corps d’état - Catalogue des mémoires de projets de ...eprints2.insa-strasbourg.fr/1352/1/1_Rapport_PFE_2013.pdf · L’originalité de cette tour est due à la petite taille

PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 1

Projet de Fin d’Etude

PFE présenté par : BERTINO Laury, élève-ingénieur de 5ème

année

INSA de Strasbourg, Spécialité GENIE CIVIL

Tuteur industriel : DEUX Jean Paul

Enseignant superviseur : CHAZALLON Cyrille

Optimisation des flux

logistiques en adéquation

avec le déroulement du

planning d’exécution des

corps d’état


Remerciements

Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de l’INSA de Strasbourg et

plus particulièrement Monsieur Cyrille Chazallon, professeur encadrant pour m’avoir conseillée et

suivie tout au long de ma formation et de mon stage.

Je remercie Monsieur Patrice Duble (Directeur de projet) et Monsieur Jean Paul Deux (Directeur

travaux) pour m’avoir donné la chance de réaliser mon stage de fin d’année sur le chantier de la Tour

ODEON.

Je remercie également Monsieur Serge Espinosa (Directeur exploitation CET-CEA) pour ses

conseils, sa confiance et son aide, Monsieur Serge Barelli (Directeur CET-CEA) ainsi que l’ensemble

des équipes travaux et des entreprises sous-traitantes avec qui j’ai longuement travaillé et qui m’ont

fait vivre une expérience très enrichissante tant du point de vue professionnel que du point de vue

humain.

Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance à Monsieur Thierry Pasquinelli (Responsable OPC),

principal acteur avec qui j’ai collaboré, pour le savoir qu’il m’a transmis et pour le temps qu’il m’a

consacré tout au long de ce stage, répondant à toutes mes interrogations et me permettant ainsi de

compléter ma formation d’ingénieur.

Je tiens enfin à remercier l’ensemble de la Direction du chantier pour me permettre de continuer cette

aventure en me proposant un poste d’ingénieur travaux dans les corps d’état architecturaux et les

finitions des logements privés.


Re sume

Mots clés : OPC - Flux logistiques - Planning d’exécution - Corps d’état

Le chantier de la Tour ODEON se situe au centre de Monaco et présente des particularités compte

tenu de sa localisation, de la hauteur de la Tour et du niveau des prestations exigées. L’objectif de

mon PFE était de réduire le retard dû au décalage du démarrage des travaux des corps d’état. Pour

cela j’ai optimisé les flux logistiques : intervention des corps d’état (succession des tâches), effectifs

(augmentation de la cadence), monte-charges (évaluation de la saturation), acheminement des flux

d’information et création de l’ordonnancement des balcons. Après quatre mois de stage, une

diminution de 40% du retard des tâches clés a été constatée. Cette diminution doit se poursuivre et

être consolidée, c’est pourquoi, les processus d’analyse et d’amélioration continue ainsi que les

documents associés mis en place et utilisés aussi bien en interne qu’en externe lors de mon stage,

seront maintenus après la fin de mon PFE.

The construction site of the Odeon tower is located in the center of Monaco and presents special

characteristics considering its location, the height of the tower and the high quality of the finishes. My

mission was to optimize the planification in order to reduce the expected delay due to late start of the

finition works. In this purpose, I optimized the logistics flow: planning framework for the contributor

coordination, for the information, for the workforce management and for the logistics flow of balconies.

Finally a 40 % delay decrease of the key tasks was noticed. Nevertheless, the global planification still

requires to be closely followed and eventually improved. As a result, analysis and continuous

improvement processes as well as associated documents setup during my internship will be

maintained after my departure.


Introduction

Un troisième stage sur le chantier de la Tour ODEON et pourtant je suis toujours autant

impressionnée par ce chantier atypique !

Après avoir réalisé deux stages sur le chantier de la Tour ODEON, tout d’abord dans les fondations

spéciales en tant qu’ « ouvrière » puis en tant que conducteur travaux gros œuvre en charge de la

qualité, la sécurité et l’environnement, j’ai choisi d’accepter à nouveau un stage sur ce chantier pour

de nombreuses raisons.

Tout d’abord ces stages ont concerné des domaines, des lots différents et les entreprises d’accueil

n’ont pas été les mêmes (Solétanche SAM versus VINCI Construction France). Lors de mes

précédents stages, j’ai pu réaliser à quel point les techniques mises en œuvre sur ce chantier étaient

exceptionnelles. L’originalité de cette tour est due à la petite taille du chantier (6 000 m²) par rapport

au bâtiment construit, au standing de la construction (jusqu’à 91 000 euros le m²), à la hauteur (170

m), à la forme de la tour ainsi qu’au délai de livraison (56 mois).

Cet ouvrage, aussi intéressant structurellement qu’architecturalement, a nécessité la mise en place de

techniques spéciales telles que le up&down, le coffrage auto-grimpant ou le télescopage de la grue.

Pouvoir participer aux travaux des corps d’état lors de mon stage de fin d’étude était aussi en réalité

un réel privilège compte tenu entre autre de la qualité des travaux exécutés, du choix des matériaux et

des équipements.

Lors de ce stage, j’ai collaboré avec Mr Thierry Pasquinelli, responsable OPC, employé de

l’entreprise LOGIK, ce qui m’a permis de travailler non seulement avec le personnel de VINCI

Construction mais aussi avec les différents intervenants du chantier. Pour informer au plus juste la

Direction et les équipes travaux des résultats de mes analyses, j’ai dû développer des processus

d’analyse mais aussi améliorer les flux d’information. Plus généralement, l’optimisation des flux

logistiques m’a permis de m’impliquer sur l’ensemble des zones du chantier et sur l’ensemble des

travaux effectués par différents corps d’état.


Sommaire

I Présentation du projet « Odéon » ....................................................................................................... 12

1.1 Présentation générale du projet .................................................................................................. 12

1.2 Présentation de l’entreprise ......................................................................................................... 13

1.2.1 Vinci ...................................................................................................................................... 13

1.2.2 Vinci Construction France .................................................................................................... 14

1.3 Positionnement du PFE ............................................................................................................... 16

II. Présentation générale du chantier .................................................................................................... 17

2.1. Différentes prestations ................................................................................................................ 17

2.1.1. Logements domaniaux ........................................................................................................ 17

2.1.2. Appartements privés ............................................................................................................ 18

2.1.3. Autres espaces .................................................................................................................... 18

2.2. Les intervenants ......................................................................................................................... 18

2.3 Organisation du personnel Vinci au sein du chantier .................................................................. 20

2.3.1. Management et support ....................................................................................................... 20

2.3.2. Partie technique ................................................................................................................... 20

2.3.3. Synthèse technique et architecturale .................................................................................. 20

2.4. Des témoins ................................................................................................................................ 20

2.5. Politique et certification QSE ...................................................................................................... 21

2.5.1. Certification QSE ................................................................................................................. 21

2.5.2. Politique QSE ...................................................................................................................... 21

III. Problématiques logistiques et missions du PFE .............................................................................. 21

3.1. Rôle de l’OPC (Ordonnancement, Pilotage et Coordination) ..................................................... 21

3.2. Organisation de l’OPC sur le « chantier ODEON » .................................................................... 22

3.2.1 Planning client ind H ............................................................................................................. 22

3.2.2 Planning 10 000 tâches ........................................................................................................ 22

3.2.3 Planning d’exécution des corps d’état (Planning OPC) ....................................................... 23

3.3 Flux logistiques ............................................................................................................................ 23

3.4 Missions du PFE .......................................................................................................................... 24

3.5 Etat des lieux et identification de point critiques ......................................................................... 25

3.5.1 Etat des lieux ........................................................................................................................ 25


3.5.2 Identification des points critiques ......................................................................................... 25

IV. Optimisation de l’intervention des entreprises sous-traitantes ........................................................ 26

4.1. Points critiques ........................................................................................................................... 26

4.2. Cibles .......................................................................................................................................... 27

4.3. Actions - Modification du planning d’exécution des corps d’état ................................................ 27

4.3.1 Optimisation de la cadence .................................................................................................. 27

4.3.2 Optimisation de l’enchainement des phases ........................................................................ 28

4.3.3 Optimisation de l’enchainement des activités par étage ...................................................... 30

4.3.4 Optimisation de la succession des tâches des corps d’état technique ................................ 30

4.3.5 Création et optimisation de l’ordonnancement des tâches pour les corps d’état

architecturaux ................................................................................................................................ 31

4.4. Contrôles et Suivis ...................................................................................................................... 31

4.4.1 Pointage Chantier ................................................................................................................. 32

4.4.2 Communication et suivi avec les sous-traitants ................................................................... 32

4.5 Analyses ...................................................................................................................................... 32

4.5.1 Synthèse de l’avancement des différentes tâches du planning .......................................... 32

4.5.2 Evaluation des écarts par rapport aux plannings client et d’exécution des corps d’état ..... 33

4.5.3 Analyse des tâches critiques ................................................................................................ 33

4.6 Amélioration continue .................................................................................................................. 34

4.6.1 Boucle d’amélioration continue « hebdomadaire » .............................................................. 34

4.6.2 Exemples d’actions ayant fait l’objet d’une amélioration continue ....................................... 35

V. Augmentation des effectifs ................................................................................................................ 36

5.1 Points critiques ............................................................................................................................ 36

5.2 Cibles ........................................................................................................................................... 36

5.3 Actions ......................................................................................................................................... 36

5.3.1 Etat des lieux ........................................................................................................................ 36

5.3.2 Planning prévisionnel des effectifs ....................................................................................... 36

5.3.3 Suivi des effectifs ................................................................................................................. 37

5.4. Suivi Ŕ Contrôle et Analyse des effectifs présents sur le chantier ............................................. 38

5.4.1 Identification d’un écart ......................................................................................................... 38

5.4.2 Diagramme de PARETO ...................................................................................................... 39

5.4.3 Sensibilisation et analyse des listes d’émargement ............................................................. 39

5.4.4 Actions correctives ............................................................................................................... 40

5.4.5 Contrôle et Suivi ................................................................................................................... 40

5.4.6 Résultat ................................................................................................................................. 40


5.5 Comparaison des effectifs réels (badgeuse) et prévisionnels ..................................................... 41

5.5.1 Analyse des écarts ............................................................................................................... 42

5.5.2 Résultats ............................................................................................................................... 42

VI. Communication (Flux d’information) ................................................................................................ 43

6.1. Points critiques ........................................................................................................................... 43

6.2. Cibles .......................................................................................................................................... 43

6.3 Actions ......................................................................................................................................... 44

6.3.1 Amélioration des informations présentes dans les appartements ....................................... 44

6.3.2 Amélioration de la communication entre les intervenants du chantier et la direction .......... 44

VII. Acheminement du flux des matériaux et humains dans les étages ................................................ 47

7.1 Point critique ................................................................................................................................ 47

7.2 Les cibles ..................................................................................................................................... 48

7.3 Actions ......................................................................................................................................... 48

7.3.1 Mise en place d’études terrains ............................................................................................ 48

7.3.2 Evaluation des effectifs prévisionnels (Février Ŕ Mai) .......................................................... 49

7.3.3 Evaluation des étages concernés (Février Ŕ Mai) ................................................................ 49

7.4 Analyse ........................................................................................................................................ 49

7.4.1 Analyse des données ........................................................................................................... 49

7.4.2 Saturation prévisionnelle du lift............................................................................................. 50

7.4.3. Conclusion ........................................................................................................................... 51

VIII. Organisation des flux logistiques concernant les balcons ............................................................. 52

8.1 Points critiques ............................................................................................................................ 52

8.2 Cibles ........................................................................................................................................... 52

8.3 Actions & Analyses ...................................................................................................................... 53

8.3.1 Synoptique de réalisation d’un balcon courant..................................................................... 53

8.3.2 Synoptique de réalisation de l’ensemble des balcons d’un étage et optimisation du

démarrage des travaux de la Phase 2 .......................................................................................... 55

8.3.3 Réalisation du planning (Etage 8 à Etage 45) ...................................................................... 60

8.3.4 Identification du besoin en lifts pour le bon déroulement du synoptique des balcons par

rapport à ce qui était prévu ............................................................................................................ 61

8.3.5 Optimisation de l’approvisionnement des balcons et de la Phase 2 .................................... 62

IX. Bilan du PFE .................................................................................................................................... 65

9.1 Optimisation des flux logistiques ................................................................................................. 65

9.2 Synoptique balcons ..................................................................................................................... 66


9.3 Flux d’information Ŕ Documentation et analyses clés ................................................................. 66

X. Conclusion......................................................................................................................................... 68


Table des illustrations

Figure 1 : Localisation de la Tour Odéon (www.odeon.mc) .................................................................. 12 Figure 2 : Groupement Vinci Construction France ................................................................................ 13 Figure 3 : Valeurs et impératifs de Vinci Construction France (http://vinci-construction.fr) .................. 14 Figure 4 : Directions opérationnelles de Vinci Construction France ..................................................... 15 Figure 5 : Direction Opérationnelle SUD ............................................................................................... 15 Figure 6 : Direction Déléguée COTE D'AZUR MONACO ..................................................................... 16 Figure 7 : Synoptique de la Tour ........................................................................................................... 17 Figure 8 : Organisation des intervenants .............................................................................................. 18 Figure 9 : Schématisation des rôles de l'OPC ....................................................................................... 22 Figure 10 : Exemples de flux logistiques sur le « chantier ODEON » ................................................... 24 Figure 11 : Axes principaux d'Etude des points critiques ...................................................................... 26 Figure 12 : Organisation optimisée des sous-traitants en fonction du gros œuvre ............................... 28 Figure 13 : Phases initiales d'intervention des travaux sur un étage .................................................... 29 Figure 14 : Phases optimisées d'intervention des travaux sur un étage ............................................... 29 Figure 15 : Synoptique des points bloquant la réalisation des travaux dans les logements ................. 29 Figure 16 : Schématisation des activités sur un étage .......................................................................... 30 Figure 17 : Enchainement de tâches des corps d’état technique avant optimisation ........................... 31 Figure 18 : Enchainement de tâches des corps d’état technique après optimisation (Gain : 2

semaines) .............................................................................................................................................. 31 Figure 19 : Enchainement de tâches des corps d’état architecturaux avant optimisation .................... 31 Figure 20 : Enchainement des tâches des corps d’état architecturaux après optimisation .................. 31 Figure 21 : Amélioration continue hebdomadaire.................................................................................. 35 Figure 22 : Effectifs obtenus avec le pointage de la badgeuse (Semaine 6 à Semaine 14) ................ 38 Figure 23 : Ecart constaté entre les effectifs enregistrés par la badgeuse et ceux communiqués par les

entreprises sous-traitantes .................................................................................................................... 39 Figure 24 : Evolution des écarts constatés entre les effectifs enregistrés par la badgeuse et ceux

communiqués par les sous-traitants ...................................................................................................... 41 Figure 25 : Comparaison et Analyse des écarts ................................................................................... 42 Figure 26 : Comparaison et analyse des effectifs des sous-traitants Ŕ Courbe prévisionnelle corrigée

