux métiers de l’enseignement supérieur, de l’administration publique générale (Magistrats,

Inspecteurs Trésor, Impôt, Douane, Administration, etc.), de l’Entreprise (Dirigeant social, Conseil),

du droit (Avocat, Notaire, Greffier, Huissier) et de la communication (journaliste, expert en

communication).

La Section Collectivités Locales offre un DEA en Droit de la décentralisation pouvant déboucher

sur un doctorat. Elle destine les étudiants (es) aux professions fondées sur la prise en charge de

l’intérêt local avec une parfaite maîtrise des questions essentielles du droit public en général.

La section Droit de l’Entreprise prépare aux métiers propres à la gestion, à l’audit, à l’ingénierie

juridique stratégique. Elle offre le même DEUG de sciences juridiques que la section Collectivités

Locales, une Maîtrise en Droit de l’entreprise, un DEA et un Doctorat en Droit économique et des

Affaires.

La Section Science Politique offre un programme de formation pluridisciplinaire axé sur la

Sociologie et l’Anthropologie politiques, les Relations Internationales et la Communication Politique.

Elle forme des cadres de l’administration, des diplomates et des politistes. Elle offre une Maîtrise,

un DEA de Science Politique et la possibilité dúne inscription en doctorat.

L’UFR SJP offre par ailleurs des formations professionnalisantes : Master 2 Pro Gouvernance

Locale et Développement Durable (GL2D), Master 2 Pro Droit du Commerce International et des

Investissements (DC2I), DESS Droit du Cyberespace Africain, Master 2 Pro Juriste d’Affaires et

Certificat de Capacité en Droit.

Les activités de recherche sont actuellement coordonnées par les groupes suivants : le Groupe

d’Études et de Recherches Constitutionnelles et Politiques (GERCOP), le Laboratoire d’Études et de

Recherche en Décentralisation et Développement local (LERD) et le Laboratoire d’Études Africaines

en Droit Économique et de la Régulation (LEADER).

TABLEAU 8 : ÉTUDIANTS (ES) DIPLÔMÉS (ES) DE L'UFR SJP DE 2007 À 2010 : PAR SECTION

Effectifs

Collectivités Locales 117

Science Politique 108

Sciences Juridiques 472

Sciences Juridiques et Politiques 373

TOTAL 1070 SOURCE 9 : DIVISION BASE DE DONNÉES ET STATISTIQUES, 2011

TABLEAU 9 : ÉTUDIANTS (ES) DIPLÔMÉS (ES) DE L'UFR SJP DE 2007 À 2010 : PAR NIVEAU

DEUG 2 MAITRISE DEA DESS MIAGE

DOCTORATS

SOUTENUS

M F T M F T M F T M F T M F T M F T

2007-

2008

7

8

3

2

11

0

4

9

1

8

6

7

3

8

1

1

4

9

1

0 6

1

6 6 2 8 0 0 0

2008-

2009

8

5

3

3

11

8

5

9

3

0

8

9

1

0 7

1

7 2 0 2

2009-

2010

6

0

3

8 98

7

1

2

4

9

5 7 4

1

1


3,18%10,09%

51,87%

34,86%


Page 20 sur 72

1.3.4. UFR DE SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION (UFR SEG)

L’UFR SEG compte deux (2) sections : Sciences Économiques et Gestion. Elle délivre les diplômes

suivants : DEUG, Licence, Maîtrise, DEA, DESS et Doctorat. L’UFR SEG forme ses étudiants (es) aux

métiers de l’économie appliquée et quantitative, ainsi qu’aux métiers de la gestion (informatique et

entreprise agricole). Elle prépare également aux fonctions de dirigeant d’entreprise et permet

l’accès à l’administration publique générale.

La section Économie offre une Maîtrise d’Économie Appliquée, un DEA d’Analyse Économique et

Quantitative et un Doctorat de Sciences Économiques. Elle forme des enseignants-chercheurs, des

cadres spécialisés dans l’administration publique, le secteur privé (banques, entreprises) et les

autres secteurs liés au développement économique et social (ONG).

La section Gestion propose des Maîtrises en Gestion des entreprises agricoles et en Gestion

informatisée qui permettent d’acquérir tout au long du cursus, une spécialisation professionnelle en

gestion administrative et financière de tous types d’entreprises. Elle offre par ailleurs, un Master en

sciences de Gestion qui débouche sur un Doctorat en Sciences de Gestion.

L’UFR SEG offre en partenariat avec l’Université de Barcelone, un Master Professionnel en

Développement rural et Coopération. De plus, elle délivre des diplômes en formation continue :

Licence Professionnelle de Gestion (LPG), Licence Professionnelle de Gestion et Informatique

d’Entreprise (LPGIE), Master Professionnel en Management de Projets, Master Professionnel en

Finances, Comptabilité et Fiscalité, Master en Audit et Contrôle de Gestion. Ces diplômes

permettent d’adapter l’offre de formation aux besoins en constante mutation du marché de

l’emploi.

Les activités de recherche sont pilotées par le Groupe d’Études et Recherche en Sciences

Économique et de Gestion (GERSEG).

TABLEAU 10 : RÉPARTITION DES EFFECTIFS SEG PAR SECTION

Effectifs

Économie 147

Gestion 182

Sciences Économiques et de Gestion 384

TOTAL 713 SOURCE 11 : DIVISION BASE DE DONNÉES ET STATISTIQUES, 2011

TABLEAU 11 : ÉTUDIANTS (ES) DIPLÔMÉS (ES) DE L'UFR SEG DE 2007 À 2010

DEUG 2 MAITRISE DEA

DOCTORATS

SOUTENUS

M F T M F T M F T M F T

2007-

2008 57 18 75 60 21 81 11 3 14

2008-

2009 80 51 131 65 29 94 2 0 2

2009-

2010 53 27 80 47 16 63


15,92%

58,57%

25,52%


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1.3.5. UFR DES SCIENCES AGRONOMIQUES, D’AQUACULTURE ET DES

TECHNOLOGIES ALIMENTAIRES (UFR S2ATA)

L’UFR S2ATA se propose, dans un contexte national marqué par des difficultés socio-économiques

récurrentes et par l’insuffisance de l’utilisation des technologies modernes dans le monde rural, de

former des cadres ayant un niveau professionnel compétitif et une grande capacité technique

d'exécution et d'analyse du monde agricole. Ces professionnels seront capables d'exploiter

rationnellement les ressources naturelles et d'œuvrer à la protection ainsi qu'à la réhabilitation de

l'environnement.

L’UFR offre les formations suivantes :

- DUT en agro-écologie

Le Diplôme Universitaire de Technicien en Agro-écologie sanctionne une formation de courte durée

(02 ans) qui permet à son détenteur d’être directement opérationnel dans différents domaines de

l’agriculture, tant dans la production, la vulgarisation et la recherche agricole que dans la

commercialisation des produits.

- Licences

Les filières de Licence forment des cadres intermédiaires opérationnels capables de valoriser leur

savoir-faire en développant des exploitations (agriculture, productions animales et élevage,

aquaculture, technologies agro-alimentaires, aménagement d’espaces verts, parcs urbains, etc.).

Ces Licences étant professionnalisantes, les diplômés (es) disposeront de compétences dans le

secteur de l’entrepreneuriat rural. Les formations sont construites suivant les normes LMD.

L’introduction de l’enseignement des langues nationales (au moins le Wolof et le Pulaar dans un

premier temps) s’avère dès lors être une nécessité pour répondre à ces objectifs.

TABLEAU 12 : RÉPARTITION DES EFFECTIFS S2ATA PAR SECTION

Effectifs

Agro-

écologie 92

S2ATA 102


1.3.6. UFR DES SCIENCES DE LA SANTÉ (UFR 2S)

L’UFR 2S a pour ambition de développer des formations dans les différents secteurs de la santé :

Médecine, Pharmacie, Odontostomatologie, et Sciences Infirmières. Elle forme, pour le moment des

médecins compétents par des enseignements théoriques et pratiques, des stages, aussi bien au

Centre Hospitalier Régional (CHR) de Saint-Louis que dans le secteur privé et en milieu rural. Les

enseignements se font selon le système LMD.

L’UFR est constituée des sections suivantes : Biologie et Explorations Fonctionnelles, Médecine

Préventive et Santé Publique, Alimentation et Bien-être, Médecine Interne et Spécialités Médicales,

Santé maternelle, Médecine de l’Enfance et de l’Adolescence, Chirurgie et Spécialités

Chirurgicales, Neurosciences, Imagerie, Odontostomatologie, Pharmacie et Sciences Infirmières.

Pour l’année universitaire 2010-2011, l’UFR 2S n’a ouvert que la seule filière Médecine qui

comptait une quarantaine d’étudiants (es).

Série1;

Agroécologie;

92; 47,42% Série1;

S2ATA;

102;

52,58%


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1.3.7. UFR DES SCIENCES DE L’ÉDUCATION, DE LA FORMATION ET DU SPORTS

(SEFS)

L’objectif de l’UFR SEFS est d’élargir l’offre de formation en science de l’éducation, en sport et

dans les diverses disciplines liées à la gestion du sport. De même, l’UFR SEFS devra contribuer en

collaboration avec les UFR concernées, au renforcement des établissements secondaires et collèges

en enseignants (es) dans les disciplines déficitaires (mathématiques, disciplines technologiques et

sport). Cette UFR est composée de trois (03) grands départements : Formation, Sciences de

l’Éducation, Sport et Activités Motrices Sportives. Pour l’année universitaire 2011-2012, l’UFR va

former des professeurs de collège de niveau Bac +2 en leur offrant les options suivantes :

Maths/Lettres, Maths/Physique-Chimie, Maths/Sciences de la Vie et de la Terre, Maths/Sport.

1.3.8. UFR DES CIVILISATIONS, RELIGIONS, ARTS ET COMMUNICATION (CRAC)

La création de l’UFR CRAC a pour objet de proposer une formation universitaire théorique et

pratique, visant à mieux prendre en compte les dynamiques culturelles, religieuses et sociales des

sociétés africaines ainsi que l’incorporation des savoirs et savoir-faire de ces sociétés dans

l’enseignement universitaire. Ainsi, un accent particulier est porté sur l’Africanisation de l’Université.

Elle comporte six (06) sections :

Langues et Civilisations Africaines ;

Métiers des Arts et de la Culture ;

Communication ;

Infographie ;

Métiers du patrimoine ;

Centre d’étude des religions.

Pour l’année universitaire 2011-2012, l’UFR CRAC ouvre trois (03) sections : Langues et

Civilisations Africaines, Métiers des Arts et de la Culture, Communication et Infographie.

2. Les Instituts

Les Instituts de l’UGB sont au nombre de quatre (04) :

1. La Bibliothèque Universitaire (BU) ;

2. Le Centre de Calcul Ousmane Seck (CCOS) ;

3. Le Centre de Recherche et de Documentation du Sénégal (CRDS) ;

4. L’Institut de Formation Ouverte à Distance (IFOAD) ;

2.1. La Bibliothèque Universitaire

La BU a pour mission de collecter, de traiter et de diffuser tous documents susceptibles de

répondre aux besoins de l’enseignement et de la recherche. Elle offre aux utilisateurs des services

d’information et de documentation, supports essentiels de l’enseignement supérieur. La BU est

dirigée par un Conservateur. Elle est composée de trois (03) services dont la gestion est assurée

par des conservateurs:

Le service acquisition et traitement applique les politiques en matière de collecte et de

commande d’ouvrages tous supports confondus, mais aussi s’occupe du traitement et de

l’équipement des documents avant leur mise en rayons. Il coordonne les programmes de formation

continue et la mise à niveau des personnels. Il est chargé de l’administration de l’Online Public

Access Catalog (OPAC) qui désigne la présentation « grand public » d'un catalogue de

bibliothèque.


Page 23 sur 72

Le Service Communication et Relations publiques applique les politiques de communication de

documents, d’organisation du prêt et s’occupe des relations publiques. Il est chargé de la mise en

œuvre de l’animation culturelle et scientifique, de la formation des utilisateurs et de la veille

documentaire.

Le service administratif s’occupe de la gestion des ressources humaines, des matières et des

finances, coordonne la logistique et supervise le travail des techniciens et prestataires.

2.2. Le Centre de Calcul Ousmane Seck

Le Centre de Calcul, dénommé Centre de Calcul Ousmane Seck (CCOS) a une mission

d’enseignement, de recherche et de formation. Il est en outre chargé de l’application du

programme d’informatisation de l’UGB, et participe à la politique d’acquisition et de maintenance

des équipements. Le CCOS sert de support technique à lÚGB. Il est administré par un Directeur et

un Conseil d’Administration.

2.3. Le Centre de Recherche et de Documentation du Sénégal

Rattaché à l’UGB depuis 2007, le Centre de Recherche et de Documentation du Sénégal (CRDS)

est composé des services suivants :

la bibliothèque (une des plus anciennes bibliothèques coloniales qui conserve les

archives du tribunal colonial) ;

un musée d’histoire (préhistoire, histoire et ethnographie) ;

les Écoles-Ateliers pour la formation et l’insertion des jeunes de la Région de Saint-

Louis.

2.4. L’Institut de Formation Ouverte À Distance

L’Institut de Formation Ouverte À Distance (IFOAD) est une plate-forme d’enseignement à distance

qui permet à l’UGB de diversifier ses opportunités de formation et de recherche. Il a pour

ambition :

1. de développer l’enseignement à distance ;

2. d’interconnecter l’UGB aux réseaux de formation et de recherche ;

3. de proposer des formations à la carte au monde professionnel ;

4. de favoriser des sessions de formation de courte durée avec la délivrance de certificats ;

5. de moderniser les stratégies d’enseignement (présentiel/à distance).


