Contrôle de gestion et pilotage de la performance de l

7/30/2019 Contrle de gestion et pilotage de la performance de l

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Contrle de gestion et pilotage de la performance de lUniversit :

Une tude exploratoire au sein des Universits Marocaines

Rsum :

La performance des universits est justifie au travers de la qualit ou de lefficacit des services rendus, mais

galement au travers loptimisation des ressources. Pour rpondre ces exigences (qualit, efficacit,

optimisation) et valuer prcisment ces rsultats, les universits sont obliges de se doter dun systme efficace

de contrle de gestion. Dans cette optique, notre communication sera focalise sur le contrle de gestion dans les

universits et, plus particulirement au sein de lUniversitMarocaine. Cest ce niveau que se situe

notre problmatique quon peut formuler ainsi : Dans quelle mesure le systme de contrle de gestion serait-

il ncessaire pour le pilotage des Universits Marocaines en contexte dautonomie et de contractualisation?

Mots cls : Contrle de gestion, management public, universit, autonomie.

Abstract:

The performance of universities is justified through the quality or effectiveness of services rendered, but also

through value for money. To meet these requirements (quality, efficiency, and optimization) and evaluate these

results, universities are forced to have an effective system of management control. In this context, our paper willfocus on monitoring and management in universities, especially in the Moroccan universities. It is at this level

that is our problem could be formulated as follows: To what extent is the system of management control would

be necessary for the pilotage of universities in the context of Moroccan independence and contracting?

Keywords: Management control, public management, university, autonomy

1. 1. Contexte et problmatique de la rechercheLa majorit des gouvernements dans les pays occidentaux a demand aux universits de changer leur style de

management (gnralement bureaucratique) vers un management entreprenant bas sur une planification long

terme et des concepts stratgiques et sur lutilisation doutils modernes et efficaces.

Cette politique est dicte par deux ralits : dune part, le poids du cot des universits sur lEtat est trs lev.

Dautre part, le march de lenseignement suprieur dans lespace europen est devenu ouvert, limage de

louverture du march demploi. De ce fait, la Communaut Europenne est entrain de mettre en place lespaceeuropen denseignement suprieur pour muler la comptition et aussi pour dynamiser la mobilit, des


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tudiants, enseignants et diplms. Do une harmonisation de plus en plus vidente des normes, notamment le

LMD et le systme de crdits (ECTS).

De ce fait, plusieurs universits europennes et amricaines qui disposent de grandes ressources, souffrent de

plus en plus de la problmatique de sous effectifs. Ceux ci les incitent dlocaliser certains de leur programme

ltranger en qute dautres marchs. Aussi, elles exploitent les avances technologiques pour booster leur offre

par le biais de lenseignement distance.

Les tendances actuelles dans les politiques de lenseignement suprieur semblent toutes converger vers :

- La globalisation et linternationalisation

- Lamlioration de la comptitivit, avec plus dautonomie aux universits, et une offre de plus en plus

oriente vers le march

- Lutilisation du NPM (Nouveau Management Public) et des techniques de planification stratgique

- Le dveloppement et lutilisation des nouvelles technologies

- Le management de la qualit et la culture de lvaluation et du contrle.

Dans ce contexte, luniversit marocaine est appele oprer des transformations en profondeur pour faire face

lvolution de son environnement sur les plans national et international et rpondre aux exigences de ses

clients . Cette mutation se manifeste entre autres par lexigence de passer luniversit dune organisation

bureaucrate une organisation modernise. Pour rpondre cette exigence les universits marocaines se sontengages dans un processus de rforme initi en 1999 par la charte nationale et afin dacclrer ce processus, 17

contrats de dveloppement (Plan durgence) de lUniversit ont t signs engageant lEtat et les 15 universits

marocaines.

Cette contractualisation (qui dfinit la relation Etat-Universit) offre aux universits de plus en plus de marges

de manuvre pour exercer effectivement leur autonomie. La mise en uvre de cette contractualisation est

accompagne par lmergence des nouvelles pratiques de contrle de gestion (dispositif de suivi comportant 289

indicateurs, tableaux de bord). Lobjectif est de sassurer de lefficacit en gestion, de rendre le service aux

tudiants, de responsabiliser chacun sa place tout en aboutissant la transparence de la gestion des universits,

en un mot, lUniversit Marocaine est appele tre performante. Cette performance est justifie au travers de la

qualit ou de lefficacit des services rendus, mais galement au travers loptimisation des ressources. Pour

rpondre ces exigences (qualit, efficacit, optimisation) et valuer prcisment ces rsultats, les universits

sont obliges de se doter dun systme efficace de contrle de gestion pour le pilotage de sa performance. Cest

ce niveau et par rapport ces considrations que se situe notre problmatique quon peut formuler ainsi :

Dans quelle mesure le systme de contrle de gestion serait-il ncessaire pour le pilotage des

Universits Marocaines en contexte dautonomie et de contractualisation?


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Dans cette optique, notre communication sera focalise sur le contrle de gestion et pilotage de la

performance de lUniversit Marocaine. Cependant, la majorit des travaux consacrs lenseignement

suprieur ignorent luniversit en tant quorganisation, ceux-ci nous incitent sinterroger sur leurs modes de

fonctionnement vu que ce champ dtude semble pratiquement un terrain vierge et peu visit par les

chercheurs. Pour ce faire, nous aborderons, dans un premier temps, le cadre thorique expliquant le besoin dusystme de contrle de gestion dans les universits (2), dans un second temps, nous souhaiterons prsenter les

objectifs (3) et lapproche mthodologique de la recherche adopte (4), puis nous essayerons de prsenter les

rsultats de notre tude qualitative (5), enfin, nous terminerons par une conclusion.

1. 2. Cadre thoriqueLe cheminement de notre rflexion part du contexte dtude dcrit ci-dessus et sappuie sur un champ

dinvestigation lintersection entre le management priv et le management public. Mme si notre recherche est

clairement positionne sur la thmatique de contrle de gestion, elle se situe notamment la croise de plusieurs

disciplines: le management public, la thorie des organisations, la sociologie, lconomie et la psychologie.