............................................................................................................................................................... 43 Figure 27 : Position des lifts jusqu'à Septembre 2013 .......................................................................... 48 Figure 28 : Position des lifts à partir de Septembre 2013 ..................................................................... 48 Figure 29 : Prévision des effectifs hebdomadaire ................................................................................. 50 Figure 30 : Taux de saturation prévisionnel du lift................................................................................. 51 Figure 31 : Impact des différentes tâches ............................................................................................. 52 Figure 32 : Repérage des éléments de façade, des différents balcons, de la Phase 2 et des parties

communes ............................................................................................................................................. 52 Figure 33 : Localisation du balcon le plus courant - Balcon Tour Basse côté SUD .............................. 53 Figure 34 : Modification de l’ordonnancement initialement prévu ......................................................... 53 Figure 35 : Synoptique du balcon Tour basse Balcon SUD optimisé ................................................... 54 Figure 36 : Positionnement des lifts actuels et futurs ............................................................................ 55 Figure 37 : Nouveau positionnement du lift ........................................................................................... 57 Figure 38 : Garde corps à poser pendant la phase A ........................................................................... 57 Figure 39 : Garde corps à poser pendant la phase B ........................................................................... 57 Figure 40 : Phase A d'intervention des corps d'état .............................................................................. 58 Figure 41 : Phase B d'intervention des corps d'état .............................................................................. 58 Figure 42 : Localisation de la Phase 2 et du balcon en extrémité de pétale (Tour Basse) ................... 59 Figure 43 : Synoptique de réalisation des balcons sur un étage Ŕ 26/04/2013 .................................... 60 Figure 44 : Prévision du positionnement des lifts : Avril 2013 au 12 Septembre 2013 ......................... 61


Figure 45 : Prévision des lifts: Septembre 2013 à Fin Janvier 2013 ..................................................... 61 Figure 46 : Prévision du positionnement des lifts: Février 2014 au 10 Avril 2014 ................................ 62 Figure 47 : Schématisation de la réalisation des synoptiques balcons ................................................. 64

Tableau 1 : Superficie des appartements domaniaux et privés ............................................................ 18 Tableau 2 : Sous-traitants et leurs domaines d'activité ......................................................................... 19 Tableau 3 : Dates jalons des corps d'états issues du planning 10 000 tâches ..................................... 23 Tableau 4 : Retard sur quelques tâches clefs - 15/02/2013 .................................................................. 25 Tableau 5 : Cadence avant et après optimisation ................................................................................. 27 Tableau 6 : Modification de l'enchainement des tâches ........................................................................ 30 Tableau 7 : Organisation de la réunion OPC du mercredi .................................................................... 32 Tableau 8 : Synoptique Direction - Avancement Tour - 08/04/2013 ..................................................... 34 Tableau 9 : Etat des lieux des effectifs présents sur le chantier - 08 février 2013 ................................ 36 Tableau 10 : Extrait du tableau des effectifs prévisionnels ................................................................... 37 Tableau 11 : Suivi des effectifs réels et prévisionnels - 27 Mars 2013 ................................................. 37 Tableau 12 : Comparaison des effectifs enregistrés par la badgeuse et communiqués par les sous-

traitants - 27 Mars 2013 ......................................................................................................................... 39 Tableau 13 : Evolution de l’écart des effectifs après avoir apporté ces actions correctives Ŕ 02/04/2013

............................................................................................................................................................... 41 Tableau 14 : Document réunion partenaire du 29 mars - Corps d'état technique ................................ 46 Tableau 15 : Document réunion partenaire du 29 mars - Corps d'état architecturaux ......................... 47 Tableau 16 : Synoptique des flux logistiques des travaux .................................................................... 62 Tableau 17 : Retard sur huit tâches clefs (N+14) - 15/02/2013 ............................................................ 65 Tableau 18 : Evolution du retard sur quelques tâches clefs - 10/05/2013 ............................................ 66


Abre viation

OPC : Ordonnancement, Pilotage, Coordination

CET : Corps d’état technique

CES : Corps d’état secondaire

CEA : Corps d’état architecturaux

CFO : Courant fort

Cfa : Courant faible

CODIR : Comité de Direction

CVC : Climatisation Ventilation Chauffage

EC : Eau chaude

EF : Eau froide

EG : Eau glacé

EP : Eau pluvial

EV : Eau vanne

HQE : Haute Qualité Environnementale

GTL : Gaine technique logement

LTC : Locaux technique concessionnaire

QSE : Qualité, Sécurité et Environnement

PC : Partie Commune

PFE : Projet de Fin d’Etude

TB : Tour basse Ŕ Pétale Est

TH : Tour haute Ŕ Pétale Ouest

TMA : Travaux modificateur acquéreur

VCF : VINCI Construction France


I Présentation du projet « Odéon »

1.1 Présentation générale du projet Le chantier se situe dans le quartier de l’Annonciade à Monaco. Un double gratte-ciel se dressera

face à la Méditerranée du haut de ses 48 étages de verre. Cette tour de 170 m, réalisée d’après la

vision novatrice du Groupe Marzocco, Alexandre Giraldi et Alberto Pinto, sera l’édifice le plus élevé de

Monaco.

177 logements ont été rachetés par la Principauté de Monaco pour un coût de 278 000 000 € tandis

que 82 logements vont être vendus à des particuliers. Le coût total de la construction s’élèvera à

environ 300 000 000 euros.

La tour sera composée de 10 niveaux de sous-sol, 79 appartements privés, 2 « sky duplex » d’environ

1200 m² chacun, 1 « sky penthouse » d’environ 2788 m² sur 5 étages « Appartement le plus cher au

monde » selon BFM TV, 177 appartements domaniaux, environ 4 400 m² de commerces et de

bureaux, environ 2 000 m² dédiés aux services et 2 halls d’entrée indépendants pour les

appartements privés et domaniaux de l’Etat de Monaco.

Sociétés intervenant sur ce projet :

Maître d’ouvrage : GROUPE MARZOCCO - SCI ODEON

Maître d’œuvre : Mr A. GIRALDI - Cabinet GIRALDI

Il assure la mission complète de maîtrise d’œuvre de conception et d’exécution.

Assistant maîtrise d’ouvrage : COTEBA MONACO, assistée de l’APAVE pour la partie HQE

De nombreux intervenants sont présents pour la partie contrôle : APAVE, SOCOTEC …

Figure 1 : Localisation de la Tour Odéon (www.odeon.mc)


Le groupement constitué de VINCI Construction France et de Solétanche SAM (entreprise qui a pris

en charge les fondations) a signé un contrat avec le groupe Marzocco, promoteur monégasque.

Figure 2 : Groupement Vinci Construction France

1.2 Présentation de l’entreprise

1.2.1 Vinci

Vinci, créé en 1899 par deux ingénieurs polytechniciens, Alexandre Giros et Louis Loucheur, est

aujourd’hui le premier groupe mondial de concessions et de constructions. Il emploie plus de 183 000

collaborateurs dans une centaine de pays. Son métier est de concevoir, construire, financer et gérer

des équipements tels que les infrastructures de transport, les bâtiments publics et privés, les

aménagements urbains, les réseaux d’eau, d’énergie et de communication. Vinci intervient en France

dans les métiers du bâtiment (CA : 4,3 Mds ; nombre de chantiers : 4400), du génie civil (CA : 1 082

Mds ; nombre de chantiers : 2400), de l'hydraulique (CA : 0,5 Mds ; nombre de chantiers : 2200) et

des métiers de spécialité.

Quelques chiffres clefs de Vinci Construction (2012):

Chiffre d’affaires : 38 634 millions d’euros

Résultats opérationnel sur activité : 3 671 millions d’euros

Résultats net part du groupe : 1 917 millions d’euros

L’entreprise Vinci est composée de filiales telles que Vinci Concessions (ASF, Cofiroute, Escota…),

Vinci Energies (CEGELEC, Eurovia…), Vinci Construction (Freyssinet, Solétanche-Bachy, VINCI

Construction France…).

Les axes principaux de son développement sont les suivants :

Consolider la culture Vinci

Développer les synergies

Etre plus présent à l’international

Améliorer la performance globale

Marché sous-traité au Groupement :

Succursale de Monaco

Mandataire :


1.2.2 Vinci Construction France

Vinci Construction France, filiale de Vinci, est née du rapprochement de SOGEA Construction et GTM

Construction opérationnellement en 2006 (juridiquement en 2007). En 2011, il y avait 24 000

collaborateurs pour un chiffre d’affaire de 6.1 milliards d’euros avec 9 237 chantiers (http://www.vinci-

construction.fr/france/construction-france).

Cette entreprise met en avant la sécurité sur ses chantiers avec l’objectif zéro accident.

Ces objectifs sur le plan stratégique sont de faire de Vinci Construction France, une entreprise solide

et structurée, capable de traverser les crises et productrice de valeurs. Les points importants pour

cette entreprise du BTP sont résumés dans la Figure 3.

Depuis 2007, Vinci Construction France regroupe plusieurs filiales dans différentes régions de France.

Vinci Construction France est organisée territorialement en cinq Directions Opérationnelles :

- Direction Opérationnelle ILE-DE-FRANCE

- Direction Opérationnelle GRAND EST

- Direction Opérationnelle SUD

- Direction Opérationnelle GRAND OUEST

- Direction Opérationnelle TRAVAUX PUBLICS

Figure 3 : Valeurs et impératifs de Vinci Construction France (http://vinci-construction.fr)

http://www.vinci-construction.fr/france/construction-france/page/Le%20Groupe

http://www.vinci-construction.fr/france/construction-france/page/Le%20Groupe


Figure 4 : Directions opérationnelles de Vinci Construction France

Figure 5 : Direction Opérationnelle SUD

La Direction Opérationnelle SUD est organisée en quatre Directions Déléguées, directement

rattachées à la Direction Opérationnelle. J’ai réalisé mon stage au sein de la Direction Déléguée

COTE D’AZUR MONACO. Compte tenu de l’importance du chantier de la Tour Odéon, la direction a

été individualisée. Différentes sociétés de la direction régionale Côte d’Azur Monaco interviennent sur

ce chantier (Dumez Monaco / Dumez Cote d’Azur / S.G.T.M. / SOBEAM / GTM Azur / Triverio

Construction / Campenon Bernard Cote d’Azur / Ratto EGV).

Pour mon PFE, J’ai été rattachée à la société S.G.T.M. (Société de grands travaux monégasques).


Figure 6 : Direction Déléguée COTE D'AZUR MONACO

1.3 Positionnement du PFE Le chantier a débuté en Juillet 2009 et la livraison est prévue fin juillet 2014.

Juillet-Novembre 2009 : L’espace nécessaire pour le chantier a été libéré. Un terrassement

important a dû être réalisé.

3 novembre 2009 : Début des travaux officiels de construction (lot 1 : terrassement, soutènement,

fondation) avec la bénédiction d’un prêtre (spécificité monégasque où il existe une religion d’état).

J’ai commencé mon stage ST1 au début de la réalisation des fondations (parois moulées) qui

ont fait suite au terrassement, au soutènement de 40 m de haut (composé d’une micro-

berlinoise de 12.5 m et d’une paroi berlinoise de 30 m), à la mise en place de tirants d’ancrage

et aux injections dans le sol pour la consolidation.

31 Janvier 2012 : Fin de réalisation des 25 000 m2 de parois moulées pour l’enceinte des niveaux

enterrés et fin de la dalle du rez-de-chaussée

Février 2012 : Début des travaux du lot 2 : Gros Œuvre (superstructure et infrastructure).

Mai 2012 :

Lors de mon stage ST2, le noyau de la Tour était en cours au 3ième

étage, les voiles du rez-de-

chaussée du socle étaient en cours et les travaux en taupe en étaient au terrassement pour

accéder au niveau du 1er

sous-sol.

Fin Janvier 2013 (Début de mon projet de fin d’étude) :

Lors de mon arrivée sur le chantier pour mon stage de fin d’étude, le gros-œuvre était en

cours (niveau N+28), les reprises de gros œuvre s’étendaient du N+8 au N+20 et les corps d’état

technique (CET) venaient de débuter les travaux.

Juin 2013 : Prévision de la fin de la réalisation de la superstructure en gros œuvre

Juillet 2014 : Prévision de la fin des travaux

Septembre 2014 : Prévision de la réception


II. Présentation générale du chantier

2.1. Différentes prestations

Le niveau des prestations était différent selon le type d’appartements (ex. : plaques de plâtres VS

carreaux de plâtres, carrelage VS marbre, menuiseries sur mesure …) et les entreprises sous-

traitantes étaient elles aussi différentes selon le lot (ex. : RECOBAT pour le lot 15 sol dur dans les

domaines et EDM PARIS dans les privés). La localisation des différents types de logements est

présentée dans le synoptique de la Tour (Figure 7).

Figure 7 : Synoptique de la Tour

2.1.1. Logements domaniaux

Les logements domaniaux (au nombre de 177), relevant du Domaine de l’Etat, seront attribués aux

foyers monégasques. Les priorités d’attribution se font selon un cumul de points dont le barème a été

fixé par Arrêté Ministériel. Une demande d’attribution de logement domanial peut se faire uniquement

dans le cadre d’un appel à candidature consécutif à la mise en service d’un immeuble domanial telle

que la Tour ODEON.

Domaines

Privés

Dations

LTC

Parking

Bureaux

Supérette, Banque…


Client : MARZOCCO / Architecte : GIRALDI

Entreprise générale : VINCI

Solétanche SAM

SGTM Sous-traitants

2.1.2. Appartements privés

Ces logements (au nombre de 82) sont de l’ordre privé et sont mis en vente de façon habituelle : du 2

pièces (88 mm²) au 7 pièces (540 mm ²) dont 2 Sky Duplex (deux fois 1072 m²) et 1 Sky

Penthouse sur 5 étages d'environ 2788 m².

Remarque : Début mars, les appartements privés ont commencé à être vendus du niveau 20 au

niveau 28 et au niveau 33. Cependant il faut noter que les acquéreurs ont demandé de nouvelles

prestations qui influencent les éléments porteurs, la position des façades (châssis), la position des

réseaux électriques … Il s’agit des TMA « Travaux Modificateur Acquéreur ». Ces TMA ont des

conséquences sur les plannings mais aussi sur les budgets. Des équipes ont été mises en place par

VINCI afin de pouvoir étudier ces nouvelles demandes et chiffrer les coûts et les délais

supplémentaires induits.

Tableau 1 : Superficie des appartements domaniaux et privés

2 pièces Ŕ 2P 88 m²

3 pièces Ŕ 3PA 153 m²

3 pièces Ŕ 3PB 149 m²

3 pièces Ŕ 3PC 181 m²


5 pièces Ŕ 5PA 293 m²


7 pièces Ŕ 7P 540 m²

Duplex 1 072 m²

Villa 2 788 m²

2.1.3. Autres espaces

- Espace de bureaux (environ 4 400 m²): Bureaux privés Marzocco

- Espace dédié aux services (environ 2 000 m²):

Commerces, Piscine, Spa et soins, Fitness center, Banque, Business center, Superette …

- Places de stationnement (au nombre de 543) :

Réparties sur 10 niveaux de parking sous terrain

2.2. Les intervenants

VINCI Construction intervenait comme entreprise générale en raison du fait qu’il s’agissait d’un

chantier de très grande ampleur nécessitant l’intervention de nombreux sous-traitants (tels que

GARELLI, TOSONI, CRUDELI, TEE, COFELY, RECOBAT, INSOBAT…) (Figure 8).

Figure 8 : Organisation des intervenants


La répartition des entreprises sous-traitantes intervenant dans les corps d’état est résumée dans le

tableau 2 (tableau que j’ai créé lors de mon stage pour regrouper les informations et ainsi faciliter la

communication).

Tableau 2 : Sous-traitants et leurs domaines d'activité

Le 2ème

rang correspond aux sous-traitants de VINCI Construction. Le 3ème

rang correspond aux sous-traitants des sous-traitants de VINCI Construction. Par exemple COFELY était le sous-traitant pour le lot 08 et TSBI, JMR …étaient les sous-traitants de COFELY.

