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Management Stratgique

Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 1

: n ro uc on a s ra g e e groupe e es s ra g esgnriques

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Points du cours Les fondamentaux de la stratgie de groupe (Corporate Strategy);

Les diffrents modes de mise en uvre de la stratgie de groupe;

Exemples de Stratgie de Groupe

Concepts de base et fondamentaux sur les stratgies gnriques (Comment seconstruit lavantage Concurrentiel travers les stratgies de Base);


;

Les fondamentaux de la stratgie base sur la diffrentiation;

Les fondamentaux de la stratgie base sur la concentration;

Gnralits sur le Tableau de Bord Prospectif;

Application pour le contrle et le pilotage de la stratgie

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Croissance et dveloppement

stratgiqueQuestions se poser ?

Existe-t-il encore des potentiels de croissance sur les DAStraditionnels (effet de saturation!) ?

Existe-t-il des ossibilits de modifications des ressources


stratgiques ?

Lentreprise a t-elle une culture de diversification ?

Peut-on estimer les moyens mettre en uvre pour sediversifier ?

Quels choix doit on faire pour grer notre croissance ?

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Stratgie de Groupe (Corporate

Strategy)

.Dsigne lensemble des projets et des

politiques dfinissant les modes decroissance et de dveloppement de


.Michel Marchesnay, 2004

Corporate Strategy # Business Strategy

Stratgie dedveloppement / Croissance

Action pour maintenirLavantage concurrentiel

Prliminaire

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Stratgies de Groupe (Corporate

Strategy) Croissance et Dveloppement

stratgiqueQuestion 1: Interne/ Externe.


Question 2: Verticale/ Horizontale.

Question 3 : Spcialisation/ Diversification.

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Spcialisation vs Diversification Objectif de la spcialisation: Atteindre dans une

activit (DAS) le meilleur niveau de comptencepossible et den faire un AC dcisif;


stratgiques qui se concrtisent par unchangement de DAS la prise en compte dunnouvel ensemble de AC.

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Les modes de mise en uvre dune

stratgie de groupe (CorporateStrategy)

Dveloppement interne: voie privilgie pour mettre enuvre une stratgie de spcialisation dans la phase decroissance du DAS. Innover


Apprentissage de nouveaux mtiers; Etc

Croissance externe: Racheter ou sallier dautres entreprises

- Gain des parts de march;- Repose sur lexpertise des entreprises

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Comment se fait une croissance

externe ?

Fusion et Acquisition;

Prise de participation simple ou croise;

Alliance Stratgique.


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Fusion et Acquisition(Mergers and

Acquisitions)

Entreprises fusionnes

Entreprise A Entreprise B

Schma Simplifi


Les objectifscommuns de lentit fusionne

Consolidation des capitaux Optimisation des effectifs et des structuresOrganisationnelles.

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Entreprise B

Allianceobjectifs spcifiquesde A

objectifs spcifiquesde B

entreprise A

Alliance Stratgique


objectifs communs limits

GIE (Groupement dintrtEconomiques)

Joint Venture(Coentreprise)

Contractuel

Franchise/ Licence

dexploitation

Consortium dentreprise

AO

Cration commune

de structure

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Exemples de Stratgies de CroissanceEntreprise Voie de

dveloppementMode de mise en

uvreNature

dintgration

AWB Interne - Externe Fusion Prise departicipation majoritaire

Horizontale - verticale

Une opration de fusion (absorption) de la BCM (Banque commerciale du Maroc Disposition duneassise financire pour lacquisition de structures bancaires (Tunisie Mauritanie Sngal Gabon-

Congo - Cameroun) Densification du maillage du rseau bancaire au niveau national et Europe(Essentiellement pour MRE)


roupeBMCE BANK

n erne - x erne cqu s on r se e

participation(majoritaire) - Cration

or zon a e - er ca e

Forte intgration verticale Forte diversification vers des mtiers complmentaires (assurances Intermdiation boursire, systme dinformation, etc..) Cration dun organe de contrle/ socit de

financement (Finance.com) Renforcement de la proximit vers le client- Actionnaire majoritaire Bank Of

Africa

Koutoubia Interne - Externe Cration Horizontale - Verticale

Dveloppement de la capacit de production Dveloppement de la flotte de distribution Cration dun

centre de formation autour des mtiers de la boucherie Cration des points de vente (France Canada) Orientation vers limmobilier !!!