Il sagit dans un premier temps de dfinir le concept de contrle de gestion. Ce dernier connat, depuis quelques

annes, des mutations importantes. Ces volutions modifient le positionnement de cette pratique dans les

entreprises et dans le monde acadmique. En effet, la lecture des ouvrages et articles qui traitent du contrle de

gestion met en lumire lexistence dun consensus autour de lide selon laquelle le contrle de gestion peut

apparatre comme un concept ambigu aux contours mal dfinis. A cet effet, la notion de contrle de gestion

sest tellement prte des interprtations multiples. Les causes de cette ambigut sont multiples:

Une erreur de traduction aurait t commise lorsque lexpression est apparue dans la langue franaise la fin

des annes 60 (P.GILBERT, 2009): le management control des Anglo-Saxons naurait d tre traduit par

contrle de gestion. De fait, langlais control signifie dabord maitrise alors en franais, contrle signifie

dabord vrification comme dans les expressions de contrle fiscaux, contrle financier.

Toutefois la dfinition inluctable du contrle de gestion revient R.N. Anthony(1965), professeur Harvard

(H.BOUQUIN, 2001) : Le contrle de gestion (management control) est le processus par lequel les managers

obtiennentlassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la

ralisation des objectifs de lorganisation.. Trois lments sont retenir de cette dfinition. Le premier est le

caractre purement instrumental du contrle de gestion, le deuxime lment rside dans le fait que le systme

de contrle a trait lefficacit et lefficience, enfin, le troisime fait apparaitre le systme de contrle comme un

suivi , comme un contrle a posteriori et en consquence ce trait contribue diffrencier le contrle de gestion

de contrle a priori.

Quelques annes plus tard, le mme auteur, Anthony (1988) a ajust sa dfinition tout en vitant laspect trop

comptable : Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencentdautres membres de

lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation.. Deux points sont communs avec la


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dfinition prcdente, lun au niveau explicite : la dpendance du contrle au regard de la stratgie. Au niveau

implicite : il est toujours question defficacit et defficience. Un point essentiel spare les deux dfinitions: cest

que dans la premire, le contrle de gestion nest quun instrument de suivi, alors que dans la seconde le

contrle est un instrument destins influencer le comportement des collaborateurs. Dun simple instrument de

suivi, il devient instrument daction.

Enfin, la troisime dfinition que nous reprendrons est celle de R. Simons (1995), Les processus et les

procdures fonds surlinformation que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines

configurations des activits de lorganisation. Linformation constitue donc, daprs cette dfinition, la

matire premire du contrle de gestion. Celle-ci peut donc tre comptable et financire mais aussi

oprationnelle, quantitative ou qualitative. Le manager lutilise pour influencer des membres de lorganisation et

pour coordonner sa guise la faon dont ils cooprent.

Nous remarquons, daprs ces dfinitions, que le contrle de gestion est loutil des managers dans la mesure o

le mtier de contrleur de gestion nest jamais cit et que son objectif est identique. Il sagit de sassurer de la

mise en uvre de la stratgie de lorganisation. Enfin, les auteurs parlent dorganisations ce qui signifie que le

contrle de gestion peut sappliquer des organisations non seulement prives mais aussi publiques.

Contrairement au secteur priv, lorganisation publique volue dans un cadre juridique et rglementaire strict

dfinissant les missions de lorganisation, les ressources mises sa disposition (dotations budgtaires) et, dans

une certaine mesure, la manire de rpartir ces dernires. Le choix de sa structure organisationnelle ainsi que ses

systmes de gestion sont eux aussi largement contraints par les lois, les rglements et les mandats qui lgitiment

son existence et ses conditions de fonctionnement.

Cependant, au Maroc, cest avec lintroduction du principe de globalisation des crdits et de contractualisation

dans le budget partir de la loi des finances de 2002 que le contrle de gestion a commenc sintroduire dans

les murs de ladministration[4]. Auparavant le discours politique parlait de la rationalisation des dpenses

budgtaires, inspire de la pratique franaise du RCB, elle-mme inspire de la mthode PPBS[5] pratique aux

USA. Dans ce contexte le contrle de gestion est de nouveau prsent comme une fonction centrale [] qui

doit permettre aux gestionnaires dassurerleur responsabilit de pilotage des politiques publiques, et les aider

identifier les leviers permettantdamliorerlefficacit et la qualit de leur action[6]. Par ailleurs, en faisant de

lautonomie et de la responsabilisation des gestionnaires lun des piliers de la modernisation de la gestion

publique, ces reformes ont conduit une multiplication des centres de dcision et, de fait, lmergence dune

demande de management pour soutenir et accompagner ces centres dans leurs nouvelles responsabilits.
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Dans cette optique, notre tude sera focalise sur le contrle de gestion et pilotage de la performance de

lUniversitet, plus particulirement au sein de lUniversit Marocaine[7]. Dans ce contexte nous avons situ

notre recherche dans le cadre gnral des systmes. Ce cadre va nous permettre dtudier la ncessit du

contrle de gestion en tant que systme dinformation dans une organisation, notamment par une analyse en

terme de fit[8]. Le choix de lapproche systmique sexplique par le fait que ce dernier peut, la diffrence delapproche analytique, apprhender le phnomne dans sa globalit. De plus le systme peut tre dfini comme

un ensemble dlments en interaction les uns avec les autres dans la mesure o ces interactions entre les

lments sont trs importantes. Cest le cas ici, les UM[9] tant des organisations complexes o les lments sont

varis, les interactions sont nombreuses et instables ; elles sont dynamiques. Ainsi, toute modification dun

lment va entrainer la modification de certains autres. Le contrle de gestion ne peut donc pas tre tudi

indpendamment dautres lments. De plus, lapproche systmique va nous permettre de faire appel aux

caractristiques des systmes telles que la varit, ladaptabilit, lapprentissage, la rtroaction, le degr

dorganisation.

Dans cette approche, les UM sont considres comme des systmes sociaux ouverts, finaliss, adaptatifs :

Systmes ouverts, car les UM font partie dun environnement. Celui-ci agit sur les universits en mme temps

quelles agissent sur lui. Cet environnement est compos, titre dexemple, de la sphre politique, de la situation

conomique nationale et locale, des attentes du public, du MESFCRS[10], etc. Systmes finaliss, car elles ont

des objectifs qui sont les missions des UM dont la loi 01.00 (portant organisation de lenseignement suprieur)

en a fixes. Systmes adaptatifs, nous estimons que les UM comme le souligne M.GERVAIS(1997)[11], ont la

facult de transformer leur structure, de modifier leurs buts et leurs moyens pour les harmoniser avec

lvolution de lenvironnement. Ainsi, la mise en place du contrle de gestion dans les universits peut tre

perue comme une dmarche dadaptation de nouvelles contraintes.