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IV. CHAPITRE IV - RESSOURCES ET SERVICES DE LÚGB

1. Ressources physiques

L’UGB s’étend sur deux cent quarante (240) hectares essentiellement répartis entre le campus

pédagogique et le campus social. L’espace pédagogique est composé d’infrastructures dédiées à

l’enseignement et à la recherche ainsi que de bâtiments administratifs et de résidences pour les

enseignants. Il s’agit, pour l’essentiel :

- du Rectorat ;

- de la tour de 9 étages abritant la BU et le restaurant des enseignants ;

- du Centre de Calcul ;

- du Service médical ;

- du Complexe sportif ;

- de l’Agence comptable principale ;

- de la résidence de l’Agent comptable ;

- de la maison de l’Université (03 immeubles et 13 villas) ;

- de la résidence du Recteur à Saint-Louis ;

- du Centre de Recherche et de Documentation du Sénégal, situé sur l’île de Saint-Louis ;

- de lántenne de lÚGB à Dakar.

Les tableaux ci-dessous donnent le nombre de salles d’enseignement par UFR et la répartition de

ces salles en fonction du type d’enseignement donné. Il est à noter que les UFR CRAC et SEFS ne se

trouvent pas dans ces tableaux car elles n’étaient pas ouvertes au moment de la collecte des

données.

TABLEAU 13 : RÉPARTITION DU NOMBRE DE PLACES PAR AMPHI

Nombre de places

Amphi A 500

Amphi B 250

Amphi C 244


TABLEAU 14 : RÉPARTITION DES SALLES DE COURS, TD, TP PAR UFR

Cours TD TP Nombre total de salles

SAT 10 10 4 14

SEG 10 10 1 11

SJP 4 4 4 8

LSH 18 18 1 19

2S 1 0 1 1

S2ATA 1 2 1 4

TOTAL 44 44 12 57 SOURCE 15 : DIVISION BASE DE DONNÉES ET STATISTIQUES, 2011

Dans les UFR SAT, SEG, SJP, LSH les salles de cours font aussi office de salles de TD.

Par ailleurs, 30 hectares sont affectés à la Ferme Agricole, lieu de stage, de formation, de

recherche, d’exploitation et de production. Il est réservé 20 hectares pour le Domaine d’Initiative


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et d’Innovation Économique (D2IE), cadre d’intégration et d’attractivité économique qui va abriter

des entreprises et des incubateurs.

Un certain nombre d’infrastructures sont actuellement en construction. Il s’agit, au niveau du Campus

pédagogique, de l’extension de la BU qui doit accueillir des salles de langues et des salles

multimédia et du complexe UGB2 composé d’un amphithéâtre de 1000 places, d’un auditorium et

d’une vingtaine de salles de cours et de bureaux.

Quant au campus social, il abrite les villages et pavillons universitaires, deux restaurants, un

complexe sportif, le service médico-social, la case culturelle, les services administratifs du CROUS

ainsi que l’antenne des bourses.

2. Ressources financières

Les ressources financières de l’Université Gaston berger, évaluées en 2010, sont arrêtées à la

somme de cinq milliards trois cent quatre-vingt-dix-sept millions six cent quarante et un mille cinq cent

quatre-vingt-douze FCFA (5 397 641 592 f CFA), ainsi réparties :

TABLEAU 15 : RÉPARTITION DES RESSOURCES FINANCIÈRES

Description de la ressource Valeur en F CFA

Subvention de l’État

4.664.391.000

Ressources propres (Fonctions de service, Droits d’inscription, Revenus du Domaine)

323.470.000

Partenaires techniques et financiers (Fonds de recherche)

409.780.592

Total

5.397.641.592

SOURCE 16 : DIRECTION DES FINANCES ET DE LA COMPTABILITÉ, 2011.


Page 26 sur 72

3. Ressources matérielles

TABLEAU 16 : LISTE DES RESSOURCES MATÉRIELLES

Désignation Nombre Désignation Nombre

Maté

riel D

e

Bur

ea

u

Appareil téléphone 130

Maté

riel

Info

rmatique

Onduleur 209

Appareil fax 9 Ordinateur 590

Climatiseur 232 Imprimante 163

Extincteur 20 Routeur sans fil 2

Risographe 2 Scanner 19

Photocopieuse 29 Serveur 1

Maté

riel Pédagogiq

ue

Appareil de projection 13 Switch 1

Appareil photo numérique 5

Maté

riel M

éd

ica

l

Pèse-bébé 1

Appareil photo polaroid 1 Pèse-personne 1

Amplificateur 8 Table de consultation 9

Tableau d'affichage 21 Table gynécologique 1

Camera professionnel 1 Table orthopédique 1

Magnétoscope 3 Appareil de désinfection

1

Télescope 1 Chaise dentaire 2

Chaise d´étudiant (e) 3081 Chaise roulante 2

Tableau smart board 1 Popinelle De Stérilisation

2

Téléviseur 42 Mégascope 1

Table de mixage 24 pistes 3 Tensiomètre 3

Vidéoprojecteur 16

Maté

riel Roul

ant

Minibus 3

Porte électronique 1 Motocyclette 4

Presentor libre strafor 6 Tracteur 1

Ventilateur 85 Véhicule 12

Rayonnage 645 Camion-citerne 1

Table en bois étudiant (e) 2 places

2107 Bus 2

Micro 16

Mixeur amplifié 1

Piano 1

Casque multimédia 76

Guitares acoustiques, électrique, basse

3

Hautparleur 7 SOURCE 17 : DIRECTION DES FINANCES ET DE LA COMPTABILITÉ, 2011.


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4. Ressources informationnelles

L’UGB dispose de différents types de ressources informationnelles :

la BU et le CRDS qui, en plus de leur ressources propres, sont abonnés à des revues

internationales et à des bases de données en ligne ;

quatre (04) centres de documentation spécialisés en Économie et Gestion, en Droit et

Science Politique, en Lettres et Sciences Humaines et en Sciences et Technologie ;

TABLEAU 17 : RÉPARTITION DES RESSOURCES INFORMATIONNELLES PAR STRUCTURE

Structure Nombre

d’ouvrages Revues

Revues en ligne et

ressources

électroniques

Mémoires et

thèses

Quotidiens

nationaux et

internationaux

SAT 2 015 01 OUI OUI 7

SEG 3 082 07 OUI OUI

SJP 10 340 36 10 212 8

LSH 10 964 15 9 OUI 7

BU 75 000 - OUI 3 000 mémoires

500 thèses 20

CRDS 17 116 900 - NON 3 SOURCE 18 : STRUCTURES RESPECTIVES, 2011

les Presses Universitaires de Saint-Louis éditent des revues et publient aussi bien des

ouvrages à caractère universitaire que de la fiction romanesque ;

le Campus Numérique, implanté par l’Agence Universitaire de la Francophonie (AUF), offre

aux enseignants et étudiants (es) un accès à internet et aux bases de données scientifiques

en accès libre à travers l’infothèque francophone et le Portail « Savoir en partage ». Il

propose par ailleurs un service de livraison de sélection d’articles scientifiques pour les

besoins d’une publication, d’une recherche ou d’un cours.


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V. CHAPITRE V - PLAN STRATÉGIQUE 2012-2016 DE LÚGB

L’UGB a adopté le projet d´élaboration dún Plan Stratégique de lÚniversité Gaston Berger lors

de lÁssemblée de lÚniversité du 25 mars 2007. En 2010, lÚGB a, effectivement, élaboré un

Plan Stratégique de Développement pour la période 2012-2016. Ce document décrit la vision et

la mission qui serviront de soubassement aux activités de l’université, identifie les facteurs de

succès, présente les éléments d’influence de l’environnement et énonce les stratégies qui guideront

l’organisation dans les cinq (05) années à venir à l’UGB. Le tableau ci-dessous présente les

grandes lignes du Plan Stratégique ainsi que les indicateurs y afférant. Les activités et les

ressources nécessaires à la réalisation des objectifs sont détaillées dans les plans d’actions

élaborés par les UFR, Instituts et organes centraux de gestion.


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TABLEAU 18 : OBJECTIFS, STRATÉGIES ET INDICATEURS DU PLAN STRATÉGIQUE

N° OBJECTIFS STRATÉGIES INDICATEURS

1 Améliorer la gouvernance universitaire

Amélioration du système d’accueil et d’informations des étudiants (es)

-Bureau d’accueil créé - Nombre de livrets de l’étudiant distribués

Rationalisation de la gestion administrative

-Pourcentage du personnel administratif formé à la gestion du système LMD -Pourcentage de programmes dont les inscriptions sont finalisées une semaine avant le début des cours

Optimisation de la gestion financière

- Pourcentage de ressources générées par l’UGB dans le budget global -Ratio investissement/budget

2

Améliorer la qualité de l’enseignement

Généralisation de l’application du système LMD

-Proportion de programmes offerts selon le format LMD -Nombre de programmes soumis à l’accréditation de l’Agence Nationale d’Assurance Qualité (ANAQ)

Renforcement des capacités en pédagogie universitaire et en techniques d’évaluation

- Pourcentage d’enseignants ayant suivi une formation adaptée au système LMD

Renforcement de l’équipement pédagogique

- Taux de croissance de l’équipement pédagogique sur 5 ans

Aménagement de l’environnement pédagogique

-Taux de satisfaction des composantes de l’Université quant à l’environnement pédagogique

3

Améliorer la qualité de la recherche

Élaboration et/ou adoption des textes organisant les écoles doctorales, les équipes de recherche et les laboratoires

- Nombre de textes adoptés - Nombre de laboratoires de recherche accrédités et/ou créés

Élaboration et validation d’un document de politique de la recherche

-Nombre de projets de recherche primés - Taux annuel de publications acceptées dans des revues à comité de lecture

Mise en place d’un manuel de procédures et d’évaluation de la recherche

-Élaboration et validation du manuel de procédures - Nombre de manuels distribués

4

Développer l'environnement technologique et l’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC)

Relèvement du plateau technologique

-Pourcentage d’étudiants (es) disposant d’un ordinateur personnel -Pourcentage de cours dispensés en utilisant explicitement les TIC -Existence d’un Environnement Numérique de Travail

Développement des formations ouvertes et à distance

-Nombre d’étudiants (es) inscrits (es) en FOAD -Nombre de formations offertes en FOAD

Renforcement de l’accès aux ressources documentaires numériques

- Nombre de connexions aux ressources documentaires en ligne - Taux d’occupation des espaces numériques

Promotion de la mise en ligne des enseignements

-Pourcentage de cours mis en ligne -Pourcentage de syllabus mis en ligne

5

Élargir et diversifier le

partenariat (collectivités locales, entreprises, ONG, institutions étrangères)

Renforcer le partenariat avec le milieu du travail (D2IE, DIRE, CORME)

-Taux d’insertion des diplômés dans les 2 ans qui suivent la fin de leur formation -Taux d’accords de coopération ayant permis de réaliser un projet de recherche ou de formation

-Nombre d’entreprises et d’incubateurs implantés dans le D2IE

Mise en place de mécanismes de recherche de fonds

- Nombre d’incubateurs

6 Sécuriser l'environnement et améliorer le

Amélioration de la protection des personnes, des infrastructures et du

-Taux de satisfaction du personnel et des étudiants (es) par rapport à leur sécurité


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N° OBJECTIFS STRATÉGIES INDICATEURS

cadre de vie matériel

Sécuriser l’accès et la circulation dans l’environnement universitaire

- Nombre de vigiles - Limitation de la divagation animale et humaine

Développement des espaces verts

-Taux de satisfaction du personnel et des étudiants (es) par rapport à la qualité de vie

7 Gérer la croissance

Multiplier et diversifier les offres de formation

-Nombre annuel de nouvelles filières -Taux de croissance des effectifs d’étudiants (es) nouvellement inscrits

Relever les droits d’inscription des étudiants (es) (Contribution de l’Étudiant (e) à sa Formation)

-Ressources générées par la CEF

Développer la génération de ressources additionnelles par les fonctions de service et les revenus du domaine

- Taux de croissance des ressources générées par les fonctions de service

Inciter l’État à étendre le bénéfice des œuvres universitaires aux étudiants (es) des filières payantes

- Nombre d’étudiants (es) des filières payantes bénéficiant des œuvres du CROUS

Un comité de suivi-évaluation sera mis en place. Il s’agira d’une structure souple, se réunissant

périodiquement pour suivre la mise en œuvre du plan stratégique. Le processus de suivi-évaluation

sera appliqué au moyen de plans d’action opérationnels. Au niveau des principales structures de

l’UGB les personnes et/ou services responsables seront identifiés.


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VI. CHAPITRE VI - PROBLÈMES DE L’UGB

L’Université Gaston Berger rencontre un certain nombre de difficultés qui constituent un frein à sa

dynamique de montée en puissance et l’empêchent, par ailleurs, d’être un cadre propice pour une

formation de qualité. Il s’agit, essentiellement :

- de l’insuffisance des infrastructures pédagogiques et administratives ;

- de l’insuffisance du personnel enseignant et de recherche ;

- de l’insuffisance des capacités d’accueil aussi bien au sein du campus social que dans la

ville de Saint-Louis ;

- de l’absence d’un système de transport régulier et fiable ;

- de l’inexistence d’un environnement favorable à la mise en œuvre pratique des

connaissances et savoir-faire acquis dans le cadre de la formation.


