Préparépar:Bekanty HGHAZAT,ExpertenMarketingetStratégied’entrepriseCountryDirector deMC’OLENDCompanyHghazat@gmail.comBekanty.Hghazat@mcolend.comoperations.manager@cicores.com+22559196332/51003077

COURSDEFONDEMENTMARKETINGLicence3

• L’environnementd’hypercompétitionfavoriséparlamondialisationpousselesentreprisesàmettreenœuvreunedynamiquemarketingetstratégiquepourassurerleursurvie.

• Leprincipereposesurl’acquisition,lemaintienetledéveloppementdepartsdemarchédanslelongtermepourunecroissancedurable.

• Faceàdesinteractionsquis’étendentrapidementau-delàdesfrontièresnationales,lesentreprisessontdeplusenplusamenéesàcôtoyerd’autrescultures,croyancesetvaleursdontleurpriseencomptereprésenteunimpératifpourlaréussitedetouteactionsmarketing.

SYLLABUS

OBJECTIFSPEDAGOGIQUES:

Alafindecemodulel’auditeurdevraêtreàmesurede:• Comprendrel’origineduMarketingetpourquoileMarketing?• ComprendrelesméthodesetoutilsmarketingapplicablesaumarchéIvoirien.• Faireuneanalysedesonmarchéenprenantencomptesonenvironnementexterneetinterne

• Concevoirunplanmarketing• Planifieretmettreenœuvredesactionsdemarketingmixauseind’uneentreprise.

• Mesurerl’impactdesactionsmarketingauseindesonentreprise.

SYLLABUS

MÉTHODEPEDAGOGIQUE:

Cecours s’appuie sur:v desexposésduformateur.vdesexplicationscontinuesconsistantàapporterdesélémentsderéponsesauxquestionsposéesparlesétudiants.

vdesétudesdecasd’entreprises.

SYLLABUS

EVALUATION:

vTravaux individuelsvQuestionsdecours.vEtudesdecas.

SYLLABUS

• Marketingmanagement:PhilipKotler etBernardDubois,12e éd.PubliUnion

• Marketing,JeanPierreHelfer etJacquesOrsoni,éd.Vuibert.• Lemarketing:Etudes,moyend’action,stratégie,DENISLINDONetFREDERICJALLAT,5e éd.

• LeMarketing,FondementsetPratique,Pierre-LouisDuboisetAlainJolibert,éd.Economica – Gestion

PROPOSITIONBIBLIOGRAPHIE

IntroductionauMarketing

DéfinitionetconceptduMarketingMix

Analysedel’environnement(analyseexterne&interne)

MarketingStratégique

MarketingOpérationnel

L’auditmarketing

Conclusion

PLANDUCOURS

Le terme « marketing » est apparu aux Etats-Unis dans les années 50. Si aujourd’hui le marketing semble indispensable au succès de toute entreprise, il n’en a pas toujours été de même. Evolution du marketing aux Etats-Unis Phase Phase Phasede production de vente de marketing

------------------------/------------------- /---------------------------> Fin 19e siècle 1920 1950

• INTRODUCTION

1 – Origines du marketing

De la fin du 19e siècle à 1920 environ, les entreprises se trouvaient en phase de production. Pendant cette phase, les conditions suivantes prévalaient : v les entreprises commercialisaient des produits satisfaisant les besoins essentiels de la

société ; v les limites de la fabrication dictaient la conception et la gamme de produits ; v une place subalterne était accordée à la « gestion commerciale » accomplie par le

responsable de production ou le responsable financier v le rôle du chef des ventes consistait à vendre tous les produits fabriqués. Dans cette

phase, c’est l’offre qui est dominante (économie classique du 19e siècle)

• INTRODUCTION

11 – Phase de production

• INTRODUCTION

12– Phasedevente

1.De la fin de la crise de1929 à 1950 environ. Au

cours de cette période, les revenus ont augmenté,

les individus commencent à souhaiter une gamme

plus étendue de produits, la concurrence s’est

accrue. Les excédents et la surproduction

devinrent des facteurs économiques importants.

Les entreprises prirent conscience qu’il ne suffit

pas de produire pour vendre. La demande

exprimée par les agents économiques joue alors

un rôle essentiel.

• INTRODUCTION

1.Des aménagements importants apparaissent dans l’organisation commerciale :

v adaptation des circuits de distribution : o les grands magasins évoluent, o les magasins populaires se développent, o de nouvelles techniques de vente apparaissent (libre-service), o le nombre d’intermédiaires (grossistes) se réduit.

v Modification des procédés de communication : o la publicité remplace la réclame, o les grandes agences de publicité sont fondées à partir de

1930. v Perfectionnement des techniques d’enquête et de sondage

d’opinion. v Les services de vente deviennent autonomes et le prestige de la

force de v vente s’accroît, cependant les vendeurs ont recours à des

techniques de pression, ce qui continue aujourd’hui de ternir l’image de ce métier.