Afin dexpliquer le besoin de contrle de gestion dans les UM, nous sommes parti par une analyse en terme de

fit . Ce concept est utilis, depuis la fin des annes 70, dans le cadre de la thorie de la contingence. Dans

cette thorie, les organisations sont conceptualises comme des systmes de traitement de linformation.

Lquilibre entre besoinet capacit de traitement de linformation est appel fit, et ce fit dtermine la

performance de lorganisation. En cas de dsquilibre besoin/capacit, lorganisation doit trouver une solution

pour une mise en cohrence.

Daprs cette thorie, noussupposons que lutilit du contrle de gestion en tant que systme dinformation

dpend de lalignement entre besoin et capacit de traitement de linformation. Ainsi, la mise en place du

contrle de gestion apparait comme une solution de mise en cohrence pour faire face un dsquilibre

besoin/capacit.
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Devant lexistence de plusieurs modles de fit, nous avons choisi le modle de Tushman et Nadler[12]. Ce

dernier, cest un modle qui nous semble plus adapt notre dmarche de recherche car il est synthtique,

gnral et intra-organisationnelle. De plus, cest un modle de rfrence de la thorie de la contingence.

Daprs Tushman et Nadler, les besoins de traitement de linformation dpendent de trois variables, ces dernires

constituent les trois sources dincertitude laquelle les organisations doivent faire face :

Le degr de stabilit et dincertitude de lenvironnement: plus lenvironnement est instable ou incertain,plus le volume dinformation est lev et plus il y a un besoin pour les traiter.

Le niveau dinterdpendance des units: des units (division, dpartement, services, etc.) fortementinterdpendantes exigent des changes multiples dinformation pour atteindre un niveau de coordination

acceptable.

Les caractristiques des activits au sein dune unit: cest--dire le niveau de complexit etdinterdpendance entre les activits dune unit. En dautres termes, plus les tches sont complexes et

variables, plus le fonctionnement de lorganisation exige de nombreuses informations par les centres de

dcision.

Pour rpondre ces besoins, lorganisation met en place des capacits de traitement de linformation en

engageant des ressources et par consquent elle peut agir sur :

la structure, en vue dinfluer sur les moyens de coordination ; elle peut crer ou supprimer des niveauxhirarchiques, organiser des runions, mettre en place des comits

les technologies et systmes dinformation. Elle peut dcider de les utiliser de faon intensive et/ou denintroduire dautres.

Lintrt de ce modle pour notre recherche, cest dexpliquer la ncessit du contrle de gestion dans les

universits qui rsulte du fait que les besoins et les capacits de traitement de linformation sont en dsquilibre.

Dune part, les besoins en traitement de linformation saccroissent car lenvironnement change : un processus

de contractualisation, entre lEtat et les Universits, est mis en place. Il a permis de passer dune logique de

moyen une logique de rsultat Aujourdhui, les universits sont appeles rendre des comptes la tutelle et

elles sont demandes amliorer la qualit de la formation tout en rpondant aux besoins du march de lemploi.

Ces modifications entrainent un accroissement de lincertitude et de la complexit.

Les caractristiques des activits voluent, notamment du fait des NTIC : internet, intranet, Apoge[13],

OLERP, ENT, etc. ce qui accroit les interactions entre les units (prsidence, tablissements universitaires,
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services, dpartements) au sein des universits. De plus, paralllement leurs activits principales et afin

daccroitre leur autonomie, une nouvelle activit est apparue : la formation continue.

Dautre part, les systmes dinformations dans les universits ont insuffisamment volu pour faire face aux

besoins en traitement de linformation. Malgr le dveloppement des NTIC, il existe toujours un dsquilibre

combler entre les capacits et les besoins. Ainsi, la comptabilit publique nest pas un outil de gestion efficace

dans la mesure o son rle est de justifier les dpenses sans dpasser les crdits. De plus, comme mentionn

prcdemment, la structure est peu modifiable dans les universits.

Ce modle fait donc apparaitre la ncessit de nouveaux systmes dinformation (ou le dveloppement des

systmes dj prsents). Cest la raison pour laquelle dans certaines universits, il y a mergence de systmes

dinformation, notamment ceux ayant une dominante contrle , nous citons titre dexemple : contrle

interne, audit interne, dmarches certification et qualit, valuation. Ces systmes dinformations transportent et

traitent des informations dune richesse varie. Ils ne sont donc pas entirement substituables.

Nous pensons que le contrle de gestion aura sa place et se dveloppera, notamment pour encadrer et contrler

laccroissement des flux dinformation. De plus, il est plus adapt aux contraintes de lenvironnement provenant

de la tutelle qui pousse la mise en place dune logique de rsultat. Le contrle de gestion est un outil adquat

pour une mise en cohrence du systme besoin/capacit.

Ce modle montre bien que les systmes dinformation (dont le contrle de gestion) sont contingents, cest--

dire il existe un contrle de gestion spcifique aux universits. Ceci justifie lintrt de notre recherche.

1. 3. Objectifs de la recherche

Afin de rpondre notre question de recherche[14], il est possible dexpliciter les objectifs de notre recherche

afin dassister le lecteur dans la comprhension de notre processus de recherche. Ce dernier se propose

datteindre trois objectifs : un objectif descriptif, un objectif explicatif et un objectif prescriptif.

3.1. Objectif descriptif
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Du fait que la recherche a un caractre exploratoire et vue que son champ dtude semble pratiquement

un terrain vierge et peu visit par les chercheurs. Notre volont est de dcrire ltat actuel des contrles exercs

dans les UM, en un mot raliser une photographie des pratiques existantes.

3.2. Objectif explicatif

Aprs avoir ralis ltat des lieux, la recherche va tenter dexpliquer les obstacles et les pralables de la mise en

place du contrle de gestion. Dans cette perspective et la lumire de nos enqutes du terrain, nous avons

identifi plusieurs variables dterminantes de lmergence de contrle de gestion dans les UM. Ensuite ce

cheminement va nous conduire plus tard proposer un modle propre aux universits marocaines.

3.3. Objectif prescriptif

A ct des objectifs descriptif et explicatif, notre recherche se propose galement datteindre un objectif

prescriptif. Ce dernier ayant un aspect action, pratique qui va tre dvelopp. Comme le prciseArgyris[15],

lun des intrts de la recherche consiste apporter un savoir actionnable. Ceci est confirm

par A.C.Martinet[16], la connaissance en gestion est finalise. Elle donc vocation tre propositionnelle ()

de toute faon, elle est toujours normative de par le matriau quelle traite, les concepts quelle forge, les

visions dans lesquelles elle sinscrit. Pour ce faire, des propositions sont faites aux responsables dUM afin

dacclrer limplantation et le dveloppement du contrle de gestion. Ainsi ces propositions sont aussi destines

tous les acteurs qui sont dans les secteurs prsentant les mmes caractristiques que les universits.

