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Management Stratgique
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: n ro uc on a s ra g e e groupe e es s ra g esgnriques
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Points du cours Les fondamentaux de la stratgie de groupe (Corporate Strategy);
Les diffrents modes de mise en uvre de la stratgie de groupe;
Exemples de Stratgie de Groupe
Concepts de base et fondamentaux sur les stratgies gnriques (Comment seconstruit lavantage Concurrentiel travers les stratgies de Base);
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2012- 2
;
Les fondamentaux de la stratgie base sur la diffrentiation;
Les fondamentaux de la stratgie base sur la concentration;
Gnralits sur le Tableau de Bord Prospectif;
Application pour le contrle et le pilotage de la stratgie
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Croissance et dveloppement
stratgiqueQuestions se poser ?
Existe-t-il encore des potentiels de croissance sur les DAStraditionnels (effet de saturation!) ?
Existe-t-il des ossibilits de modifications des ressources
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 3
stratgiques ?
Lentreprise a t-elle une culture de diversification ?
Peut-on estimer les moyens mettre en uvre pour sediversifier ?
Quels choix doit on faire pour grer notre croissance ?
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Stratgie de Groupe (Corporate
Strategy)
.Dsigne lensemble des projets et des
politiques dfinissant les modes decroissance et de dveloppement de
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 4
.Michel Marchesnay, 2004
Corporate Strategy # Business Strategy
Stratgie dedveloppement / Croissance
Action pour maintenirLavantage concurrentiel
Prliminaire
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Stratgies de Groupe (Corporate
Strategy) Croissance et Dveloppement
stratgiqueQuestion 1: Interne/ Externe.
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Question 2: Verticale/ Horizontale.
Question 3 : Spcialisation/ Diversification.
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Spcialisation vs Diversification Objectif de la spcialisation: Atteindre dans une
activit (DAS) le meilleur niveau de comptencepossible et den faire un AC dcisif;
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stratgiques qui se concrtisent par unchangement de DAS la prise en compte dunnouvel ensemble de AC.
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Les modes de mise en uvre dune
stratgie de groupe (CorporateStrategy)
Dveloppement interne: voie privilgie pour mettre enuvre une stratgie de spcialisation dans la phase decroissance du DAS. Innover
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Apprentissage de nouveaux mtiers; Etc
Croissance externe: Racheter ou sallier dautres entreprises
- Gain des parts de march;- Repose sur lexpertise des entreprises
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Comment se fait une croissance
externe ?
Fusion et Acquisition;
Prise de participation simple ou croise;
Alliance Stratgique.
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 8
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Fusion et Acquisition(Mergers and
Acquisitions)
Entreprises fusionnes
Entreprise A Entreprise B
Schma Simplifi
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Les objectifscommuns de lentit fusionne
Consolidation des capitaux Optimisation des effectifs et des structuresOrganisationnelles.
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Entreprise B
Allianceobjectifs spcifiquesde A
objectifs spcifiquesde B
entreprise A
Alliance Stratgique
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 10
objectifs communs limits
GIE (Groupement dintrtEconomiques)
Joint Venture(Coentreprise)
Contractuel
Franchise/ Licence
dexploitation
Consortium dentreprise
AO
Cration commune
de structure
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Exemples de Stratgies de CroissanceEntreprise Voie de
dveloppementMode de mise en
uvreNature
dintgration
AWB Interne - Externe Fusion Prise departicipation majoritaire
Horizontale - verticale
Une opration de fusion (absorption) de la BCM (Banque commerciale du Maroc Disposition duneassise financire pour lacquisition de structures bancaires (Tunisie Mauritanie Sngal Gabon-
Congo - Cameroun) Densification du maillage du rseau bancaire au niveau national et Europe(Essentiellement pour MRE)
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 11
roupeBMCE BANK
n erne - x erne cqu s on r se e
participation(majoritaire) - Cration
or zon a e - er ca e
Forte intgration verticale Forte diversification vers des mtiers complmentaires (assurances Intermdiation boursire, systme dinformation, etc..) Cration dun organe de contrle/ socit de
financement (Finance.com) Renforcement de la proximit vers le client- Actionnaire majoritaire Bank Of
Africa
Koutoubia Interne - Externe Cration Horizontale - Verticale
Dveloppement de la capacit de production Dveloppement de la flotte de distribution Cration dun
centre de formation autour des mtiers de la boucherie Cration des points de vente (France Canada) Orientation vers limmobilier !!!