12– Phasedevente

• INTRODUCTION

Le début de la phase de marketing se situe dans les années 50. Après la seconde guerre

mondiale, on a enregistré un très fort accroissement du pouvoir d’achat et de la demande de

biens et services. Les habitudes d’achat évoluent ; le cycle de vie des produits se raccourcit ;

les marchés se segmentent, s’élargissent et se complexifient. Cette phase est caractérisée par

le passage des techniques agressives de vente à la volonté de satisfaire les besoins des

consommateurs. Le client occupe le centre de la réflexion économique de l’entreprise.

• les techniques de distribution s’affinent (Grandes surfaces en libre-service intégral),

• le commerce de détail se transforme,

• création des départements marketing dans les entreprises, dirigés par des

spécialistes qui analysent les besoins et les attentes du marché pour les départements de

recherche et développement, de conception et de production.

13 – Phase de marketing

• INTRODUCTION

Aujourd’hui un grand nombre d’entreprises dans le monde sont en phase de

marketing, même si certaines d’entre elles sont encore en phase de vente, voire de

production. D’autres encore, les plus modernes, ont commencé une phase sociétale

à la suite d’une adhésion à une législation restrictive voire à une prise de conscience

de l’impact de leurs décisions sur la société (préoccupations liées à l’environnement,

aux réactions négatives des consommateurs...) mais ne sont encore qu’une

minorité.

13 – Phase de marketing

• INTRODUCTION

Lemarketingestunensembled’actionsqui,dansuneéconomiedemarché,ontpour

objectifdeprévoiroudeconstater,etlecaséchéantdestimuler,susciterourenouveler

lesdésirsdesconsommateursentellecatégoriedeproduitsetderéaliserl’adaptation

continuedel’appareilproductifetdel’appareilcommerciald’uneentrepriseauxdésirs

ainsidéterminés.

2– Une définition du marketing

• INTRODUCTION

Besoin : suit un sentiment de manque (manger, se vêtir, s’abriter...) Le besoin n’est pas crée par la

société ou le marketing, il est inhérent à la nature humaine.

Désir : moyen privilégié de satisfaire un besoin.

Les besoins sont en nombre limité, les désirs culturellement différenciés sont infinis.

Demande : correspond au désir d’acheter certains produits soutenu par un vouloir et un pouvoir

d’achat. Pour choisir entre différents produits susceptibles de satisfaire le même besoin, le

consommateur définit une valeur qu’il compare au coût de chaque produit en vue de maximiser sa

satisfaction.

3. Les concepts clés du marketing

• INTRODUCTION

Produit:touteenjtésusceptibledesatisfaireunbesoinouundésir:objet,service,idée.

Echange:actequiconsisteàobtenirquelquechosedequelqu’unencontrepartied’autrechose.Sil’accord

interviententredifférentespartiesquiéchangent,ilyatransaction.Lorsquelesaccordsentrelespartiesse

prolongentpourconstituerunpartenariatdurable,onpeutparlerderelations.≡passagedumarketing

transactionneloumarketingrelationnel.

Marché:consjtuéparl’ensembledesclientscapablesetdésireuxdeprocéderàunéchange,leurpermettant

desatisfaireunbesoinouundésir.Latailledumarchédépenddunombredepersonnesqui:

- éprouventundésiràl’égardd’unproduit,

- ontlesressourcessuffisantespourl’acquérir

- ontlavolonted’échangercesressourcescontreleproduit.

Marketing:markejngetmarchésontdeuxnotionsindissociables:lemarketings’intéresseàdesmarchés,

définispardespossibilitésd’échangeenvuedesatisfairedesbesoinsetdesdésirs.

3. Les concepts clés du marketing

1.2.1.3. Segmentation, ciblage et positionnement

1.Il est rare qu’une entreprise intervenant sur un marché puisse s’adresser à tous les

acheteurs. Ceux-ci sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leurs attentes

et leur mode d’achat. Aussi, elle a souvent intéret à rechercher un sous-

marche attractif et compatible avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources.

2.Le marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps appelée S.C.P.

(Segmentation-Ciblage-Positionnement).

• SEGMENTATION– CIBLAGE- POSITIONNEMEMNT

Ciblage

1. Evaluationdel’attraitrelatifdechaquesegment

2. Choixdescibles

Segmenta]ondumarché

1. Niveaudesegmentation2. Critèresdesegmentation3. Analysedesprofilsdes

segments

Positionnement

1. Elaborationdupositionnement

2. Miseenplacedumarketingmixcorrespondant

La segmentation

Il s’agit d’un découpage du marché en sous-ensembles homogènes significatifs et accessibles à une action marketing spécifique.La segmentation permet de mettre en évidence le degré d’hétérogénéite d’un marché et les opportunités commerciales qui en résultent.

