Cours de gestion de projets 1 Gestion de projets Licence AII 2007-2008

Cours de gestion de projets 1

Gestion de projetsGestion de projets

Licence AII 2007-2008


Définitionsprincipes

Lexicale Image d ’une situation, d ’un état que l ’on pense

atteindre

Normative (X50-105 AFNOR)

Démarche spécifique qui permet de structurer

méthodiquement et progressivement une réalité à

venir…

… Un projet est défini et mis en œuvre pour

élaborer une réponse au besoin d ’un utilisateur,

d ’un client ou d ’une clientèle et il implique un

objectif et des actions à entreprendre avec des

ressources données.


Définitionsrubriques

Il existe quatre grandes

familles de projetsSérie unitaireToutes les ressources de l ’entreprise sont mobilisées pour la réalisation d ’un projet sur une très longue durée Construction d ’une Frégate

Activités de gestion non répétitivesCorrespondent à un enjeu technico-économique important pour l ’entreprise. Mobilisent des ressources de différents services pour la réalisation d ’un projet sur une très longue durée lancement d ’un produit nouveau, investissement, forum commercial, ...

Industries de production de masseraccourcir de manière importante le temps séparant la décision de créer un produit et sa fabrication en série PC, téléphones portables,...

Programme d ’aide aux pays en voie de développement non abordé ici


Le projet : une affaire d ’hommes et de femmes

Le principe de simplicitéToute entreprise commune est complexe du fait des rapports humains La simplicité de l ’organisation est la meilleure solution

Le principe d ’autonomieC ’est l ’opérateur qui doit répondre au problème l ’organisation doit le lui permettre. Il ne s ’agit pas de respect de la personne et de ses droits face aux contraintes de l ’organisation, mais de découvrir le besoin qu ’à l ’organisation de la liberté de la personne.

Le principe de gouvernement par la cultureOn ne peut pas revendiquer simplicité et autonomie et gouverner par des règles de procédures ou des ordres hiérarchiques Il faut s ’appuyer sur la culture que sécrète tout groupe humain ayant une communauté d ’objectifs.


Les secrets d ’un projet réussi

Anticipation : Se « projeter » dans l ’avenir c ’est poser des repères, des balises, prévoir le tracé et les résultats. Il suppose de voir large et loin donc de planifier. Anticiper s ’est aussi choisir entre des scénarii possibles Projeter c ’est anticiper

Volonté : Il faut pour mener à bien un projet s ’engager, faire des efforts Projeter c ’est vouloir

Méthode : Pour réussir un projet a besoin a besoin d ’une méthodologie rigoureuse, simple, claire qui tienne compte de tout et de tous Projeter c ’est organiser

Priorité : Il n ’y a pas de projet qui puisse aboutir sans être prioritaire, tous les acteurs doivent en être convaincus : leur projet est la priorité de leur entreprise Projeter c ’est choisir

Temps : Un projet a un début et une fin. Sa durée est fonction de son ampleur, mais le bilan final et les bilans intermédiaires sont d ’une importance capitale car les acteurs du projet ont besoin d ’un « feed-back » Projeter c ’est savoir


EXO : Avez-vous le profil d ’un CDP ?

Atouts personnels 1 2 3 4

Compétence

Persévérance

Réceptivité

Volontarisme

Disponibilité

Capacité de réaction

Consistance

Réalisme

Vigilance

Congruence

Energie

Détermination

Combativité

Créativité

Total

Savoir faire 1 2 3 4

S’informer

Négocier

Faire confiance

Informer

Ecouter

Contrôler

Persuader

S’engager

Recadrer

Motiver

S’exprimer

Déléguer

Récompenser

Coordonner

Total


De l ’idée au projet

1 transformer l ’idées en objectifs•Techniques (ce que l ’on souhaite faire)•de délai (en combien de temps)•de coût (avec quel budget)

2 définir les moyens nécessaires

3 prévoir l ’organisation et la gestion du projet


Construire le

projet 1/2


CADRAGE

PREPARATION

EXECUTION ET SUIVI

•Définir le projet dans ses grandes lignes

•Mettre en place l ’équipe de management

•Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coûts

•Lancer les actions permettant le démarrage du projet

•Analyser périodiquement l ’avancement

•Effectuer des synthèses pour « recaler » les objectifs

•Appliquer éventuellement des actions correctives

•Fin du projet

Construire le

projet 2/2


La vie du projet


Les trois catégories d ’objectifs

COUT DELAI

QUALITE(performances techniques)