2ème rang 3ème rang Description

Lot 3 : Etancheité GME GIRARD /SME

Domaine

Parties communes / Prestations courantes

Privé

Parties communes / Prestations courantes

TOSONI

SBS Pose façades

Distribution EF/ECS TB

Distribution EF/ECS

Incorpo. TH

Colonne fonte TH

Raccord. GT concessionaire TH

ESCUDE Tour du N+3 au N+6

KCF isolation Calorifuge

Pose appareiles sanitaires

Cuivre GT TB

Incorp. Cuivre plancher

Raccord. GT concessionaire TB

PCTS Colonne fonte TB

Provence energie Collecteur EU/EV/EP infra

Collecteur EF/ECS inox

Colonne EF/ECS inox

GME PISCINARO/NORDIQUE Piscine/Sauna/Hammam

Lot 7 : Détection incendie GEI

TSBI Tube vertical et horizontal (7 ->49)

Gaine verticale et horizontale (7->44 et B2)

Tube vertical et horizontal B2 (3->6)

Tube 1ere S/S

SIIC Calorifuge

Gaine surp. Esc.

Gaine surp. Esc. B2

Gaine 1ere S/S

MONEPI Désenfumage

GME MULITITEC / TEEM

SUD ENERGIE Groupes electrogènes

Lot 11 : Ascenseur THYSSEN KRUPP

GME PACCINO / MEA Domaine / Parties communes / Prestations courantes

POLIFORM SPA Privé / Parties communes / Prestations courantes

GME STAFFERIE Domaine / Parties communes / Prestations courantes

MED CLOISONS (bac métal) Parties communes / Prestations courantes (Bac métal)

GME STAFFERIE Privé / Parties communes / Prestations courantes

14a PITANCE METAL Domaine / Parties communes / Prestations courantes + 14a

14b MARZERO 14b

RE.CO.BAT Domaine

GME MARBRERIE / CAREMA Parties communes / Prestations courantes

EDM PROJETS Privé / Parties communes / Prestations courantes

RE.CO.BAT Privé (Balcons)

Lot 16 : Sols souples MONTALDO Domaine / Privé / Partie communes / Prestations courantes

GME INSOBAT / ATELIER DIDIER Domaine / Privé/ Parties communes / Prestations courantes

SEPT RESINE Peinture sous-solPeintureLot 18 :

SerrurrerieLot 14 :

Faux plafondLot 13 :

Sols dursLot 15 :

CVCLot 8 :

Menuiserie boisLot 12 :

GTIA

JMR

ElectricitéLot 9 et 10 :

COFELY

Lot 6 :

Lot 4 :

IMPTS

TCC

Plomberie

Cloisons

CRUDELI

LOTS

MED CLOISONS

DUMEZ MONACO

Lot 5 : Façades


2.3 Organisation du personnel Vinci au sein du chantier Le personnel est divisé en trois grands pôles : management et support, bureau d’étude et une partie

technique (Voir organigramme en annexe).

2.3.1. Management et support

Dans les secteurs du management et des supports, il y avait un directeur de projet, un service

secrétariat (trois personnes), un service sécurité et environnement (trois personnes) et un service

direction administrative et financière (quatre personnes).

2.3.2. Partie technique

Dans la partie technique, le personnel était regroupé au sein de six pôles principaux :

1- Direction Gros-Œuvre Ce service s’occupait du gros-œuvre de la superstructure, de l’infrastructure et de la logistique

2- Direction synthèse construction CES / CET Ce service était scindé en plusieurs parties (Synthèse, O.P.C, Qualité, Direction exploitation CES/CET Tour et Direction exploitation CES/CET hors Tour)

3- Direction gestion contact CES / CET Ce service était composé d’ingénieurs études modifications, d’ingénieurs études économistes et

d’ingénieurs dédiés aux travaux modificatifs

Ces pôles techniques comportaient au minimum un directeur travaux, un à deux ingénieurs travaux

confirmé, des ingénieurs travaux et des chefs de chantier.

Il y avait aussi un service étude, des projeteurs, cinq géomètres (service auscultation topographique).

2.3.3. Synthèse technique et architecturale

Ces sociétés étaient des sociétés sous-traitantes de VINCI Construction :

OGET International Sous-traitant ayant en charge la synthèse technique

OGET International Sous-traitant ayant en charge la synthèse architecturale des logements privés

DE CONCERT Sous-traitant ayant en charge la synthèse architecturale des logements domaniaux

2.4. Des témoins Différents appartements « témoins » existaient sur ce chantier. Leurs présences nous permettaient de

faire valider les différents produits et techniques de construction, utilisés ensuite pour les autres

appartements.

Témoin parking : Sous-sol N - 2 présenté le 19 AVRIL 2013

Témoin technique domaine : Appartement n° 83 (VCF) ou 2090 (MOE)

Il devait être réalisé dans son intégralité (y compris finitions) pour le 17 MAI 2013

Témoin local technique et témoin circulation: au +8 présenté le 7 JUIN 2013

Témoin privé : Appartement n° 252 (VCF) ou 2090 (MOE) dans la partie privée

Il devait être réalisé dans son intégralité (y compris finitions) pour fin JUILLET 2013


2.5. Politique et certification QSE

2.5.1. Certification QSE

L’entreprise est certifié ISO9 001 (gestion de la qualité), ISO14 001(management de l’environnement)

et ILO-OSH (gestion de la sécurité et de la santé au travail). La sécurité est un sujet de la plus haute

importance chez VINCI. L’objectif de cette entreprise est d’atteindre le « zéro accident ». En 5 ans, le

nombre d’heures de formation dédié à la sécurité a été multiplié par deux et le taux de fréquence des

accidents du travail réduit de 42 %. Des plans d’actions ont été mis en œuvre, adaptés et renforcés

selon le contexte dans l’ensemble des métiers, des chantiers et des entreprises du Groupe.

Il existe un prix interne Victor (crée en 2001) qui récompense chaque année les meilleures performances constatées parmi les diverses entités du Groupe. Bien entendu, une vive émulation en résulte. La réussite de la diminution des accidents est attestée par plusieurs distinctions professionnelles externes majeures telles que le 1

er prix de la sécurité des Entreprises Générales de

France du Bâtiment et des Travaux Publics, le 1er

prix de la sécurité "Best Safety Performance Subcontractor Award - Civil and Foundations Section" à Hong Kong et le Lauréat du concours sécurité de la Fédération Nationale des Travaux Publics. Ceci témoigne donc de l’importance de la sécurité pour une entreprise telle que VINCI.

2.5.2. Politique QSE

La politique de la Direction Régionale, cohérente avec celle de VINCI Construction France, vise à :

- Assurer la sécurité pour atteindre l’objectif Zéro Accident

- Protéger la santé et promouvoir le bien être des salariés en les associant aux actions de

prévention

- Respecter les exigences légales et les engagements

- Anticiper les risques dès la préparation du chantier

- Prévenir la pollution ainsi que les nuisances des activités et économiser les ressources

- Satisfaire le client et prendre en compte les demandes des parties prenantes

- Améliorer les performances de façon continue

III. Problématiques logistiques et missions du PFE

3.1. Rôle de l’OPC (Ordonnancement, Pilotage et Coordination) L’OPC a pour objectif d’analyser les tâches principales portant sur les études d’exécution et les travaux, de déterminer leurs enchaînements ainsi que les chemins critiques. Il s’agit d’harmoniser dans le temps et dans l’espace les actions des différents intervenants (lors de mon stage, il s’agissait de l’intervention des sous-traitants des corps d’état technique et des corps d’état architecturaux) et de suivre les finitions du gros-œuvre qui étaient liées à l’intervention des corps d’état au stade des travaux. L’OPC doit aussi ordonnancer et coordonner la réception et les levées de réserve. L’OPC intervient donc à différentes étapes du chantier : - Pendant la phase de préparation des travaux - Pendant la période d’exécution des travaux - Pendant la phase d'assistance aux opérations de réception

Mon stage s’est situé au niveau de la période d’exécution des travaux.


Figure 9 : Schématisation des rôles de l'OPC

3.2. Organisation de l’OPC sur le « chantier ODEON »

L’organisation de l’OPC est organisée au travers des différents plannings.

3.2.1 Planning client ind H

Un planning client a été réalisé avec le logiciel Primavera par une entreprise extérieure. Seule la

version PDF était disponible. Ce planning (dans laquelle la durée du chantier était de 56 mois) a été

utilisé pour suivre l’enchaînement des tâches à effectuer et pour pointer l’avancement des travaux. Il

s’agissait d’un planning contractuel, annexé au contrat avec le client.

3.2.2 Planning 10 000 tâches

A partir du planning client, un planning d’exécution a été établi avec le logiciel MS Project. Les

différentes activités ont été planifiées en fonction de leurs priorités et de leurs liens afin de répondre

aux contraintes du planning client. Ce planning d’exécution comprenait les différentes étapes du

chantier ce qui permettait d’évaluer les quantités de matériels, d’équipements et de mains d’œuvre

nécessaires. Les aléas (15%) et les intempéries (5%) étaient aussi prévus.

Ce planning comprenant environ 10 000 tâches a été réalisé et mis à jour par l’entreprise IM Projet.

IM Projet : il s’agissait d’une entreprise extérieure qui est spécialisée dans la gestion de projet. Elle

intervient dans tous les domaines et pas uniquement dans le secteur du bâtiment.

Au début de mon stage, leur présence était exceptionnelle, à partir de mi-mars une personne de

l’entreprise a été présente deux jours par semaine et à partir de juin, une personne à temps plein a

été présente.

OPC

Organisation générale du

chantier

Coordination et pilotage des

travaux

Direction des receptions et des levées de

réserves

Définition de l'ordonnancement

de l'opération


Tableau 3 : Dates jalons des corps d'états issues du planning 10 000 tâches

3.2.3 Planning d’exécution des corps d’état (Planning OPC)

L’objectif du bureau OPC était de fournir un planning plus synthétique et plus proche du terrain pour

les équipes travaux et pour les sous-traitants, avec des dates jalons cohérentes avec le planning

10 000 tâches (Tableau 3). Ce planning a été réalisé et mis à jour par l’entreprise LOGIK. J’ai travaillé

en collaboration avec cette entreprise pendant toute la durée de mon stage afin de répondre à mes

missions et mettre à jour le planning.

LOGIK : Entreprise dont l’objectif était de synthétiser le planning de 10 000 tâches pour le service

travaux et les entreprises responsables des corps d’état, d’établir un planning plus précis en ce qui

concernait les corps d’état afin de visualiser l’enchainement des tâches, de mettre à jour la situation

chantier et le pointage hebdomadaire du planning client et du planning d’exécution ainsi que d’être au

contact des entreprises pour améliorer les ordonnancements et respecter les délais du planning

général 10 000 tâches réalisé par IM Projet.

3.3 Flux logistiques Les flux logistiques représentent l’ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l’organisation

d’une entreprise comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements, les

approvisionnements et l’information.

3- ETANCHEITEGME GIRARD

SNAF / SME

Démarrage balcon N+27

17/07/1312- MENUISERIE POLIFORM

Fin pose bloc porte palière

(hors parement finition) N+20

privé 06/08/13

4- CLOISONS

MEDITERRA

NEE

CLOISONS

Démarrage N+20 20/03/13 12- MENUISERIEGME PACCINO /

MEAN+29 19/02/13

4- CLOISONSDUMEZ

MONACODémarrage N+20 02/04/13 13- FAUX PLAFONDS

MEDITERRANE

E CLOISONS

Démarrage pose ossature

SS6 14/11/13

5- FACADES TOSONI

Fin Murs Rideaux B10 N+20

24/06/13 et Fin N+20 au

N+49 30/10/1313- FAUX PLAFONDS STAFFERIE

Démarrage plafond

appart.privés N+21 15/05/13

6- PLOMBERIE CRUDELI

Fin colonnes et distrib.

cuivre logts et circulation

N+33 02/08/1314- SERRURERIE

PITANCE

METALN+29 03/06/13

6- PLOMBERIE

GME

PISCINARO/

NORDIQUE

Démarrage inst. Pompe LT

26/03/1314- SERRURERIE MARZERO

Pose profils cabine douche

19/04/13

7- PROTECTION

INCENDIEGEI

Fin CH escaliers 1 et 2 N+33

29/03/13 et Fin réseau SPK

SS4 17/04/13

15- REVETEMENTS DURS RE.CO.BATDémarrage domaine N+20

10/05/2013

8- VENTIL CLIM

CHAUFFAGE

GME

COFELY /

SOMOCLIM

Fin colonnes plus réseaux

aero. et hydau. logts et

circulation N+33 19/07/1315- REVETEMENTS DURS

GME

MARBRERIE

AZUR/ CAREMA

Démarrage carrelage N+8

11/06/13

8- VENTIL CLIM

CHAUFFAGEMONEPI Fin promat SS3 04/06/13 15- REVETEMENTS DURS EDM PROJETS

Démarrage marbre

circulation N+8 05/07/13

9- ELECTRICITE TEE

MONACO

Fin incorpos ds cloisons

N+22 26/04/13 16- PARQUET MONTALDO Début N+20 privé 22/08/13

9- ELECTRICITE MULTITEC Fin tirages câbles CFO et

CFA SS5 14/06/1318- PEINTURE SEPT RESINE Démarrage SS10 19/03/14

11- ASCENSEURS THYSSEN Démarrage AS 5 27/05/13 18- PEINTUREGME INSOBAT /

DIDIERDébut N+20 privé 06/06/13


Des exemples des flux logistiques du « Chantier ODEON » sont schématisés dans la figure 10 :

Figure 10 : Exemples de flux logistiques sur le « chantier ODEON »

3.4 Missions du PFE

La problématique de mon stage était la suivante : « Optimisation des flux logistiques du chantier,

en adéquation avec le déroulement du planning d’exécution des corps d’état du chantier ».

Lors de mon arrivée sur le chantier, le gros œuvre était en cours (niveau +28), avec une cadence déjà

optimisée (4 jours par niveau). Le retard dû au manque d’études, aux difficultés d’approbation des

matériaux et des méthodes de construction avait induit un décalage du démarrage des corps d’état.

L’objectif de mon PFE était donc de tout mettre en œuvre pour réduire ce retard afin de permettre une

fin des travaux dans le respect des plannings. De plus, il fallait porter une attention particulière pour

maintenir un niveau de prestations élevé : on ne pouvait donc pas sacrifier la qualité au regard du

respect du délai (la Tour Odéon abrite « l'appartement le plus cher du monde », L’Express,

08/04/2013).

L’objectif de mon stage de fin d’étude a donc été tout d’abord de comprendre l’enjeu du chantier vis-à-

vis des corps d’état ainsi que de maîtriser l’ensemble des tâches et leur ordonnancement afin de pour

pouvoir mettre en place une optimisation des plannings, un suivi du chantier ainsi que des outils

permettant d’analyser les différentes données.

Il s’agissait de procéder à une démarche d’optimisation des ordonnancements initiaux et de façon plus

générale, de l’ensemble des flux logistiques du chantier en rapport avec le planning d’exécution (flux

d’information, flux de matériel et flux d’homme). Il fallait aider les différents corps d’état (techniques et

architecturaux) à entrer dans une organisation quasi-industrielle.

Il était aussi important d’être présente sur le chantier afin de faire remonter au plus juste les

informations réelles pour pouvoir définir les actions correctives nécessaires et optimiser aussi ces flux

logistiques.

Flux de matériaux

•Acheminement sur site depuis la base arrière (Zone de stockage avant l'acheminement sur le chantier)

•Acheminement sur le lieu de stockage (dans la Tour)

• Zones de stockage

• Succession des activités

Flux humains

• Succession des activités

•Cohabitation des sous-traitants

•Acheminement du personnel sur site

•Gestion des Effectifs

Flux d'information

•Documents de synthèse

•Gestion des documents

•Réunions

•Visites de chantier

•Communication entre OPC / Sous-traitants / Equipes travaux / Direction

Flux

Logistique

s


L’objectif de ce stage a été l’un des enjeux majeurs du chantier en raison de la présence de pénalités

de retard en cas de non-respect du planning: pénalités pouvant représenter un budget très important

(50 000 euros les 20 premiers jours de retard puis 100 000 euros les jours suivants).

Après un état des lieux et une analyse des points critiques, j’ai pu définir avec mon tuteur les actions

précises qu’il était nécessaire de mettre en place afin de répondre à la mission qui m’était confiée

(chapitre 3.5).