Nous étudierons les différents niveaux de segmentation, les différents critères de segmentation et les conditions d’une segmentation efficace.

Un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif)

Un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) représente les

offres proposées par une entreprise qui la différencie de ses concurrents

et lui procure un avantage par rapport à eux (par exemple un produit

facile à préparer). Cette offre constitue un facteur clé de succès, un atout

stratégique.

Un Un facteur clé de succès

Un facteur clé de succès est un élément essentiel à prendre en compte pour s'attaquer à un marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de maîtriser au risque de ne pas être compétitif.

Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d'une entreprise par rapport à ses concurrentes. Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante.

Ces FCS sont différents d'un marché à l'autre. Citons quelques exemples:- la communication pour le lancement des nouveaux numéros de renseignements- la rapidité de livraison pour la vente par correspondance- le nombre de références pour des magasins spécialisés dans la vente de livres anciens- la recherche et développement pour les acteurs de la nouvelle économie- etc.

• Ilyaquelquesannées,lePDGd’unegrandeentreprisedepremierplandeclairait:« vousn’avezbesoindumarketingquesivosproduitsnesontpasassezbonpoursevendred’eux-mêmes ».

• Qu’enpensez-vous?

Questionderéflexion

Lemarketingestunensembled’actionsqui,dansuneéconomiedemarché,ontpourobjectifdeprévoiroudeconstater,etlecaséchéantdestimuler,susciter ourenouvelerlesdésirsdesconsommateursentellecatégoriedeproduitsetderéaliserl’adaptationcontinuedel’appareilproductifetdel’appareilcommerciald’uneentrepriseauxdésirsainsidéterminés.

définitiondumarketing

ØInformation:ØRéflexionØAction

Ladémarchemarketing

DiagnosticInterneetexterne

Objectifs

Segmentation,ciblage,positionnement

Choixstratégiques

Marketingmix

Produits Prix Communication Distribution

Calendrierdesactionsmarketing

Contrôle

Marchécible

Environnementsocioculturel

Environnementinstitutionnel,Juridique

Environnementéconomique,

démographique,social

Environnementtechnologique

Fournisseurs Publics

Intermédiaires

concurrence

Produit

Prix

Distribution

Communicatio

Systèmed’information Systèmedeplanification

Systèmed’organisationSystèmecontrôle

Touteentreprisedoitàlafoisanalyserlesforcesdumacro-environnement(démographiques,économiques,technologiques,politico-légales,etsocio-culturelles)ainsiquelesacteursdumicroenvironnement(client,concurrents,circuitsdedistribution,fournisseurs)quiaffectesonactivité.C’estpourquoi,nousallonsprocéderàcesdeuxanalyses:• Analyseexterne• Analyseinterne

Analysedel’environnement

Analysedel’environnement

• L’environnementpeutêtreprésentécommeétant«l’ensembledesconditionsnaturellesetculturellessusceptiblesd’agirsurlesorganismesvivantsetlesactivitéshumaines».

• Lemacro-environnementestdéfinicommeétantl’environnementgénéraldel’entreprisequil’influenceraetauquelcelle-cidevras’adapter.

• L’environnementestenperpétuelmutation:nouvellesidées,nouveauxproduits,nouveauxmodesdecommunication…autantd’opportunitéspourlesentreprisesquisaventlesanticiperous’yadapter,autantdemenacespourlesautres.

Analyseexterne

• Environnementsocioculturel

Lesdifférentescomposantesdumacro-environnement

Environnementinstitutionnel,Juridique

Environnementéconomique,

démographique,social

Environnementtechnologique

LESCOMPOSANTESDUMACROENVIRONNEMENT

L’adaptationàl’environnement

• DEFINITIONETCONCEPTDEBASEHistoriquedelastratégiedel’entreprise

• Les racines du mot stratégie viennent du grec « Strategos » et signifie « conduite des armées ».

• Son origine est militaire et son histoire est riche de plus de 2500 ans d’écrits et de pratiques.

• Quelques dictionnaires le définissent comme un ensemble de plans et de dispositions pour une campagne militaire.

LASTRATEGIEGLOBALED’UNEENTREPRISE

• B DEFINITION

• Différentes définitions ont été retenues dans la littérature pour le mot Stratégie DAYAN 1999

• La stratégie d’entreprise est une allocation de ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme.

• Les ressources allouées pouvant être humaines, technologiques, industrielles, commerciales ou financières.

• Aussi, la notion d’engagement implique que les décisions stratégiques sont peu réversibles et doivent par conséquent être mûrement réfléchies avant d’être prises

• Des études ont montré que les entreprises qui changent fréquemment de stratégie ont une performance moyenne

DEFINITIONDELASTRATEGIED’ENTREPRISE

…une méthode degestion pouraiderledirigeant d’entreprise dans ses choix.