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Etude de Cas:

Labelvie


Comment se dveloppe une croissance Maitrise ???

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Stratgie gnrique : le choix de

lavantage concurrentiel

LA DIFFERENCIATION

La stratgie de diffrenciation vise obtenir un avantage concurrentiel enproposant un produit ou service haute valeur ajoute une cible, avecdes volumes faibles mais de fortes marges;

Business Strategy


LA DOMINATION PAR LES COUTS

La stratgie de domination par les cots vise obtenir un avantageconcurrentiel en proposant un produit/service faible cot une ciblestratgique large, avec de faibles marges mais des volumesconsquents;

LA FOCALISATION (concentration)

La stratgie de focalisation vise obtenir un avantage concurrentiel enproposant un produit une cible stratgique restreinte, en adoptant une

chane de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.

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Les trois stratgies de base pourle dveloppement et le maintien de lavantage concurrentiel

Avantage Concurrentieldes DAS

ue

Image Cots

Le secteur DiffrenciationDomination par


Cible

stratgiq

Unsegment

Focalisation

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Fondement de base de la stratgie: La ligne directrice de

cette stratgie consiste utiliser toutes les sourcespossibles de rduction de cots pour dgager des profitssuprieurs la moyenne du secteur.

Stratgie de domination par les cots

Principe : vendre un produit standard moins cher que lesconcurrents


La concurrence repose sur les prix; La comptitivit repose sur les cots;

Leffet de volume est important

FCS :

Economies dchelles et Effet dapprentissage;

Matrise des cots tout au long de la chaine de valeur;

Accs plus avantageux aux cots des facteurs de production:

Travail, capital, terrain, matires premires

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Une entreprise qui choisit une stratgie de

domination par les cots vise gagner desavantages en rduisant ses cots sous ceuxde ses concurrents;

Stratgie de domination par les

cots


,stratgie de cots vont: Choisir des produits relativement standardiss,

ayant un fort volume de vente, ce qui tend

diminuer les cots davantage; Qui peuvent tre vendus des prix relativement

faibles comparativement leurs concurrents.

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Bonnes pratiques lies une stratgie de dominationpar les cots

- Emphase sur la R&D des processus;

- Poursuite constante et utilisation des capacits de production;

- Utilisation de distributeurs faible marge;

- Offre de faibles prix continuellement pour attirer les clients;

- Poursuite dconomies dchelle partout o cest possible;

- Emphase sur les coupures de cots et sur les programmes defficacit interne;


- t se une strat g e m tat on su vre a concurrence en mat re e ve oppement

de produits;- Efforts pour protger le knowhow et empcher quil soit rvler aux concurrents;- Emphase sur les nouveaux processus technologiques;- Effort pour localiser les cots de logistique, taxes et matires premires au moindre

cot possible;

- Effort pour coordonner toutes les activits de lentreprise de manire atteindre unavantage de cots permanent;- Offre un mix limit de produits un large ventail de consommateurs

Tir de : Pecotich et all, An Evaluation ofTypologies of Market place strategic actions,

European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

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Lien entre Stratgie de domination

par les cots et Politique de PrixRpercuter la baisse des cots en baisse de prix (margestable) = fidliser les clients;

Maintenir (stabiliser) les prix pour rentabiliser plus vite.