3.5 Etat des lieux et identification de point critiques

3.5.1 Etat des lieux

Un retard important par rapport au planning 10 000 tâches a été mis en évidence lors de mon arrivée.

Un exemple de retard sur quelques tâches est détaillé dans le Tableau 4 (le niveau N+14 a été pris

comme exemple). Certaines tâches n’avaient pas encore commencé mais un retard important était

prévisible : démarrage ravoirage, chape, faux plafond, carrelage.

Tableau 4 : Retard sur quelques tâches clefs - 15/02/2013

Niveau N+14

Sous-traitants Tâches Dates prévisionnelles : Planning 10 000 tâches

Retard

COFELY Fin pose gaines verticales CVC 12-janv Oui

CRUDELI Fin colonnes EU/EV 05-févr Oui

MED.CLOISONS Démarrage cloisons 06-févr Oui

VCF Fin calfeutrement trémies 12-févr Oui

RECOBAT Démarrage ravoirage 19-mars Retard prévisible

RECOBAT Démarrage chape 03-avr Retard prévisible

LA STAFFERIE Fin faux plafond 16-mai Retard prévisible

RECOBAT Démarrage carrelage 30-avr Retard prévisible

3.5.2 Identification des points critiques

Lors de mon stage, je me suis focalisée sur l’optimisation des flux logistiques de la Tour afin d’être en

adéquation avec le planning d’exécution des corps d’état (planning OPC). Le gros œuvre était déjà

rentré en cadence industrielle (4 jours pour réaliser un niveau).

Suite aux visites sur le chantier, aux réunions OPC et aux discussions avec les sous-traitants, j’ai pu

détecter plusieurs points critiques :

o L’intervention des sous-traitants :

- Succession des activités

- Organisation des interventions

- Cadence de travail

o Les effectifs des sous-traitants présents sur le chantier

o L’acheminement du matériel et des hommes dans la tour

o Les flux d’information

Dans le but d’optimiser les flux logistiques du chantier en adéquation avec le déroulement du planning

d’exécution des corps d’état, j’ai mis en place des axes principaux d’étude schématisés dans la

Figure11 : mise en place d’outils permettant de planifier et d’agir, de suivre le chantier et les actions

réalisées ainsi que d’analyser la situation afin de déterminer de nouvelles actions.


Analyses

Suivi

Plannings

Actions

L’étude des balcons n’avait pas encore été prise en compte, il m’a donc été demandé de prendre en

charge l’intégralité du projet concernant la réalisation des balcons (et donc du démarrage de la Phase

2 des travaux des logements qui se trouvaient sur le chemin critique).

Pour cela il a été nécessaire que je mette en place des axes d’étude :

o Création d’un synoptique de réalisation des balcons

o Optimisation du démarrage des travaux des corps d’état sur les balcons

o Mise en place d’une planification

IV. Optimisation de l’intervention des entreprises sous-traitantes L’objectif a été de mettre en « cadence industrielle » les travaux des corps d’état afin de respecter les

dates prévues de fin des travaux tout en respectant le niveau des prestations exigé. Pour cela, il a été

nécessaire d’optimiser l’intervention des corps d’état (le lot gros œuvre avait déjà été mis en cadence

industrielle : un étage réalisé en 4 jours).

4.1. Points critiques J’ai pu mettre en évidence trois points critiques majeurs concernant l’intervention des entreprises

sous-traitantes responsables des corps d’état :

- des sousŔtraitants étaient stoppés dans leur avancement en raison du retard de tâches précédentes

- certaines cadences n’étaient pas suffisantes afin de respecter les dates jalons

- aucun appartement n’était entièrement fini sur un étage donné ce qui pouvait gêner l’organisation

générale du chantier

Figure 11 : Axes principaux d'Etude des points critiques


4.2. Cibles L’optimisation de l’intervention des sous-traitants a donc nécessité la mise en place:

- D’une optimisation de la cadence

- D’une organisation optimale des phases de travaux

- D’une organisation optimale des activités

- D’une amélioration de la succession des tâches

Il a donc était nécessaire de faire évoluer le document clés de l’organisation des sous-traitants : le

planning d’exécution des corps d’état (Planning OPC).

4.3. Actions - Modification du planning d’exécution des corps d’état Le planning d’exécution des corps d’état (Planning OPC, voir en annexe) détaillait les travaux des

corps d’état. Ces travaux étaient déployés sur les 48 étages de la Tour et comprenaient 145 tâches

réalisées par 21 sous-traitants différents.

Afin de pouvoir répondre à l’objectif (de mise en cadence industrielle), j’ai apporté des modifications

au planning d’exécution existant puis j’ai réalisé une mise à jour régulière de ce planning (4 versions

ont été diffusées lors de mon stage, 2 versions en annexe). La cadence a été augmentée de façon à

respecter les nouvelles dates jalons tout en tenant compte du facteur humain et de l’interface entre les

différentes tâches, les corps d’état technique ont été regroupés sur des étages bien définis, en

essayant de les rapprocher du gros œuvre. La succession des tâches a aussi été optimisée. J’ai mis

en place un suivi ainsi que des analyses des tâches bloquantes afin d’informer les équipes travaux, la

direction et les sous-traitants des tâches gênant le bon déroulement de l’avancement des travaux.

4.3.1 Optimisation de la cadence

Les points a) à d), m’ont permis d’optimiser la cadence. Tout au long de cette planification, il a été

important de tenir compte du facteur humain et de la faisabilité de ce que nous mettions en œuvre.

a) Respect des dates jalons

b) Suite aux visites chantiers et aux contraintes des enchainements des tâches, j’ai défini de nouvelles

cadences optimisées. Le tableau 5 présente quelques exemples de ces modifications.

Tableau 5 : Cadence avant et après optimisation

Lots Tâches Cadence avant modification

Cadence optimisée

CVC

Réseaux verticaux GTL 1 niveau / semaine 2 niveaux / semaine

Distribution horizontale en plafond 1 niveau / semaine 2 niveaux / semaine

Raccordement ventilo convecteur aéraulique

1 niveau / semaine 2 niveaux / semaine

Plomberie

Réseaux verticaux GTL 1 niveau / semaine 2 niveaux / semaine

Raccordement attente EU cuivre sur GTL 1 niveau / semaine 2 niveaux / semaine

Pose EP + Platine 1 niveau / semaine 2 niveaux / semaine

Incorporation dans les cloisons 1 niveau / 2 semaines 2 niveaux / semaine

GO Calfeutrement GTL 1 niveau / semaine 2 niveaux / semaine

Electricité Incorporation dans les cloisons 1 niveau / 2 semaines 2 niveaux / semaine

Façade

Pose précadre 2 niveau / semaine 3 niveaux / semaine

Pose châssis coulissant 1 niveau / semaine 1.5 niveaux / semaine

Cloison

1er

peau 1 niveau / 2 semaines 2 niveaux / semaine

2nd

peau 1 niveau / 2 semaines 2 niveaux / semaine

Sol dur

Chape 1 niveau / semaine 1 niveau /3 jours

Ravoirage 1 niveau / semaine 1 niveau / 2 jours

Faux plafond Faux-plafond 1 niveau / semaine 1 niveau / 4 jours


L’augmentation de la cadence nécessitait une augmentation des effectifs présents sur le chantier. Ce

point est traité dans le chapitre V.

c) Regroupement des corps d’état technique sur des étages bien définis.

d) Rapprochement des corps d’état technique du gros œuvre

Lors de mon arrivée, le gros-œuvre du 36ième

étage était en cours et les corps d’état technique (lot

plomberie et CVC) avaient commencé les gaines techniques des logements (du niveau +3 au +12).

L’organisation que nous avons souhaité mettre en place est décrite dans la figure 12. A savoir un

étage en cours pour le gros œuvre (étage n), 2 étages de finition de gros œuvre (étage n-1 et n-2) et

les corps d’état technique intervenant sur les étages n-7 et n-8.

L’objectif était de rapprocher l’intervention des corps d’état technique des zones où le gros œuvre était

en cours. Cependant, il y avait des contraintes à respecter. La présence de l’outil auto-grimpant

(Couleur jaune, Figure 12) ainsi que celle d’un outil de protection (Couleur orange, Figure 12) sur 3

étages rendaient inaccessible l’accès des lifts (ou monte-charges) aux étages correspondants. De

plus, un niveau de gros œuvre était réalisé en 4 jours, c'est-à-dire que l’outil auto-grimpant et l’outil de

protection individuel montait aussi d’un étage tous les 4 jours. En théorie il aurait fallu également

monter les lifts tous les 4 jours ce qui aurait engendré un coût excessif. Au final, il a donc été décidé

de rapprocher les corps d’état technique sept étages environ en dessous de l’étage où intervenait le

gros œuvre. Cette solution a donc permis de réduire l’intervention sur le lift à toutes les 3 semaines.

4.3.2 Optimisation de l’enchainement des phases

Compte tenu de l’importance du projet et de la petite taille du chantier (6 000 m²), il existait de

nombreuses contraintes vis-à-vis des flux logistiques : présence de trois lifts pour l’approvisionnement

du matériel et du personnel, acheminement des équipements et du matériel par les balcons, stockage

du matériel dans les appartements en extrémités de pétales, escaliers utilisés pour la circulation du

matériel et des personnes, présence des pompes à béton dans les emplacements des ascenseurs et

des parties communes, présence de bracons de la grue dans certains appartements…

Toutes ces raisons font que le chantier a été scindé en différentes phases d’intervention (voir

Figures13 à 16). Ces phases ont été optimisées dans le but d’avancer au maximum les travaux sur un

étage.

Figure 12 : Organisation optimisée des sous-traitants en fonction du gros œuvre


Figure 15 : Synoptique des points bloquant la réalisation des travaux dans les logements

Figure 13 : Phases initiales d'intervention des travaux sur un étage

Figure 14 : Phases optimisées d'intervention des travaux sur un étage


4.3.3 Optimisation de l’enchainement des activités par étage

De façon globale, l’ordre des activités des travaux a été modifié. Dans le but d’optimiser

l’enchainement des activités, nous avons choisi comme solution, d’avancer au maximum les activités

dans certaines zones. Ces modifications sont résumées dans le tableau 6.

Tableau 6 : Modification de l'enchainement des tâches

Enchainement des tâches sur un étage avant mon arrivée

Enchainement des tâches après modification

1-Logements phase 1 2-Circulation palière 3-LTC (finitions) et cage d’escalier N°2 tour Est 4-Cage d’escalier N°2 tour Ouest 5-Travaux balcons 6-Logements domaine phase 2 7-Finitions logements phase 1 et 2

1-Logements phase 1 2-Finitions logements phase 1 3-LTC (finitions) et cage d’escalier N°2 tour Est 4-Circulation palière 5-Travaux balcons 6-Logements domaine phase 2 7-Cage d’escalier N°2 tour Ouest 8-Finitions logements phase 2

4.3.4 Optimisation de la succession des tâches des corps d’état technique

Un mauvais enchainement des tâches pouvait être un point bloquant pour l’ensemble du chantier,

c’est pourquoi une de mes missions a été de veiller au bon ordonnancement de celles-ci. Les visites

de chantier et les réunions OPC m’ont permis de mettre en place cet ordonnancement mais aussi d’y

apporter au fur et à mesure des modifications nécessaires afin de l’optimiser. Il s’agit d’une des

explications de la réalisation des différentes versions du planning d’exécution des corps d’état.

Les figures 17 et 18 détaillent un exemple d’enchainements de tâches qui avaient été identifiées

comme critiques. Lors de mon arrivée sur le chantier, les incorporations électriques et les

incorporations de plomberie dans les cloisons se faisaient à la fin de la mise en place de la première

peau. En commençant à incorporer pendant la mise en place de la première peau, on a pu gagner

deux semaines dans nos plannings et l’équipe mettant en place la première peau était disponible pour

réaliser la deuxième peau.

Figure 16 : Schématisation des activités sur un étage LIFT 2

LIFT 3


Figure 17 : Enchainement de tâches des corps d’état technique avant optimisation

Figure 18 : Enchainement de tâches des corps d’état technique après optimisation (Gain : 2 semaines)

4.3.5 Création et optimisation de l’ordonnancement des tâches pour les corps d’état

architecturaux

En tenant compte de mon expérience sur l’optimisation des tâches pour les corps d’état technique, j’ai

réalisé le planning des tâches des corps d’état architecturaux qui ont démarré leurs travaux mi-mars

2013.

Une fois les travaux commencés, il est apparu que certaines successions de tâches pouvaient être

optimisées de façon à ne pas retarder les autres corps d’état et de façon à rattraper le retard. Il a été

décidé par exemple de réaliser le staff avant le ravoirage (Figures 19 et 20).

Figure 19 : Enchainement de tâches des corps d’état architecturaux avant optimisation

Figure 20 : Enchainement des tâches des corps d’état architecturaux après optimisation

4.4. Contrôles et Suivis Après la réalisation des plannings, il a été important de mettre en place un suivi ainsi que des

contrôles afin d’évaluer nos actions, d’obtenir les éléments factuels nécessaires à nos analyses et afin

de pouvoir faire remonter au plus juste mes conclusions aux équipes travaux et à la direction. Dans ce

cadre j’ai créé différents documents qui ont été diffusés hebdomadairement aux différentes équipes

en interne et en externe.

LundiMardiMerc.JeudiVend.Sam.LundiMardiMercJeudiVendr.Sam.LundiMardiMerc.JeudiVend.Sam.Lundi MardiMerc.JeudiVend.Sam.LundiMardiMerc.JeudiVend.Sa.

Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5

Cloisons 1ere peau

Semaine 1 Semaine 2

Incorpo elect.

Incorpo plomb.

Cloisons 2nd peau

LundiMardiMerc.JeudiVend.Sam.LundiMardiMercJeudiVendr.Sam.LundiMardiMerc.JeudiVend.Sam.Lundi MardiMerc.JeudiVend.Sam.LundiMardiMerc.JeudiVend.Sa.

Incorpo plomb.

Cloisons 2nd peau

Semaine 5Semaine 3 Semaine 4Semaine 2Semaine 1

Cloisons 1ere peau

Incorpo elect.

Carrelage + Fayence

Enduit

Peinture

Chape

Staff

Pose baignoire

Semaine 11

Bandes

Ravoirage

Semaine 6 Semaine 7 Semaine 8 Semaine 9 Semaine 10Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5

Carrelage + Fayence

Enduit

Peinture

Bandes

Ravoirage

Chape

Staff

Pose baignoire

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 7 Semaine 8 Semaine 9Semaine 5 Semaine 6


4.4.1 Pointage Chantier

Hebdomadairement, j’ai réalisé des visites de chantier (du 3ième

au 44ième

étage). Ces visites avaient

pour but dans un premier temps d’identifier l’ordonnancement optimal et d’évaluer la cadence optimale

réalisable me permettant ainsi de mettre en place le planning d’exécution des corps d’état optimisé

(planning OPC). Dans un second temps ces visites de chantier m’ont permises de réaliser des

pointages pour la mise en place de suivis et d’analyses.

Création et pointage des « grilles d’audit »

Ces grilles d’audit ont été mises à jour en fonction des besoins (5 versions au total durant mon stage,

une est présente en annexe).

A partir de ces pointages mais aussi en intégrant les grilles d’audit des conducteurs de travaux qui

étaient complémentaires aux miennes, j’ai pu réaliser une mesure de l’avancement des travaux des

corps d’état : mesure hebdomadaire (voir en annexe). Je reportais ainsi ces mesures sur le planning

d’exécution optimisé.

4.4.2 Communication et suivi avec les sous-traitants

Le 30 janvier 2013, suite de mon arrivée sur le chantier, à l’occasion d’une réunion de comité de

direction où l’ensemble des représentants des entreprises sous-traitantes était présent, un extrait du

planning 10 000 tâches et l’objectif d’une mise en cadence industrielle ont été présentés.