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DEUXIÈME PARTIE: PRÉSENTATION DU

CONTRAT DE PERFORMANCE DE

L’UNIVERSITÉ GASTON BERGER


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I. CHAPITRE I – LES OBJECTIFS ÉCARTES DU CONTRAT DE

PERFORMANCE DE LÚGB

1. L’objectif proposé par le MESUCURRS et écar té du Contrat de

Performance : l’amélioration de la diversification des

programmes

L’amélioration de la diversification des programmes est le seul objectif sur les six proposés par le

MESUCURRS actuel Ministère de lÉnseignement Supérieur et de la Recherche (MESR), que

l’Université a fait le choix de ne pas retenir. En effet, l’UGB a déjà défini et adopté une politique

de diversification de ses programmes de formation sous le format LMD. Quatre (04) nouvelles UFR

offrant 15 filières, aussi bien professionnalisantes qu’en formation continue, ont été créées entre

2010 et 2011. Cet effort d’innovation et d’adaptation de l’offre de formation se manifeste, en

particulier, pour l’UFR SEFS qui va mettre en place des cursus alliant à la fois matières littéraires,

scientifiques et sport.

En définitive, l’option de ne pas retenir cet objectif se justifie par le niveau de performance déjà

atteint par l’Université Gaston Berger dans ce domaine spécifique.

2. Les objectifs du Plan Stratégique 2012-2016 méconnus par le

projet

Un certain nombre d’objectifs du Plan Stratégique 2012-2016 de lÚGB et ceux proposés par le

MESUCURRS convergent. En revanche, certains éléments qui ont été pris en compte dans le plan

stratégique ne figurent pas dans les propositions du Ministère de lÉnseignement Supérieur. Il s’agit

essentiellement des points suivants :

- améliorer la qualité de la recherche ;

- sécuriser l’environnement et améliorer le cadre de vie.

Ces objectifs, importants pour l’UGB, ainsi que les stratégies qui les accompagnent vont être mis en

œuvre par un Comité de gestion, de manière quasi concomitante avec les activités du CDP. Il en

résultera une harmonieuse complémentarité dans la prise en charge de toutes les priorités de

l’institution.


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II. CHAPITRE II – LES OBJECTIFS CHOISIS POUR LE CONTRAT DE

PERFORMANCE

L’Université Gaston Berger, dans le cadre de son Contrat de Performance, a retenu les cinq (05)

objectifs suivants :

- l’amélioration de la qualité de l’enseignement ;

- l’amélioration de la gouvernance universitaire ;

- l’amélioration de l’utilisation des TIC ;

- l’amélioration de l’efficacité interne ;

- le renforcement des liens avec le marché du travail.

À chaque objectif, est associé un ensemble de stratégies qui se déclinent en plusieurs activités

mesurables à travers des indicateurs précis.

Pour chaque activité qui sera un projet en soi, un échéancier de réalisation a été élaboré. De

même, pour chaque activité, une structure responsable de la mise en œuvre est identifiée. Au

besoin, d’autres entités devant collaborer avec la structure responsable sont ciblées. Le

responsable est chargé de veiller au respect des différents calendriers sous la coordination de

l’Unité de Gestion du CDP de l’Université Gaston Berger. À la fin de l’exposé de chacun des

objectifs, un tableau récapitulatif sera présenté.

De manière générale, les principaux bénéficiaires du CDP sont les différentes composantes de

l’UGB, à savoir, les étudiants (es), le PER et le PATS. Par ailleurs, l’UGB étant l’un des moteurs du

développement de la ville de Saint-Louis et des communautés rurales environnantes, sa

modernisation aura des répercussions positives sur ces collectivités locales

1. L’amélioration de la qualité de l’enseignement

1.1. Situation actuelle de la qualité de lénseignement

Concernant la qualité de l’enseignement, en dépit des efforts permanents, l’UGB reste confrontée

à un certain nombre de difficultés. Les difficultés les plus manifestes sont liées à la généralisation

du système LMD, à un manque de renforcement des capacités des enseignants en matière de

pédagogie universitaire et à la vétusté et à línsuffisance des équipements pédagogiques. Par

ailleurs, l’absence d’une réelle politique d’Assurance Qualité dans le domaine de l’enseignement

constitue une entrave à l’amélioration de la qualité de celui-ci et à la normalisation aux standards

universitaires, à savoir la reconnaissance des diplômes par le CAMES et la soumission de

programmes à l’accréditation par l’ANAQ. Par exemple, au sein de l’UGB, les pratiques

pédagogiques et les modes d’évaluation ne sont pas harmonisés. Trois systèmes d’enseignement y

cohabitent, chacun ayant ses spécificités :

un système de compensation générale entre toutes les matières ;

un système d’enseignement sous forme d’Unités de Valeur ;

un système d´évaluation selon le format LMD.


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1.2. Facteurs de la situation actuelle de la qualité de lénseignement

Depuis quelques années, lÚGB est confrontée à une insuffisance de ressources financières,

humaines, matérielles et informationnelles. Le retard noté dans la généralisation du système LMD

est imputable à divers facteurs. Il s’agit - entre autres - de l’absence de formation des principaux

acteurs de la réforme, de la résistance au changement ou encore de l’absence d’un cadre

institutionnel pour sa mise en œuvre.

En outre, l’équipement permettant d’assurer la continuité des activités académiques est parfois

inexistant, inadapté ou sous-utilisé.

La résolution de ces contraintes par des stratégies conformes, permettrait l’amélioration de la

qualité de l’enseignement.

1.3. Stratégies pour lámélioration de la qualité de lénseignement

Cinq (05) stratégies ont été définies pour la réalisation du premier objectif qui est lámélioration

de la qualité de lénseignement. Il s’agit :

de la généralisation de l’application du système LMD ;

du renforcement des capacités en pédagogie universitaire et en techniques

d’évaluation ;

de l’élaboration d’une politique d’Assurance Qualité dans le domaine de

l’enseignement ;

du renforcement de l’équipement pédagogique ;

de la normalisation aux standards universitaires.

1.3.1. GÉNÉRALISATION DE L’APPLICATION DU SYSTÈME LMD

La généralisation du système LMD permettra de placer l’Université Gaston Berger au même niveau

que les institutions universitaires de référence quant à la qualité de la formation. Il s’agit, en

définitive, de rendre les parcours plus visibles et les offres de formation plus lisibles, d’encourager

la mobilité des étudiants (es) et de délivrer des diplômes plus adapté au monde professionnel.

1.1.1.1. Activités associées à la généralisation de l’application du

système LMD

Pour cette stratégie il ságira :

d’élaborer le guide LMD qui constituera un élément préparatif et incitatif à la

participation aux sessions de formation au LMD ;

d’organiser des sessions de formation au LMD ;

de faire migrer les curricula vers le système LMD.

1.3.2. RENFORCEMENT DES CAPACITÉS EN PÉDAGOGIE UNIVERSITAIRE ET EN

TECHNIQUES D’ÉVALUAT ION

De façon générale, on observe une absence de formation des enseignants à la pédagogie

universitaire. L’initiation à la pédagogie à l’Université, si elle existe, se fait dans le cadre des

équipes pédagogiques et de manière informelle. L’expérience acquise par les enseignants est

souvent le résultat d’une longue pratique qui confère à leurs auteurs une autorité pédagogique.

L’élaboration d’une politique en matière de pédagogie universitaire participera donc fortement à

la mise en œuvre d’un mécanisme fonctionnel d’assurance qualité pour l’enseignement.


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1.3.2.1. Activités associées au renforcement des capacités en pédagogie

universitaire et aux techniques d’évaluation

Les activités suivantes doivent être réalisées :

créer le Centre de Pédagogie Universitaire ;

équiper le Centre de Pédagogie Universitaire ;

organiser des sessions de formation pour les nouveaux enseignants ;

organiser des séminaires de pédagogie universitaire pour les anciens enseignants.

1.3.3. ÉLABORATION D’UNE POLITIQUE D’ASSURANCE QUALITÉ DANS LE

DOMAINE DE L’ENSEIGNEMENT

Pour répondre aux standards internationaux de l’enseignement supérieur, l’UGB doit favoriser le

renforcement des capacités des enseignants et promouvoir les activités de recherche. Il est donc

impératif de définir une politique d’assurance qualité dans le domaine de l’enseignement.

1.3.3.1. Activités associées à l’élaboration d’une politique d’assurance

Qualité dans le domaine de l’enseignement

Les activités à mettre en œuvre pour cette stratégie seront :

de mettre en place le Comité Assurance Qualité (CAQ) ;

de mettre en place une cellule de gestion de la qualité de l’enseignement rattachée au

CAQ ;

d´équiper une cellule de gestion de la qualité de l’enseignement rattachée au CAQ ;

de former les membres du Comité Assurance Qualité ;

d’élaborer des manuels de procédure qualité.

1.3.4. RENFORCEMENT DE L’ÉQUIPEMENT PÉDAGOGIQUE

L’essentiel des salles de cours, de TP et de TD ainsi que les amphithéâtres ont été construits et

aménagés depuis les premières années de l’ouverture de l’Université Gaston Berger. Une bonne

partie de l’équipement pédagogique est devenue obsolète : matériel de laboratoire vétuste et

insuffisant et absence de générateur dans un environnement marqué par un déficit de fourniture

d’électricité.

Les produits et les équipements utilisés dans le cadre des expériences de TP sont souvent coûteux

et pour l’essentiel, indisponibles sur le marché national. Cette situation nuit au bon déroulement des

activités pédagogiques, à l’évaluation et par conséquent à la formation. À l’UFR S2ATA par

exemple, l’équipement et la rénovation des bassins d’aquaculture ont un coût financier qui ne peut

être supporté par le budget alloué à cette UFR. Le renforcement de l’équipement pédagogique,

notamment de l’équipement scientifique des salles de TP et des ateliers, est une nécessité pour que

les étudiants (es) puissent mettre en pratique leurs connaissances théoriques. Cette stratégie, même

si elle aura aussi un impact sur l’amélioration de l’efficacité interne, participera à la mise en œuvre

d’un mécanisme fonctionnel d’assurance qualité.

1.3.4.1. Activités associées au renforcement de l’équipement

pédagogique

Il ságit de réaliser les activités suivantes :

réhabiliter les salles de cours et de TD, les laboratoires et les ateliers ;

équiper en matériel scientifique les salles de TP et les ateliers ;


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équiper en matériel de bureau et multimédia les salles de cours et de TD, les laboratoires

et les ateliers ;

équiper les bureaux des enseignants. Cette activité aura une forte incidence sur le taux

d’utilisation des ressources informatiques. Elle permettra aussi de développer la formation

à distance qui, en matière d’enseignement, constitue une avancée majeure ;

équiper et aménager les antennes délocalisées ;

acquérir des générateurs électriques qui permettront d’assurer la continuité dans

l’enseignement ;

équiper la Bibliothèque Universitaire, les Centres de Documentation (CD) et le CRDS. Il est

à noter que le CRDS, même s’il n’est pas sur le site de l’UGB, accueille beaucoup

d’étudiants (es) en Master qui y trouvent des ressources documentaires précieuses pour

leurs travaux de recherche. En outre, l’acquisition de ressources documentaires au niveau

de la BU, en plus de participer à l’amélioration de l’enseignement, peut, à terme, être

génératrice de revenus si l’UGB met en place un système payant de prêt pour les externes.

1.3.5. NORMALISATION AUX STANDARDS UNIVERSITAIRES

Comme précité, l’amélioration de la qualité de l’enseignement passe par la normalisation de

l’enseignement supérieur aux standards internationaux. La légitimité de lÚGB et son rayonnement

national et international seront accrus si son offre d’enseignement est accréditée et ses diplômes

reconnus par des instances faisant foi en la matière.

1.3.5.1. Activités associées à la normalisation aux standards

universitaires

Il s’agira ici de:

faire reconnaître les diplômes d’enseignement par le CAMES ;

soumettre les programmes d’enseignement à láccréditation de l’ANAQ.