Leprocessus deréflexion stratégiqueOùvoulonsnousaller?OùPouvonsnousaller?

AOùsommesnous?

Commentyaccéder?

B

Lesclésdelaréussite……àvouloirtoutfaire,onnefaitriendebien…ilfautrechercherdesopportunitéscohérentes

aveclepotentieldel’entreprise.

RESSOURCESETCOMPETENCES

OPPORTUNITESETMENACESDE

L’ENVIRONNEMENT

VALEURSPERSONNELLESDIRIGEANTS

ATTENTESCONSOMMATEURS

(FACTEURSCLEDESUCCES)

STRATEGIE

• L’objectifdelastratégieestdepermettreàl’entreprisededévelopperunavantagesconcurrentiel.

Uneentreprisedisposed‘unavantageconcurrentiellorsqu’ellemaitriselesfacteursclédesuccèsmieuxquesesconcurrents.

Lesfacteursclédesuccèspeuventêtreanalysésurdeuxfacettes

LESCLESDELAREUSSITE

.

Lastratégie,c’est……un ensemble de choix importants pour le succès de l’entreprise, pour son

adaptation à l’évolution de l’environnement

… un ensemble de choix qui engage l’avenir de l’entreprise sur le long terme … avec comme objectifs …

La création de valeur pour les clients

La création d’un avantage concurrentiel

La réponse aux attentes des parties prenantes

• 1.CHOIXD’UNEVISION• 2.LESVALEURS• 3.DEFINITIONDELAMISSION• 4.FIXATIONDESOBJECTIFS• 5.ELABORATIONDELASTRATEGIE• 6.GESTIONDEL’ORGANISATION• 7.CRITICALSUCCESSFACTORS• 8.KEYPERFORMANCEINDICATORS• 9STRATEGIEPARFONCTION

ETAPESDELASTRATEGIEDEL’ENTREPRISE

• 1.RAPPELDELAVISION• 2.RAPPELDESVALEURS• 3.RAPPELDELAMISSION• 4.RAPPELDESOBJECTIFSGENERAUX• 5.ANALYSES.W.O.T.etSYNTHESEDESDIAGNOSTICS• 6.DETERMINATIONDESOBJECTIFSCHIFFRES• 7.FACTEURSCLEDESUCCES(F.C.S.)• 8.INDICATEURSDEPERFORMANCE(K.P.I.'s)• 9.FORMULATIONDUMARKETINGMIX(6«P’s »)• 10.BUDGETISATIONETPLANIFICATION• 11.MISEENOEUVRE• 12.EVALUATIONETACTIONSCORRECTIVES(Tableaudebord)

ETAPESDELASTRATEGIEMARKETING

•Lavisionc’estl’intentionstratégiquedel’entreprise.•Lavisionrésumel’étatfutursouhaitéetsesaspirations.•Lavisiondoitformulerlesgrandesorientationssociétales.•Lavisiondoitêtreinspiranteetexcitante

CHOIXD’UNEVISION

• •Lamissiond’uneorganisation,c’estlavisionenaction,

• •C’estl’affirmationdesavocationprimordiale,• desaraisond’être.• •Lamissiondéfinitledomained’affairesdans• lequell’entrepriseveutopérer.• Quandonsaitcequ’oncherche,c’estqu’ona• déjàtrouvélamoitié!• Proverbechinois

DEFINITIONDELAMISSION

• IKEA• – VISION:«Améliorerlaviequotidiennedesgens».• – MISSION:«Offrirdesmeublesdebonnequalité• auxprixlesplusbas».

EXEMPLESDEVISION-MISSION

• MTN• – VISION:«TobetheleadingTelecommunication• Company inAfrica ».• – MISSION:«Tobealeaderineachmarketwe• operate,byofferinginnovative,customer• orientedservicesthatoffervalueformoney,resultinginfierceloyaltyfromoursubscribers.Toberegardedastheleading…».

EXEMPLESDEVISION-MISSION

1)Lamissiondel'entreprise:"Nousvoulonsproduiredes.....dehautequalité,avecunpersonneldynamiqueetmotivé,dansunconceptdeQualitéTotaleafindedevenirlesleadersdumarché."Combiende"missiond'entrepriseressembleàcelle-ci?!!Aulieudefourniràsesemployésunevisionmotivantedeleursraisonsd'être,responsabilités,effortsetorientations.Elaborerlacharted'unel'entreprisen'estpaschoseaisée.C'estcependantlatâchelaplussignificativedontdoives'acquitterladirectiongénérale.Unemissionclairementdéfiniedonnel'orientationdel'entreprise,sapolitiquederelationspubliques.C'estlefilrougesurlequels'appuietouteslesstratégiesdel'entreprise.

1)Lamissiondel'entreprise:

• Unecharted'entreprisedevraitrépondreauxquestionssuivantes:

•Quelestnotremétier?•Quisontnosclients?•Queleurapportons-nous?•Quedeviendranotremétier?•Quedevrait-ilêtre?