€ - $

Dans toute

gestion de projets il faut

« jongler » avec trois OBJECTIFS


Objectifs : équilibre


CADRAGE

• 1.LE PROJET

• 2.LES OBJECTIFS

•.3 LA TECHNIQUE

•.4 LE PLANNING

•.5 LES MOYENS

•.6 LE MANAGEMENT DU PROJET

• 7 LA COMMUNICATION

LE QUOI

LE COMMENT

L ’ORGANISATION


CADRAGE

• 1.LE PROJET

•Nom

•Définition rapide

•Caractéristiques essentielles

•motifs du projet


CADRAGE

• 2.LES OBJECTIFS

•Techniques (ce que l ’on attend du produit)

•De délai (début, fin mais aussi des jalons)

•De coût (avec d ’éventuelles alternatives)

•Hiérarchisation des objectifs


CADRAGE

•.3 LA TECHNIQUE

•Les « piliers » du projet (pourquoi le projet va-t-il

réussir : expérience acquise, étude de faisabilité…)

•Les difficultés principales auxquelles le projet

risque de se heurter

•Les « plans B» au cas où...


CADRAGE

•.4 LE PLANNING

•Les dates clés

•les grandes phases du planning

•Les points de rendez-vous ou « JALONS »


CADRAGE

• 5 LES MOYENS

• Humains• des spécialistes• des groupes, services,...• des sociétés (sous-traitants)

• Matériels• les machines,• les outils de contrôles,• les locaux...


CADRAGE

•.6 LE MANAGEMENT DU PROJET

• Le responsable

• Son pouvoir (les limites de son autonomie, son chef…)

• L ’équipe, le rôle de chacun (responsables techniques, financiers, qualité…)

• L ’organisation de l ’équipe


CADRAGE

• 7 LA COMMUNICATION

Définir les principes de communication

• Internes (indispensable au succès)Entre les membres de l ’EDPAvec les réalisateurs du projet

•Externes (Pub)Auprès des clients et des fournisseursEt de tous ceux qui pourront aider au succès du projet


EXO

•Organiser des groupes de sept personnes

•imaginer un projet (par défaut : organisation d ’une soirée de cinquante personnes ou bien un barbecue pour votre promo)

•distribuer les tâches (chaque membre rédigera une planche du plan de cadrage : le projet, les objectifs…)

•chaque membre rédige une fiche (format A3)

•le projet est présenté à tous


PREPARATION : DECOUPAGE

•LES DECOUPAGES MAJEURS

• 1 ARCHITECTURE SYSTEME• découpage matériel

• 2 ORGANIGRAMME DES TACHES• découpage par taches

• 3 ORGANISATION INDUSTRIELLE• découpage par acteur

• 4 ORGANIGRAMME DES RESSOURCES• découpage par métier, outillage, appros










PREPARATION : PLANIFICATION

Deux grands systèmes de planification

GANTT

PERT



Réalisation d ’un PERT :

1 Dessiner l ’enchaînement des tâches

2 Afficher à chaque tâche une durée

3 Calculer pour chaque tâche la « date au plus tôt » en progressant dans le sens du temps et en tenant compte des contraintes

4 Repartir de la fin et calculer pour chaque nœud la « date au plus tard » en remontant dans le temps

5 Définir le « chemin critique »: trajet pour lequel la date au plus tard est égale à la date au plus tôt

6 définir pour toutes les tâches non critiques les « marges de temps »



1&2 Représentation des tâches et de leur durée



3 Calcul de la date au plus tôt



5 Calcul du chemin critique



4 Calcul de la date au plus tard



Marge certaine :pas nécessaire et non utilisée

Marge libre :réserve de sécurité attachée à la tâche

Marge Totale : rend la tâche critique lorsqu ’elle s ’annule


PREPARATION :Exo planifier

Vous souhaitez refaire la « propreté » de l’une des pièces de votre appartement. Pour ce faire vous devez :

Action tache Acteur Durée

Acheter le papier peint (sur catalogue) A Madame 1

Attendre la livraison du papier peint B 6

Lessiver le plafond C Vous 1

Arracher l’ancienne tapisserie D Un ami 2

Peindre le plafond E Vous 1

Peindre les portes et les fenêtres F Un ami 3

Tapisser G Un ami et vous 2

1 / proposer un ordonnancement (enchaînement des tâches)2 / réaliser le PERT pour cet ordonnancement3 / donner la durée maxi du projet4 / tracer le chemin critique5 / évaluer les risques6/ déterminer le budget de réalisation



Correction : GANTT

Nº Nom de la tâche

1 Refaire la "propreté"

2 Acheter le papier peint

3 Attendre la livraison du papier peint

4 Lessiver les murs et le plafond

5 Arracher l’ancienne tapisserie

6 Peindre le plafond

7 Peindre les portes et les fenêtres

8 Tapisser

Madame

Magasin

Moi

Un ami

Moi

Un ami

Un ami;Moi

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Sam 10 Sep Lun 12 Sep Mer 14 Sep Ven 16 Sep Dim 18 Sep Mar 20 Sep Jeu 22 Sep Sam 24 Sep Lun 26 Sep Mer 28 Sep


1 0/0

A:1

3 2/4C:1

D:2

B:6

5 9/9G:2


Correction : PERT

Chemin critique

3 7/7E:1

F:3

2 1/1

Action tache

Acheter le papier peint (sur catalogue) A

Attendre la livraison du papier peint B

Lessiver le plafond C

Arracher l’ancienne tapisserie D

Peindre le plafond E

Peindre les portes et les fenêtres F

Tapisser G


PREPARATION :Planifier, pourquoi ?