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Etude de Cas:
Labelvie
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Comment se dveloppe une croissance Maitrise ???
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Stratgie gnrique : le choix de
lavantage concurrentiel
LA DIFFERENCIATION
La stratgie de diffrenciation vise obtenir un avantage concurrentiel enproposant un produit ou service haute valeur ajoute une cible, avecdes volumes faibles mais de fortes marges;
Business Strategy
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 13
LA DOMINATION PAR LES COUTS
La stratgie de domination par les cots vise obtenir un avantageconcurrentiel en proposant un produit/service faible cot une ciblestratgique large, avec de faibles marges mais des volumesconsquents;
LA FOCALISATION (concentration)
La stratgie de focalisation vise obtenir un avantage concurrentiel enproposant un produit une cible stratgique restreinte, en adoptant une
chane de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.
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Les trois stratgies de base pourle dveloppement et le maintien de lavantage concurrentiel
Avantage Concurrentieldes DAS
ue
Image Cots
Le secteur DiffrenciationDomination par
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Cible
stratgiq
Unsegment
Focalisation
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Fondement de base de la stratgie: La ligne directrice de
cette stratgie consiste utiliser toutes les sourcespossibles de rduction de cots pour dgager des profitssuprieurs la moyenne du secteur.
Stratgie de domination par les cots
Principe : vendre un produit standard moins cher que lesconcurrents
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 15
La concurrence repose sur les prix; La comptitivit repose sur les cots;
Leffet de volume est important
FCS :
Economies dchelles et Effet dapprentissage;
Matrise des cots tout au long de la chaine de valeur;
Accs plus avantageux aux cots des facteurs de production:
Travail, capital, terrain, matires premires
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Une entreprise qui choisit une stratgie de
domination par les cots vise gagner desavantages en rduisant ses cots sous ceuxde ses concurrents;
Stratgie de domination par les
cots
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,stratgie de cots vont: Choisir des produits relativement standardiss,
ayant un fort volume de vente, ce qui tend
diminuer les cots davantage; Qui peuvent tre vendus des prix relativement
faibles comparativement leurs concurrents.
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Bonnes pratiques lies une stratgie de dominationpar les cots
- Emphase sur la R&D des processus;
- Poursuite constante et utilisation des capacits de production;
- Utilisation de distributeurs faible marge;
- Offre de faibles prix continuellement pour attirer les clients;
- Poursuite dconomies dchelle partout o cest possible;
- Emphase sur les coupures de cots et sur les programmes defficacit interne;
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 17
- t se une strat g e m tat on su vre a concurrence en mat re e ve oppement
de produits;- Efforts pour protger le knowhow et empcher quil soit rvler aux concurrents;- Emphase sur les nouveaux processus technologiques;- Effort pour localiser les cots de logistique, taxes et matires premires au moindre
cot possible;
- Effort pour coordonner toutes les activits de lentreprise de manire atteindre unavantage de cots permanent;- Offre un mix limit de produits un large ventail de consommateurs
Tir de : Pecotich et all, An Evaluation ofTypologies of Market place strategic actions,
European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4
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Lien entre Stratgie de domination
par les cots et Politique de PrixRpercuter la baisse des cots en baisse de prix (margestable) = fidliser les clients;
Maintenir (stabiliser) les prix pour rentabiliser plus vite.
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 18
Bas prixLes profits sontimpossibles ce niveau de
prix
Prix levLa demande
est inexistante ce niveau de
prix
Cots du
produit
Perception de la
valeur par le
consommateur
Prix des comptiteurs
et autres facteurs
internes et externes
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La ligne directrice de cette stratgieconsiste associer aux produits etservices dun DAS des caractristiques
Stratgie de diffrenciation
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un ques auxque es es c en s a ac enune importance;
Le profit dans cette stratgie vient alors
de la prime que les clients sont prts payer.