1)Lamissiondel'entreprise:

Commepourlamissionglobaledel'entreprise,chaquedomained'activitédoitdéterminersamissionspécifiqueentermesde:•Marchés•Secteurs•Technologies•Valeurajoutée•CouverturegéographiqueCettemissiond'activitéaideladirectionàidentifierl'environnementàobserver.

1)Missiondel'activité:

• Lemétierdevraitêtredéfiniselondescritèresdemarchéplutôtquedeproduitsoudetechnologie:Entreprisedetraitementdel'information(aulieudeConstructeurd'ordinateurs),sociétéd'énergie(aulieudeCompagniepétrolière).

• Lesproduitsetlestechnologiessontéphémèresalorsquelesbesoinsfondamentauxsubsistent.Ilnefautcependantpaspéchéparexcès,nipardéfaut.Unfabricantdecrayonsquiestimequesonmarchéestceluidelacommunicationvoitpeut-êtreunpeuloin!

Lemétier

• •C’estlaconversiondelamissionenaction.• •Lesobjectifsdoivent:• – Balayerlachaînedevaleursdel’entreprise,• – Sélectionnerlesactivitésquisontsurlechemin• critiquedelamission• – Etendégagerlesimpératifs(objectifs).

FIXATIONDESOBJECTIFS

• Unbonobjectifdoit:•Répondreàlastratégiegénéraledel'entreprise.•Etrecompréhensible.•Etreatteignable.•Releverundéfi.•Etremesurableentermedequalité- quantité- quantité- temps.•Comporteruneindicationdepriorité•Comporteruneindicationd'importancevisàvisdel'énergiedisponible.

FIXATIONDESOBJECTIFS

• •Objectifsgénéraux• – Desdirections,desaxesorientéssurlesquelsl’entreprise• souhaiteprogresserlepluspossible• «augmenterletauxdedesserte(branchementssociauxou• classique»• •Objectifschiffrés• – Situésàuneétapeultérieuredeladémarche• – Despointsparticulierssurcesaxes,desniveauxparticuliers• d’aspirationquel’onseproposed’atteindredansunhorizontemporeldéterminé.

• 3000branchementspour2005• Objectifs spécifiques(dechaqueunité)

MECANISMEDEFIXATIONDESOBJECTIFS

• •SPECIFIC SPECIFIQUES• •MEASURABLE MESURABLES• •AGREED ACCEPTES• •ACHIEVABLE REALISABLES• •REALISTIC REALISTES• •TIMEBOUND PLANIFIESdansleTEMPS

OBJECTIFSSMAART

• 3MCORPORATION• •VISION:«tosolveunsolvedproblems• innovatively .»• •CORPORATEOBJECTIVES:«30%ofcompany’s• annualsalesmustcomefromproductsfewer• than fouryears old.»

EXEMPLEDEVISION-OBJECTIFS

• •CROISSANCE• – fixerlesobjectifschiffrés• •PROFIT• – touteactiondoitdégager1profit.• •SECURITE• – Marchés=jeuxderisquesetd'opportunités.Donc• prévisionetestimationdelaprobabilitéd'apparition• durisque.• •SOUPLESSE• – savoirsemodifierdevantlenouveaubesoin.

4AXESPOURCADRERLESOBJECTIFS

• Conditionsinequanonpourparlerd'objectifs:• 3questionsincontournables...• •QUOI?• •QUAND?• •COMBIEN?

DESOBJECTIFSPRECISCHIFFRES

• Lesobjectifsétantbiendéfinis,ilfautsefaire• untableaudebord.• Letableaudebordpermetdecontrôleroùl'on• enestàdesmomentsprécis.• Ils'agiraensuitedefairelarecherchedes• causesdesvariations,…• Problem solving :Actionscorrectives!!

TABLEAUDEBORD

• "Vousavezunproblème,• décomposezle".• RenéDESCARTES• Lesportionsd'objectifs,réaliséslesunesaprès• lesautres,permettentlaréalisationglobalede• l'objectif.

PROBLEMSOLVING

• C’estlesobjectifsenaction!• •Ilfautchoisirunestratégieetuneseule!• •Touteslesstratégiesdoiventdébouchersurle• positionnementmarketing(parrapportàlacible)

LASTRATEGIEDEL’ENTREPRISE

• Untravaild’équipe!•Lesimpératifsstratégiquessontdéfinisparun• groupedetravailauseindechaque• départementpuisentérinésparlaDirection• GénéraleouleComitédegestion.•Lastratégiedoitêtrecohérenteaveclepérimètrestratégiqueetlavision

LASTRATEGIEDEL’ENTREPRISE

• •LesCSFsontdesactivitéssanslesquelslesobjectifsnepourraientêtreatteints.