1.4. Indicateurs de suivi de lámélioration de la qualité de lénseignement

TABLEAU 19 : AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE LÉNSEIGNEMENT : INDICATEURS DE SUIVI

Indicateurs Unité de Mesure

Valeur Initiale 2010

Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Pourcentage de programmes offerts selon le

format LMD % 0 25 35 70 90 100

Pourcentage d'enseignants ayant suivi une

formation dans les exigences du LMD pour

l'enseignement

% 0 15 75 80 85 90

Nombre de programmes soumis à

l'accréditation de l’ANAQ # 0 0 25 50 75 90

Mise en œuvre dún mécanisme dássurance

qualité fonctionnelle dans l’Université # 0 0 0 1 0 0


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1.5. Cibles, Indicateurs de réalisation, Échéancier et Responsables par activités

TABLEAU 20 : AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE LÉNSEIGNEMENT : CIBLES, ÉCHÉANCIER ET RESPONSABLES

Objectif Stratégies Activités Indicateurs de réalisation Bénéficiaires Valeur Initiale

Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Responsable

Am

élio

ration

de la q

ualit

é d

e lé

nseig

nem

ent

Généralisation

de l’application du LMD

Élaborer le guide LMD Taux de couverture PE/PA/E 0 100% 100% 100% 100% 100% CER

Organiser des sessions de formation au LMD

Taux de couverture PE/PA/E 0 15/50/ 10%

75/60/ 70%

80/70/ 80%

85/75/ 85%

90/80/ 95%

DEFIP

Migrer les curricula vers le système LMD

Pourcentage de programmes offerts selon le format LMD

PE/E/PA 0 25% 35% 70% 90% 100% CER

Renforcement des capacités en pédagogie universitaire et aux techniques d’évaluation

Créer le Centre de Pédagogie Universitaire

Centre créé PER 0 1 0 0 0 0 Recteur

Équiper le Centre de Pédagogie Universitaire

Centre avec équipement de base

PER 0 0 1 0 0 0 DDM

Organiser des sessions de formation pour nouveaux enseignants

Taux de participation PER 40% 50% 70% 80% 90% 100% CPU

Organiser des séminaires de pédagogie universitaire pour anciens enseignants

Taux de participation PER 30% 40% 60% 70% 80% 90% CPU

Élaboration dúne politique dÁssurance

Mettre en place le Comité Assurance Qualité (CAQ)

Comité créé PE/PA 0 1 0 0 0 0 Recteur


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Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Responsable

Qualité dans le domaine de lénseignement

Mettre en place une cellule de gestion de la qualité de lénseignement rattachée au CAQ

Cellule mise en place PER 0 1 0 0 0 0 Recteur

Équiper une cellule de gestion de la qualité de lénseignement rattachée au CAQ

Cellule équipée PER 0 1 0 0 0 0 DDM

Former les membres du comité Assurance Qualité (15 personnes maximum)

Nombre de sessions de formation

PE/PA 0 2 2 2 2 2 CER

Élaborer des manuels de procédure qualité (normes générales et spécifiques par discipline)

Nombre de manuels élaborés

PE/PA 0 1 0 0 1 0 CER


Réhabiliter les salles de cours, de TD, les laboratoires et les ateliers

Pourcentage de salles réaménagées

E/PER 20% 35% 40% 50% 70% 80% DDM

Équiper en matériel scientifique les salles de TP et les ateliers

Pourcentage de salles de TP et ateliers équipés en matériel scientifique

E/PER 20% 35% 60% 70% 80% 90% UFR

Équiper en matériel de bureau et multimédia les salles de cours et de TD et les laboratoires et ateliers

Pourcentage de salles de cours et de TD et des laboratoires et ateliers équipés en matériel de bureau et multimédia

E/PER 30% 45% 60% 70% 75% 80% UFR

Équiper les bureaux des enseignants Nombre de bureaux équipés

PER 70% 100% 100% 100% 100% 100% UFR

Équiper et aménager les antennes délocalisées

Nombre dántennes délocalisées équipées

E 0 0 1 1 1 0 DDM


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Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Responsable

Acquérir des générateurs électriques Nombre de générateurs acquis

E/PE/PA 0 1 0 1 0 0 DDM

Équiper la bibliothèque Universitaire, les Centres de Documentation (CD) et le CRDS

Taux de fréquentation E/PE/PA 20% 50% 70% 80% 85% 90% BU

Normalisation aux standards universitaires

Faire reconnaitre les diplômes par le

CAMES

Taux de diplômes reconnus

par le CAMES E/PE/PA 30% 30% 30% 40% 40% 50%

DAJC

Faire accréditer des programmes par l’ANAQ

Nombre de programmes soumis à l’accréditation de l’ANAQ

E/PE/PA 0 0 25 50 75 90 DAJC


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1.6. Budget de lámélioration de la qualité de lénseignement

TABLEAU 21 : BUDGET DE LÁMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE LÉNSEIGNEMENT (COÛTS EN MILLIONS DE FCFA)

Objectif Stratégies Activités Indicateurs de réalisation Coût 2012

Coût 2013

Coût 2014

Coût 2015

Coût 2016

Coût Total / Activité

Am

élio

ration

de la q

ualit

é d

e lé

nseig

nem

ent

Généralisation de l’application du LMD

Élaborer le guide LMD Taux de couverture 14,292 9 11,5 13 15 62,792

Organiser des sessions de formation au LMD

Taux de couverture 1,5 20,5 10,5 5,5 5,5 43,5

Migrer les curricula vers le système LMD Pourcentage de programmes donnés dans le cadre du système LMD

5 40 40 30 20 135

Renforcement des capacités en pédagogie universitaire et aux techniques d’évaluation

Créer le Centre de Pédagogie Universitaire

Centre créé 0 0 0 0 0 0

Équiper le Centre de Pédagogie Universitaire

Centre avec équipement de base

52,295 15 12 7 7 93,295

Organiser des sessions de formation pour nouveaux enseignants

Taux de participation 0 10 10 10 10 40

Organiser des séminaires de pédagogie Universitaire pour anciens enseignants


Élaboration dúne politique dÁssurance Qualité dans le domaine de lénseignement

Mettre en place le Comité Assurance Qualité (CAQ)

Comité créé 0 0 0 0 0 0

Mettre en place une cellule de gestion de la qualité de lénseignement rattachée au CAQ

Cellule mise en place 0 0 0 0 0 0

Équiper une cellule de gestion de la qualité de lénseignement rattachée au CAQ

Cellule équipée 13,655 5 5 5 5 33,655

Former les membres du comité Assurance Qualité (15 personnes maximum)

Nombre de sessions de formation

0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 4,5

Élaborer des manuels de procédure qualité (normes générales et spécifiques par discipline)

Nombre de manuels élaborés

5 0 0 5 0 10


Page 42 sur 72


Coût 2013

Coût 2014

Coût 2015

Coût 2016



Réhabiliter les salles de cours, de TD, les laboratoires et les ateliers

Pourcentage de salles réaménagées

27,5 25,75 30,75 31 26,25 141,25

Équiper en matériel scientifique les salles de TP et les ateliers

Pourcentage de salles de TP et ateliers équipés en matériel scientifique

739,008 486,8 339 252,3 231,73 2048,84

Équiper en matériel de bureau et multimédia les salles de cours et de TD et les laboratoires et ateliers

Pourcentage de salles de

cours et de TD et des laboratoires et ateliers équipés en matériel de bureau et multimédia

71,75 53,5 42,3 41,84 10 219,39

Équiper les bureaux des enseignants Nombre de bureaux équipés

0 21,65 21,65 22,65 23,65 89,6

Équiper et aménager les antennes délocalisées


0 102 103 105,6 0 310,6

Acquérir des générateurs électriques Nombre de générateurs acquis

80 0 80 0 0 160

Équiper la bibliothèque Universitaire, les Centres de Documentation (CD) et le CRDS

Taux de fréquentation 162,7 16,5 11 3 8 201,2

Normalisation aux standards universitaires

Faire reconnaitre les diplômes par le CAMES

Taux de diplômes reconnus par le CAMES

4 4 4 19,2 4 35,2

Faire accréditer des programmes par l’ANAQ

Nombre de programmes soumis à l’accréditation de l’ANAQ

4 4 4 19,2 4 35,2

Sous-Total / Année 1181,6 824,6 730,6 576,189 376,032 3689,0209


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2. L’amélioration de la gouvernance universitaire

2.1. Situation actuelle de la gouvernance universitaire

L’expression « gouvernance universitaire » renvoie à des techniques de management permettant

aux administrations de bien accomplir leurs tâches et d’accroître ainsi leur légitimité. Plus

spécifiquement, la gouvernance universitaire vise à développer et à promouvoir des méthodes

rationnelles et efficaces de gouvernement, permettant aux acteurs concernés d’accomplir les

missions pédagogiques et administratives qui leur sont dévolues. La gouvernance universitaire

concerne ainsi les modes, les organes et les structures de direction, d’organisation, de gestion et

d’exercice du pouvoir au sein de l’Université. Toutefois la gouvernance universitaire, ainsi définie,

fait encore défaut à l’UGB. Plusieurs raisons peuvent l’expliquer. D’abord, il faut souligner qu’il

existe une relative méconnaissance des textes qui régissent le fonctionnement de l’institution,

d’autant plus que celle-ci a connu ces dernières années d’importantes évolutions qui n’ont pas

toujours été accompagnées d’une information adéquate auprès de la communauté universitaire.

Ensuite, outre le fait que la formation des personnels n’est pas toujours en adéquation avec les

exigences que requiert le fonctionnement optimal de l’UGB, l’absence d’une harmonisation des

procédures internes ne favorise ni la gestion efficiente des ressources humaines et financières, ni

l’amélioration des performances de l’enseignement supérieur. Enfin, l’information pertinente et

actualisée est dispersée, de sorte que les étudiants (es) peuvent être confrontés (es) à un manque

d’information quant aux dates et procédures à respecter pour se réinscrire et s’inscrire, entre

autres.

D’autres difficultés existent mais leur mise en évidence nécessite un travail plus approfondi et,

partant, un audit administratif et financier qui va déterminer la nature des dysfonctionnements et le

traitement qui peut leur être apporté de façon à avoir une administration capable de porter de

manière efficiente le Contrat de Performance et d’assurer le suivi de son exécution. Pour mener à

bien sa mission d’organisation et d’exécution, l’Unité de Gestion du CDP doit être outillée.

2.2. Facteurs de la situation actuelle de la gouvernance universitaire

Les insuffisances du cadre réglementaire et institutionnel de l’Université ne permettent pas

d’assurer un fonctionnement efficace des structures de gestion. Il y a une dilution des

responsabilités entre des personnels sur lesquels ne repose aucune obligation de reddition des

comptes. Une meilleure utilisation des ressources de l’Université et une plus grande transparence

dans les procédures sont susceptibles d’améliorer la gouvernance universitaire. On peut signaler

que ce problème n’est pas particulier à notre institution. On note léxistence du Projet de Loi Cadre

élaboré afin de définir les nouvelles règles de fonctionnement et d’organisation des Universités

sénégalaises. Cette loi, une fois promulguée, sera de fait appliquée au niveau de l’UGB et

l’institution prendra les dispositions idoines qui lui permettront d’élaborer un nouveau dispositif

d’organisation et de fonctionnement.

2.3. Stratégies pour lámélioration de la gouvernance universitaire

L’Unité de Gestion du Contrat de Performance aura un rôle important à jouer dans l’amélioration

de la gouvernance universitaire car elle aura en charge le suivi de toutes les activités du Contrat

de Performance. Pour qu’elle puisse être efficace, il faut impérativement qu’elle soit équipée et

accompagnée dans sa démarche, avant même la mise en œuvre du CDP. La mise en place de

nouveaux organes et personnels de direction sera effective après la promulgation de la loi cadre

devant définir les nouvelles méthodes d’organisation et de fonctionnement des universités au

Sénégal. Aussi, l’Université pourra- t- elle procéder à la modification des textes organisant


Page 44 sur 72

l’institution après l’installation des membres des organes et personnels de direction dûment nommés

par les autorités compétentes.

Par ailleurs, il est important de veiller à une bonne diffusion de l’information. Celle-ci doit être

ciblée, diversifiée et appropriée, surtout à l’endroit des étudiants (es). Des efforts doivent donc

être faits pour mettre en place une bonne politique de communication. Parallèlement à cette

politique, l’optimisation de la gestion administrative et financière de l’Université est une réforme

prioritaire. Il s’agira d’élaborer des procédures de gestion qui accroîtront l’efficacité en la matière

dans les différentes structures de l’UGB. Par ailleurs, un renforcement des capacités des personnels,

notamment sur le système LMD et le CDP, et la mise en place de mécanismes appropriés de

reddition des comptes permettront une utilisation efficiente et transparente des ressources de

l’Université. L’Université Gaston Berger a défini six (06) stratégies qui seront développées en vue

de réaliser ce deuxième objectif. Il s’agit:

de la mise en place de l’équipe CDP ;

du renforcement des capacités de l’équipe CDP ;

de la mise en place des organes et personnels de direction ;

de l’élaboration de procédures de gestion ;

de l’élaboration d’une politique de communication ;

du renforcement des capacités des personnels et de la mise à niveau des étudiants (es).

2.3.1. MISE EN PLACE DE L’ÉQUIPE CDP

Les activités à mener pour cette stratégie seront :

l’acquisition de logiciels ;

l’achat de livres ;

l’acquisition de moyens de communication ;

l’acquisition de matériel informatique ;

l’acquisition de mobilier et matériel de bureau.

2.3.2. RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE L’ÉQUIPE CDP

L’unique activité de cette stratégie consiste à recruter un consultant en planification de projets.

2.3.3. MISE EN PLACE DES ORGANES ET PERSONNELS DE DIRECTION

Les principales activités à dérouler après la promulgation de la loi cadre sont :

la nomination des membres des organes et personnels de direction par les autorités

compétentes et l’Université ;

l’installation des organes de gestion pour qu’ils puissent démarrer leurs activités ;

l’élaboration par les autorités compétentes de l’UGB, d’un projet de texte portant

statut de l’UGB qui fixerait les règles d’organisation et de fonctionnement de l’UGB.

2.3.4. ÉLABORATION DES PROCÉDURES DE GESTION

Afin de gagner en souplesse dans l’exécution des tâches quotidiennes, de réduire la durée de

traitement des dossiers, de déterminer de façon précise les responsabilités, de diffuser les

procédures, l’UGB, dans le cadre des CDP, va rationnaliser sa gestion administrative et financière.

Il s’agira de mettre en place les moyens humains et matériels pour la définition d’une véritable

politique d’assurance qualité en gouvernance pour l’institution. Il est, en effet, décisif de prendre en

charge tous les aspects liés à l’internalisation des principes liés à la bonne gouvernance.


Page 45 sur 72

2.3.4.1. Les activités associées à l’élaboration des procédures de gestion

Il faudra, dans cette perspective:

mettre en place une cellule de gestion de la qualité pour la gouvernance universitaire

rattachée au CAQ ;

équiper une cellule de gestion de la qualité pour la gouvernance universitaire rattachée au

CAQ ;

faire un audit interne administratif et financier ;

faire un audit externe administratif et financier ;

mettre en œuvre des actions correctives si nécessaire ;

organiser des ateliers de restitution ;

concevoir un logiciel intégré de gestion.