Bas prixLes profits sontimpossibles ce niveau de

prix

Prix levLa demande

est inexistante ce niveau de

prix

Cots du

produit

Perception de la

valeur par le

consommateur

Prix des comptiteurs

et autres facteurs

internes et externes

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La ligne directrice de cette stratgieconsiste associer aux produits etservices dun DAS des caractristiques

Stratgie de diffrenciation


un ques auxque es es c en s a ac enune importance;

Le profit dans cette stratgie vient alors

de la prime que les clients sont prts payer.

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Principe : Echapper la concurrence sur leprix en proposant une offre perue commeunique au sein du secteur. Loffre estspcifique et valorise sur le march;


La concurrence se joue sur la qualit deloffre propose;

FCS :

Image (communication, publicit, marque)

Innovation

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La stratgie de diffrenciation vise construire

un avantage concurrentiel par laugmentationde la valeur perue par les clients, relativement


Ultimement, lexistence dune diffrenciation esttoujours base sur le jugement et laperception des clients/ consommateurs;

Elles consistent crer une offre unique rendantla concurrence et la substitution trs difficile

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Stratgie de diffrentiation et offre

de rfrence L'offre de rfrence : c'est l'offre que la

majorit des consommateurs, sur un marchdonn et un moment particulier, s'attendentimplicitement se voir proposer.


Toute entreprise souhaitant fixer son prix unniveau suprieur devra produire cet effet une

offre dont certaines caractristiques auront t

amliores ou transformes par rapport l'offrede rfrence.

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- Efforts conscients et dlibrs daugmenter les prix;

- Emphase sur les services aprs-vente et le support aux clients;

- Contrle des rseaux de distribution - Efforts pour acqurir/dvelopper des

distributeurs/dtaillants;- Introduction de nouveaux produits

- Emphase sur la R&D pour de nouveaux produits

-

Exemples dactions et de bonnes pratiques

lies une stratgie de diffrentiation


- Emphase sur les dpenses de publicit et les efforts de promotion- Utiliser les nouvelles technologies pour offrir de nouveaux produits aux

clients- Introduction de modifications mineures aux produits existants- Emphase sur lamlioration de limage des produits et de la rputation de

lentreprise

Tir de : Pecotich et all, An Evaluation ofTypologies of Market place strategic actions,European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

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Stratgie de concentration

(focalisation) Principe : concentrer loffre sur un groupe

de clients restreint, sur un segment de lagamme des produits, sur une zone


Faible volume avec un objectif de fortemarge obtenue soit par diffrenciation, soit

par domination par les cots (sur la cibletroite).

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Caractristiques de la stratgie de

focalisation Elle porte non pas sur lensemble du

march du DAS mais sur un segmentuniquement


Elle reprend les mmes caractristiquesstratgiques que prcdemment : soit

domination par les cot , soitdiffrenciation

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Synthse sur les stratgies

gnriques

La stratgie de domination par les cots consiste produire moins cher queles concurrents et dicter les prix du march (exemple : composantslectroniques).

La stratgie de diffrenciation consiste proposer au consommateur uneoffre dont le caractre unique est reconnu et valoris par ce dernier


La stratgie de concentration (niche) consiste se concentrer sur ungroupe de clients particuliers et tailler sur mesure sa stratgie pour lesservir l'exclusion de tous les autres. Cette stratgie comporte deuxvariantes :

S th l d h d

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Synthse sur la dmarche du

choix stratgique

Corporate Strategy

Politique dedveloppement et

Modes de mise en uvre


Stratgies gnriques sur les

DAS

Application des SG

na yse oncurrent e e et os t on trat g que es

Pilotage et Contrle des indicateurs Stratgiques

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-Comment se fait le contrle de la progression

Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 28

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Outils de management visant traduire la vision del'entreprise dans une stratgie. Cette stratgie est dcline

en objectifs pour pouvoir mesurer la performance du

BSC: Fondements de base


Source: Kaplan & Norton (1990 1996)

Le principe de rquilibrage dans latteinte des rsultats stratgiques

Remarque Prliminaire

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Remarque Prliminairesur le lexique.