• •Aupréalable,auvudelavision,delamissionetdesobjectifs,chaquedépartementdel’entrepriseidentifielesCSFquiluipermettrontd’atteindresesobjectifs.

CRITICALSUCCESSFACTORSC.S.F.

LesfacteursclédesuccèsSurchaquemarché,unediversitédefacteursclédesuccès

Exemples de marchés Facteurs clé de succès

AutresfacteursclédesuccèsLe respect des normes de qualité, les délais de livraison, la capacité à faire du sur mesure, les circuits de distribution utilisés

Vente de vêtements bas de gamme

Le marché de la haute couture

Les machines industrielles

La vente de matériel électrique

Prix

Image de marque haut de gamme

Service après vente

Respect des normes de sécurité

Interne

COMMENTIDENTIFIERLESFACTEURSCLÉDESUCCÈS?

Chaquedomained’activitéasesexigencespropresqu’ilfautanalyseradeuxniveaux

Externe

Lesbesoinsetattentes,lesréellesmotivationsd’achat,lavaleurperçueparlesclients.

Lesactivitésclésdusystèmed’offrequicréenttproduisentlavaleurperçue(compétencetechniques,commerciales,de

gestion,d’innovation…)

• •Ilestnécessairedemesurerlesactivités(CSF)• listéesparchaquedépartement.Pourcelaon• adoptesimultanémentdesindicateursdeperformance(KPI’s).

KEYPERFORMANCEINDICATORSK.P.I.

PRODUCTION MARKETING RH FINANCES TOTAL

CSF 6 6 4 3 19

KPI 10 12 10 8 40

• Chaquedépartementdoitélaborersastratégie• pouratteindreplesobjectifsdécoulantdela• vision:• – STRATEGIEDEPRODUCTION• – STRATEGIEDERESSOURCESHUMAINES• – STRATEGIEMARKETING• – STRATEGIEDEFINANCE• – Etc…

STRATEGIEPARFONCTION

• SelonGeneralElectric,lesdomainesd'activitésstratégiquesdevraientrépondreàdeuxcritères:

•Correspondreàunmétierquipeutfairel'objetd'uneplanificationautonomeetexisterindépendammentdurestedel'entreprise.•Avoirsaproprestructuredeconcurrence.Unefoislesdomainesd'activitésrecensés,ilfautlesanalyseretlesévaluerafindesavoirs'ildoiventêtredéveloppés,maintenus,exploitésouabandonnés.

2)Lesdomainesd'activitésstratégiques:

3)L'allocationdesressources

B- LemodèledelaGeneralEletricd'allocationdesressources

B- LemodèledelaGeneralEletricd'allocationdesressources

Lachaînedevaleur

Il est difficile, en regardant une entreprise dans son ensemble, de déterminer ses réels moyens de réussite de telle ou telle stratégie

Or la construction de l’avantage concurrentiel, c’est-à-dire la mise en œuvre de la stratégie choisie par la firme, se réalise par la façon qu’a cette firme d’exercer

ses activités différemment des autre firmes

De ce fait, il est impératif de comprendre le métabolisme d’une entreprise. A cet effet, il est utile de disposer d’une méthodologie permettant de la décomposer

en activités pertinentes quant à la stratégie

Logistique interne Production

Commercialisation et vente

Logistique externe Services

Activités principales

Activités de soutien

Infrastructure de la firme

Développement technologique, R&D

Gestion des ressources humaines

Approvisionnement

Chaque maillon de la chaîne correspond à une fonction qui nécessite la mise en œuvre d’un ensemble de compétences qui correspond au

patrimoine de ressources de l’entreprise

LachaînedevaleurLe concept de chaîne de valeur a été introduit par Michaël Porter. La chaîne de

valeur permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquences d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantage concurrentiel

ACTIVITES PRINCIPALES

Logistique interne

Production

Logistique externe

Commercialisation etvente

Services

Lachaînedevaleur:lesactivitésprincipales

Réception, stockage, et affectation des moyens de production nécessaires

Transformation des matières premières en produits finis

Entretien des machines, emballage, contrôle qualité

Collecte, stockage et distribution physique des produits au client

Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix

Activités associées à la fourniture de services comme l’installation, la réparation, la fourniture de pièces de rechange…

ACTIVITES DE SOUTIENApprovisionnement

Développementtechnologique, R&D

Gestion desressources humaines

Infrastructure del’entreprise

Lachaînedevaleur:lesactivitésdesoutienviennentàl’appuidesactivitésprincipales

Achat des moyens de production

Activités liées au développement de technologies pour la conception des produits, les processus de production ou les activités de soutien

Recrutement, embauche, formation du personnel

Activités administratives indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise : planification, finance, comptabilité, relations extérieures, gestion de la qualité, …

Sources d’amélioration : amélioration des activités individuelles, amélioration de la coordinations des activités, amélioration de la coordination avec la

chaîne de valeur des fournisseurs et des clients distributeurs

LeschoixstratégiquesLes objectifs de l’entreprise (croissance, rentabilité, plus value sociale, …)

Les activités, les cibles et les régions géographiques envisagées pour le développement

L’avantage concurrentiel à faire valoir dans chaque activité (sources d’avantage concurrentiel, facteurs clé de succès)

Les positions vis-à-vis des autres acteurs dans le système concurrentiel (guerre des prix, alliances, acquisitions, …)

Les investissements majeurs à entreprendre (en capacité de production, en marketing, en R&D, …)

La position prendre dans la filière (intégration en amont ou en aval) ?