Pour le compagnon

Pour l ’équipe de projet

Pour le manager

Pour le client

MotiverMontrer les tâches restant à accomplir et montrer comment les accomplirSituer son action dans le projetAssurer le suivi du projetFixer des objectifsOrganiserRendre compte

Un planning c ’est utile

Un planning c ’est avant tout le plus sur moyen de tenir ses délais (à condition qu ’ils aient été fixés de façon réaliste)


SUIVI : Tâches et ressources

Tache : définition

Une tâche représente un travail à réaliser sous la direction d ’un responsable. Elle constitue l ’un des maillons du planning, avec ses prédécesseurs et sa durée. Pour s ’exécuter elle a besoin de ressources, ressources auxquelles l ’on affecte un coût.


La main d ’œuvre (M.O.)

Les achats

Les moyens

•Management •Etude•production•Contrôle

•Matière•Sous-traitance•Achat ou location de moyens spécifiques au projet

•Machines•Locaux•Outillages•ordinateurs...


Ressources : définition


Charge : définition

Chaque tâche « consomme » des ressources. La quantité de travail qui lui est associée est appelée « la charge ». La charge peut être répartie sur la durée. Par exemple une charge de 6H00 de travail peut être associée à un délai de trois jours car elle peut nécessiter d ’être exécutée de 12H00 à 14H00 seulement.



Un lot de travaux est un ensemble de tâches homogènes confiées à un même responsable, le RLT. Le mandat lui est donné à travers les fiches de tâche dans lesquelles il s ’engage à assurer les travaux dans le respect des coûts et des délais.

Fiches de tâches et RLT : Définitions




Planification et nivellement des ressources : Définition

Planifier c ’est enchaîner les taches les unes derrière les autres, dans un ordre logique. Mais cela n ’est pas suffisant : il convient également de tenir compte de la disponibilité des ressources.



Planification et nivellement des ressources : exo

On désire installer sur 4 bateaux, 4 systèmes différents (un sonar, un radar, une radio UHF et un récepteur satellite; respectivement A, B, C, D). Dans chaque cas l ’opération nécessite un monteur pour la mise en place et le câblage ainsi qu ’un technicien pour la mise en route, la validation et la formation aux utilisateurs. Les monteurs et les techniciens sont polyvalents mais on ne peut pas interrompre une tâche déjà commencée.

TACHEDUREE

MONTAGE(en semaines)

DUREE MISEEN ROUTE

(en semaines)A 2 3

B 3 5

C 4 4

D 5 6

Travail demandé :Calculer la durée des travaux en supposant :• 1 Les ressources infinies• 2 Deux monteurs et trois techniciens• 3 Deux monteurs et deux techniciens



1 Installations bords

2 Montage A

3 Montage B

4 Montage C

5 Montage D

6 Mise en route A

7 Mise en route B

8 Mise en route C

9 Mise en route D

D J L V M S M D J L V M S M D J L V M S M D J L V M S M D J L V19 Déc 05 02 Jan 06 16 Jan 06 30 Jan 06 13 Fév 06 27 Fév 06 13 Mar 06 27 Mar 06 10 Avr 06 24 Avr 06


Exo : correction ressources infinies



Exo : correction 2+2 en automatique (fin au 28 avril)



2 Montage A

3 Montage B

4 Montage C

5 Montage D

6 Mise en route A

7 Mise en route B

8 Mise en route C

9 Mise en route D

monteur

monteur

monteur

monteur

technicien

technicien

technicien

technicien

M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D19 Déc 05 09 Jan 06 30 Jan 06 20 Fév 06 13 Mar 06 03 Avr 06 24 Avr 06 15 Mai 06 05 Jui 06 26 Jui 06



Exo : correction 2+2 en manuel (fin au 7 avril)



2 Montage A

3 Montage B

4 Montage C

5 Montage D

6 Mise en route A

7 Mise en route B

8 Mise en route C

9 Mise en route D

monteur

monteur

monteur

monteur

technicien

technicien

technicien

technicien

M D J L V M S M D J L V M S M D J L V M S M D J L V M S M D J L V M S M D J L V M19 Déc 05 02 Jan 06 16 Jan 06 30 Jan 06 13 Fév 06 27 Fév 06 13 Mar 06 27 Mar 06 10 Avr 06 24 Avr 06 08 Mai 06 22 Mai 06