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Stratgie de diffrenciation
Principe : Echapper la concurrence sur leprix en proposant une offre perue commeunique au sein du secteur. Loffre estspcifique et valorise sur le march;
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 20
La concurrence se joue sur la qualit deloffre propose;
FCS :
Image (communication, publicit, marque)
Innovation
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Stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation vise construire
un avantage concurrentiel par laugmentationde la valeur perue par les clients, relativement
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 21
Ultimement, lexistence dune diffrenciation esttoujours base sur le jugement et laperception des clients/ consommateurs;
Elles consistent crer une offre unique rendantla concurrence et la substitution trs difficile
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Stratgie de diffrentiation et offre
de rfrence L'offre de rfrence : c'est l'offre que la
majorit des consommateurs, sur un marchdonn et un moment particulier, s'attendentimplicitement se voir proposer.
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 22
Toute entreprise souhaitant fixer son prix unniveau suprieur devra produire cet effet une
offre dont certaines caractristiques auront t
amliores ou transformes par rapport l'offrede rfrence.
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- Efforts conscients et dlibrs daugmenter les prix;
- Emphase sur les services aprs-vente et le support aux clients;
- Contrle des rseaux de distribution - Efforts pour acqurir/dvelopper des
distributeurs/dtaillants;- Introduction de nouveaux produits
- Emphase sur la R&D pour de nouveaux produits
-
Exemples dactions et de bonnes pratiques
lies une stratgie de diffrentiation
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 23
- Emphase sur les dpenses de publicit et les efforts de promotion- Utiliser les nouvelles technologies pour offrir de nouveaux produits aux
clients- Introduction de modifications mineures aux produits existants- Emphase sur lamlioration de limage des produits et de la rputation de
lentreprise
Tir de : Pecotich et all, An Evaluation ofTypologies of Market place strategic actions,European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4
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Stratgie de concentration
(focalisation) Principe : concentrer loffre sur un groupe
de clients restreint, sur un segment de lagamme des produits, sur une zone
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 24
Faible volume avec un objectif de fortemarge obtenue soit par diffrenciation, soit
par domination par les cots (sur la cibletroite).
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Caractristiques de la stratgie de
focalisation Elle porte non pas sur lensemble du
march du DAS mais sur un segmentuniquement
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2012- 25
Elle reprend les mmes caractristiquesstratgiques que prcdemment : soit
domination par les cot , soitdiffrenciation
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Synthse sur les stratgies
gnriques
La stratgie de domination par les cots consiste produire moins cher queles concurrents et dicter les prix du march (exemple : composantslectroniques).
La stratgie de diffrenciation consiste proposer au consommateur uneoffre dont le caractre unique est reconnu et valoris par ce dernier
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 26
La stratgie de concentration (niche) consiste se concentrer sur ungroupe de clients particuliers et tailler sur mesure sa stratgie pour lesservir l'exclusion de tous les autres. Cette stratgie comporte deuxvariantes :
S th l d h d
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Synthse sur la dmarche du
choix stratgique
Corporate Strategy
Politique dedveloppement et
Modes de mise en uvre
Karim GASSEMI Management stratgique S8/2014- 27
Stratgies gnriques sur les
DAS
Application des SG
na yse oncurrent e e et os t on trat g que es
Pilotage et Contrle des indicateurs Stratgiques
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-Comment se fait le contrle de la progression
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 28
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Outils de management visant traduire la vision del'entreprise dans une stratgie. Cette stratgie est dcline
en objectifs pour pouvoir mesurer la performance du
BSC: Fondements de base
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 29
Source: Kaplan & Norton (1990 1996)
Le principe de rquilibrage dans latteinte des rsultats stratgiques
Remarque Prliminaire
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Remarque Prliminairesur le lexique.
Tableaux de bord quilibrs, prospectifs,?
Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1992) Tableaux de bord quilibrs ?
Tableaux de bord prospectifs ? Tableaux de bord stratgique et oprationnel, pour le pilotage de
la performance de lentreprise.