Une réunion a été organisée hebdomadairement pour faire un suivi (le mercredi) et évaluer

l’avancement des points bloquants. Lors de ces réunions, j’ai présenté le résultat de mes analyses

des tâches critiques ainsi que des différents pointages que j’ai synthétisé. Les sous-traitants

s’engageaient alors à mettre en place de nouvelles actions et nous fixions des dates clés à la

réalisation de certaines tâches bloquantes que j’évaluais par la suite lors de ma visite de chantier des

semaines suivantes.

Les documents clés de ces réunions étaient le planning d’exécution optimisé avec l’avancement

notifié (4.3.2) ainsi que la synthèse des tâches critiques et le synoptique OPC de la Tour (4.3.3).

Tableau 7 : Organisation de la réunion OPC du mercredi

Horaires Lots concernés

8H-9H30 Lots façade et étanchéité

9H30-11H45 Corps d’état architecturaux

11H45-12H30 Ensemble des corps d’état

14h30 Ŕ 17h Corps d’état technique

17H15 Ŕ 18H Lot ascenseur

4.5 Analyses

4.5.1 Synthèse de l’avancement des différentes tâches du planning

Afin de pouvoir juger de l’avancement des différents sous-traitants, j’ai mis en place un document

permettant de calculer les pourcentages d’avancement des principales tâches des sous-traitants (les

appartements domaniaux + dations et les appartements privés étaient séparés) (Voir en annexe).

J’ai calculé certains types d’avancements en fonction de l’étage (par exemple la mise en place des

gaines), d’autre de façon plus précise (par exemple la mise en place des cloisons), c’est-à-dire par

logement. J’ai affecté un coefficient par étage, coefficient qui tient compte de la superficie de

l’appartement par rapport à la superficie totale des appartements de cet étage.


Ces documents ainsi qu’un document de synthèse reprenant l’avancement des tâches principales ou

jugées critiques lors des réunions ont été communiqués hebdomadairement, le lundi, à la direction,

aux équipes travaux ainsi qu’au responsable comptable (dans l’objectif d’effectuer les situations

travaux) et aux sous-traitants.

4.5.2 Evaluation des écarts par rapport aux plannings client et d’exécution des corps d’état

L’avancement calculé en 4.4.1 a été reporté hebdomadairement sur les plannings client et d’exécution

(OPC) afin de déterminer les écarts éventuels. Les plannings ainsi que les notifications des écarts

étaient alors discutés lors des réunions OPC (chapitre 4.2.2) et lors des réunions de chantier entre

l’architecte et les représentants de la Tour ODEON.

Voir le planning d’exécution OPC pointé en annexe

4.5.3 Analyse des tâches critiques

Création d’un synoptique OPC pour identifier les tâches critiques

Afin de pouvoir identifier les points bloquants en ce qui concernaient la succession des tâches, j’ai mis

en place un document de travail permettant de visualiser les tâches en cours sur les différents étages

(Colonne de gauche Figure 20, résultat de mes visites de chantiers), les tâches prévisionnelles par

rapport aux étages (Colonne de droite Figure 20, résultat du planning d’exécution optimisé).Ces deux

premières colonnes, m’ont permis de détecter les tâches bloquantes, que j’ai représentées en fonction

des étages dans la colonne du milieu.

Ce tableau a été tout au long de mon stage le support lors des réunions OPC et il a été communiqué

à la direction et aux équipes travaux (voir en annexe).

Figure 20 : Synoptique Tour - Identification des tâches critiques - 08/04/2013


Création d’un synoptique pour la Direction

Afin de mieux identifier les tâches critiques ainsi que les retards éventuels lors des réunions de

direction CODIR, j’ai mis en place lors de mon arrivée un document synthétique résumant les

principaux résultats de l’analyse de l’avancement des différentes tâches (4.3.1) et évaluant la criticité

des retards éventuels (document que j’ai mis à jour hebdomadairement) (Voir en annexe).

Analyse des taches critiques

Une fois les tâches critiques identifiées, il a été important de les analyser. A partir de mi-mars, j’ai

donc mis en place un nouveau document qui présentait l’analyse. Cette analyse a été individualisée

pour chaque sous-traitant et était utilisée comme support pour les réunions OPC. Le but de ce

document était d’obtenir de nouveaux engagements des sous-traitants hebdomadairement.

Voir en annexe l’analyse des tâches critiques présentée le 08/04/2013.

4.6 Amélioration continue En fonction des analyses ainsi que des engagements et des actions correctives décidées lors des

différentes réunions, j’ai mis à jour les grilles d’audit ainsi que le planning prévisionnel optimisé pour

lequel j’ai créé 5 versions différentes en 6 mois. (Voir en annexe V7 et V10)

4.6.1 Boucle d’amélioration continue « hebdomadaire »

Tableau 8 : Synoptique Direction - Avancement Tour - 08/04/2013


• Avancement des tâches

•Ecart planning OPC / Client

•Synoptique Direction

•Synoptique OPC

•Analyse des tâches critiques

•Réunions OPC/CODIR /Travaux : Nouvelles actions identifiées

•Pointage chantier

•Grilles d'audit

•Grilles des conducteurs travaux

•Planning d'exécution optimisé

•Mise à jour des documents (ex: Grilles d'audit)

Plannification

(Jeudi - Vendredi)

Actions/Suivi

(Vendredi - Lundi)

Analyse

(Lundi - Mardi)

Amélioration (Mercredi - Jeudi)

L’amélioration continue, qui a été mise en place, est schématisée par une boucle dans la figure 21.

4.6.2 Exemples d’actions ayant fait l’objet d’une amélioration continue

Lors d’un retard détecté suite à l’analyse de l’avancement des travaux, une tâche réalisée par

l’entreprise COFELY (installation des réseaux verticaux CVC) est apparue critique. J’ai donc mis en

place un suivi bihebdomadaire du chantier ainsi qu’une grille d’audit spécifique. Afin de faciliter la

tâche des ouvriers, j’ai aussi numéroté l’ensemble des gaines du chantier directement sur les murs

des appartements.

Une autre tâche critique a été les incorporations de l’électricité et de la plomberie dans les cloisons.

J’ai donc comme décrit dans le chapitre 4.3.4 modifié l’ordonnancement des tâches mais aussi les

grilles d’audit en ciblant ces points spécifiques d’enchainement.

Figure 21 : Amélioration continue hebdomadaire


V. Augmentation des effectifs Afin de pouvoir augmenter la cadence de réalisation des tâches sur le chantier, il était nécessaire que

les sous-traitants augmentent leurs effectifs présents sur le chantier.

Il s’agissait des effectifs opérationnels présents sur le chantier c'est-à-dire que je n’ai pas pris en

compte l’encadrement (personnel de bureau, secrétaire, ingénieur, conducteur de travaux, projeteur,

chargé d’affaire…).

5.1 Points critiques Il était donc impératif d’évaluer les besoins en effectifs ainsi que de vérifier si les engagements des

sous-traitants étaient bien respectés.

5.2 Cibles J’ai mis en place un suivi des effectifs présents sur le chantier. Dans un premier temps il a été

nécessaire de réaliser un état des lieux et de créer un planning prévisionnel des effectifs nécessaires.

Afin de vérifier si les engagements des sous-traitants étaient respectés, j’ai dû mettre en place un suivi

des effectifs présents et une analyse des effectifs manquants.

5.3 Actions

5.3.1 Etat des lieux

J’ai effectué un état des lieux des effectifs des différents sous-traitants présents sur le chantier le 8

février (Semaine 6). Cet état des lieux est résumé dans le tableau 9. Le nombre d’effectifs indiqué

m’avait été communiqué par les entreprises sous-traitantes :

Tableau 9 : Etat des lieux des effectifs présents sur le chantier - 08 février 2013

Entreprises sous-traitantes Effectifs hors encadrement

COFELY 20

CRUDELI 36

MULTITEC / TEE 40

TOSONI 18

GIRARD SNAF 4

MED. CLOISON 6

5.3.2 Planning prévisionnel des effectifs

J’ai créé un planning simplifié basé sur le planning d’exécution précédemment optimisé. Il s’agissait

d’un planning simplifié dans lequel certaines tâches étaient regroupées.

La prévision des effectifs a été réalisée sous-traitant par sous-traitant. J’ai réparti les effectifs obtenus

suite à l’état des lieux en fonction des différentes tâches et j’ai augmenté cet effectif en fonction de

l’augmentation de la cadence ainsi que des différentes phases de travaux (phase 1 et 2) démarrées et

des nouveaux lieux d’intervention des travaux (Tour, socle B1, socle B2, infrastructure, balcons). J’ai

ainsi pu estimer les effectifs prévisionnels pour les différentes tâches du planning. J’ai établi une

procédure sur Excel permettant de calculer directement les effectifs des différentes entreprises sous-

traitantes.

Le planning simplifié (voir en annexe) et le tableau prévisionnel des effectifs (extrait dans le Tableau

10, voir en annexe) ont été remis à la Direction.


Tableau 10 : Extrait du tableau des effectifs prévisionnels

5.3.3 Suivi des effectifs

J’ai mis en place un document que j’ai réalisé hebdomadairement (Tableau 11) dans lequel j’indiquais

les effectifs réels de chaque sous-traitant (effectifs présents sur le chantier, nombres communiqués

par les entreprises sous-traitantes) pour la semaine ouvrante, pour le samedi suivant, pour la

semaine suivante ainsi que les effectifs prévisionnels pour les deux semaines à venir (issus du

Tableau 10). Ce document a été communiqué à la direction et m’a permis de réaliser l’analyse

présentée au chapitre V.5.

Tableau 11 : Suivi des effectifs réels et prévisionnels - 27 Mars 2013

Un second document a été réalisé à partir des données de la badgeuse. Le pointage avec la

badgeuse prenait en compte la première fois qu’une personne validait son badge à la borne.

Mois

Lundi 4-févr. 11-févr. 18-févr. 25-févr. … 6-mai 13-mai 20-mai 27-mai

Semaine S6 S7 S8 S9 … S19 S20 S21 S22

LOT COFELY 20 26 36 36 … 51 51 51 51

LOT CRUDELI 36 36 42 42 … 82 82 82 82

LOT MULTITEC / TEE 40 46 46 46 … 56 56 56 56

LOT MED. CLOISON 6 6 6 6 … 19 19 19 19

LOT TOSONI 18 18 18 18 … 60 60 60 60

LOT ETANCHEITE 4 4 4 4 … 10 10 14 10

LOT RECOBAT 6 6 … 37 42 43 43

LOT STAFF 8 … 18 18 18 26

LOT PEINTURE … 30 30 36 36

LOT MENUISERIE BOIS … 15 15 15 15

févr.-13 mai-13

Effectif réel* Effectif prévis.Entrep.

Sous-Traitants Semaine 13 Semaine 13 Semaine 14 Semaine 14 Observations

COFELY 38 51 51 47 Renfort à parti r du 08/04 (JMR+TSB)

CRUDELI 67 74 66 70

MULTITEC 0 0

TEE 36 50 46 40

MED. CLOISON 12 11 15 12

TOSONI 13 46 60 19

GIRARD SNAF 1 10 12 1

RECOBAT 10 24 24 10 13 [Semaine 15 (4chapis tes+7carreleurs+..)]

STAFFERIE 4 8 8 5

INSOBAT 0 6 18 4

MEA PACINO 0

DUMEZ MONACO 3 NP NP

GEI 4 NP NP 4

SEPT RESINE 7 NP NP 7

Total 195 280 300 219

NP non prévu dans les effectifs VINCI * au 27/03/13

Weekend de pâques : CRUDELI ne travaille pas samedi 30

COFELY : 6 personnes SAMEDI 30 Mars - 13 personnes ne travailles pas le 02 et 03 AVRIL

Effectif prévisionnel VINCI


Exemple de documents communiqués par Emilie RIOU (chargé de mission RH) que je synthétisais

hebdomadairement :

Figure 22 : Effectifs obtenus avec le pointage de la badgeuse (Semaine 6 à Semaine 14)

5.4. Suivi – Contrôle et Analyse des effectifs présents sur le chantier J’ai corrélé le nombre d’effectifs communiqué par les représentants des entreprises sous-traitantes

(lors des réunions OPC) à celui enregistré par la badgeuse.

5.4.1 Identification d’un écart

Lors de la semaine 13, semaine où il y a eu une augmentation significative des effectifs des sous-

traitants (CRUDELI : + 14 personnes, COFELY : + 13 personnes), je me suis aperçue qu’il y avait une


incohérence entre les données de la badgeuse et les effectifs communiqués par les sous-traitants lors

des réunions OPC. Ces différences sont résumées dans le Tableau 12.

Tableau 12 : Comparaison des effectifs enregistrés par la badgeuse et communiqués par les sous-traitants - 27 Mars 2013

Effectifs Ecart

Entreprise Enregistrés par la badgeuse

Communiqués lors de la réunion OPC

Négatif Positif

COFELY 35 40 5 /

CRUDELI 57 67 10 /

GIRARD SNAF 1 2 1 /

MED CLOISON 11 12 1 /

LA STAFFERIE 4 4 / /

RECOBAT 12 10 / 2

TEE 39 41 2 /

TOSONI 14 6 / 8

Total 175 186 19 10

5.4.2 Diagramme de PARETO

La « fonction de Pareto » est la formalisation du principe des 80-20. Il s’agit d’un outil d’aide à la

décision qui permet de déterminer les facteurs qui influencent la plus grande partie (80%) de l’objectif.

Si l’on considère que l’écart constaté des 29 personnes représentait 100% des écarts, j’ai obtenu la

répartition suivante des écarts en fonction des différents sous-traitants :

Figure 23 : Ecart constaté entre les effectifs enregistrés par la badgeuse et ceux communiqués par les entreprises sous-traitantes

J’ai ainsi pu m’apercevoir que les sous-traitants CRUDELI, TOSONI, COFELY RECOBAT et TEE

représentaient à eux seul 93% des écarts constatés. Je me suis donc focalisée sur ces cinq sous-

traitants.

5.4.3 Sensibilisation et analyse des listes d’émargement

Afin de réduire les différences entre les effectifs de la badgeuse et les effectifs annoncés par les sous-

traitants, j’ai mis en place différentes actions.

0

10

20

30

40

% d

es

éca

rts

en

val

eu

r ab

solu

e

Diagramme de PARETO Ecart des effectifs


a) Sensibilisation

J’ai tout d’abord communiqué ces résultats aux représentants des sous-traitants afin qu’ils

sensibilisent leur personnel aux pointages de la badgeuse.

b) Etude de l’origine des différences obtenues

Pour cela, j’ai collecté les listes d’émargement des sous-traitants qui était les plus impactant suite à la

fonction de Pareto : COFELY, CRUDELI, TOSONI, RECOBAT et TEE et j’ai comparé ces listes

d’émargement avec celles obtenues suite au pointage de la badgeuse.

J’ai ainsi pu identifier différentes causes d’écart :

- Des ouvriers ne pointaient pas à la badgeuse

- Des ouvriers n’étaient pas inscrits sous la bonne entité

(Par exemple ils étaient employés par une même entreprise intérimaire mais leur fonction avait

changé et ainsi ils ne travaillaient plus pour la même entreprise sous-traitante)

- Les grades et les missions n’étaient pas toujours identifiés correctement sachant que je

prenais en compte seulement les ouvriers et pas les chefs de chantier ou les conducteurs de travaux

par exemple.

5.4.4 Actions correctives

Suite à cette analyse, j’ai mis en place des mesures correctives afin de diminuer les écarts constatés :

- J’ai fait modifier les erreurs d’affectation du personnel (grade ou entreprise de rattachement)

- J’ai réalisé hebdomadairement une liste des effectifs qui n’avaient pas badgés afin que les

représentants des sous-traitants puissent sensibiliser leur personnel, liste communiquée en début de

semaine.