SUIVI : Management de projet

Structures de management de projet

L ’organisation d ’un projet dépend de celle de la structure d ’accueil. On distingue deux formes d ’organisation principales :- l ’organisation fonctionnelle (la + ancienne) qui privilégie la l ’organisation par fonction - l ’organisation matricielle qui croise une organisation par produit ou par projet et une organisation

fonctionnelle

organisation fonctionnelle :

Le chef de projet est placé sous l ’autorité directe de la direction générale ce qui lui confère un plus grand pouvoir. Il coordonne le projet dans les différents services par des correspondants qui lui sont désignés.

organisation Matricielle :

Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service. Ces correspondants restent attachés à leur service d ’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis à vis des chefs de projets.



Organisation fonctionnelle



Organisation matricielle



Synthèse

Structure Avantages Inconvénients Conclusion

Organisationfonctionnelle

Peu de modification del’organisation : seul leCdP est sorti de sonservice

Le pouvoir du CdP estlimité par le pouvoir deschefs de service

Convient aux projets detaille moyenne avec desservices aptes à coopérer

Organisation matricielle Structure adaptée à lagestion de projetsmultiples.Environnement techniquemaintenu.Gestion du personnel aisée

Difficulté des membres del’équipe de projet à sesituer (deux chefs : l’unfonctionnel l’autrehiérarchique)Structure administrativeplus lourdeRisques de conflit

Adaptée à tout type deprojet mais risque fort deconflit. Le compromis estsans cesse à trouver.


LES RISQUES

Définition du risque (AFNOR) :

Possibilité que se produise un événement ayant des conséquences sur le coût ou le délai d ’une opération et qui se traduit mathématiquement par un degré de dispersion des valeurs possibles autour de la valeur probable quantifiant l ’événement et une probabilité pour que la valeur finale reste dans des limites acceptables.


LES RISQUES

Analyses quantitatives & qualitatives :

Les théories mathématiques complexes (dont nous ne parlerons pas ici) peuvent s ’appliquer à la gestion des projets pour en tirer une analyse quantitative. D ’une manière plus pragmatique, et plus simplement, une analyse qualitative peut être menée. Celle-ci permettra de comprendre les causes possibles de dérapage et donc de mieux prévenir ou réagir.


LES RISQUES

Risques encourus

En phase élaboration de projetInternes

imprécision des tâchesincohérences des cahiers des charges projetrisques techniques et d ’industrialisationmanque de maîtrise des processus de développement et suivi de projet

Externesrisques relatifs à la définition des ressources requisesrisques relatifs à la disponibilité des ressources requises

En phase d ’exécution du projetrisque de détection tardiverisque de diagnostic erronérisque de réponses inappropriées


LE SUIVI DU PROJET

Un suivi ne peut être efficace que si il a été correctement préparé en amont. Les moyens essentiels au bon suivi sont :

Une structure d ’organisation de projetUn organigramme des tâchesUne définition claire des responsabilitésUne contractualisation des travaux (même en interne) en terme de délais et de devisLa création de jalons de contrôleDes méthodes et des moyens permettant d ’assurer un contrôle technique efficace

Une équipe de management performante et motivée


Les moyens du suivi technique :

- Les rapports d ’avancement périodique

- Les réunions d ’avancement

- L ’analyse des documents techniques

- Le franchissement des jalons

- les comptes-rendus de travaux

- Les recettes

- Les essais

LE SUIVI DU PROJET


LE SUIVI QUALITE

Les moyens du suivi qualité :

- Le plan qualité

- Les rapports périodiques du plan qualité

- Le contrôle du respect des procédures et documents

- La vérification de la traçabilité

- La participation aux essais

- Les revues

- Les audits

- Les expertises


LE SUIVI DES DELAIS

Les moyens du suivi des délais :

- Les plannings

- Les jalons

- Les livrables


LE SUIVI DES COUTS

Les moyens du suivi des coûts :

- La comptabilité analytique

- Les courbes en S

L ’objectif est de suivre en temps réel l ’imputation des dépenses. En ayant pris soin de les ventiler pour permettre un suivi détaillé.

Ces dépenses sont réparties suffisamment finement pour identifier les dérives tout en restant à un niveau tel qu ’elles restent facilement exploitables


LE SUIVI DES COUTS

Les moyens du suivi des coûts :

- La comptabilité analytique

- Les courbes en S

La courbe des dépenses prévues (coût budgétaire) en fonction du temps est indiquée. Elle est sans cesse comparée aux dépenses imputées. Il faut veiller à ce que « dépenses<budget » car il y a souvent une inertie entre les dépenses et leur

imputation.

Elle a souvent une forme en « S » car au début peu de dépenses sont imputées, et à la fin au contraire la majeure partie des dépenses a été réalisée

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