1. 4. Aspects mthodologiques

Dans cette partie, nous allons nous intresser la mthodologie mise en uvre dans cette thse. Nous

dtaillerons en premier lieu notre positionnement pistmologique constructiviste, qui nous a sembl le plus

appropri, la fois pour la thmatique nouvelle du contrle de gestion dans les Universits Marocaines et pour

notre question de recherche. En second lieu, nous prsenterons la mthode de recherche adopte qui se base sur

une dmarche qualitative. Nous expliquerons par la suite les raisons de notre choix pour cette approche

qualitative.

4.1. Le positionnement pistmologique: le paradigme constructiviste

Il sagit dans un premier temps dexpliciter le positionnement pistmologique adopt par le chercheur. Comme

le rappelle F.Wacheux (1996)[17], lpistmologie est la philosophie de la pratique scientifique. Tout travail
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dordre scientifique doit se baser sur une conception et une vision des choses. Mbengue (2001)[18] prsente,

quant lui, lpistmologie comme le statut de la relation entre le chercheur et ce qui peut tre connu. Cette

relation peut prendre la forme dune indpendance ou dune interdpendance. SelonThitart et al (2003)[19].

Lpistmologie a pour objetltude des sciences. Elle sinterroge sur ce questla science en discutant de la

nature, de la mthode et de la valeur de la connaissance Tout travail de recherche repose, en effet, sur unecertaine vision du monde, utilise une mthode, propose des rsultats visant prdire, prescrire, comprendre,

construire ou expliquer. Le positionnement pistmologique dpend donc de la nature de la ralit, de la

nature du lien sujet/objet et de la nature du contexte dans lequel se trouve le chercheur. Lobjet de notre

recherche sinscrit dans unevision pistmologique constructivistequi a pour objectif de construire une ralit

nouvelle, mergente et de produire des rsultats dont les acteurs pourront sen servir pour amliorer leur capacit

de rflexion et leur pratique.

4.2. La mthodologique de la recherche: une dmarche exploratoire

Il existe plusieurs dmarches mthodologiques en sciences sociales et plus particulirement en sciences de

gestion : le test et lexploration. Puisque notre objectif tant dexpliquer et de comprendre la ralit et non pas

de tester des hypothses issues des thories existantes, notre matire premire sur laquelle nous allons travailler

est traduite en discours, en entretiens, en documents, en rapports annuels, etc. plutt que des chiffres. Nous

pouvons conclure donc que la mthodologie adopte est une mthodologie exploratoire qualitative avec un

paradigme constructiviste.

4.2.1. Le choix pour une mthode qualitative base sur des tudes de cas

Trs souvent, lexploration est lie une mthode qualitative et la vrification une mthode quantitative. Dans

ce cadre, nous avons opt dutiliserla mthode qualitative qui, dans notre cas, semble adquate notre

recherche. De plus, ce choix, pour cette approche mane de la nouveaut de notre sujet de recherche. Compte

tenu des questions souleves par la recherche et de la complexit du problme tudier, nous avons choisi les

tudes de cascomme stratgie daccs au rel. Pour ce faire, nous avons ralis deux analyses : une analyse

inter-universits partir de six cas exploratoires et une analyse intra-universit partir dun cas approfondi.

Parmi les 15 Universits Marocaines concernes par la contractualisation, nous avons tablis notre

liste comportant cinq universits et afin de diversifier les cas de manire inclure la plus grande varit

possible, nous avons ajout cette liste une universit publique mais gestion prive, cest lUniversit Al

Khawayn. La taille de lchantillon a t arrte donc six universits[20], ce qui est relativement faible, mais

des universits supplmentaires nauraient plus apport dinformations complmentaires suffisantes, compte tenu

du cot et de la contrainte de temps. De plus, un chantillon qualitatif na pas besoin dtre reprsentatif au sens

statistique du terme, mais il doit ltre au niveau de lobjet de la recherche. Pour approfondir notre recherche

empirique, nous avons choisi lUniversit Abdelmalek Essadi[21], ceci sexplique par notre appartenance en
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tant quobservateur participant et par notre bonne connaissance de la dite universit. En consquence, les

possibilits daccder linformation ont t faciles et il ny avait pas le souci de confidentialit.

4.2.2. Les techniques de recueil et danalyse des donnes

Il existe plusieurs modes de recueil des donnes qualitatives. De notre part, nous avons propos deux voies

dinvestigation: lentretien et lanalyse documentaire. Ces techniques nous ont sembls tre les plus adquates

aux exigences de notre problmatique. De plus, comme laffirmeF.Wacheux(1996)[22], lentretien et la

documentation sont deux sources incontournables lorsque lonsintresse aux acteurs, lorganisation et aux

comportements des acteurs dans lorganisation. Parmi les quatre formes classiques de lentretien[23], nous

avons opt pour la technique dentretien semi directif.Au niveau de ce type dentretien, le degr de libert

laiss linterview se fait en fonction des informations juges intressantes pour le chercheur. De plus,

lentretien semi directif permetdaborder plusieurs thmes en mme temps. Il est adapt notre terrain derecherche peu explor.

Dans le cadre de cette recherche, nous avons cibl notre catgorie denquts au sein de lUniversit. A partir de

notre dmarche questionnante et notre souci pour la stratgie, nos enquts devaient tre des personnes qui

chapeautent le fonctionnement de la prsidence entre autres : le Prsident[24], les deux Vice Prsidents et le

Secrtaire Gnral tant donn que ces quatre acteurs se partagent, au sommet de la hirarchie, le pouvoir dans

lUniversit. Des rticences ont de notrepart perturb ce choix au dmarrage mais nous tions contraints dopter

pour la personne ayant plus danciennet voire des personnes ayant plus de comptences. Il va sans dire que

dautres entretiens ont t mens avec dautres responsables de luniversit (responsable des ressources

humaines, responsable du budget et des affaires financires, responsable du centre informatique,etc.) afin de

collecter les informations surtout pour les points les plus techniques.

Pour lanalyse des contenus des entretiens, il existe plusieurs techniques, parmi eux on trouve entre autre

lanalyse thmatique. De ce fait, nous avons eu recours cette dernire qui met une relation de faon

transversale les diffrents entretiens par le biais des thmes[25]. Nous avons runi lensemble des informations

disponibles, entretiens et ventuellement documents. Ces informations sont classes par thmes ou sous thmes

et subdivises ensuite en catgories. A la fin de chaque entretien, une synthse tait ralise tout en

dgageant des ventuels liens entre thmes.

