De la stratégie aux projets judicieusement choisis

Novembre

2015

AWK FOCUSLa gestion de portefeuille de projets

« Nos clients bénéficieront désormais de compétences encore plus complètes en gestion de projets. »André Arrigoni, Partner

SommaireAWK élargit son expertise en gestion de projets

Les prestations dans le domaine de la gestion de projets re-

lèvent des compétences clés d’AWK. Cette expertise acquise de

longue date a été davantage renforcée par la reprise des spécia-

listes en gestion de projets de l’entreprise Inceptus Sàrl en juin

de cette année.

Nous disposons désormais d’une offre complète de conseil et de formation dans le domaine de la gestion de projets. Entièrement placé sous le signe de ce renforcement, le présent numéro d’AWK FOCUS est consacré à la thématique de la gestion de portefeuille de projets (PPM pour « Project Portfolio Management ») et a été rédigé par nos « nou-veaux » experts en gestion de projets.

Les processus de PPM ont été développé et professionnalisé continuel-lement au cours des dernières années. Pour les entreprises dotées d’un important portefeuille de projets, un PPM conçu et conduit avec professionnalisme est devenu un élément essentiel. Quels aspects doivent être pris en compte pour une mise en œuvre ciblée du PPM dans mon entreprise ? Pourquoi et de quelle manière ai-je besoin du PPM pour une orientation de mes projets conforme à la stratégie ? Nous nous proposons de répondre à ces questions dans les pages qui suivent et de mettre en lumière, à l’aide d’exemples pratiques, la valeur ajoutée potentielle que la mise en œuvre et l’optimisation d’un PPM peuvent apporter à votre entreprise.

Nous profitons également de cette édition d’AWK FOCUS pour lancer notre nouvelle identité visuelle. La nouvelle charte graphique doit produire un nouvel effet de fraîcheur, de modernité et d’ouverture tout en faisant rayonner notre professionnalisme et notre sérieux. Visitez notre nouveau site Internet www.awk.ch et jugez par vous-même !

Je vous souhaite une bonne lecture de ce nouveau numéro d’AWK FOCUS !

Éditorial

3 La maîtrise du portefeuille de projets

Le PPM, clé d’un développement

d’entreprise réussi

6 Le gestionnaire de portefeuille

Conseiller du management

8 L’introduction du PPM chez SUISA

Entretien

10 Un concentré de performance

en gestion de projets

Inceptus renforce l’expertise spécifique

du Groupe AWK

2

3

La maîtrise du portefeuille de projets. Clé d’un développement d’entreprise réussi.

Faire du surplace équivaut à reculer.

Cet adage est un facteur central de

succès (et de survie) des entreprises

prospères. Le progrès s’accompagne

de développement continu ainsi que de

changement, les projets correspondants

engagent les ressources de la société.

Pour les entreprises, il est donc essentiel

de ne réaliser que les « bons » projets,

ceux qui soutiennent leur stratégie. Une

gestion de portefeuille de projet (PPM

pour « Project Portfolio Management »)

solide et bien implantée contribue pré-

cieusement à cet objectif.

Josef Gubelmann

Grâce aux projets, les entreprises pro-gressent, se développent et changent. Les projets de développement génèrent par exemple de nouveaux produits et services, alors que de nouvelles structures organisationnelles peuvent être introduites avec des projets de changement. À court terme, les projets réduisent certes la force de frappe opérationnelle d’une entreprise parce qu’ils mobilisent ses ressources financières, matérielles et humaines. Si toutefois l’entreprise veut agir avec succès à moyen et long terme, son développement continu est indispensable. Les projets sont donc absolument nécessaires pour les entreprises et doivent suivre la formule du succès selon laquelle les ressources limitées existantes du projet doivent permettre d’obtenir l’impact maximal. À ce titre, il est non seulement important de piloter les différents projets mais également de

maîtriser la totalité du paysage des projets (le portefeuille de projets) pour le dévelop-pement de l’entreprise. Objectifs du PPMLe PPM est un instrument efficace de gestion de la planification et du pilotage du porte-feuille de projets au niveau global. Il poursuit les objectifs suivants :

• Orientation stratégique : les projets soustraient des ressources et des moyens aux activités opérationnelles de l’entre-prise. Cette mesure n’est donc justifiée que si les résultats des projets sont conformes aux objectifs fixés par la stratégie de l’entreprise et s’ils contribuent concrète-ment à atteindre les objectifs stratégiques.