2.3.5. ÉLABORATION D’UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION

Si l’UGB veut améliorer sa gouvernance universitaire, chaque acteur de l’institution doit connaître le

cadre règlementaire propre à son statut. L’élaboration d’une bonne politique de communication est

donc une condition sine qua none de l’amélioration de la gouvernance universitaire.

2.3.5.1. Les activités associées à l’élaboration d’une politique de

communication

Il s’agit essentiellement:

d’informer et de sensibiliser sur les textes, chartes et procédures universitaires en

sáppuyant sur le système de contrôle qui sera mis en place. Cette activité pourra, par

exemple, permettre de réduire le nombre d’étudiants (es) en situation irrégulière ;

d’informer et de sensibiliser sur les dates d’inscription. Ce qui aura un impact sur la

finalisation des inscriptions des étudiants (es) une semaine avant le début des cours.

2.3.6. RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES PERSONNELS ET MISE À NIVEAU DES

ÉTUDIANTS (ES)

Le principe d’une formation sur le CDP et le LMD est primordial si l’on veut que l’un et l’autre soient

correctement assimilés par les acteurs concernés. Pour cette stratégie, les activités qui ont été

retenues sont :

organiser des séminaires pour l´élaboration du plan de formation des Personnels Administratifs ;

organiser des ateliers de formation en rédaction de projets et en recherche de

financement ;

organiser des sessions de formation et des rencontres d’imprégnation de mise à niveau sur

le LMD ;

organiser des sessions de formation et des rencontres d’imprégnation de mise à niveau sur

le CDP.


Page 46 sur 72

2.4. Indicateurs de suivi de lámélioration de la gouvernance universitaire

TABLEAU 22 : AMÉLIORATION DE LA GOUVERNANCE UNIVERSITAIRE : INDICATEURS DE SUIVI



Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Pourcentage du personnel administratif formé dans la gestion

des CDP et du système LMD % 50 60 65 70 75 80

Pourcentage des ressources générées par línstitution dans son

budget global % 15 15 18 25 30 35

Mise en œuvre d’un système pour finaliser les inscriptions une

semaine avant le début des cours # 0 0 0 1 0 0

Mise en œuvre d’un système de contrôle pour réduire le nombre

d´étudiants en situation irrégulière (étudiants défaillants) # 1 0 0 0 0 0


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TABLEAU 23: AMÉLIORATION DE LA GOUVERNANCE UNIVERSITAIRE : CIBLES, ÉCHÉANCIER ET RESPONSABLES


Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Responsable

Am

élio

ration

de la g

ouv

ern

anc

e u

nive

rsita

ire

Mise en place de l´équipe CDP

Acquisition de Logiciels Gestion optimale des projets du CDP

UG - CDP 0 3 0 0 0 0 D2P

Achat de livre Approfondissement des connaissances en gestion de projet

UG - CDP 0 12 0 0 0 0 D2P

Acquisition de moyens de communication

Vulgarisation de l’avancement des projets CDP au sein de l’Université

UG - CDP 0 1 0 0 0 0 DCM

Acquisition de matériel informatique Gestion optimale des projets du CDP

UG - CDP 0 1 0 0 0 0 DI

Acquisition de mobilier et de matériel de bureau

Disposer d’un cadre et des moyens adéquats pour un travail performant

UG - CDP 0 1 0 0 0 0 DDM

Renforcement des capacités de l´équipe CDP

Recrutement dún consultant pour la planification

Une bonne maîtrise et un suivi cohérent des projets

PER 0 1 0 0 0 0

D2P

Mise en place des organes de

gestion

Nommer les membres des organes et personnels de direction par les autorités compétentes et l’Université (Conseil Académique, Conseil d’Administration, Commissions Universitaires)

Loi cadre promulguée PE/PA/E 0 1 0 0 0 0 Recteur

Installer les organes de gestion Organes installés PE/PA/E 0 1 0 0 0 0 PCA

Élaborer le nouveau texte portant statut de lÚGB

Nouveau texte portant statut de lÚGB élaboré

PE/PA/E 0 1 0 0 0 0 PCA

Élaboration des procédures de

gestion

Mettre en place une cellule de gestion de la qualité pour la gouvernance universitaire rattachée au CAQ

Cellule mise en place PER 0 1 0 0 0 0 Recteur

Équiper une cellule de gestion de la qualité pour la gouvernance

Cellule équipée PER 0 1 0 0 0 0 DDM


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Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Responsable

universitaire rattachée au CAQ

Faire un audit externe administratif et financier

Nombre dáudits réalisés PA/PE 0 0 1 0 0 0 Recteur

Faire un audit interne administratif et financier

Nombre dáudits réalisés PA/PE 0 1 0 1 1 1 Recteur

Mettre en œuvre des actions

correctives si nécessaire

Actions correctives mises en

œuvre PA/PE 0 0 1 1 1 1 Recteur

Organiser des ateliers de restitution Nombre dáteliers de restitution

PA/PE/E 0 0 1 1 1 1 Recteur

Concevoir un logiciel intégré de gestion (cf. Amélioration de l’utilisation des TICS)

Nombre de logiciels acquis PA/PE 0 0 1 0 0 0 DI

Élaboration dúne politique de communication

Informer et sensibiliser sur les textes, chartes et procédures universitaires

Nombre d´étudiants (es) en situation irrégulière

E/PE/PA ND 20 20 20 20 20 DCM

Informer et sensibiliser sur les dates d’inscription

Pourcentage dínscriptions des étudiants (es) terminées une semaine avant le début des cours

E 0% 10% 30% 40% 50% 60% DCM

Renforcement des capacités des personnels et

mise à niveau des

étudiants (es)

Organiser des séminaires pour l´élaboration du plan de formation des Personnels Administratifs

Taux de participation PE-A/PA 0 0 0,25 0,5 0,75 1 DRHF

Organiser des ateliers de formation en rédaction de projets et en recherche de financement

Taux de participation PE/PA 0 20% /5%

25% /7%

30% /10%

35% /10%

40% /10%

D2P

Organiser des sessions de formation et

des rencontres d’imprégnation de mise à niveau sur le LMD

Taux de participation PE/PA/E 50/50/ 50%

70/60/ 50%

80/65/ 70%

90/70/ 75%

90/75/ 85%

95/80/ 90%

DEFIP

Organiser des sessions de formation et des rencontres d’imprégnation de mise à niveau sur le CDP

Taux de participation PE/PA/E 50/50/ 50%

70/60/ 50%

80/65/ 70%

90/70/ 75%

90/75/ 85%

95/80/ 90%

D2P


Page 49 sur 72

2.6. Budget de lámélioration de la gouvernance universitaire

TABLEAU 24: BUDGET DE LÁMÉLIORATION DE LA GOUVERNANCE UNIVERSITAIRE (COÛTS EN MILLIONS DE FCFA)

Objectif Stratégies Activités Indicateurs de réalisation Coût 2012 Coût 2013 Coût 2014 Coût 2015 Coût 2016 Coût Total / Activité

Am

élio

ration

de la g

ouv

ern

anc

e u

nive

rsita

ire Mise en place de

l´équipe CDP

Acquisition de logiciels Gestion optimale des projets du CDP

3,015 0 0 0 0 3,015

Achat de livre Approfondissement des connaissances en gestion de projet

0,534 0 0 0 0 0,534

Communication Vulgarisation de l’avancement des projets CDP au sein de l’Université

4,291 0 0 0 0 4,291

Matériel informatique Gestion optimale des projets du CDP

22,216 0 0 0 0 22,216

Acquisition mobilier et matériel de bureau

Disposer d’un cadre et des moyens adéquats pour un travail performant

4,113 0 0 0 0 4,113

Renforcement des capacités de l´équipe CDP

Recrutement dún consultant pour la planification.

Une bonne maîtrise et un suivi cohérent des projets 10 0 0 0 0 10

Élaboration des procédures de

gestion

Mettre en place une cellule de gestion de la qualité pour la gouvernance universitaire rattachée au CAQ


Équiper une cellule de gestion de la qualité pour la gouvernance universitaire rattachée au CAQ

Cellule équipée 8,655 0 0 0 0 8,655

Faire un audit externe administratif et financier

Nombre dáudits réalisés 0 50 0 0 0 50

Faire un audit interne administratif

et financier Nombre dáudits réalisés 4 0 4 4 4 16

Mettre en œuvre des actions correctives si nécessaire

Actions correctives mises en œuvre

0 3 1 1 1 6

Organiser des ateliers de restitution

Nombre dáteliers de restitution

0 1,8 0,9 0,9 0,9 4,5


Page 50 sur 72

Objectif Stratégies Activités Indicateurs de réalisation Coût 2012 Coût 2013 Coût 2014 Coût 2015 Coût 2016 Coût Total / Activité

Concevoir un logiciel intégré de gestion (cf. Amélioration de l’utilisation des TICS)

Nombre de logiciels acquis 0 0 0 0 0 0

Mise en place des organes de

gestion

Nommer les membres des organes de directions (Conseil Académique, Conseil dÁdministration, Commissions Universitaires)

Loi cadre promulguée 0 0 0 0 0 0

Installer les organes de gestion Organes installés 5 5 0 0 0 10

Élaborer le nouveau texte portant statut de lÚGB

Nouveau texte portant statut de lÚGB élaboré

0 0 0 0 0 0

Élaboration dúne politique de communication

Informer et sensibiliser sur les textes, chartes et procédures universitaires

Nombre d´étudiants (es) en situation irrégulière 6,6 11,3 7,6 5,1 5,1 35,7

Informer et sensibiliser sur les dates d’inscription

Pourcentage dínscriptions des étudiants (es) terminées une semaine avant le début des cours

4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 20,00

Renforcement des capacités des

personnels et mise à niveau des étudiants (es)

Organiser des séminaires pour l´élaboration du plan de formation des Personnels Administratifs


Organiser des ateliers de formation en rédaction de projets et en recherche de financement


Organiser des sessions de formation et des rencontres d’imprégnation de mise à niveau sur le LMD

Taux de participation 3,7 5,2 4,45 3,2 3,7 20,25

Organiser des sessions de formation et des rencontres d’imprégnation de mise à niveau sur le CDP

Taux de participation 8,2 9,7 8,95 7,7 8,2 42,75

Sous-Total / Année 84,32 110,00 50,90 45,90 46,90 278,02


Page 51 sur 72

3. L’amélioration de l’utilisation des TIC

3.1. Situation actuelle de l’utilisation des TIC

L’UGB, si l’on se réfère aux standards en vigueur au Sénégal, a un niveau d’utilisation des TIC

relativement satisfaisant, mais celui-ci peut et doit être amélioré si l’Université veut être compétitive

au niveau international. Des efforts sont en cours, tel le déploiement du Wifi dans certaines UFR,

l’existence de salles informatiques, la possibilité d’accéder gratuitement à des bases de données

en ligne etc. Toutefois, ces initiatives sont à pérenniser et à approfondir tant au niveau de

l’équipement, qu’au développement de l’accès à Internet ou encore l’amélioration de l’offre de

formations à distance.

3.2. Facteurs de la situation actuelle de l’utilisa tion des TIC

La raison majeure qui justifie cet état de fait reste l’insuffisance de moyens financiers. La

généralisation de l’utilisation des TIC nécessite en effet des investissements que le budget de l’UGB

à lui seul peut difficilement supporter.

3.3. Stratégies pour lámélioration de l’utilisation des TIC

Pour atteindre cet objectif, l’UGB a défini cinq (05) stratégies :

l’amélioration du plateau technologique ;

l’amélioration des applications de gestion ;

la généralisation de lútilisation des TIC ;

le développement des Formations Ouvertes et à Distance (FOAD) ;

le renforcement de l’accès aux ressources documentaires électroniques.

3.3.1. AMÉLIORATION DU PLATEAU TECHNOLOGIQUE

L’Université dispose d’un plateau technologique estimé à plus de mille (1000) ordinateurs (fixes,

portables) et d’un certain nombre de points d’accès à l’internet (wifi, réseau fixe SONATEL).

Cependant, la capacité du réseau internet est insuffisante. Elle ne couvre pas l’ensemble des

besoins des différents acteurs. À ce jour, il n’existe pas de couverture Wifi généralisée dans les

campus de lÚGB.

L’amélioration du plateau technologique permettrait une plus rapide circulation de l´’information et

mènerait à une rationalisation des activités administratives et pédagogiques.

3.3.1.1. Activités associées à l’amélioration du plateau technologique

Pour pouvoir mettre en œuvre cette stratégie, il s’agira :

de rendre la communication accessible sur tous les sites de lÚniversité ;

de rendre internet accessible sur les sites pédagogiques de lÚniversité;

de généraliser le Programme dácquisition dún ordinateur portable par étudiant (e) ;

de créer un open space équipé en ressources informatiques. Cet open space offrira à

l’ensemble de la communauté universitaire des outils informatiques, logiciels, bases de

données, applications nécessaires à la formation et à la recherche ;

dácquérir des supports technologiques ;


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d’équiper les antennes délocalisées. Cette activité pourrait faciliter l’accès à

l’enseignement à des étudiants (es) qui n’y auraient pas accès en temps normal, faute

d’éloignement du site principal de l’UGB. Elle permettrait aussi de générer des ressources

grâce aux formations payantes.

3.3.2. AMÉLIORATION DES APPLICATIONS DE GESTION

L’amélioration du plateau technologique va de pair avec celle du plateau des applications. En

effet, celles-ci permettront aux utilisateurs de bénéficier de plusieurs types de ressources.