1. 5. Rsultats de ltude exploratoireDans cette partie, nous avons analys, au sein de sept universits marocaines, ltat des lieux ainsi que les

pratiques existantes de contrle de gestion surtout avec ladoption du programme durgence. Cette analyse a

permis de mettre jour plusieurs enseignements quant aux conditions et les pralables de la mise en place dun

systme de contrle de gestion plus adapt aux spcificits des UM. Cette analyse va nous servir identifier

plusieurs variables dterminantes, ensuite ce cheminement va nous conduire plus tard proposer un modle

propre aux universits marocaines.
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5.1. Etat des lieux

Lors des entretiens mens avec les diffrents interlocuteurs, nous avons fait apparaitre les constatations

suivantes:

Les UM ne possdent pas un service ddi au contrle de gestion. En labsence de ce service, les pratiques de

contrle de gestion sont disperses entre lquipe prsidentielle (Prsident, les deux vices prsidents et le

secrtaire gnral), les services communs (Centre des Ressources Informatiques, Gestion du Patrimoine) et les

services au niveau des tablissements universitaires (les doyens ou les directeurs, les vices directeurs ou doyens

et les secrtaires gnraux).Ces pratiques de contrle de gestion mises en place, lheure actuelle, se

manifestent sous les aspects dindicateurs et des tableaux de bord.

Le contrle interne, pour les UM, est une obligation lgale, car en vertu de la loi 69-00 relative au contrle

financier de lEtat, les UM doivent dvelopper leur contrle interne. Or, le service de contrle interne nest pas

prsent dans les UM. Les attributions et lorganisation des tablissements ne sont pas formalises. Chaque

tablissement fonctionne selon ses besoins et ses ralits dicts par ses exigences et ses spcificits. Les UM

disposent dun organigramme fonctionnel (nest pas officiel) rpondant leurs exigences[26]. Les procdures de

gestion de lensemble des tches administratives ne sont pas encore toutes formalises lexception de certaines

tches notamment gestion de la scolarit, bibliothque, concours, etc. Certaines procdures restent cependant

partiellement applicables, mais il existe des manuels de procdures surtout lgales, par exemple le manuel de

procdure pour les oprations effectues par le service des affaires conomiques[27].

Les entretiens ont fait apparaitre les obstacles suivants : la rsistance au changement, absence du systme

comptable et lignorance de limportance du contrle de gestion. Ceci tant passer dune logique de moyens

une logique de rsultats entraine, de la part de certaines responsables, des rsistances qui peuvent bloquer ou

retarder le dveloppement dun systme dinformation tel que le contrle de gestion. Cest plutt une inertie

quune relle opposition, autrement dit cest une rsistance passive qui se manifeste par la non implication de

certaines quipes de direction des tablissements universitaires. Daprs les entretiens, ilnexiste ni comptabilit

gnrale ni comptabilit analytique, mais un plan comptable universitaire est labor. Actuellement, il est entre

les mains de la Commission Nationale de la Comptabilit pour sa validation. Selon un interlocuteur, il y a deux

obstacles majeurs pouvant retarder la mise en place de la comptabilit gnrale savoir :

- Le transfert de la proprit foncire: certaines immobilisations de lUniversit (constructions, terrains,

btiments) sont encore entre les mains de la tutelle (MESFCRS) car le budget dinvestissement, avant la

rforme, tait centralise cest--dire tait gr par le dit ministre.

- Lamortissement des immobilisations: dans le but de rpertorier lensemble des lments qui entrent

dans la proprit de lUniversit, un problme a t soulev, cest le manque dinformations concernant les dates

dacquisitions des immobilisations, leurs valeurs dorigine et mme parfois leurs numros didentification.

Ceux-ci posent le problme de constatation de la dprciation des immobilisations, cest--dire la difficult de

calculer les dotations aux amortissements.
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Les rsultats des entretiens montrent que lautonomie des universits est gnralement partielle. Au niveau

pdagogique, les universits disposent de toute lautonomie ncessaire. Luniversit dispense deux types de

formations: les diplmes nationaux et les diplmes duniversit. Elle a lentire libert de proposer des diplmes

duniversit sous la forme et les modalits qui lui conviennent. Et pour ce qui est de lautonomie financire,

lUniversit dispose aujourdhui dune assez grande marge de libert, titre dexemple: le conseil duniversitqui, chaque anne, adopte le budget et dcide des dpenses de fonctionnement et des investissements.

Cependant, il reste quelques points complexes, on cite titre dexemple, la lourdeur de la procdure budgtaire.

En tant qutablissement public, les universits sont soumises au contrle a priori cest ce qui constitue un

blocage au niveau dexcution des budgets. Enfin au niveau administratif, lautonomie est partielle, dans la

mesure o lUniversit peut recruter ce quelle veut, mais elle reste soumise un ensemble de rgles. Ce

dispositif peut paratre gnant dans la mesure o une procdure de recrutementpeut prendre jusqu 5 mois.

Cest le manque de souplesse dans la Gestion des Ressources Humaines dans la fonction publique telle quelle se

manifeste selon les lois en vigueur qui entrave les activits de lUniversit afin quelle soit ractive par rapport

aux demandes.

5.2. Identification des variables

A la lumire de notre enqute du terrain inter et intra universits, plusieurs variables dterminantes ont merg

de nos entretiens. Toutefois, ces variables nont pas toutes la mme importance pour nos diffrents

interlocuteurs. Ces diffrences sexpliquent probablement par les spcificits de chaque universit dune part, et

par les perceptions de chacun de nos interlocuteurs pour la problmatique tudie dautre part.

De ce fait, nous avons choisi de rpartir lensemble des variables voques en deux groupes, reprsentant des

niveaux dcroissants des plus dterminants au moins dterminants.

Le premier groupe rassemble les variables qui ont t cites par lensemble de nos interlocuteurs. Quatrevariables font partie de ce groupe : la volont du Prsident, la contractualisation-autonomie, le systme

dinformation (systme comptable) et le contrle interne (dmarche qualit).

Le deuxime groupe runit les variables qui ont t cites plus dune fois par nos interlocuteurs. En effet, lesvariables faisant partie de ce groupe nont pas t voques par lensemble de nos interlocuteurs, leurs

rptitions affirment lhypothse que ces variables peuvent influencer positivement la mise en place du

contrle de gestion. Dans ce groupe on dnombre deux variables, qui sont : la concurrence et la dimension

culturelle.