• Maximisation de l’impact : dans bien des cas, les besoins de changement et de développement continu dépassent les ressources financières disponibles. Il est donc judicieux de les déployer de manière optimale dans le but d’obtenir l’impact maximal.

• Planification des ressources : pour éviter des retombées négatives sur la production de l’entreprise, le besoin en ressources futur des projets doit être déterminé et planifié.

• Augmentation de la transparence : connaître l’avancement du projet et de son statut permet de prendre des mesures de pilotage appropriés.

Principes

4

Groupe de processus Tâches Sources

1

Piloter le portefeuillede projets

Traitement des idées et des besoins Business Cases, demandes projet

Définition des priorités Stratégie, planification d’entreprise à long terme

Planification de projet Évaluation et classification du projet

Élimination de conflits Conflits d’objectifs et de ressources

Mise en œuvre du changement stratégique Stratégie d’entreprise modifiée

2

Gérer le portefeuille de projets

Traitement de l’avancement de projet Statut de projet

Traitement des changements de projet Changement de projet

Traitement de la clôture de projet Clôture de projet

3

Évaluer le portefeuille de projets

Élaboration du pronostic des besoins Portefeuille actuel de projets

Évaluation, visualisation et optimisation du portefeuille de projets

Rédaction d’un rapport de portefeuille de projets

Gestion tactique du portefeuille

de projets

Développement stratégique

d’entreprise

Réalisation opération-nelle des projets

VisionStratégie

Piloter le portefeuillede projets

Demande de projets

Évaluer le portefeuille de projets

Clôture de projets

Gérer le portefeuille de projets

Exécution de projets

1 2 3

Le PPM dans la « maison du changement »

Tâches du PPM

Principes

Intégration du PPMUn PPM bien intégrée dans l’entreprise dispose d’une solide fondation et d’un toit protecteur. Le déroulement opérationnel des projets constitue la fondation et la gestion stratégique de l’entreprise le toit. Il en résulte une « maison du changement » équilibrée (cf. illustration) au moyen de laquelle le développement de l’entreprise peut être planifié et piloté. Les processus de PPM doivent donc être coordonnés tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel et les interfaces à ces deux niveaux doivent être définies. Dans le cas contraire, l’accomplisse-ment des objectifs s’en trouve considérable-ment entravé.

Groupes de processus du PPMLe PPM se compose de trois groupes de processus. Ceux-ci contiennent différentes tâches (= des processus individuels) qui sont alors associées aux sources correspondantes (cf. tableau ci-dessous).

Délimitation du PPMLe PPM est à différencier clairement du déroulement opérationnel des projets. Les dépassements de délais et de coûts, les défauts de qualité ou d’autres problèmes liés aux projets ne peuvent ni ne doivent être résolus par le PPM même si la réalisation de ses objectifs est concernée. Les seuls responsables du déroulement opérationnel des projets sont les organes de projets tels

5

Le PPM en brefDéfinition

Du point de vue de la direction de l’entreprise, le PPM permet d’assurer que les bons projets soient exécutés au bon moment et dans un environ-nement favorable.

Objectifs

Ses quatre objectifs classiques sont les suivants : la sélection de projets orientés selon la stratégie, la maximi-sation de l’impact des projets à l’aide des moyens disponibles, la détermi-nation des besoins en ressources pour les projets et la création de transparence au niveau de l’en-semble du portefeuille de projets. Les objectifs se reflètent dans les processus de PPM.

Processus

Les processus de PPM sont regrou-pés selon les tâches suivantes :• piloter le portefeuille• gérer le portefeuille• évaluer le portefeuille

que les comités de pilotage, les mandants et les mandataires. Pour éviter les conflits d’intérêts, le PPM ne possède aucune compétence décisionnelle sur les différents projets. Elle doit cependant livrer des conseils ou des suggestions aux comités de projets, aux organes spécialisés des projets, à la formation aux projets, aux départements juridiques et des ressources humaines.

Facteurs de réussite du PPMLes entreprises qui pratiquent le PPM avec succès citent constamment les mêmes facteurs qui influencent positivement la capacité à atteindre les objectifs du PPM :

• la volonté du management : le manage-ment ou la direction de l’entreprise doit impérativement avoir la volonté non seulement de parler de PPM, mais égale-ment d’agir selon ses principes. Le PPM apporte de la transparence et indique où des décisions (parfois inconfortables et qui ne font pas l’unanimité) doivent être prises.

• des processus simples et intégrés : le PPM ne doit ni prendre de décisions straté-giques pour l’entreprise ni intervenir dans le déroulement des projets.