- Je me suis aussi rapprochée du bureau QSE (Qualité, Sécurité et Environnement) dans le but de les

informer qu’il y avait un problème d’organisation et qu’il était dangereux de ne pas connaître le

nombre de personnes sur chantier en cas d’incident. J’ai demandé à ce qu’ils diffusent de façon

officielle le message suivant aux entreprises sous-traitantes :

« Nous vous rappelons que seul les effectifs ayant badgés sont pris en compte par VINCI

Construction et qu’il est formellement interdit d’être présent sur le chantier sans avoir badgé »

5.4.5 Contrôle et Suivi

Il a été organisé une réunion le mercredi de 11h30 à 12h dans laquelle chaque sous-traitant devait

nous annoncer les effectifs présents sur chantier ainsi que les effectifs prévisionnels de la semaine

suivante. Dans l’optique de cette réunion, j’avais demandé une diffusion hebdomadaire d’un document

comprenant les effectifs et leur répartition sur les étages et sur les tâches (voir en annexe la répartition

des effectifs de COFELY).

5.4.6 Résultat

Si on compare l’écart des effectifs après avoir apporté ces actions correctives, cet écart a pu diminuer

de façon considérable, signe que les actions réalisées ont été efficaces. Il a été possible de diminuer

d’environ 70% cet écart (respectivement 29 et 9 effectifs de différence avant et après les actions

correctives) après une semaine et une diminution de plus de 80% après un mois, preuve que les

actions que j’ai mise en place étaient durable.


Tableau 13 : Evolution de l’écart des effectifs après avoir apporté ces actions correctives – 02/04/2013

Nombre d’effectifs Ecart

Entreprise Enregistrés par la badgeuse

Communiqués lors de la réunion OPC

Négatif Positif

COFELY 25 29 4 0

CRUDELI 65 67 2 0

RECOBAT 11 11 0 0

TEE 38 40 2 0

TOSONI 5 6 1 0

Total 144 153 9 0

Figure 24 : Evolution des écarts constatés entre les effectifs enregistrés par la badgeuse et ceux communiqués par les sous-traitants

5.5 Comparaison des effectifs réels (badgeuse) et prévisionnels

L’objectif étant de voir si les effectifs des sous-traitants augmentaient de façon cohérente avec le

planning d’exécution des corps d’état, j’ai donc comparé hebdomadairement les effectifs réels que

nous obtenions par la badgeuse (après avoir réalisé les modifications nécessaires, chapitre 5.4) et les

effectifs prévisionnels.

Cette comparaison est représentée sous forme de courbe (Figure 25, chapitre 5.5.2). Cette courbe a

été communiquée à l’ensemble des directeurs et des équipes travaux.

0

2

4

6

8

10

12

COFELY CRUDELI TOSONI TEE RECOBAT

Ecar

t (e

n v

ale

ur

abso

lu)

Evolution de l'écart des effectifs (badgeuses / communiqués par les sous-traitants)

Ecart au 27 Mars

Ecart au 02 Avril

Ecart au 24 Avril


5.5.1 Analyse des écarts

J’ai identifié les sous-traitants pour lesquels nous avions le plus de différences entre les effectifs réels

et prévisionnels. De plus, j’ai analysé la différence des effectifs entre la semaine analysée et la

semaine précédente. En cas de non cohérence avec les prévisions j’ai fait une analyse plus précise

Par exemple, lors de la semaine 12, il y a eu une nette diminution des effectifs ce qui a nécessité une

analyse plus précise (Figure 25).

J’ai diffusé ce document hebdomadairement avec si nécessaire les points d’alerte pour la direction et

les équipes travaux comme on peut le voir sur la droite de la Figure 25.

5.5.2 Résultats

Figure 25 : Comparaison et Analyse des écarts

On peut noter qu’à partir de la semaine 12, la différence entre les effectifs réels et prévisionnels était

importante : écart de 84 personnes semaine 16. Cette différence était en réalité dû à un retard des

travaux et au retard des différentes phases qui n’avaient pas démarré à la date prévue (problème

d’approvisionnement des façades de TOSONI, retard de démarrage des corps d’état architecturaux,

retard sur le démarrage des travaux sur le socle B1 et B2, de la Phase 2 et des balcons).

En prenant compte de ces différents points, j’ai remis à jour le document des effectifs prévisionnels

(voir en annexe).

La nouvelle courbe, Figure 26, montre que notre objectif a été atteint puisque l’effectif prévisionnel a

bien été pris en compte par les différents sous-traitants.

ANALYSE DE L’ECART


Figure 26 : Comparaison et analyse des effectifs des sous-traitants – Courbe prévisionnelle corrigée

VI. Communication (Flux d’information) Etant donné la grandeur de ce projet ainsi que le nombre de collaborateurs présents (par exemple,

effectif global sur le chantier ODEON semaine 15 : 610 personnes), la communication ainsi que

l’acheminement de l’information ont été deux points essentiels.

6.1. Points critiques Lors des visites de chantier que j’ai réalisées, j’ai pu relever un certain nombre de points bloquants.

Parmi les points les plus récurrents, j’ai relevé :

- un manque d’information dans les appartements en travaux

- un problème de communication en particulier lors de la modification des plans

- une faille dans la centralisation de l’information

6.2. Cibles Afin d’améliorer la communication entre les différents intervenants avec comme objectif d’optimiser les

flux logistiques pour pouvoir gagner du temps et respecter le planning d’exécution des corps d’état

(planning OPC) établi, il a été nécessaire :

- D’améliorer les informations présentes dans les appartements

- D’améliorer la communication entre les intervenants du chantier et la direction

- De créer des dossiers résumant les états des lieux, les analyses et les actions à mettre en

place

0

50

100

150

200

250

300

S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16

Effe

ctif

s su

r ch

anti

er h

ors

en

cad

ran

ts

Semaines

Effectifs CET-CES mis à jour

Effectifs prévisionnels

Effectifs réels


6.3 Actions

6.3.1 Amélioration des informations présentes dans les appartements

Afin d’améliorer les informations dans les appartements en travaux, nous avons fait numéroter les

appartements pour que chacun puisse se repérer plus facilement sachant qu’il y avait jusqu’à neuf

appartements par niveau et que le nombre d’appartements changeait à chaque étage.

Je me suis ensuite chargée d’afficher les plans dans chaque salle à manger des appartements de

façon à aider les personnes à se repérer.

Lors de mon arrivée, pendant les réunions, j’ai pu constater qu’il y avait aussi un problème de

repérage des gaines techniques dans les logements. J’ai donc numéroté chaque gaine technique (sur

30 étages) de façon à simplifier l’intervention des compagnons et à éviter toutes sources d’erreur.

6.3.2 Amélioration de la communication entre les intervenants du chantier et la direction

a) Communication entre les intervenants du chantier : suivi des modifications des plans

Lors des réunions, j’ai pu m’apercevoir que les sous-traitants en charge des corps d’état techniques

en particulier ne travaillaient pas forcement avec la dernière version des plans de synthèse.

Afin d’améliorer la communication entre les différents intervenants du chantier (sous-traitants, équipes

travaux, équipes de la synthèse technique, équipes de la synthèse architecturale), j’ai donc mis en

place une procédure afin que les modifications des plans soient prises en compte par tous.

Afin de gérer la modification des documents tels que les plans des synthèses par exemple, j’ai établi

un nouveau bordereau qui permettait de diffuser plus facilement les documents et les nouveaux plans

aux sous-traitants.

J’ai aussi mis en place pendant la première partie de mon stage un tableau dans lequel étaient listés

les plans de la semaine qui avaient été présentés et validés par la maitrise d’œuvre avec leur nouveau

indice. Afin de pouvoir réaliser ce tableau hebdomadairement, je m’étais inscrite à un outil

d’information qui permettait d’alerter lorsqu’un nouveau plan était déposé sur « fusion live ». Fusion

live est un logiciel qui permet un partage de l’information. Chaque nouveau plan, déposé

informatiquement sur ce logiciel, était alors accessible à tous les collaborateurs ayant un compte

délivré par Vinci. De plus, je m’étais mise directement en contact avec les entreprises s’occupant de

la synthèse technique et architecturale pour les logements domaines et les logements privés (voir

chapitre 2.1) afin d’avoir chaque semaine les derniers indices des plans diffusés lors de la semaine en

cours.

b) Communication entre la cellule OPC, les équipes travaux et la direction

Etant donné le nombre important de documents que j’ai créés puis à jour en ce qui concerne

l’avancement, l’analyse de l’intervention des sous-traitants ainsi que les tâches critiques, j’ai préparé

hebdomadairement des dossiers comprenant l’ensemble de ces documents clés. Cette pochette OPC

avait alors pour objectif que chacun ait les documents avec la dernière version en vigueur.

Dossier remis aux équipes travaux (12 personnes) le mardi pour la réunion OPC du mercredi :

- Courbe des effectifs de la semaine précédente et analyse des différences (voir chapitre V)

- Synoptique Ŕ Identification des tâches critiques (voir figure 20 Ŕ Partie IV)

- Analyse des tâches critiques de la Tour (voir Partie IV)

- Planning d’exécution des corps d’état (planning OPC) Tour pointé (voir Partie IV)

- Analyse des tâches critiques du socle

- Planning OPC du socle pointé

- Analyse des tâches critiques de l’infrastructure

- Planning OPC de l’infrastructure pointé


- Synoptique de l’avancement des corps d’état architecturaux

- Synoptique de l’avancement des gaines techniques logements

Dossier remis à la Direction (7 personnes) pour le comité de direction du vendredi :

- Courbe des effectifs de la semaine précédente et analyse des différences (voir chapitre V)

- Synoptique Direction TOUR Ŕ Avancement Tour (voir figure 21)

- Synoptique Ŕ Identification des tâches critiques (voir figure 20 Ŕ Partie IV)

- Analyse des tâches critiques de la Tour (voir Partie IV)

- Planning d’exécution des corps d’état (planning OPC) Tour pointé (voir Partie IV)







c) Communication entre la haute direction de VINCI Construction et les responsables des entreprises

sous-traitantes

Le 01 Mars, une réunion entre la haute Direction de Vinci Construction (avec la présence du directeur

général adjoint de VCF, Mr. Philippe Avinent) et les directeurs des entreprises sous-traitantes a eu

lieu. Pour cette réunion, j’ai créé un document (Figure 14 et 15) qui avait pour objectif de rassembler

et de synthétiser de nombreuses informations pour chaque lot tels que :

- le montant des marchés (y compris les avenants)

- les dates jalons (que j’ai déterminés en me basant au planning 10 000 tâches)

- les dates d’interventions sur chantier (en me basant sur le planning 10000 tâches)

- l’avancement des études

- les points bloquants dans les études

- l’avancement des travaux

- les points bloquants dans les travaux

- la qualité des travaux exécutée

- les effectifs (déterminés suite au chapitre V)

- le retard des travaux par rapport au planning 10 000 tâches

Ce document est devenu un document de référence présenté à chaque réunion mensuelle qui a eu

lieu par la suite. La mise à jour mensuelle de ce document me prenait environ une semaine (Voir en

annexe).


Tableau 14 : Document réunion partenaire du 29 mars - Corps d'état technique

C

O

N

F

I

D

E

N

T

I

E

L


Tableau 15 : Document réunion partenaire du 29 mars - Corps d'état architecturaux

VII. Acheminement du flux des matériaux et humains dans les étages Compte tenu de la hauteur de la tour, l’acheminement du matériel et des hommes pouvait vite devenir

un point bloquant. De plus, il était prévu que l’effectif augmente de façon conséquente (124

manœuvres le 28 février, 400 d’ici fin mai). L’augmentation de la cadence prévue pour le planning

d’exécution optimisé allait aussi engendrer une augmentation des livraisons du matériel et du besoin

en personnel.

7.1 Point critique Les lifts étaient un élément important du chantier car ils permettaient l’acheminement du personnel

intervenant sur le gros œuvre, sur les finitions, dans les corps d’état, mais aussi l’acheminement du

matériel. Ainsi l’attente ou la saturation d’un des lifts pouvait devenir un point critique pour le chantier.

C

O

N

F

I

D

E

N

T

I

E

L


Figure 27 : Position des lifts jusqu'à Septembre 2013

Figure 28 : Position des lifts à partir de Septembre 2013

7.2 Les cibles Afin d’être capable d’anticiper un problème de lift sur le chantier il fallait :

- Mettre en place des études terrains pour connaître l’utilisation actuelle du lift

- Evaluer les effectifs prévisionnels

- Déterminer les étages les plus utilisés (prévisionnel)

- Evaluer les livraisons prévisionnelles (cette étude a été prise en compte par un ingénieur

logistique)

7.3 Actions

7.3.1 Mise en place d’études terrains

Il était nécessaire d’évaluer le taux de saturation du lift. Pour cela, il fallait connaître :

- le temps de fonctionnement théorique du lift

- le temps correspondant à la majoration de chargement et déchargement

- l’effectif transporté

- l’étage le plus utilisé

Afin de mesurer ces paramètres, des études terrains ont été initiées dans le lift dans le but de mesurer

les cinq variables ci-dessous :

- le temps de fonctionnement du lift

- le nombre de personnes montant dans le lift

- le nombre de personnes descendant du lift

- le temps d’attente du lift à un étage

- les étages desservis

Enquêtes terrains réalisées :

- Enquête terrain 1 :

Mesures sur 10 h consécutives pour calculer le taux de saturation en temps réel du lift

- Enquête terrain 2 :

Mesures sur 2 heures afin de confirmer la fiabilité des résultats de l’enquête 1

Les tableaux obtenus suite à ces enquêtes sont présentés en annexe.

Cette étude aurait dû être réalisée de nombreuses fois dans le but de pouvoir appliquer une approche

statistique mais suite aux résultats de cette première analyse il a été jugé inutile de compléter les

données (on était assez loin d’une saturation des lifts à mi-mai). Une analyse supplémentaire sera

nécessaire à mi-année.


7.3.2 Evaluation des effectifs prévisionnels (Février – Mai)

Cette étude est détaillée dans le chapitre V.

7.3.3 Evaluation des étages concernés (Février – Mai)

A l’aide du planning d’exécution optimisé, j’ai réalisé une prévision des étages les plus utilisés.

7.4 Analyse

7.4.1 Analyse des données

L’analyse des données de l’enquête 1 est résumée dans le tableau ci-dessous :

Tranche horaire

Temps de fonctionnement (min)

Majoration chargement/

déchargement* (min)

Effectifs transportés

Min./pers.

7h Ŕ 8h 7.7 0.5 26 0.6

8h Ŕ 9h 10.7 0.5 74 0.3

9h Ŕ 10h 5.2 0.5 14 0.9

10h Ŕ 11h 10.8 0.5 19 1.0

11h Ŕ 12h 7.5 0.5 19 0.8

12h - 13h 5.2 0.5 36 0.3

13h Ŕ 14h 8.2 0.5 74 0.2

14h Ŕ 15h 4.3 0.5 14 0.6

15h Ŕ 16h 7.4 0.5 18 0.8

16h Ŕ 17h 6.2 0.5 18 0.7

* Calcul de la majoration chargement / déchargement :

La majoration chargement/déchargement avait été calculée au commencement du projet en faisant

des hypothèses : 0.5 min pour l’ouverture de la porte et 0.1 min pour qu’une personne sorte du lift.

Or, après la deuxième enquête nous avons pu affiner cette hypothèse suite à des mesures sur

chantier : Durée d’ouverture + fermeture de la porte du lift : 0.5 min

Le temps de descente d’une personne n’a pas été pris en considération.

Effectif et étage réel :

Suite à l’étude du nombre de voyages à chaque étage et du nombre de personnes ayant pris le lift

(enquête 1), j’ai pu en déduire que l’étage le plus récurent de travail était l’étage R+17 et que l’effectif

actuel sur chantier était de 303 personnes.