3.3.2.1. Activités associées à l’amélioration des applications de gestion

Afin de mener à bien cette stratégie, il faudra:

mettre en place un Espace Numérique de Travail (ENT) ;

créer un Système dÍnformation (SI) centralisé;

spécialiser les agents du CCOS, de la DI, de l’IFOAD et les informaticiens ;

acquérir des logiciels et des supports pédagogiques numériques.

3.3.3. GÉNÉRALISATION DE L’UTILISATION DES TIC

La généralisation de l’utilisation des TIC aura un fort impact sur le taux d’utilisation des ressources

informatiques mais aussi sur la mise en œuvre d’un mécanisme fonctionnel d’assurance qualité.

3.3.3.1. Activité associée à la généralisation de l’utilisation des TIC

Lúnique activité de la généralisation de lútilisation des TIC est de renforcer les capacités des

responsables et du personnel d’encadrement à l’utilisation des TICS.

3.3.4. DÉVELOPPEMENT DES FORMATIONS OUVERTES À DISTANCE

Il existe depuis 2004 une Formation Ouverte et à Distance, offerte aux ressortissants des pays

francophones, qu’ils soient étudiants (es) ou professionnels. L’élargissement de ce type d’offre de

formation permettra d’une part à l’UGB d’être plus compétitive au niveau international et

dáugmenter, d’autre part, le pourcentage de ressources générées à travers les paiements que les

bénéficiaires effectueront.

3.3.4.1. Activités associées au développement des Formations ouvertes à

Distance

Il s’agira ici :

de créer une plateforme dénseignement en ligne ;

de concevoir et de mettre en ligne des modules de formation ;

de mettre en place des sessions de formation des PER, PATS et Doctorants sur

l’enseignement à distance ;

de recruter du personnel contractuel ;

d’élaborer un cadre juridique portant cession de cours ;

d’acquérir des cours.

3.3.5. RENFORCEMENT DE L’ACCÈS AUX RESSOURCES DOCUMENTAIRES

ÉLECTRONIQUES

Le renforcement de l’accès aux ressources documentaires améliorera les performances

pédagogiques des divers acteurs de l’UGB. En effet, la facilité et la rapidité d’accès que constitue

l’utilisation de ressources documentaires électroniques permettront aux étudiants (es) et aux

enseignants de travailler avec les meilleurs outils possibles.


Page 53 sur 72

3.3.5.1. Activités associées au renforcement de l’accès aux ressources

documentaires électroniques

Il s’agira ici :

de créer des bibliothèques virtuelles ;

d’augmenter le nombre d’abonnements aux revues électroniques.

3.4. Indicateurs de suivi de lámélioration de l’utilisation des TIC

TABLEAU 25 : AMÉLIORATION DE LÚTILISATION DES TIC : INDICATEURS DE SUIVI



Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Le pourcentage d’ordinateurs

personnels par étudiant % 45 45 50 60 70 80

La proportion de cours dispensés en

utilisant explicitement les TIC % 30 30 35 40 50 60

Le nombre de cours disponibles en

ligne # 3 3 10 20 30 40

Le taux dútilisation des ressources

informatiques % 10 10 20 40 60 70


Page 54 sur 72


TABLEAU 26 : AMÉLIORATION DE LÚTILISATION DES TIC : CIBLES, ÉCHÉANCIER ET RESPONSABLES

Objectif Stratégies Activités Indicateurs de réalisation

Bénéficiaires Valeur Initiale

Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Responsable

Am

élio

ration

de l’u

tilisa

tion

des

TIC

Amélioration du plateau technologique

Rendre la communication accessible sur tous les sites de lÚniversité

Taux de couverture de la téléphonie

PA/PE/E 10% 60% 70% 80% 90% 92% CCOS

Rendre internet accessible sur les sites pédagogiques de lÚniversité

Taux de couverture

internet PA/PE/E 10% 60% 70% 80% 90% 92% CCOS

Généraliser le Programme dácquisition dún ordinateur portable par étudiant (e)

Taux d´équipement en ordinateur

E 45% 45% 50% 60% 70% 80% DI

Créer un open space équipé en ressources informatiques

Taux dútilisation des ordinateurs

E 0% 0% 60% 80% 90% 95% DI

Acquérir des supports technologiques

Supports technologiques acquis

PA/PE/E 0 0 1 0 0 0 DI

Équiper les antennes délocalisées en matériel informatique


PA/PE/E 0 0 1 1 1 0 DI

Amélioration des applications de gestion

Mettre en place un Espace Numérique de Travail (ENT)

Taux dútilisation PE/PA/E 0 1 0 0 0 0 DI

Créer un système dínformation centralisé (SI)

SI créé PE/PA/E 0 1 0 0 0 0 DI

Spécialiser les agents du CCOS, de la DI, de l'IFOAD et les informaticiens (Voir plan de formation)

Taux de participation PE/PA/E 0 25% 50% 75% 85% 95% DI


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Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Responsable

Acquérir des logiciels et des supports pédagogiques numériques

Nombre de logiciels acquis

PE/PA/E 0 2 2 2 2 2 DI

Généralisation de lútilisation des TIC

Renforcer les capacités des responsables et du personnel d’encadrement à l’utilisation

des TICS

Taux de participation PE/PA 0% 10% 30% 50% 60% 80% DI

Développement des Formations Ouvertes et à Distance

Créer une plateforme dénseignement en ligne

Plateforme créée PE/PA 0 1 0 0 0 0 IFOAD

Concevoir et mettre en ligne des modules de formation

Nombre de cours disponibles en ligne

PE/PA 3 3 10 20 30 40 IFOAD

Mettre en place des sessions de formation des PER /PATS /Doctorants sur l’enseignement à distance

Taux de participation PE/PA/Doctorants 0 10% 20% 30% 40% 50% IFOAD

Recruter du personnel contractuel

Nombre de personnes recrutées

PER/E 0 10 5 5 5 5 DRHF

Élaborer un cadre juridique portant cession de cours

Charte et convention élaborées

PE/PA 0 1 0 0 0 0 DAJC

Acquérir des cours Nombre de cours acquis

PE/PA/E 0 0 50 70 100 120 IFOAD

Renforcement de l’accès aux ressources documentaires électroniques

Créer des bibliothèques virtuelles

Bibliothèques virtuelles créées

E/PE/PA 0 1 0 0 0 0 BU

Augmenter le nombre d’abonnements aux revues électroniques

Nombre dábonnements souscrits

PE/PA/E 19 27 35 43 51 59 BU


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3.6. Budget de lámélioration de l’utilisation des TIC

TABLEAU 27 : BUDGET DE LÁMÉLIORATION DE LÚTILISATION DES TIC (COÛTS EN MILLIONS DE FCFA)


Coût 2013

Coût 2014

Coût 2015

Coût 2016


Am

élio

ration

de l’u

tilisa

tion

des

TIC

Amélioration du plateau technologique

Rendre la communication accessible sur tous les sites de lÚniversité

Taux de couverture de la téléphonie

15 105 3 3 3 129

Rendre internet accessible sur les sites pédagogiques de lÚniversité

Taux de couverture internet

0 80 0 0 0 80

Généraliser le Programme dácquisition dún ordinateur portable par étudiant (e)

Taux d´équipement en ordinateur

50 0 0 0 0 50

Créer un open space équipé en ressources informatiques

Taux dútilisation des ordinateurs

80 219,75 32 2 0 333,75

Acquérir des supports technologiques

Supports technologiques acquis

40 0 0 0 0 40

Équiper les antennes délocalisées en matériel informatique


0 30,8 30,8 30,95 0 92,55

Amélioration des applications de gestion

Mettre en place un Espace Numérique de Travail (ENT)

Taux dútilisation 2 12 2 2 2 20

Créer un système dínformation centralisé (SI)

SI créé 4 4 4 4 4 20

Spécialiser les agents du CCOS, de la DI, de l'IFOAD et les informaticiens (Voir plan de formation)


Acquérir des logiciels et des supports pédagogiques numériques

Nombre de logiciels acquis

5 5 5 5 5 25


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Coût 2013

Coût 2014

Coût 2015

Coût 2016


Généralisation de lútilisation des TIC

Renforcer les capacités des responsables et du personnel d’encadrement à l’utilisation des TICS


Développement des Formations Ouvertes et à Distance

Créer une plateforme dénseignement en ligne

Plateforme créée 0 3 2 0 0 5

Concevoir et mettre en ligne des modules de formation

Taux de modules mis en ligne

0 2 2 2 2 8

Mettre en place des sessions de formation des PER /PATS /Doctorants sur l’enseignement à distance


Recruter du personnel contractuel Nombre de personnes recrutées

4 2 2 2 2 12

Élaborer un cadre juridique portant cession de cours

Charte et convention élaborées

0 0 0 0 0 0

Acquérir des cours Nombre de cours acquis 0 35 35 0 0 70

Renforcement de l’accès aux ressources documentaires électroniques

Créer des bibliothèques virtuelles Bibliothèques virtuelles créées

1 18 2 2 1 24

Augmenter le nombre d’abonnements aux revues électroniques

Nombre dábonnements souscrits

0 10 10 10 10 40

Sous-Total / Année 207 532,55 135,8 68,95 35 979,3


Page 58 sur 72

4. L’amélioration de l’efficacité interne

4.1. Situation actuelle de l’efficacité interne

L’efficacité interne de l’UGB se situe à un niveau appréciable. En effet, le taux de réussite avoisine

les 70%. Toutefois, ce taux doit être maintenu, voire amélioré. Le problème majeur qui pourrait

faire que le taux de réussite baisse ou n’augmente pas serait lié aux insuffisances quant à l’accueil,

l’orientation et le suivi des étudiants (es) tout au long de leurs études. Un (e) étudiant (e) mal

orienté (e) peut avoir du mal à s’insérer dans l’espace universitaire et, partant, se retrouver en

échec.

4.2. Facteurs de la situation actuelle de l’efficacité interne

Les étudiants (es) de l’UGB sont souvent confrontés aux problèmes suivants : absence d’informations

pertinentes permettant une meilleure insertion dans l’espace universitaire en vue de faire face aux

exigences de leur formation, insuffisances qualitative et quantitative des livrets d’étudiants,

méconnaissance des offres de formation et des conditions de passage, des temps de séjour aux

différents niveaux d’études, des perspectives professionnelles et des éléments sur lesquels ils sont

évalués.

4.3. Stratégie pour lámélioration de l’efficacité interne

La stratégie pour lámélioration de léfficacité interne à lÚGB se traduit par :

la mise en place d’une structure d’accueil, de suivi, d’information et d’orientation.

4.3.1. MISE EN PLACE D’UNE STRUCTURE D’ACCUEIL, DE SUIVI, D’INFORMAT ION

ET D’ORIENTATION.

4.3.1.1. Activités associées à la mise en place d’une structure d’accueil,

de suivi, d’information et d’orientation

Il s’agira :

de créer le Centre d’Accueil, de Suivi d’Information, et d’Orientation (CASIO). Cette

structure aura un rôle primordial car elle aidera l’étudiant (e) à s’insérer dans le milieu

universitaire, tout en l’accompagnant dans toutes les étapes de son cursus. Ce centre aura

aussi pour vocation d’aider les étudiants (es) qui ont des problèmes d’ordre plus

personnels ;

d’équiper le CASIO ;

de mettre en place une cellule de tutorat et de monitorat ;

d’accompagner la promotion et la rétention des étudiants (es) ;

d’organiser des sessions de formations en technique d’encadrement ;

de mettre en place un mécanisme de veille ;

d’élaborer un livret d’accueil de l’étudiant.

Toutes ces activités auront un impact direct sur le taux de rétention des étudiants (es) de premier

cycle, sur le taux de redoublement de ces étudiants (es) et au final, sur le taux de promotion après

la première année. Un (e) étudiant (e) bien orienté (e) et bien encadré (e), a plus de chances de

réussir.