Les objectifs de l’entreprise (croissance, rentabilité, plus value sociale, …)

Les activités, les cibles et les régions géographiques envisagées pour le développement

L’avantage concurrentiel à faire valoir dans chaque activité (sources d’avantage concurrentiel, facteurs clé de succès)

Les positions vis-à-vis des autres acteurs dans le système concurrentiel (guerre des prix, alliances, acquisitions, …)

Les investissements majeurs à entreprendre (en capacité de production, en marketing, en R&D, …)

La position prendre dans la filière (intégration en amont ou en aval) ?

Les orientations (confortement, développement, …) les voies de développement (spécialisation, diversification, globalisation, internationalisation…)

Le mode de croissance (interne, externe…)

ChoixstratégiquesLes choix stratégiques s’effectuent à

différents niveaux

Niveau d’investissement dans chaque activité

Le positionnement dans chaque activité

Les voies et modes de développement

Les orientations de développement

• •DIFFÉRENCIATION:Lesactivitésdoiventêtre• différenciées(entermed’images,de• compétences…),• •DOMINATIONPARLESCOÛTS:Lesactivités• doiventêtretrèsimportantes(afindefairedes• économiesd’échelleetdominerparlescoûts).• CONCENTRATION: Surquelquessegmentsjudicieusementchoisis(exempleKIRIlefromagedesenfants).SelonMcKinsey,lastratégienereprésentequel'undesseptfacteursdusuccèsd'uneentreprise

LesstratégiesgénériquesPorter

•Cesontlesdeuxgrandesstratégiesquigarantissentdesprofitsimportants,•Sinon,ellessontsituéesentrelesdeux(dansun«magma»)etnedégagerontjamaisunprofitimportant,•LesdirigeantsdoiventdonctenterdedévelopperlaDIFFÉRENCIATIONOULADOMINATIONPARLESCOÛTSpourchacundeleurDAS,•PourchaqueDAS,ilfautégalements’interrogersurL’OPPORTUNITÉD’UNEINTERNATIONALISATION,•LEDÉSINVESTISSEMENTrestetoujoursuneéventualitéfaceàuneactivitéquipéricliteoulorsd’unbesoinderessourcespouruneautreactivité(onpeutalorsimaginerlacessiondel’activité).

Lesstratégiesgénériques

Surdescréneaux

surlemarchédanssonensemble

Avantages Avantagesparsurlescoûts Différenciation/innovation

Différenciationparremiseencausedeshabitudesdumétier

Oùaffronterla

Concurrence?

Commentaffronterlaconcurrence?

« Laniche »

« lescoûts »

« larévolution »

« lepluscher »

Souventleniveaudechiffred'affairesetdeprofitsesitueendeçàdecequel'entreprises'estfixécommeobjectif.Certainesactivitésdevantdetoutefaçonêtreabandonnées,ilfautsepréoccuperdecomblerl'écartdeplanificationstratégiqueàl'aided'activitésnouvelles.Commentyarriver?Troisniveauxsontpossible:•CROISSANCEINTENSIVE:oPénétrationdumarché:Développerlesventesdesproduitsexistantssurlesmarchésexistantsgrâceàuneffortmarketingplussoutenu.oExtensiondumarché:Augmenterlesventesenintroduisantlesproduitsexistantssurdenouveauxmarchés.oDéveloppementdeproduits:Accroîtrelesventesenlançantdenouveauxproduitssurlesmarchésexistants.

Lesstratégiesdecroissance:

•CROISSANCEPARINTEGRATION:oIntégrationenamont:mieuxcontrôleretéventuellementrachetersesfournisseurs.oIntégrationenaval:mieuxcontrôleretéventuellementrachetersesdistributeurs.oIntégrationhorizontale:mieuxcontrôleretéventuellementrachetercertainsdesesconcurrents.

Lesstratégiesdecroissance:

CROISSANCEPARDIVERSIFICATION:oDiversificationconcentrique:Introduiredenouvellesactivitésdontlatechnologieestcomplémentaireàsonmétieractuel.oDiversificationhorizontale:Introduiredenouvellesactivitéssusceptiblesdesatisfairelamêmeclientèle,mêmesiellesn'ontguèrederapportaveclemétieractuelauplandelatechnologie.oDiversificationparconglomérat:Introduiredenouvellesactivitésdestinéesàdenouvellescouchesdeclientèle(utileencasdevariationsaisonnière).