De plus, l’enquête réalisée sur un intervalle de 10 h a montré que le lift analysé a été utilisé pendant

3.5 heures cumulées :

La saturation actuelle du lift personnel était donc de 25%

Remarque : Le lift est emprunté par les entreprises des corps d’état ainsi que par le personnel du gros

œuvre qui monte aux étages les plus hauts de la Tour.

L’enquête 2 m’a permis de vérifier la cohérence de la première enquête pour la même période (c’est-

à-dire entre 9h et 11h) :

Enquêtes N°1 (19/02/2013) N°2 (12/03/2013)

Saturation de lift 33 % 46 %


On a ainsi calculé le ratio jour suite à la première enquête terrain et en utilisant la formule suivante :

Ratio (hommes, étage) pour CET =

Remarque : Mon objectif était de mettre en place un calcul du ratio d’utilisation du lift personnel en

fonction des effectifs et des étages desservis.

Ratio jour (effectif/niveau) de lift : 182 min

7.4.2 Saturation prévisionnelle du lift

Remarque : Mon étude s’est limitée aux corps d’état technique, corps d’état dont les travaux avaient

déjà commencé lors de cette analyse.

Etude préalable : Prévision des effectifs (Figure 29) ainsi que les étages les plus récurrents de travail

Etude de la saturation : Calcul du ratio d’utilisation du lift par corps d’état et par semaine

Remarque : Sachant qu’il y avait deux cabines mais que nous en avons analysé une seule suite aux

enquêtes terrains, nous avons fait l’hypothèse que les deux montes charges avaient la même

saturation (j’ai ainsi doublé les effectifs théoriques)

J’ai donc obtenu le taux de saturation prévisionnel du lift personnel :

Mois

Lundi 4-févr. 11-févr. 18-févr. 25-févr. … 6-mai 13-mai 20-mai 27-mai

Semaine S6 S7 S8 S9 … S19 S20 S21 S22

LOT COFELY 20 26 36 36 … 51 51 51 51

LOT CRUDELI 36 36 42 42 … 82 82 82 82

LOT MULTITEC / TEE 40 46 46 46 … 56 56 56 56

LOT MED. CLOISON 6 6 6 6 … 19 19 19 19

LOT TOSONI 18 18 18 18 … 60 60 60 60

LOT ETANCHEITE 4 4 4 4 … 10 10 14 10

LOT RECOBAT 6 6 … 37 42 43 43

LOT STAFF 8 … 18 18 18 26

LOT PEINTURE … 30 30 36 36

LOT MENUISERIE BOIS … 15 15 15 15

févr.-13 mai-13

Figure 29 : Prévision des effectifs hebdomadaire


Figure 30 : Taux de saturation prévisionnel du lift

7.4.3. Conclusion

D’après les résultats ci-dessus, nous avons pu conclure que le taux de saturation en mai serait

inférieur à 60 % ce qui signifiait que le lift n’était pas un point bloquant mais qu’il s’agissait toutefois

d’un point qui pourrait devenir critique. Cette analyse serait à refaire à mi-année.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Po

urc

en

tage

Semaine

Taux d'occupation prévisionnel du lift personnel

Saturation du lift

Cofely

Crudeli

Multitec/TEE

Cloison

TOSONI

Girard SNAF

RECOBAT

STAFF

INSOBAT

DUMEZ

MEA PACINO

GO


Façade + Garde corps

(TOSONI) Balcons

Phase 2 des travaux de la

Tour

Partie commune

(SAS, Escalier, Couloir)

VIII. Organisation des flux logistiques concernant les balcons Une des missions de mon stage a été de créer en totalité l’ordonnancement, le planning, l’analyse

ainsi que les documents concernant les balcons et la Phase 2 des travaux des logements qui en

découlaient.

8.1 Points critiques Mi-avril, presque un an avant la livraison prévue du chantier, l’analyse concernant les balcons n’avait

pas commencé. Il s’agissait cependant d’un point important car :

- le retard sur l’agencement des balcons serait responsable d’un retard important sur l’ensemble du

chantier

- la réalisation de l’ordonnancement des balcons allait déterminer le début des travaux de la Phase 2

des logements. Ce point était essentiel car la réalisation de la Phase 2 permettrait de finaliser les

travaux sur un étage et par ce que ces travaux se situaient sur le « chemin critique ».

- la réalisation de l’ordonnancement des balcons allait influencer la position des lifts ainsi que leur date

de mise en place et de dépose.

Figure 31 : Impact des différentes tâches

8.2 Cibles Pour répondre à ma mission, il a fallu que je choisisse tout d’abord des axes d’étude. Suite aux

réunions et aux enquêtes terrains, j’ai décidé d’appliquer la méthode suivante :

- Création d’un synoptique de réalisation d’un balcon courant (tous corps d’états)

- Création d’un synoptique de réalisation de l’ensemble des balcons (tous corps d’états)

- Optimisation du démarrage des travaux des corps d’état sur les balcons

- Optimisation du démarrage de la Phase 2 des travaux dans les logements de la Tour

- Planification et évaluation des cadences sur l’ensemble de la Tour

Figure 32 : Repérage des éléments de façade, des différents balcons, de la Phase 2 et des parties communes


Etanchéité - Chape

Appro. Garde corps

Garde- corps

Châssis Phase 2

Démarrage Phase 2

Carrelage

Appro. Garde corps

Garde- corps

Châssis Phase 2

Démarrage Phase 2

Etanchéité - Chape

Carrelage

- Optimisation l’approvisionnement en matériel et en personnel

En particulier pour la réalisation du synoptique de l’ensemble des balcons, il était nécessaire de poser

des hypothèses de travail.

8.3 Actions & Analyses

8.3.1 Synoptique de réalisation d’un balcon courant

Je me suis tout d’abord focalisée sur l’étude d’un seul balcon, balcon Tour Basse côté SUD. Il

s’agissait du balcon le plus courant (Figure 33).

Figure 33 : Localisation du balcon le plus courant - Balcon Tour Basse côté SUD

Tout au long de cette phase de travail, j’ai organisé des réunions (le Jeudi à 14h30) avec les différents

sous-traitants concernés par ces travaux

Le but était d’obtenir des informations sur les cadences et sur la succession optimale des tâches en

particulier pour ne pas endommager leurs équipements déjà mis en place.

Les sous-traitants concernés étaient les suivants :

- Lot façade : TOSONI - Lot peinture : INSOBAT

- Lot étanchéité : GIRARD SNAF - Lot électricité : TEE

- Lot carrelage : RECOBAT

J’ai du modifier l’ordonnancement prévu par le planning client (modifié en 2012) (Figure 34). Il avait

été prévu de réaliser l’ensemble des balcons en une même phase. Après cette première analyse les

balcons ont été réalisés en différentes phases. Le synoptique final (Figure 35) a été présenté à la

direction.

.

Figure 34 : Modification de l’ordonnancement initialement prévu (Bleu : Ordonnancement initial – Rouge : Ordonnancement après modifications)


Figure 35 : Synoptique du balcon Tour basse Balcon SUD optimisé


8.3.2 Synoptique de réalisation de l’ensemble des balcons d’un étage et optimisation du

démarrage des travaux de la Phase 2

Figure 36 : Positionnement des lifts actuels et futurs

8.3.2.1. Hypothèses de travail

Afin de réaliser le synoptique sur un étage entier, il a été tout d’abord nécessaire que je mette en

place des hypothèses qui devaient être confirmées ou pas selon le cas lors des réunions avec les

personnes concernées.

Hypothèse 1 : Dépose du lift 1 fin Janvier 2014 au lieu de fin Septembre 2013

(Hypothèse validée)

Les garde-corps pouvaient être approvisionnés seulement par le Lift 1 dans les étages et en raison du

retard de 12 semaines. Nous étions donc dans l’impossibilité de les mettre en place jusqu’au niveau

+44 si le Lift 1 était enlevé fin septembre (cadence irréalisable : mise en place de garde-corps sur 6

étages par semaine).

De plus, nous devions aussi utiliser le lift 1 afin d’approvisionner les corps d’état de la Phase 2 et les

balcons.

Attention le fait de retarder la dépose du Lift 1 engendrerait un retard :

- de démarrage de la pose des garde-corps côté Nord au droit du Lift 1 ainsi qu’un retard de

démarrage de la chape, du carrelage et de la peinture sur les deux balcons Nord

- de réalisation du gros-œuvre au droit du Lift 1 => Solution : Mise en place d’une passe charretière

- de mise en place de la verrière par TOSONI

- de dépose de la grue G2 (qui est nécessaire pour la dépose du Lift 1 et qui était prévu initialement

mi-février)

Conclusion : Suite aux réunions avec les différents sous-traitants (CET/CEA ŔGros Œuvre Ŕ

Logistique), j’ai pu valider cette hypothèse.

Hypothèse 2 : Poser les garde-corps devant les Lifts 2/2’ et 3/3’

(Hypothèse non validée)

Suite à une visite chantier avec un représentant et un chef de chantier de l’entreprise des façades

(entreprises ayant à charge la pose des gardes corps), j’ai pu avoir la confirmation de la pose des


garde-corps au droit des lifts 2/2’ et 3/3’ (40 cm de distance entre le futur garde-corps et le passage du

lift ce qui semblait réalisable). Pour une question de sécurité, il fallait cependant bloquer le passage

des lifts au niveau de l’étage en travaux.

Cependant en raison de la méthode d’accroche du lift (voir photos des bracons et le schéma de

principe en annexe), il y était impossible de poser les garde-corps au droit de ces lifts.

Si l’on ne posait pas de garde-corps au droit des bracons des Lifts 2/2’ et 3/3’, il existait deux

solutions :

A- Modifier le positionnement des bracons des lifts sur les dalles de la tour. J’ai obtenu de l’entreprise

TOSONI les conditions nécessaires afin qu’ils puissent poser les garde-corps et j’ai communiqué ces

données à l’entreprise responsable de la mise en place des Lifts

=> Aucun retour à ce jour sachant que ces travaux n’avaient pas encore débuté

B- Poser les garde-corps seulement sur les étages non impactés par les bracons des deux lifts c'est-

à-dire poser les garde-corps sur deux étages sur quatre

Si les lifts 2/2’ et 3/3’ étaient déposés à partir du 11 Avril 2014, il resterait alors 18 étages sans garde-

corps et donc il resterait à réaliser les balcons et la Phase 2 Tour Haute en un mois. Cette hypothèse

n’était donc pas possible.

Hypothèse 3 : Poser le châssis Phase 2 Tour haute en face du Lift 2/2’ et 3/3’

après l’approvisionnement des menuiseries intérieures de la Phase 1


Problématique : Le fait de poser le châssis Phase 2 en face du lift 3/3’ bloquerait les

approvisionnements réalisés par ce lift.

Après avoir fait cette hypothèse et finalisé le synoptique des balcons, j’ai ainsi pu confirmer cette

hypothèse en analysant les différents types d’approvisionnements pour les différentes étapes et

regarder si l’approvisionnement par les autres lifts était réalisable (chapitre 8.3.5). La mise en place du

châssis après l’approvisionnement des menuiseries intérieures de la Phase 1 n’impactait donc pas les

approvisionnements.

Hypothèse 4 : Supprimer la mise en place du futur Lift 2’’/2’’’

(Hypothèse en cours de validation)

Si ce lift était mis en place, les garde-corps sur ce balcon (Tour haute côté Nord) ne pourraient pas

être posés et le démarrage des corps d’état sur ce balcon serait bloqué. Hors si démarrage de la pose

des garde-corps avait lieu en avril 2014 la cadence de pose serait irréalisable.

Le choix s’est donc porté sur la pose des gardes corps au droit de ce lift. Après analyse, avec le choix

d’une cadence de 2 niveaux par semaine, il s’est avéré que les garde-corps seraient posés jusqu’au

niveau +45 lorsque ce lift 2’’/2’’’ serait mis en place. Ce lift serait donc inutile. Cependant, le besoin

général du chantier nous obligeait à maintenir deux lifts.


Une solution qui restait envisageable était donc de mettre en place un nouveau positionnement des

lifts (Figure 37).

Figure 37 : Nouveau positionnement du lift

Une analyse a été menée par l’ingénieur méthode suite à cette demande. Cette hypothèse de travail

est donc restée en étude.

Hypothèse 5 : Ne pas poser de garde-corps devant le futur lift 3’’/3’’’

(Hypothèse non validée)

Cette hypothèse supposait une dépose du lift 3’’/3’’’ le 11 avril 2014 et une pose des gardes corps à la

suite. Après avoir mené à terme l’étude et l’analyse sur les balcons, il est apparu qu’il était impossible

de finir les travaux des balcons mi-mai.

L’ingénieur méthode, il a donc pris en charge l’étude de la mise en place de ce lift avec comme

objectif de pouvoir poser des garde-corps au droit de celui-ci.

Hypothèse 6 : Intervention des corps d’état sur les deux balcons Nord en deux

étapes différées


Une partie des gardes corps au droit du Lift 1 (en rouge sur la Figure 40) ne pouvait être mis en place

seulement après la dépose du Lift 1.

Figure 38 : Garde corps à poser pendant la phase A

Figure 39 : Garde corps à poser pendant la phase B

L’idée a donc été de séparer en deux phases l’intervention de l’étancheur, des chapistes et des

carreleurs afin d’avancer au maximum les travaux sur un étage.


Figure 40 : Phase A d'intervention des corps d'état

Figure 41 : Phase B d'intervention des corps d'état

J’ai du me rapprocher des entreprises concernées afin de vérifier la possibilité de mettre en œuvre

cette démarche. Après un premier refus du carreleur, cette hypothèse a été malgré tout validée.

Solution technique :

Afin d’avoir une continuité, il fallait une largeur de plancher disponible afin de permettre le

recouvrement. La délimitation des différentes couches s’est déduite du calepinage du carrelage.

8.3.2.2 Création du synoptique

A partir des hypothèses validées ou en attente de validation, j’ai réalisé le synoptique des balcons sur

un étage.

a) Analyse des flux logistiques en fonction de l’enchainement des tâches

Une fois le synoptique créé, j’ai vérifié la faisabilité de l’ensemble des enchainements des tâches en

rapport avec la mise en place des balcons et de la réalisation de la Phase 2.

Vérification :

Livraison de tous les niveaux des menuiseries intérieures de la Phase 2 et des équipements

pour les balcons par le Lift 1

Tour Basse :

Réalisation de la chape balcon Sud simultanément avec la mise en place des cloisons Phase

2

Démarrage des corps d’état balcon Nord après l’approvisionnement et l’acheminement pour la

Phase 2 et les travaux sur le balcon Sud


Réalisation du carrelage en extrémité de pétale simultanément avec le carrelage de la Phase

2 (Figure 42)

Figure 42 : Localisation de la Phase 2 et du balcon en extrémité de pétale (Tour Basse)

Tour Haute :

Réalisation de la chape balcon Sud simultanément à la mise en place des cloisons de la

Phase 2

Drainage et Chape du balcon Nord réalisés après la fin de l’approvisionnement des

menuiseries intérieurs de la Phase 2 et de l’acheminement du matériel et du personnel

Châssis Phase 2 côté Nord mis en place après le carrelage de la Phase 2 afin de permettre

l’approvisionnement du matériel et du personnel

Liaison Tour Basse et Tour Haute :

Phase 2 Tour Haute et Phase 2 Tour Basse se succèdent => Liaison entre les différentes

zones de travaux, pas d’excès d’effectifs, passage possible par le Lift 3’’/3’’’ pour

l’approvisionnement de la Phase 2 Tour Haute

b) Amélioration du document

A chaque nouvelle version du synoptique des balcons, j’ai diffusé le document aux entreprises

concernées et j’ai organisé des réunions afin de pouvoir faire valider mon document.