Page 59 sur 72

4.4. Indicateurs de suivi de l’efficacité interne

TABLEAU 28 : AMÉLIORATION DE L'EFFICACITÉ INTERNE DES INSTITUTIONS : INDICATEURS DE SUIVI



Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Le taux de rétention des étudiants

de premier cycle % 85 85 87 90 90 90

Le taux de redoublement des

étudiants de premier cycle % 16 14 13 12 11 10

Le taux de promotion après la

première année % 69,45 72 78 83 88 90


Page 60 sur 72


TABLEAU 29 : AMÉLIORATION DE LÉFFICACITÉ INTERNE : CIBLES, ÉCHÉANCIER ET RESPONSABLES



Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Responsable

Am

élio

ration

de lé

ffic

aci

té int

ern

e

Mise en place dúne structure d’accueil, de suivi, d’information et d’orientation

Créer le Centre d’Accueil, de Suivi d’Information, et d’Orientation (CASIO)

Bureau dáccueil créé

E 0 1 0 0 0 0 Recteur

Équiper le CASIO Bureau dáccueil

équipé E 0 1 0 0 0 0 DDM

Mettre en place une cellule de tutorat et de monitorat

Cellule mise en place

E/Master/Doctorants 0 1 0 0 0 0 CASIO

Accompagner pour la promotion et la rétention des étudiants (es)

Nombre de tuteurs pour léncadrement des étudiants du premier cycle

E/Master/Doctorants 0 24 32 32 32 32 CASIO

Organiser des sessions de formations en technique d’encadrement

Taux de participation

Master/Doctorants 0 10% 25% 50% 75% 80% CASIO

Mettre en place un mécanisme de veille

Nombre de requêtes reçues

PE/PA/E 0 10 7 5 3 2 CASIO

Élaborer un livret d’accueil de l’étudiant

Nombre de livrets distribués

E 15000 7000 8000 10000 13000 15000 Cellule de Suivi


Page 61 sur 72

4.6. Budget de lámélioration de l’efficacité interne

TABLEAU 30 : BUDGET DE LÁMÉLIORATION DE LÉFFICACITÉ INTERNE (COÛTS EN MILLIONS DE FCFA)


Coût 2013

Coût 2014

Coût 2015

Coût 2016


Am

élio

ration

de lé

ffic

aci

té int

ern

e

Mise en place dúne structure d’accueil, de suivi, d’information et d’orientation

Créer le Centre d’Accueil, de Suivi d’Information, et d’Orientation (CASIO)

Bureau dáccueil créé 0 0 0 0 0 0

Équiper le CASIO Bureau dáccueil équipé 14,98 0 0 0 0 14,98

Mettre en place une cellule de tutorat et de monitorat


Accompagner pour la promotion et la rétention des étudiants (es)

Taux déncadrement des étudiants (es) du premier cycle

10,8 14,4 14,4 14,4 14,4 68,4

Organiser des sessions de formations en technique d’encadrement

Taux de participation 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 9

Mettre en place un mécanisme de veille

Nombre de requêtes reçues 0 0 0 0 0 0

Élaborer un livret d’accueil de l’étudiant

Nombre de livrets distribués

36,7 16 20 26 30 128,7

Sous-Total / Années 64,28 32,2 36,2 42,2 46,2 221,08


Page 62 sur 72

5. Le renforcement des liens avec le marché du travail

5.1. Situation actuelle des liens avec le marché du travail

L’UGB a, dès ses premières années, proposé aux étudiants (es) une formation en lien avec le

monde professionnel, aussi bien dans la conception des programmes que dans le travail

pédagogique. Elle a, ainsi, entretenu des rapports privilégiés avec le monde du travail. Dans cette

dynamique, une Direction de l’Insertion et des Relations avec les Entreprises (DIRE) a été créée.

Parmi les missions de celle-ci, figurent la recherche de stages, l’organisation de formations pour la

recherche d’emploi, l’implication des entreprises dans l’élaboration des curricula. Les missions de la

DIRE sont définies dans le cadre d’une coordination réalisée au sein du Conseil d’Orientation et des

Relations avec les Milieux Économiques (CORME) qui regroupe les organisations d’employeurs, la

société civile et les collectivités locales. Dans cette même perspective, l’UGB a aménagé, dans son

enceinte, un Domaine d’Initiative et d’Innovation Économique (D2IE) pour accueillir un incubateur

d’entreprises et promouvoir la culture d’entreprise. Cependant, le contexte socio-économique étant

de moins en moins favorable à l’embauche, l’UGB se doit de redoubler d’efforts afin d’assurer à

ses étudiants (es) des formations qui leur permettront de s’insérer dans le monde du travail à la fin

de leurs études. L’offre de formations professionnalisantes doit être renforcée. Les moyens qui

permettraient aux étudiants (es) de faire des visites déntreprises et de participer aux salons et

expositions sont inexistants. Ces visites favoriseraient les conditions dínteractions entre le savoir et

le savoir-faire. Les salons et expositions seront des mécanismes de valorisation des futurs produits

de lÚGB.

5.2. Facteurs de la situation actuelle des liens avec le marché du travail

Les principaux facteurs de la situation actuelle des liens avec le marché du travail sont la non-

généralisation du système LMD et lábsence de son application intégrale, mais aussi la difficulté

pour línstitution díntégrer dans son budget de fonctionnement les acquisitions de moyens de

transport.

5.3. Stratégie pour le renforcement des liens avec le marché du travail

Pour renforcer les liens avec le marché du travail, l’UGB a défini deux (02) stratégies, à savoir :

le renforcement des filières professionnelles ;

le développement de la formation pratique.

5.3.1. RENFORCEMENT DES FILIÈRES PROFESSIONNELLES

5.3.1.1. Activités associées au renforcement des filières professionnelles

Pour pouvoir mettre en œuvre cette stratégie, il s’agira :

de développer des unités d’enseignement nécessitant une expérience de terrain. Cette

activité aura un impact fort sur le pourcentage de programme de formation

professionnelle comportant une expérience de travail créditée ;

d’intégrer des formations délivrées par des professionnels.


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5.3.2. DÉVELOPPEMENT DE LA FORMATION PRATIQUE

5.3.2.1. Activité associée au développement de la formation pratique

Il s’agira ici :

d’acquérir des moyens de transports.

Le renforcement du parc automobile permettrait, par exemple, aux étudiants (es) de 2S d’être

acheminés rapidement et en toute sécurité vers les structures de santé au sein desquelles ils doivent

suivre leur formation pratique. Il en est de même pour les étudiants (es) de S2ATA qui doivent aller

en zone rurale s’ils veulent símprégner des réalités du terrain et acquérir une expérience

professionnelle adéquate. Les sorties pédagogiques et les travaux de terrain prévus au

programme des étudiants (es) de LEA, de Sociologie et de Géographie sínscrivent dans cette

nécessité de travail de terrain.

5.4. Indicateurs de suivi du renforcement des liens avec le marché du travail

TABLEAU 31 : RENFORCEMENT DES LIENS AVEC LE MARCHÉ DU TRAVAIL : INDICATEURS DE SUIVI



Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Le pourcentage de programmes de formation professionnelle comportant une expérience de travail créditée

% 0 10 20 30 40 50

Le pourcentage de cours offerts par des professionnels

% 10 10 20 30 40 45


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TABLEAU 32 : RENFORCEMENT DES LIENS AVEC LE MARCHÉ DU TRAVAIL : CIBLES, ÉCHÉANCIER ET RESPONSABLES


Cible 2012

Cible 2013

Cible 2014

Cible 2015

Cible 2016

Responsables

Renf

orc

em

ent

des

liens

ave

c le

marc

hé d

u tr

ava

il

Renforcement des filières professionnelles

Développer des unités d’enseignement nécessitant une expérience de terrain (cf. migrer les curricula vers le système LMD)

Pourcentage de programmes de formation professionnelle comportant une expérience de travail créditée

PE/E/PA 0% 10% 20% 30% 40% 50% DEFIP

Intégrer des cours donnés par des professionnels (cf. migrer les curricula vers le système LMD)

Pourcentage de cours offerts par des professionnels

E 10% 10% 20% 30% 40% 45% DEFIP

Développement de la formation pratique

Acquérir des moyens de transports Nombre de véhicules acquis PER/E 0,00 0 0 4 4 0 DDM

5.6. Budget du renforcement des liens avec le marché du travail

TABLEAU 33 : BUDGET DU RENFORCEMENT DES LIENS AVEC LE MARCHÉ DU TRAVAIL (COÛTS EN MILLIONS DE FCFA)


Coût 2013

Coût 2014

Coût 2015

Coût 2016


Renf

orc

em

ent

des

liens

ave

c

le m

arc

hé d

u tr

ava

il

Renforcement des filières professionnelles

Développer des unités d’enseignement nécessitant une expérience de terrain (cf. Migrer les curricula vers le système LMD)

Pourcentage de programmes de formation professionnelle comportant une expérience de travail créditée

0 0 0 0 0 0

Intégrer des cours donnés par des professionnels (cf. Migrer les curricula vers le système LMD)

Pourcentage des formations ayant des cours donnés par des professionnels

0 0 0 0 0 0

Développement de la formation pratique

Acquérir des moyens de transports Nombre de véhicules acquis 0 0 139,8 139,8 0 279,6

Sous-Total / Année 0 0 139,8 139,8 0 279,6


Page 65 sur 72

III. CHAPITRE III – BUDGET DU CONTRAT DE PERFORMANCE

1. Note de présentation du budget

Le budget total alloué à l’Université Gaston Berger, dans le cadre de son Contrat de Performance,

s’élève à cinq milliard quatre cent quarante-sept millions vingt-cinq mille FCFA (5.447.025.000) de

FCFA.

1.1. Choix de l’allocation du budget par objectif

L’Université Gaston Berger a choisi de consacrer l’essentiel de son budget à l’acquisition

d’équipement considéré comme priorité absolue. C’est ainsi que près de 58,21% du budget

demandé sera alloué au renforcement de l’équipement pédagogique en particulier, soit 70% si on

y ajoute lámélioration du plateau technologique. Ces acquisitions sont essentielles pour

accompagner l’Université dans sa volonté de monter en puissance. En effet, l’institution, en équipant

les salles de cours, de TD et de TP, en rénovant les amphithéâtres, en améliorant son plateau

technologique, va améliorer non seulement la qualité de son enseignement et son efficacité interne

mais aussi sa gouvernance universitaire et lútilisation des TIC. En conséquence, cette activité

transversale, constituant le socle du Contrat de Performance de l’UGB, aura un impact positif sur

l’ensemble des objectifs retenus et permettra d’atteindre les cibles que l’Université Gaston Berger

s’est fixées. À cela, nous pouvons ajouter que lÚGB a ouvert quatre nouvelles Unités de Formation

et de Recherche en l’espace de deux ans et leur équipement est absolument nécessaire pour

qu’elles puissent être performantes.

1.1.1. AMÉLIORATION DE L’EFFICACITÉ INTERNE

L’amélioration de l’efficacité interne, compte tenu du taux de promotion actuel d’environ 70%,

nécessitera seulement 4,06% du budget du CDP. L’UGB a tout de même choisi de retenir cet

objectif et a pour ferme ambition d’améliorer ses taux de réussite. Ainsi, elle essaiera de faire,

par exemple, passer son taux de promotion à 90% de la première (L1) à la deuxième année (L2)

du premier cycle.

1.1.2. AMÉLIORATION DE L’UTILISATION DES TIC

Déjà « relativement bien nantie » en matière de TIC, l’UGB a tout de même décidé d’accorder la

deuxième priorité du budget à cet objectif, à savoir 17,98%, car il est aujourd’hui indispensable,

si l’on veut être compétitif au niveau international, d’utiliser de manière plus systématique les TIC

dans l’enseignement. C’est ainsi qu’il a été décidé d’améliorer le plateau technologique et des

applications de gestion tout en renforçant la documentation électronique. Il s’agira aussi, dans le

cadre de cet objectif, de développer l’enseignement à distance qui sera l’un des piliers de la

montée en puissance de l’Université Gaston Berger. Il est à noter que, même si les cours sont

coûteux, la formation ouverte à distance est fortement génératrice de revenus. L’inscription de

cette activité, dans le cadre du Contrat de Performance, va permettre d’accompagner le

mouvement. L´’objectif à terme est l’autofinancement de ces formations par les revenus qu’elle aura

générés.

1.1.3. AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE L’ENSEIGNEMENT

Le plus grand défi du Contrat de Performance de l’Université Gaston Berger de Saint-Louis sera

d’améliorer la qualité de l’enseignement car c’est dans ce domaine que l’institution a le plus

d’activités à mettre en œuvre. La part du budget la plus importante allouée à cet objectif sera

prioritairement attribuée à l’achat d’équipements. Le caractère onéreux des équipements explique

que 67,73% du budget du Contrat de Performance soit alloué à l’amélioration de la qualité de

l’enseignement. Cela étant, il ne faudrait pas résumer essentiellement l’atteinte de cet objectif à


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l’acquisition de matériel car l’UGB, consciente de ses limites en matière d’enseignement, va aussi

mettre l’accent sur la généralisation de la réforme du système LMD qui nécessitera, par exemple,

l’organisation de sessions de formation sur le LMD. L’institution, dans le cadre de cet objectif,

entend aussi renforcer les capacités pédagogiques des enseignants.

1.1.4. RENFORCEMENT DES LIENS AVEC LE MARCHÉ DU TRAVAIL

L’Université Gaston Berger a décidé d’octroyer 5,13% de son budget à l’amélioration des liens

avec le monde du travail. La quasi-totalité de cette somme sera réservée à l’acquisition de

moyens de transport qui permettront aux étudiants (es) de se rendre, entre autres, sur leurs lieux

de stage afin de confronter leurs connaissances théoriques à la réalité pratique. Le budget peut

sembler inadéquat si l’on pense, à juste titre, que le renforcement des liens avec le monde du

travail passe obligatoirement par un enseignement dispensé, en partie, par des professionnels ;

mais la rémunération de personnels est une dépense récurrente comme notifié par la Banque

Mondiale, l’Université Gaston Berger la prendra donc en charge dans son budget propre. En

outre, la dispense d’enseignements par des professionnels faisant partie intégrante du LMD, le

passage au LMD intègrera de fait le recrutement de professionnels.

1.1.5. AMÉLIORATION DE LA GOUVERNANCE UNIVERSITAIRE

L’UGB a décidé de consacrer 5,10% du budget de son CDP à l’amélioration de la gouvernance

universitaire. Il s’agira, d’une part, d’effectuer un audit financier et administratif qui permettra de

cibler l’ensemble des actions à mettre en œuvre pour assurer la bonne marche de l’Université.

D’autre part, dès que le Projet de Loi Cadre Portant Organisation et Fonctionnement des Universités

du Sénégal, sera voté et promulgué, toutes les mesures seront mises en œuvre pour que l’Université

soit en conformité avec la loi. Aussi, les membres des organes et personnels de direction seront-ils

nommés par les autorités compétentes, les organes de gestion installés et le nouveau texte portant

statut de l’UGB élaboré.

1.2. Présentation du budget par année

Des arbitrages ont été réalisés. En 2012, le montant des ressources dont l’Université aura besoin

s’élève à un milliard cinq cent trente-sept millions deux cent quatre mille trente FCFA (1.537.204.030).