Tableaux de bord quilibrs, prospectifs,?

Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1992) Tableaux de bord quilibrs ?

Tableaux de bord prospectifs ? Tableaux de bord stratgique et oprationnel, pour le pilotage de

la performance de lentreprise.


La vision, les intentions stratgiques, le but atteindre Ou voulons nous aller, quels rsultats visons nous ? (marchs,produits, dveloppement et rentabilit).

La trajectoire de dveloppement et les plans dactions Ou sommes nous ? Quelle est notre situation actuelle,

performance, environnement ? Comment amliorer la performance, se dvelopper

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BSC: Transposition dune vision stratgique en rsultats dsirs

Axe Stratgique



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BSC en termes oprationnels

Financires

Pour russir dun point de vuefinancier, comment devons-nous

paratre devant nos

actionnaires?

Processus internes

Clientle


Pour satisfaire nos actionnaires

et nos clients, dans quelsdomaines devons-nous

exceller?

Pour raliser notre mission,comment devrons-nous paratrevis--vis de notre relation client?

Apprentissage et

croissance

Pour raliser notre objectif,comment maintiendrons-nousnotre capacit de changement

et damlioration?

etStratgie


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BSC dune manire oprationnelle

Perspective financire

Objectifs Mesures

Perspective internePerspective du client

Comment nous voient lesactionnaires?

Comment nous voient lesclients?

Dans quels processus devons-nous exceller?


Vision et stratgie

Perspective de linnovation

Objectifs Mesures

Objectifs MesuresObjectifs Mesures

Comment amliorer nos serviceset notre qualit?

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Ce qu'on ne mesure pas, on ne peut pas le grer !!!!!Baser l'valuation sur des faits.

Montrer l'volution de lactivit dans le temps.Comparer et amliorer (processus damlioration continue)

BSC: Pourquoi des indicateurs ?

Point de vue Mesures gnriques


,

Axe Client: Degr de satisfaction, relation durable, part demarch, part du client, caractristiques du

produit visibles par le clientAxe Processus internes: Mesures de performances internes, cots de

non-qualit, temps de rponse, heures de

dpassementAxe Apprentissage & Satisfaction des collaborateurs:, pourcentage

decroissance CA consacr la formation, etc..

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Structure dun indicateur

Objectifs

Indicateurs

Exemple : dpartement production

Objectif : Augmenter la qualit

Variable : % pices dfectueuses

Dimensions :


(variables)

Dimensions

Priode Catgorie

Analyse :

% pices dfectueuses par priode,

% pices dfectueuses par catgorie,

% pices dfectueuses par machine ou secteur,

etc.

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BSC: Les indicateurs les plus utiliss

Indicateurs innovation et apprentissage RH:

Rotation du personnel


emps en orma on

Taux dabsentisme

Cot annuel de formation

Index de satisfaction des employs

BSC L i di t l l tili

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Indicateurs de processus :

Livraison temps


Amlioration de la productivit

Frais dadministration

Dlais dexcution et de ractivit

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Indicateurs relie aux clients :

Nombre des clients


Ventes annuelles

Indice de satisfaction

Ventes effectus/Ventes prvues

Index de loyaut ou satisfaction des clients

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Indicateurs financiers :

Revenus/Actif total;


Evolution des dividendes;Revenus des nouveaux produits;

Evolution de la marge;

Flux de trsorerie

Exemple dun Tableau de Bord

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pdynamique (Entreprise industrielle)

Client

-CA-TCAM

- Profitabilit

PerspectiveFinancire

- Fiabilit machines,

Oprationnelle, Processus

Cause / Effet


- Indicateur motivation RH- (Tx absentisme)- Taux de formation (% Personnel)

Innovation, Comptences RH

- Taux de Service Client

- Indice satisfaction client- Part de march

- Fiabilit plan production

- Indice qualit interne- Taux de ruptures

Documents

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