5.2.1. Les variables les plus dterminantes


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Dans ce groupe, on retrouve la volont du Prsident, la contractualisation-autonomie, le systme dinformation

(systme comptable) et le contrle interne (dmarche qualit).

- La volont du Prsident : Tout dabord, la volont du Prsident semble tre la premire variable

dterminante puisquelle a t voque chez toutes les universits. Mais quest-ce qui explique cette volont ?

Plusieurs raisons en ralit sont derrire cette volont.

Dans certains cas, cest relatif aux convictions et aux croyances personnelles du Prsident lui-mme envers

limportance de la fonction de contrle de gestion. Dans dautres cas, la volont sexplique par les aspirations et

les ambitions personnelles des Prsidents au sein de leur Universit, en cherchant le label titre dexemple pour

montrer quil a voulu faire quelque chose.

- La contractualisation-Autonomie : Les rsultats, des entretiens que nous avons mens, montrent que le lien

contrle de gestion/ contractualisation est indniable. Cela confirme que le besoin de contrle de gestion est,

entre autres, n de la modification de lenvironnement et plus particulirement dune rforme venue du sommet

de lEtat.

La contractualisation dcoule principalement de deux volonts : une volont damliorer la gestion de

lUniversit et une volont damliorer le service public. Ces deux dernires constituent les deux raisons quipourraient inciter les responsables dUniversit mettre en place le contrle de gestion[28]. Afin que les agents

ne se dvient pas des objectifs qui leurs sont confis, daprs la thorie dagence, des mcanismes de contrle

(notamment le contrle de gestion) et dincitation sontmise uvre dans les relations dagence entre le principal

(MESFCRS) et lagent (Universit). Cela montre, encore une fois, que cette variable est plus dterminante.

- Le systme dinformation (systme comptable) : La troisime variable, voque dans nos entretiens, est

relative au systme dinformation. Ce dernier, semble tre, pour un nombre important des interlocuteurs un

lment fondamental au dveloppement des pratiques de contrle de gestion. Jusquaujourdhui, il nexiste ni

comptabilit gnrale ni comptabilit analytique dans ces Universits. Cela justifie labsence de contrle de

gestion dans ces dernires. Le systme comptable est donc une variable dterminante.

- Le contrle interne (dmarche qualit) : Notons que la relation entre contrle de gestion et contrle interne

est ambigu, dans la mesure o le contrle de gestion arrive parfois englober le contrle interne alors que des

dfinitions du contrle interne englobent quant elles le contrle de gestion. Pour ce faire, P.Gilbet (2009)

propose une distinction fonde sur la finalit de chacune des deux approches :

- le contrle de gestion comme lensemble des procdures visant la recherche de la performance (elle-

mme entendu comme lefficacit et lefficience) ;
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- le contrle interne comme lensemble des procdures visant lvitement du risque de toute nature (de

dtournement de fonds, de poursuites civiles ou pnales, de perte davantages concurrentiels).

Lors de nos enqutes, la totalit des personnes interviewes pensent que la prsence dun dispositif contrle

interne dans lUniversit est un facteur favorable lmergence des pratiques de contrle de gestion. Ce facteur

semble tre dterminant pour la mise en place de contrle de gestion.

5.2.2. Les variables les moins dterminantes

Le deuxime groupe de variables recouvre les facteurs qui nont pas t cits par toutes les Universits. Les deux

variables qui forment ce groupe sont : la concurrence et la dimension culturelle.

- La concurrence : Lors des entretiens que nous avons mens auprs de sept universits, plusieurs

interlocuteurs ont soulev la question de la concurrence. Pour ce faire, cette variable, notre sens, peut avoir,

avec le temps, une forte influence sur les universits publiques. Car elle sinscrit dans la dure dans le sens o

lvolution de nouveaux entrants est irrversible.

La concurrence potentielle entre les universits publiques, les coles et les universits prives peut tre

analyse en transposant le modle de Porter notre domaine de recherche. En effet, lEtat (fournisseur), les

tudiants (les clients), les nouvelles universits et coles prives (les entrants potentiels), la prsence de barrires

lentre dordre politique et juridique. Il ny a ici aucun substitut. La concurrence potentielle des universits et

coles prives pousse les universits publiques adopter une stratgie et donc dvelopper le contrle de

gestion. Ce dernier peut tre utilis par les universits pour faire face un ventuel accroissement de lintensit

concurrentielle. Nanmoins, cette variable semble aujourdhui moins dterminante.

- La dimension culturelle : Lors de nos enqutes, plusieurs interlocuteurs ont voqu la prdominance de la

culture de service public dans les universits. Cette culture se caractrise par une logique de moyen et non de

rsultat ; une absence de logique client ; une forte prsence syndicale surtout dans ce contexte o il y a

normment de revendications sociales ; une tendance limmobilisme ; une rsistance marque toute

innovation. Ceux ci peuvent ralentir, voire empcher lintroduction de contrle de gestion. Or, avec ladoption

dun systme de contractualisation Etat-universit, certains rpondants (au cours des entretiens) ont voqu le

glissement culturel en cours dans lUniversit, autrement dit la culture de moyen volue vers une culture de

rsultat. Ceci va permettre prparer le terrain au contrle de gestion. Pour ce faire, cette modification de la

culture peut se faire principalement par le biais : duniversit qui diffuse, lors de ses formations, une culture et un

enseignement de plus en plus managrial ; de lEtat qui impulse les objectifs gnraux (tels que, par exemple, la


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qualit) par le biais des contrats avec les universits ; ainsi ce changement culturel pourrait tre acclr par le

contrle de gestion. On constate donc linfluence rciproque entre le changement culturel et le contrle de

gestion. De ce fait, cette variable semble tre moins dterminante.

Aprs avoir identifi six variables comme tant les plus dterminantes pour ladoption dun dispositif de contrle

de gestion dans les universits, nous allons tenter de proposer un modle en regroupant ces variables. Ce modlethorique se prsente donc sous la forme dun ensemble dhypothses

5.3. Proposition du modle.

Le modle, qui sera propos, est contingent dans la mesure o il est propre aux Universits Marocaines. Il devra

avoir un aspect explicatif et un aspect prdictif cest dire permettre laction. Comme le prcise

H.BOUQUIN modlisercestchoisir de privilgier certains aspects du rel que lon dcrit de faon formalise

pour faire apparatre des relations dinterdpendance, permettant si possible de prvoirlvolution des

variables retenues et/ou de leurs relations[29]. La mthodologie retenue pour la modlisation est une approche

plurielle. De ce fait, elle prend en compte :

les apports thoriques en contrle de gestion dans le secteur priv puis dans le secteur public. Lapproche estdductive ;

notre exprience du terrain provenant de ltude de sept cas. Cette tude nous a permis notamment de mettreen exergue linfluence de certains facteurs tels que la volont de politique (prsident), le contrle interne, le

systme comptable, la contractualisation-autonomie, etc. Lapproche est inductive.