Lesstratégiesdecroissance:

•Missiondel'activité•Analysedesenvironnements•Formulerlesbutsetobjectifs•Formulerlastratégie•Formulerlepland'action•Lemettreenœuvre•Assurerlesuivietlecontrôle• Aprèsleplanstratégiquedel'entreprisequisesitueauniveaudusiègeetdeladivision,ontrouvelePlanstratégiqued'activitéquiluisesitueauniveaudesresponsablesopérationnels.

Laplanificationd'activité.

• L'objectifpréciselacible,lastratégieidentifielatrajectoire.Troisgrandesstratégiesgénériques:

•Ladominationparlescoûts•Ladifférentiation(laplupartdesclientspréférerontachetercettemarques'iln'existaitpasdebarrièredeprix).•Laconcentrationsurquelquessegmentsjudicieusementchoisis(exempleKIRIlefromagedesenfants).SelonMcKinsey,lastratégienereprésentequel'undesseptfacteursdusuccèsd'uneentreprise.

4)Laformulationdelastratégie

• Uneentrepriseperformanteestuneentreprisequia:•élaboréunestratégieappropriéeàsesobjectifs.•misenplaceunestructured'organisationadaptéeàsastratégie.•équipélastructured'unensembledesystèmesd'information,deplanificationetdecontrôle.•unstylequis'imposeàtouslepersonneldel'entreprisedanssonmodedepenséeetd'action(lesourire,lecaractèreprofessionnel,...).•unsavoir-faireforgéparl'entreprisepourmettreenplacesastratégie(financier,commercial,...).•unpersonnelengagéavecdesprocéduresderecrutementélaborées.•desvaleurspartagées:charted'entreprise,manueldeprocédures,ISO9000.

4)Laformulationdelastratégie

• Unefoislastratégieélaborée,ilfautlatraduiresousformedepland'action.Parexemple,sil'onadécidédedevenirunleadertechnologique,ilfautrenforcerledépartementderecherche,acquérirlesavoir-fairecomplémentaire,concevoirdesproduitsd'avant-garde,formerlaforcedeventeetleréseaudedistribution,etmettresurpiedunprogrammedecommunicationadapté.

5)Laformulationdupland'action

• Certainsenvironnementsévoluentlentementdefaçonprévisible,d'autressontrelativementstables,d'autresenfincaractériséspardesturbulencesdifficilesàprévoirquienmodifientlanatureprofonde.

• Uneopportunité,àl'imaged'unefenêtre,nes'ouvrequ'occasionnellement.Sionlaissepassersachance,la"fenêtrestratégique"serefermeetilestalorstroptardpourmaintenirsespositions.Saisiruneopportunitédoitsefaireaubonmoment.

6)Lesuivietcontrôle

1- Définition:Lastratégiemarketingoumarketingmixestl’ensembledesdécisionsqu’uneentrepriseprendparrapportaudifférentesvariablesdumix.

- Lastratégiemarketing

• 6« P »!• Publiccible• Produit• Prix&ConditionsdeVente• Présence• Publicité-Promotion• Power(bargainingPower)Forcedevente

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CONSULTANT

• Bekanty est directeur de pays de CICORES et Co-fondateur de MC’OLENDCOMPANY Côte d’Ivoire. Diplômée du CESAG Dakar, avec un DESS enMarketing et Stratégie, et titulaire d'un Master en Sciences Économiques etGestion à l’Université de Bouaké. Bekanty k. Hghazat a 8 ans d'expérienceen marketing et stratégie. Il a débuté sa carrière au Sénégal en tant quedirecteur du marketing et des ventes chez Technocell et à BDA Sénégal entant que directeur des opérations et du développement, avant de rejoindreIpsos Côte d’Ivoire où il était le directeur des opérations. Bekanty Hghazat agéré plusieurs projets dans les pays suivants d’Afrique de l’Ouest etcentrale: Sénégal, Burkina Faso, Mali, Guinée, Niger, Côte d'Ivoire, Togo,Benin et Cameroun. Bekanty est également consultant auprès des grandsgroupes tels que le Fumoa au Sénégal, CESAG au Sénégal, Publicis RedAfrica en Côte d’Ivoire.

• Bekanty à une très grande expérience dans les mesures de satisfactions desclients et des mesures de qualité de service aux clients. Il a par ailleurscoordonné plusieurs projet d’étude mystère pour des groupes tels quelTOTAL au Sénégal, Gambie, Mauritanie et Côte d’ivoire.

Bekanty KouadioHGHAZATDESSMarketingetStratégies– CESAGdeDakarDirecteurPaysCICORESetMC’OLENDCOMPANYCI