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 30
La vision, les intentions stratgiques, le but atteindre Ou voulons nous aller, quels rsultats visons nous ? (marchs,produits, dveloppement et rentabilit).
La trajectoire de dveloppement et les plans dactions Ou sommes nous ? Quelle est notre situation actuelle,
performance, environnement ? Comment amliorer la performance, se dvelopper
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BSC: Transposition dune vision stratgique en rsultats dsirs
Axe Stratgique
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 31
Source: Kaplan & Norton (1990 1996)
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BSC en termes oprationnels
Financires
Pour russir dun point de vuefinancier, comment devons-nous
paratre devant nos
actionnaires?
Processus internes
Clientle
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 32
Pour satisfaire nos actionnaires
et nos clients, dans quelsdomaines devons-nous
exceller?
Pour raliser notre mission,comment devrons-nous paratrevis--vis de notre relation client?
Apprentissage et
croissance
Pour raliser notre objectif,comment maintiendrons-nousnotre capacit de changement
et damlioration?
etStratgie
Source: Kaplan & Norton (1990 1996)
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BSC dune manire oprationnelle
Perspective financire
Objectifs Mesures
Perspective internePerspective du client
Comment nous voient lesactionnaires?
Comment nous voient lesclients?
Dans quels processus devons-nous exceller?
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 33
Vision et stratgie
Perspective de linnovation
Objectifs Mesures
Objectifs MesuresObjectifs Mesures
Comment amliorer nos serviceset notre qualit?
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Ce qu'on ne mesure pas, on ne peut pas le grer !!!!!Baser l'valuation sur des faits.
Montrer l'volution de lactivit dans le temps.Comparer et amliorer (processus damlioration continue)
BSC: Pourquoi des indicateurs ?
Point de vue Mesures gnriques
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 34
,
Axe Client: Degr de satisfaction, relation durable, part demarch, part du client, caractristiques du
produit visibles par le clientAxe Processus internes: Mesures de performances internes, cots de
non-qualit, temps de rponse, heures de
dpassementAxe Apprentissage & Satisfaction des collaborateurs:, pourcentage
decroissance CA consacr la formation, etc..
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Structure dun indicateur
Objectifs
Indicateurs
Exemple : dpartement production
Objectif : Augmenter la qualit
Variable : % pices dfectueuses
Dimensions :
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 35
(variables)
Dimensions
Priode Catgorie
Analyse :
% pices dfectueuses par priode,
% pices dfectueuses par catgorie,
% pices dfectueuses par machine ou secteur,
etc.
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BSC: Les indicateurs les plus utiliss
Indicateurs innovation et apprentissage RH:
Rotation du personnel
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 36
emps en orma on
Taux dabsentisme
Cot annuel de formation
Index de satisfaction des employs
BSC L i di t l l tili
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BSC: Les indicateurs les plus utiliss
Indicateurs de processus :
Livraison temps
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 37
Amlioration de la productivit
Frais dadministration
Dlais dexcution et de ractivit
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BSC: Les indicateurs les plus utiliss
Indicateurs relie aux clients :
Nombre des clients
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 38
Ventes annuelles
Indice de satisfaction
Ventes effectus/Ventes prvues
Index de loyaut ou satisfaction des clients
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BSC: Les indicateurs les plus utiliss
Indicateurs financiers :
Revenus/Actif total;
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 39
Evolution des dividendes;Revenus des nouveaux produits;
Evolution de la marge;
Flux de trsorerie
Exemple dun Tableau de Bord
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pdynamique (Entreprise industrielle)
Client
-CA-TCAM
- Profitabilit
PerspectiveFinancire
- Fiabilit machines,
Oprationnelle, Processus
Cause / Effet
Karim GASSEMI Management stratgique S8 2014- 40
- Indicateur motivation RH- (Tx absentisme)- Taux de formation (% Personnel)
Innovation, Comptences RH
- Taux de Service Client
- Indice satisfaction client- Part de march
- Fiabilit plan production
- Indice qualit interne- Taux de ruptures