Le modle dmergence du contrle de gestion dans les UM sarticule sur deux niveaux : la ncessit de contrle

de gestion et les facteurs dmergence de contrle de gestion.

Le besoin de contrle de gestion est une condition ncessaire pour la mise en place du contrle de gestion dans

les tablissements publics notamment les UM[30]. Mais, ce besoin est une condition insuffisante. Il faut

maintenant que certains facteurs soient prsents.
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Figure1 : Un modle thorique pour les dterminants de la mise en place de contrle de gestion dans les

Universits Marocaines

Nous pensons qu long terme, sous linfluence de ces facteurs, toutes les Universits Marocaines adopteront le

contrle de gestion. En effet, les conditions favorables au contrle de gestion sont une fonction croissante dans le

temps. Ainsi, par exemple, avec le temps :

- le contrle interne va se dvelopper ;

- le systme dinformation (surtout avec la mise en place de progiciel de gestion intgre Sage X3 pour la

gestion financire et comptable pour les universits marocaines) va saccroitre,

- avec ladoption dun systme de contractualisation Etat-universit, la culture de service public dans les

universits va voluer vers une logique de rsultat, ce qui permet de prparer le terrain au contrle de gestion ;

- avec la cration des nouvelles universits prives ayant une logique marchande, la concurrence, entre les

universits publiques et prives, va devenir un facteur dinfluence pour ladoption de contrle de gestion ;

- la contractualisation devient aujourdhui une ralit, ce facteur a entrain le dveloppement de certaines

pratiques de contrle de gestion dans les UM, tel que les indicateurs et les tableaux de bord ainsi que le

dveloppement dune culture base sur la logique de rsultat, chose qui nexistait pas avant la contractualisation.

- La volont de la politique (prsident), cest le seul facteur que nous considrons trs important dans la

mesure o le seul blocage ultime pourrait provenir de la personnalit du Prsident de luniversit. Mais, long

terme, le contrle de gestion simplantera car les pressions vont saccentuer. Les Prsidents finiront tous par

adopter, soit par choix, soit par contrainte, le contrle de gestion.

Rappelons que dans la deuxime partie, il a t tabli, en utilisant lanalyse en terme de fit, que lexistence

dun dsquilibre entre besoin et capacit de traitement de linformation faisait natre, dans les universits, un

besoin de dveloppement des systmes de linformation et plus particulirement de contrle de gestion.

1. 6. Conclusion


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Pour conclure, dans labsence dun systme comptable (comptabilit gnrale et analytique) lheure actuelle,

les tableaux de bord constituent, notre sens, des instruments privilgis du contrle de gestion dans les UM. Ils

assurent la synthse et apportent des commentaires relatifs lensemble des rsultats de lanalyse de gestion. Les

tableaux de bord participent comme un dispositif support la stratgie mobilisant les quipes de direction et qui

doivent sinscrire pleinement dans la dmarche de mise en place du dispositif de contrle de gestiondune

Universit. En ce sens, le tableau de bord du Prsident ne doit pas tre dconnect des autres outils mis en uvre

par le contrle de gestion au sein de luniversit.

En dehors des outils du contrle de gestion, nous estimons que la mise en place du contrle de gestion, comme

lont montr nos enqutes, exige :

- tout dabord une volont et une implication politique du Prsident et de lquipe de Direction ;

- la mise en place dun systme dintressement (Labsence dincitation, notamment financire, pour les

cadres et le personnel est lun des freins important de la mise en place de contrle de gestion) ;

- la coordination des diffrents systmes dinformation et de contrles externes;

- la diffusion par le MESRSFC de procdures types de contrle de gestion ;

- la contractualisation du contrle de gestion ;

- le degr de standardisation du contrle de gestion (le MESRSFC ne devrait pas trop standardiser le contrle

de gestion et laisser la place une certaine diversit selon les universits) ;

- lallgement du contrle pralable en faveur dun contrle daccompagnement (lUniversit peut tre

soumise, au contrle daccompagnement en substitution au contrle pralable, sil justifie de la mise en uvre

effective dun systme dinformation et de gestion comportant un certains nombre dinstruments. Parmi ceux -ci,

il y a celui du contrle interne au sens large et bien entendu le contrle de gestion).

Le contrle de gestion dans les tablissements public en gnral et dans les universits en particulier est autant

une affaire de culture managriale quune affaire de techniques et doutils.

En perspective, linstauration du contrle de gestion contribuera la maitrise de la performance des Universits

Marocaines.


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Annexes


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Annexes

Tableau 1 : Liste des entretiens lors de ltude inter universit

Universit Ville

Nombre de

Personnes

interviewes Fonction


24/28

Universit

Mohammed V

Agdal Rabat 2

Secrtaire gnral

Responsable du budget et

comptabilit

Universit Sidi

Mohammed Ben

Abdellah Fs 1 Secrtaire gnral

Universit Al

Khawayn Ifrane 1

Universit Cadi

Ayyad Marrakech 2

Secrtaire gnral

Chef de la gestion qualit

Universit Hassan

I Settat 1

Vice prsident : charg du service

de la recherche scientifique, de la

coopration et de la formation

continue

Universit Ibnou

Zohr Agadir 1

Intendant de Service des Affaires

Economiques

Total 7

Tableau2 : Liste des interlocuteurs lors dtude intra universit

Universit Fonction dinterlocuteurNombre dinterlocuteursinterrogs

Universit

Abdelmalek Essadi

Secrtaire gnral de la prsidence 1

Secrtaires gnraux des

tablissements universitaires 11

Trsorier payeur 1


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Fond de pouvoir 2

Service conomique 2

Service de systme dinformation 1

Total 18

Tableau 3 : Les thmes suivants ont fait lobjet de question

Guide dentretien

Thmes Sous-thmes

1-Autonomie,contractualisation et

organisation

Apport de la nouvelle rforme de lenseignement suprieur

en gnrale et de luniversit en particulier.