Sept versions ont été réalisées. La dernière version est présente en annexe et dans le tableau ci-

dessous (Figure 43) :


Figure 43 : Synoptique de réalisation des balcons sur un étage – 26/04/2013

8.3.3 Réalisation du planning (Etage 8 à Etage 45)

Suite au synoptique, j’ai établi un planning général OPC concernant l’ensemble des balcons (tous

corps d’état) et des Phases 2 (voir en annexe).

Les cadences ont été déterminées en fonction des déposes des lifts ainsi que de la livraison du

chantier (Mai 2014).

En ce qui concerne les cadences et l’ordonnancement des tâches de la Phase 2, j’ai fait l’hypothèse

qu’il y avait seulement des appartements domaniaux car les appartements privés n’avaient pas encore

débuté et je n’avais donc aucun planning fiable.

Vérification du démarrage et de la fin des tâches pour le respect de la livraison du chantier selon le

planning 10 000 tâches :

Phase 2 Tour Basse : Du 10 Juin 2013 au 16 décembre 2013

Phase 2 Tour Haute : Du 29 Juillet 2013 au 03 février 2013

Corps d’état balcon SUD Tour Basse : Du 03 Juin 2013 au 11 Novembre 2013

Corps d’état balcon Nord Tour Basse : Du 12 Aout 2013 au 12 Mai 2014

Corps d’état balcon SUD Tour Haute : Du 29 Juillet 2013 au 06 Janvier 2014

Corps d’état balcon Nord Tour Haute : Du 30 Septembre 2013 au 12 Mai 2014


Afin de respecter les dates jalons, il sera nécessaire que tous ces travaux soient réalisés à une

cadence de 2 niveaux par semaine (cadence très importante) donc il faudra surveiller qu’il y ait bien

une importante augmentation des effectifs pour les entreprises concernées. Il sera nécessaire que

l’entreprise TOSONI mettre une équipe sur chaque balcon ainsi qu’un travail en parallèle sur chaque

étage (8 équipes). En ce qui concerne les autres entreprises, il faudra au minimum deux équipes

travaillant en parallèle sur deux étages. Cette cadence ainsi que cet enchainement de tâches vont

être difficiles à respecter mais étant donné les délais et le début possible des travaux (impacté par

l’approvisionnement des murs rideaux et des gardes corps de TOSONI) il n’y avait pas d’autre solution

envisageable.

Attention : Aucune solution n’a encore été trouvée pour finir les balcons en bout de pétales (Tour

Haute) dans les délais impartis (à cause de la présence du Lift 3’’/3’’’)

8.3.4 Identification du besoin en lifts pour le bon déroulement du synoptique des balcons

par rapport à ce qui était prévu

Mise en place du Lift 2’’/2’’’

(Prévue le 08/10/13)

Inutilisable à cause

des garde-corps

jusqu’au N+41

Dépose du Lift 1 fin Janvier 2014

Appro. Garde-corps

+ Phase 2

Dépose du Lift 1 après fin Janvier

Impossibilité de finir

CE Balcon Nord

Pose des garde-corps au droit du

lift 2/2’ et 3/3’

Appro. Phase 2 TH &

CE Balcon TH par

Lift 1

Figure 45 : Prévision des lifts: Septembre 2013 à Fin Janvier 2013

Figure 44 : Prévision du positionnement des lifts : Avril 2013 au 12 Septembre 2013


8.3.5 Optimisation de l’approvisionnement des balcons et de la Phase 2

Il y avait un double objectif :

- Expliquer l’acheminement découlant du planning et des synoptiques réalisés

- Vérifier la faisabilité de ce que j’avais prévu mais cette fois ci d’un point de vu acheminement du

matériel et du personnel dans les étages

J’ai ainsi créé un document (voir en annexe et Tableau 16) permettant de répondre à ces deux

objectifs.

Tableau 16 : Synoptique des flux logistiques des travaux

Lift 3’’/3’’’ sans poser les garde-

corps jusqu’au 10/04/2014

Impossibilité de finir

balcons extrémité de

pétales TH

Figure 46 : Prévision du positionnement des lifts: Février 2014 au 10 Avril 2014



Figure 47 : Schématisation de la réalisation des synoptiques balcons


IX. Bilan du PFE Il était important de vérifier, même après un délai assez court (environ 4 mois), que les actions

menées lors du PFE avaient aboutie à des résultats et si les objectifs de mes missions avaient été

atteints.

9.1 Optimisation des flux logistiques

L’optimisation des flux logistiques avait comme objectif principal de réduire le retard des tâches sur le

chantier.

Afin d’illustrer le retard du chantier lors de mon arrivée j’ai choisi de représenter le retard de certaines

tâches clés (corps d’état) au niveau N+14. Un retard était présent sur la plupart de ces tâches.

Certaines tâches telles que le démarrage du ravoirage, de la chape ou du carrelage n’avaient même

pas encore démarrés, un retard important était donc prévisible.

Tableau 17 : Retard sur huit tâches clefs (N+14) - 15/02/2013

Pour rattraper le retard il était nécessaire d’augmenter la cadence. Pour cela il a fallu optimiser le flux

humain et matériel (Chapitre IV), augmenter les effectifs sur le chantier (chapitre V) mais aussi

améliorer le flux d’information (Chapitre VI).

J’ai pu réaliser un second état des lieux au mois de mai. Afin d’illustrer l’évolution du retard, j’ai choisi

non seulement de suivre la réalisation des huit tâches clés sur le niveau N+14 mais aussi sur les

niveaux N+19 et N+28 dans le but de suivre une éventuelle amélioration (Tableau 17).

Pour le niveau N+14, sur les quatre tâches qui auraient du présenter un retard, une tâche a pu être

réalisée sans retard significatif. Les autres tâches ont été réalisées en limitant ce retard.

En ce qui concerne le niveau N+19, trois tâches ont pu être réalisées dans les délais.

Au niveau N+28, quatre tâches ont pu ou seront réalisées dans les délais.

Si on compare ces résultats à ceux résultant du premier état des lieux, on peut noter une nette

amélioration du retard. 100% des tâches présentaient un retard en février alors que fin mai moins de

60% des tâches sont ou seront effectuées avec un retard. Cette amélioration en moins de trois mois

est très encourageante mais il faudra rester cependant très vigilent en raison du fait qu’à partir de

Niveau N+14

Sous-traitants Tâches Dates prévisionnelles : Planning 10 000 tâches

Retard

COFELY Fin pose gaine vertical CVC 12-janv Oui

CRUDELI Fin colonne EU/EV 05-févr Oui

MED.CLOISONS Démarrage cloisons 06-févr Oui

VCF Fin calfeutrement trémie 12-févr Oui

RECOBAT Démarrage ravoirage 19-mars Retard prévisible

RECOBAT Démarrage chape 03-avr Retard prévisible

LA STAFFERIE Fin faux plafond 16-mai Retard prévisible

RECOBAT Démarrage carrelage 30-avr Retard prévisible


juillet, le chantier rentrera dans une nouvelle phase de travaux (logements privés d’un niveau de

prestations encore plus important).

Tableau 18 : Evolution du retard sur quelques tâches clefs - 10/05/2013

Niveau N+14 Niveau N+19 Niveau N+28

Sous-traitants Tâches Selon

Planning Réel ou prévu

Selon Planning

Réel ou prévu

Selon Planning

Réel ou prévu

COFELY Fin pose gaine vertical CVC 12-janv 28-janv 05-mars 04-mars 18-avr 29-avr

CRUDELI Fin colonne EU/EV 05-févr 11-févr 12-mars 11-mars 26-avr 06-mai

MED.CLOISONS Démarrage cloisons 06-févr 25-févr 13-mars 02-avr 21-mai 20-mai

CRUDELI Fin incorpo. sol / / 17-avr 15-avr 29-mai 27-mai

VCF Fin calfeutrement

trémie 12-févr 25-févr 19-mars 25-mars 06-mai 06-mai

RECOBAT Démarrage ravoirage 19-mars 03-mai 18-avr 22-mai 03-juin retard prévu

RECOBAT Démarrage chape 03-avr 04-mai 02-mai 24-mai 13-juin retard prévu

LA STAFFERIE Fin faux plafond 16-mai 02-mai 13-mai 20-mai 26-juin Pas de

retard prévu

RECOBAT Démarrage carrelage 30-avr 13-mai 17-mai

retard prévu < 1 semaine 26-juin retard prévu

9.2 Synoptique balcons

Le synoptique des balcons était un point qui était resté en suspens sur le chantier et sa réalisation

était une de mes missions. Pour réaliser le synoptique, il a fallu définir des axes d’études et poser des

hypothèses qui après analyse ont été ou pas validées. J’ai pu optimiser ce document à partir de

réunions, de plannings existants et des différentes contraintes entre autre logistiques.

Résultat : les travaux concernant les balcons devraient commencés en juin. Le synoptique crée

servira de base à la réalisation des travaux de l’ensemble des balcons de la Tour et des travaux de la

Phase 2.

9.3 Flux d’information – Documentation et analyses clés

Le flux d’information était un point essentiel au succès de mes missions. Il a été nécessaire que je

mette en place des dossiers récapitulant les analyses effectuées, dossiers que je présentais

hebdomadairement et mensuellement en interne et en externe lors des différentes réunions. Ces

dossiers ont fait l’objet d’une amélioration continue tout au long du stage.

Les analyses et les dossiers réalisés lors du PFE font désormais partie des éléments officiels à

présenter lors des différentes réunions (OPC, travaux et CODIR).

Dossier OPC (Réunion hebdomadaire) :


- Courbe des effectifs de la semaine précédente et analyse des différences (Chapitre V)

- Synoptique Ŕ Identification des tâches critiques (Figure 20 Ŕ Chapitre IV)

- Analyse des tâches critiques de la Tour (Partie IV)

- Planning OPC Tour pointé (Partie IV)







Dossier réunion de direction (CODIR) et réunion travaux (réunion hebdomadaire) :

- Courbe des effectifs de la semaine précédente et analyse des différences (Chapitre V)

- Synoptique Direction TOUR Ŕ Avancement Tour (Figure 21)

- Synoptique Ŕ Identification des tâches critiques (Figure 20 Ŕ Chapitre IV)

- Analyse des tâches critiques de la Tour (Partie IV)

- Planning OPC Tour pointé (Partie IV)








X. Conclusion Le chantier de la Tour Odéon présente des particularités. Ces particularités sont liées non seulement

au manque de place (chantier situé au centre de Monaco), à la hauteur de cette tour (170 m), aux

nombre d’appartements (256 appartements) mais aussi au niveau des prestations exigées et aux

délais de réalisation très courts.

La problématique de mon PFE « Optimisation des flux logistiques en adéquation avec le

planning d’exécution des corps d’état » a nécessité la mise en place d’actions permettant de

diminuer significativement le retard identifié sur différentes tâches clés des corps d’état. Pour cela j’ai

dû établir des états des lieux et des analyses qui ont abouti à la création de plannings, de synoptiques

et de dossiers utilisés en interne et en externe lors de différentes réunions avec les sous-traitants et la

direction. Ma mission était d’une part technique mais, il a fallu y associer un aspect humain essentiel à

son succès, que ce soit avec les sous-traitants, leurs représentants, les équipes travaux ou la

Direction. Ces relations humaines ont pu s’établir lors des différentes réunions et lors des visites

chantiers. Le bilan général de mon PFE s’est révélé positif. En effet, les documents et les analyses

que j’ai mis en place ont été utilisés non seulement par mon maitre de stage mais aussi par les

équipes travaux et par les membres de la Direction. Ils ont été communiqués lors des réunions de

travail, des réunions hebdomadaires avec la direction du chantier mais aussi lors des réunions

mensuelles avec la direction générale de Vinci Construction et seront maintenus à la fin de mon PFE.

De plus la diminution du retard sur certaines tâches clés, a permis de vérifier que l’objectif général de

ma mission avait été atteint.

Lors de mes différentes analyses, j’ai pu m’apercevoir que des aspects variés du chantier étaient

responsables d’un ralentissement des travaux. Dans le cas de la mise en place d’un nouveau projet

de cette ampleur, il serait à mon avis nécessaire de consolider les équipes d’étude et de synthèse afin

de faciliter la réalisation des travaux une fois sur le chantier. La gestion des TMA « Travaux

Modificateurs Acquéreur » représente aussi une difficulté dont il faut tenir compte pour l’établissement

des dates jalons et des plannings. Nous avons rencontré des problèmes car les plans se modifiaient

au fur et à mesure de l’achat des appartements alors que les travaux étaient en cours ou finis dans

ces logements. Un autre élément majeur pour le succès d’un chantier reste la sélection des sous-

traitants. Sur le chantier, le retard de plusieurs mois du lot Façade nécessitera une réorganisation de

la logistique et des phases de travaux. Ce point reste un élément critique.

L’ensemble des missions qui m’ont été confiées m’ont permis d’être en relation avec les différents acteurs du chantier, acteurs qui m’ont chacun à leur manière, beaucoup apporté. Ils m’ont formée avec une grande générosité de savoir tout en me laissant un maximum d’autonomie et de responsabilité vis-à-vis de ces missions. Pendant ce stage j’ai pu mettre en pratique certaines méthodes de travail acquises durant mon cursus à l’INSA de Strasbourg et les particularités de ce chantier ont permis de compléter mes acquis. Ayant été considérée comme une salariée et non uniquement comme stagiaire, j’ai pu développer efficacement mes acquis pendant toute la durée de ce stage. J’ai pu m’apercevoir que le bon fonctionnement d’un chantier ainsi que l’efficacité du travail fourni sont dus à une bonne collaboration et à une bonne cohésion des équipes mais aussi à la communication entre les différents intervenants qu’ils soient internes ou externes comme les sous-traitants. Ce stage m’a permis de découvrir différents métiers liés à l’OPC ainsi que les différents aspects d’un chantier : gestion, planning, réunion mais aussi la stratégie d’une entreprise telle que VINCI. Le déroulement de ce stage a donc répondu à toutes mes attentes. J’ai pu intégrer l’équipe OPC qui a partagé avec moi ses connaissances et ses compétences. J’ai aussi pu vérifier que le métier d’ingénieur est assez complexe, qu’il est nécessaire de prendre des décisions dans l’urgence et qu’il faut s’adapter à de nombreux facteurs (matériels, facteur humain, stockage, travail en groupe et en parallèle, météo, réglementation…).


Annexe

1. Organigramme chantier ODEON

2. Exemple de Grille d’audit

3. Tableau de mesure des pourcentages d’avancement du 08/04/2013

4. Synthèse des pourcentages d’avancement du 08/04/2013

5. Pointage du planning de la Tour au 08/04/2013

6. Synoptique Tour Ŕ Identification des tâches critiques du 08/04/2013

7. Synoptique Direction Ŕ Avancement Tour du 08/04/2013

8. Analyse des tâches critiques au 08/04/2013

9. Analyse des tâches critiques et Engagement au 08/04/2013

10. Planning d’exécution des corps d’état Version V7

11. Planning d’exécution des corps d’état Version V10

12. Enquête terrain 1 LIFT du 19/02/2013

13. Analyse enquête terrain 1

14. Enquête terrain 2 LIFT du 12/03/2013

15. Analyse enquête terrain 2

16. Document réunion partenaire CET et CEA du 29/03/2013

17. Résultat de la prévision des effectifs après modifications

18. Répartition des effectifs en fonction des étages et des tâches (COFELY)

19. Courbe et analyse des effectifs du 08/04/2013

20. Synoptique de réalisation d’un balcon courant (cas balcon Tour Basse côté Sud)

21. Principe de butonnage du Lift 2/2’ et 3/3’

22. Synoptique de réalisation des balcons sur un étage

23. Planning d’exécution des balcons et de la Phase 2

24. Synoptique d’acheminement du matériel et des personnes pour la réalisation des balcons et

de la Phase 2