Ce montant sera réparti entre les quatre (04) objectifs (amélioration de la qualité de

lénseignement : 76,87% ; amélioration de la gouvernance universitaire : 5,49% ; amélioration de

l’utilisation des TIC : 13,47% ; amélioration de léfficacité interne : 4,18%). L’Université a procédé

à l’ouverture de deux UFR dont les offres de formations (Sciences de la Santé et Agronomie)

nécessitent l’acquisition de matériels de TP, la construction de bassins pour l’aquaculture,

l’équipement de laboratoires et ateliers, etc. L’amélioration de la qualité passe, nécessairement,

par la réalisation de ces activités dès la première année.

Par ailleurs, d’autres UFR vont démarrer à la rentrée. Leur équipement est à acquérir. L’École

Polytechnique de Saint-Louis a fait une expression de besoins dans le cadre de l’amélioration de

la qualité de lénseignement. C’est ce qui explique cet effort important attendu des pouvoirs

publics pour la prise en charge des objectifs du Contrat de Performance de lÚGB.

En 2013, le montant des concours financiers sera de un milliard quatre cent quatre-vingt-quatre millions trois cent cinquante mille FCFA (1.484.350.000) à répartir entre les quatre (04) objectifs (amélioration de la qualité de lénseignement : 55,55% ; amélioration de la gouvernance universitaire : 6,40% ; amélioration de l’utilisation des TIC : 35,88% ; amélioration de léfficacité interne : 2,17%). L’effort réalisé la première année sera poursuivi.

En 2014, le montant des ressources dont l’Université aura besoin s’élève à un milliard soixante-dix-

huit millions trois-cent mille FCFA (1.078.300.000). Il sera réparti entre les cinq (05) objectifs


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(amélioration de la qualité de lénseignement : 67,75% ; amélioration de la gouvernance

universitaire : 3,33% ; amélioration de l’utilisation des TIC : 12,59% ; amélioration de léfficacité

interne : 3,36% ; renforcement des liens avec le marché du travail : 12,96%).

En 2015, le montant des ressources dont l’Université aura besoin s’élève à huit cent cinquante-huit

millions trente-neuf mille FCFA (858.039.000). Cette somme sera réparti entre les cinq (05) objectifs

(amélioration de la qualité de lénseignement : 67,15% ; amélioration de la gouvernance

universitaire : 3,60% ; amélioration de l’utilisation des TIC : 8,04% ; amélioration de léfficacité

interne : 4,92% ; renforcement des liens avec le marché du travail : 16,29%).

En 2016, le montant des ressources dont l’Université aura besoin s’élève à quatre cent quatre-

vingt-neuf millions cent trente et deux mille FCFA (489.132.000) qui sera réparti entre les quatre (04)

objectifs (amélioration de la qualité de lénseignement 76,88%, amélioration de la gouvernance

universitaire 6,52%; amélioration de l’utilisation des TIC 7,16%, amélioration de léfficacité

interne 9,45%). Pour les deux dernières années du Contrat de Performance, il s’agit de

projections.

2. Récapitulatif des budgets

2.1. Répartition des budgets par valeur

TABLEAU 34 : BUDGET GÉNÉRAL (COÛTS EN MILLIONS DE FCFA)

Objectifs Coût 2012 Coût 2013 Coût 2014

Coût 2015

Coût 2016

Coût Total / Objectif

Amélioration de la qualité de lénseignement

1181,600 824,600 730,600 576,189 376,032 3689,021

Amélioration de la gouvernance 84,324 95,000 35,900 30,900 31,900 278,024

Amélioration de lútilisation des TIC 207,000 532,550 135,800 68,950 35,000 979,300

Amélioration de l'efficacité interne de lÚGB

64,280 32,200 36,200 42,200 46,200 221,080

Renforcement des liens avec le marché du travail

0,000 0,000 139,800 139,800 0,000 279,600

Total / Année 1537,204 1484,350 1078,300 858,039 489,132 5447,025

2.2. Répartition des budgets par taux de consommation

TABLEAU 35 : RÉPARTITION DES BUDGETS (POURCENTAGE)

Objectifs Taux 2012 Taux

2013

Taux

2014

Taux

2015

Taux

2016

Taux par objectif

sur le budget

global

Amélioration de la qualité de

lénseignement 76,87 55,55 67,75 67,15 76,88 67,73

Amélioration de la gouvernance 5,49 6,40 3,33 3,60 6,52 5,10

Amélioration de lútilisation des TIC 13,47 35,88 12,59 8,04 7,16 17,98

Amélioration de l'efficacité interne de

lÚGB 4,18 2,17 3,36 4,92 9,45 4,06

Renforcement des liens avec le marché du

travail 0,00 0,00 12,96 16,29 0,00 5,13

Taux annuel sur le budget global 28,22 27,25 19,80 15,75 8,98


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2.3. Graphe des répartitions des budgets par taux de consommation

FIGURE 2: RÉPARTITION DU BUDGET PAR ANNÉE : DIAGRAMME PAR SECTEUR

76,87%

5,49%

13,47%

4,18% 0,00%

a) Répartition du Budget en 2012

Amélioration de la qualité de lénseignement

Amélioration de la gouvernance

Amélioration de lútilisation des TIC

Amélioration de l'efficacité interne de lÚGB

Renforcement des liens avec le marché du travail

55,55%

6,40%

35,88%

2,17% 0,00%

b) Répartition du Budget en 2013

67,75% 3,33%

12,59%

3,36% 12,96%

c) Répartition du Budget en 2014

67,15% 3,60%

8,04%

4,92%

16,29%

d) Répartition du Budget en 2015

76,88%

6,52%

7,16%

9,45% 0,00%

e) Répartition du Budget en 2016


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IV. CHAPITRE IV – UNITÉ DE GESTION DU PROJET

Afin de mener à bien les activités de son Contrat de Performance (CDP), lÚniversité Gaston Berger a mis

en place une certaine organisation en créant, d’une part, lÚnité de Gestion du CDP et d’autre part en

désignant des correspondants au niveau des différentes structures de lÚniversité.

1.1 Unité de Gestion au niveau central

LÚnité de Gestion a en charge l’organisation de l’exécution du CDP. À ce titre, lÚnité dépend directement

du Recteur et lui rend compte, de façon périodique, de l’état d’avancement et de la mise en œuvre du

CDP ainsi que des difficultés rencontrées.

1.1.1 Composition de l’Unité de Gestion

L’arrêté n° 001088 UGB/R.SG du 30 mars 2011 portant création d’une Unité de Gestion du Projet

d’Appui au Développement de l’Enseignement Supérieur à l’Université Gaston Berger a été modifié par

l’arrêté n° 002901 UGB/CAB/CDP du 22 octobre 2011. Un nouvel arrêté a élargi le Comité à onze (11)

membres dont la composition est donnée dans le tableau ci-dessous.

TABLEAU 36 : COMPOSITION DE L’UNITÉ DE GESTION

Prénoms et Nom Fonction au sein de l’UGB Poste au sein du CDP

Amadou Tidiane NDIAYE Enseignant-Chercheur/Président de la

Commission centrale des Marchés Coordonnateur du CDP

Mame Penda BA Enseignante-Chercheure/Conseillère

spéciale du Recteur Membre

Boubacar NDOYE Directeur des Finances et de la

Comptabilité Finances

Pape Saer SEYE Directeur de l’Environnement et du

Cadre de Vie Finances

Leroux DRAME

Chef des Services Administratifs de

lÚFR S2ATA - Président Cellule

Passation des marchés

Passation des marchés

Ndèye Aminata Diagne SY Chef de la Division Suivi et Évaluation

de la D2P Suivi du CDP

Elsa Marie Tabara

DANSOKHO Chargée de Mission Adjointe Suivi du CDP

Sophie DIALLO Directrice de la Prospective et des

Projets (D2P) Chef de projet

Ciré Sall BA Chef de la Division Base de données Statistiques et Bases de données

Fatou Niang DIOP Chef de la Division Finance à l’UFR 2S Rédaction des requêtes et des

termes de référence/Finances

Marième Ba NGOM Directrice des Affaires Juridiques et

du Contentieux

Rédaction des requêtes et des

termes de

référence/Règlementation


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1.1.2 Missions de l’Unité de Gestion

L’Unité de Gestion est chargée de la coordination et de la mise en œuvre du Contrat de Performance. Elle

a compétence générale, dans le cadre de cette mission, pour initier toute mesure de nature à améliorer

l’exécution du CDP. Par ailleurs, l’Unité de Gestion, en raison de la diversité des compétences qui la

composent, constitue un relais entre l’Université et les autorités étatiques.

1.2 Correspondants de l’Unité de Gestion du projet dans les structures

Les structures ont désigné des correspondants de l’Unité de Gestion. Le Rectorat, Les UFR et les instituts ont

ainsi, respectivement, constitué des équipes qui ont pour rôle de suivre l’élaboration du Contrat de

Performance.


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V. TABLE DES ILLUSTRATIONS

Tableau 1: Répartition des PER par UFR ............................................................................................................................. 11

Tableau 2 : Répartition du PATS par structure et par statut ........................................................................................... 11

Tableau 3 : Nombre de bacheliers recrutés/Nombre total d’étudiants (es) ................................................................ 11

Tableau 4 : Répartition des étudiants (es) par UFR .......................................................................................................... 16

Tableau 5 : Répartition des effectifs LSH par section....................................................................................................... 17

Tableau 6 : Étudiants (es) diplômés (es) de lÚFR LSH de 2007 à 2010 ..................................................................... 18

Tableau 7 : Répartition des effectifs SAT par section ...................................................................................................... 18

Tableau 8 : Étudiants (es) diplômés (es) de l'UFR SJP de 2007 à 2010 : par section ............................................... 19

Tableau 9 : Étudiants (es) diplômés (es) de l'UFR SJP de 2007 à 2010 : par niveau ............................................... 19

Tableau 10 : Répartition des effectifs SEG par section ................................................................................................... 20

Tableau 11 : Étudiants (es) diplômés (es) de l'UFR SEG de 2007 à 2010 .................................................................. 20

Tableau 12 : Répartition des effectifs S2ATA par section .............................................................................................. 21

Tableau 13 : Répartition du nombre de places par Amphi ............................................................................................. 24

Tableau 14 : Répartition des salles de cours, TD, TP par UFR ........................................................................................ 24

Tableau 15 : Répartition des ressources financières ......................................................................................................... 25

Tableau 16 : Liste des ressources matérielles ..................................................................................................................... 26

Tableau 17 : Répartition des ressources informationnelles par structure ...................................................................... 27

Tableau 18 : Objectifs, Stratégies et Indicateurs du Plan Stratégique ......................................................................... 29

Tableau 19 : Amélioration de la qualité de lénseignement : indicateurs de suivi ..................................................... 37

Tableau 20 : Amélioration de la qualité de lénseignement : cibles, échéancier et responsables .......................... 38

Tableau 21 : Budget de lámélioration de la qualité de lénseignement (Coûts en millions de FCFA) .................. 41

Tableau 22 : Amélioration de la gouvernance universitaire : indicateurs de suivi ..................................................... 46

Tableau 23: Amélioration de la gouvernance universitaire : cibles, échéancier et responsables ........................... 47

Tableau 24: Budget de lámélioration de la gouvernance universitaire (Coûts en millions de FCFA) .................... 49

Tableau 25 : Amélioration de lútilisation des TIC : indicateurs de suivi ....................................................................... 53

Tableau 26 : Amélioration de lútilisation des TIC : cibles, échéancier et responsables ........................................... 54

Tableau 27 : Budget de lámélioration de lútilisation des TIC (Coûts en millions de FCFA) .................................... 56

Tableau 28 : Amélioration de l'efficacité interne des institutions : indicateurs de suivi ............................................. 59

Tableau 29 : Amélioration de léfficacité interne : cibles, échéancier et responsables ............................................ 60

Tableau 30 : Budget de lámélioration de léfficacité interne (Coûts en millions de FCFA) ..................................... 61

Tableau 31 : Renforcement des liens avec le marché du travail : indicateurs de suivi .............................................. 63

Tableau 32 : Renforcement des liens avec le marché du travail : cibles, échéancier et responsables ................... 64

Tableau 33 : Budget du renforcement des liens avec le marché du travail (Coûts en millions de FCFA) .............. 64

Tableau 34 : Budget Général (Coûts en millions de FCFA) ............................................................................................. 67

Tableau 35 : Répartition des budgets (Pourcentage) ....................................................................................................... 67

Tableau 36 : Composition de l’Unité de Gestion ............................................................................................................... 69


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VI. TABLE DES SOURCES

Source 1 : Division Base de données et Statistiques, 2011 ............................................................................................. 11



Source 4 : Division Base de données et Statistiques, 2011. ............................................................................................ 12






Source 10 : Division Base de données et Statistiques, 2011 ........................................................................................... 19






Source 16 : Direction des Finances et de la Comptabilité, 2011. .................................................................................. 25

Source 17 : Direction des Finances et de la Comptabilité, 2011. .................................................................................. 26

Source 18 : Structures respectives, 2011............................................................................................................................. 27

VII. TABLE DES FIGURES

Figure 1: Évolution des effectifs des étudiants (es) de 2007 à 2011 ........................................................................... 12

Figure 2: Répartition du budget par année : diagramme par secteur ......................................................................... 68

Documents

Contrat de Performance – Université Gaston Berger · SEG Sciences Économiques et de Gestion SJP Sciences Juridiques et Politique ... UFR Unité de Formation et de Recherche UGB