Nouvelle gestion axe sur les rsultats

Contrat Etat-universit (engagement de lEtat et de

luniversit)

La ralit dautonomie des universits avec la nouvelle

rforme

Organisation de luniversit : Organigramme, la prise de

dcisions services, Conseils, etc.

Les contrles exercs au sein de luniversit (Contrle

lgal, contrle de la tutelle, contrle interne, audit,

dmarche qualit, etc.)

La perception du contrle de gestion au sein de


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2-Le contrle de gestion et

systmes dinformation

luniversit

Pratique de contrle de gestion (comptabilit analytique,

tableau de bord, etc.)

Technologies et systmes dinformation : logiciels,

internet, intranet, rseaux, etc.

Les obstacles et les conditions de la mise en place du

contrle de gestion.

Les facteurs dmergence de la pratique du contrle de

gestion

3-Le rle des diffrents acteurs

Le prsident, la tutelle (Ministre dEnseignement

Suprieur), le conseil duniversit, le secrtaire gnral de

la prsidence, lagent comptable, etc.

4-Linterlocuteur

Fonction au sein de luniversit

Etudes suivies

[1] El ayachi BENCHEIKH Doctorant lENCG de Tanger.

[2] Bouchra EL ABBADI : Enseignant-chercheur et directrice de thse lENCG de Tanger.

[3] Rachid DAANOUNE: Enseignant- chercheur et co-encadrant lENCG de Tanger

[4] Dcret n 2-01-2676 du 31 dcembre 2001, publi au BO n 4965 bis du 31-12-2001, p. 1492.

[5] Plannig- Programing- Budget-System.

[6]Minefi, PLF 2007les grandes orientations. De mme, le comit interministriel daudit des programmes

indiquait, dans son rapport dactivit de novembre 2006, que le pilotage par la performance [requrait] que

[] les responsables de programmes [soient dots] doutils de contrle de gestion .

[7] Universit Marocaine est un tablissement public administratif (EPA).

[8]Nous aurions pu traduire le terme Fit par congruence. Cependant, Gerdin et Greve (2004) utilisent le mot

congruent pour spcifier un type particulier de fit. En consquence, nous avons jug quil tait prfrable de

conserver le vocable Fit dans tout le texte.

[9]On dsigne par UM : Universits Marocaines.
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[10]On dsigne par MESFCRS : Ministre de lEnseignement Suprieur, de la formation des cadres et de la

recherche Scientifique.

[11] M.GERVAIS(1997), contrle de gestion, Economica, page.1.

[12] Tushman, M.L., Nadler, D.A. (1978), Information processing as an integrating concept in organizational

design, The Academy of Management Review, Vol. 3, N 3, pp. 613624. Cite par SPANG Laurent (2002), la modlisation de lvolution du contrle de gestion dans une organisation : le cas (CPAM) , Thse en

sciences de gestion, Universit de la Nancy 2, page 3.

[13]Application Pour lOrganisation et la Gestion des Etudiants et des Enseignements (APOGEE) est un

systme de gestion de la scolarit des tudiants, dlibration des jurys dexamens.etc.

[14]Dans quelle mesure le systme de contrle de gestion serait-il ncessaire pour le pilotage des universits

marocaines en contexte dautonomie et de contractualisation?

[15]Argyris (2000), Savoir agir. Surmonter les obstacles lapprentissage organisationnel, Dunod. Cit parLaurent SPANG, la modlisation de lvolution du contrle de gestion dans une organisation , Thse de

doctorat soutenue en 2002

[16] Martinet A.C (1990), Epistmologie et sciences de gestion, Economica, pages, 9-29.

[17] Wacheux Frdric, (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion , Economica.

[18] Mbengue A. (2001), Posture paradigmatique et recherche en management stratgique , in Stratgies

Actualits et futurs de la recherche, sous la dir. DA.C. Martinet et R.A. Thitart (Ed.), Vuibert cit par Moez

ESSID, Les mcanismes de contrle de la performance globale : Le cas des indicateurs non financiers de la

RSE Thse de doctorat soutenue en 2009.

[19] Thitart et al (2003), chapitre 1, Mthodologie de recherche en management, Edition Dunod.

[20] Voir le tableau 1 en annexe.

[21] Voir le tableau 2 en annexe

[22] Wacheux Frdric op. cit. p 192.

[23] Il existe quatre formes classiques de lentretien: lentretien directif,lentretien semi directif, lentretien non

directif et lentretient de groupe. Voir louvrage de F.Wacheux (1996), Mthodes qualitatives et recherche en

gestion , Economica. Page 204.

[24] Le prsident de lUniversit est assist par 2 vice prsidents et un secrtaire gnral.

[25] Voir le guide dentretien en annexe (tableau 3).

[26] Rapport annuel de dcembre 2010, relatif au suivi de la mise en uvre du contrat de dveloppement de

luniversit 2009-2012.

[27]Lexistence de manuel de procdure, titre dexemple, pour lorganisation de service des affaires

conomiques (appel doffre) et pour les modalits de recrutement au niveau de service du personnel. Cest

parce que se sont des procdures imposes par la loi.

[28] Les rsultats de lune des questions lors de nos enqutes ont permis de classer les raisons (qui pourraient

inciter les responsables dUniversit mettre en place le contrle de gestion) selon leur degr dimportance.

Deux raisons qui marquent la premire position : la volont dtre plus efficace dans la gestion de lUniversit

et la volont damliorer le service public.
http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref10http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref11http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref12http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref13http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref14http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref15http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref16http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref17http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref18http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref19http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref20http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref21http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref22http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref23http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref24http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref25http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref26http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref27http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref28http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref28http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref27http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref26http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref25http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref24http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref23http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref22http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref21http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref20http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref19http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref18http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref17http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref16http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref15http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref14http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref13http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref12http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref11http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref10


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[29] H.BOUQUIN(1997), les fondements du contrle de gestion, Edition PUF, p.30. Cit par Laurent

SPANG, la modlisation de lvolution du contrle de gestion dans une organisation , Thse de doctorat

soutenue en 2002.

[30] Ce besoin est dmontr dans la deuxime partie de cette communication.
http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref29http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref30http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref30http://bouchrabbadi.wordpress.com/Users/Gouverneur/Desktop/global/cours%20de%20bouchra/colloque%20encgt/TEXTE%20INTEGRAL/64%20A.BENCHEIKH%20(1).docx#_ftnref29

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Contrôle de gestion et pilotage de la performance de l