• aussi peu de travail que possible : les processus de PPM pertinents doivent être légers et dépourvus, dans la mesure du possible, de contraintes administratives. Dans le cas contraire, le PPM ne remplit pas les objectifs escomptés.

• la professionnalisation du PPM : pour des portefeuilles de projets de taille moyenne (50 projets) aux gros portefeuilles de projets (> 100 projets), le déploiement d’un

gestionnaire de portefeuilles de projets s’avère payant. Il s’assure particulièrement que le portefeuille de projets est constam-ment revu. Ce travail d’appréciation comprend la planification et le statut des projets en cours, la situation actuelle des ressources, les facteurs d’influence ou la hiérarchisation des projets en cours d’année. Bien que la revue du portefeuille de projets prenne du temps, cette activité pose les bases pour des décisions tac-tiques et stratégiques importantes.

• Une gestion de projets établie comme base : l’accomplissement d’objectifs tactiques et stratégiques doit pouvoir être mesuré. La gestion de projets constitue donc la base au niveau opérationnel. Une gestion de projets adéquate, établie et continue génère les données nécessaires au PPM sous forme immédiatement utilisable et de bonne qualité.

Il est intéressant de noter que les entreprises pratiquant le PPM ne jugent l’utilisation d’un logiciel spécifique de PPM comme étant un aspect secondaire. De notre point de vue, cela a deux raisons. Premièrement, les cinq facteurs précités influencent une application réussie de PPM de manière plus directe.Deuxièmement, la qualité intrinsèque des résultats compte bien plus qu’une élabora-tion efficace appuyée par un logiciel. D’après notre expérience, les logiciels de PPM sont utiles lors du traitement de grandes quantités de données émanant d’un large portefeuille de projets (> 100 projets). Pour les porte-feuilles de projets de petite à moyenne taille, le risque est en revanche grand que le rapport coûts/bénéfice de l’introduction d’un outil soit négatif.

6

Exemple pratique

Le gestionnaire de portefeuille,conseiller du management

Le gestionnaire de portefeuille de projets est au service d’une

multitude d’intervenants qui ont des attentes différentes

voire contradictoires de ses prestations. L’évolution d’un

« administrateur de toutes les données de projets » en

conseiller du management nécessite avant tout une clarifica-

tion du cahier des charges des prestations. Cette étude de

cas décrit la démarche et les avantages de notre activité de

conseil pour renforcer le PPM lors de missions stratégiques.

Kurt Badertscher

Le mandatLes départements informatiques des plus grandes entreprises pratiquent le PPM de longue date. Il établit mensuellement un rapport détaillé des activités des projets et comprend également leurs évaluations ; les processus sont bien rodés. Des visions contradic-toires du management concernant le positionnement et les presta-tions concrètes entravent toutefois le renforcement du PPM pour les missions stratégiques. À titre d’exemple, les propositions émanant du gestionnaire de portefeuille concernant la répartition des budgets sur les projets nouvellement décidés sont régulièrement remises en questions et adaptés par les différents responsables de départe-ments. Il est donc vital de clarifier la position du PPM et de ses prestations. Le chef de division devrait donc ainsi concrétiser le cahier des charges des prestations, les accorder avec ses responsables de départements et positionner de plus le gestionnaire de portefeuille comme le conseiller du management. Outre les activités opération-nelles du PPM, les deux questions suivantes sont particulièrement importantes.

• Quelle est la contribution du PPM dans le processus de budgétisa-tion des projets (utilisation du budget global de changement) ?

• Comment et avec quelles prestations le PPM est-il relié au contrôle du statut de la mise en œuvre de la stratégie ?

Par une telle démarche, les entreprises qui recherchent une mutation culturelle et comportementale nécessitent la participation de tous les intervenants et le déploiement de toutes les solutions qui s’échafau-dent sur des bases définies au sens large. Notre approche se fonde à cet effet sur le processus d’amélioration continue (PAC). Nous consolidons et stabilisons les résultats en question par une démarche simple et menée pas à pas.

1. 2. 3.

1 INTERVIEWS Les interviews sont un moyen éprouvé de consigner les attentes du management en matière de PPM. Une structure réfléchie de questions comprenant également une grille de réponses facilite l’évaluation.

2 CONCRÉTISATION DU CAHIER

DES CHARGES DES PRESTATIONS Les postes importants d’état-major tels que le PPM nécessitent un cahier des charges des prestations défini et accepté. Les activités et les résultats de missions stratégiques sont centraux.

3 DÉFINITION DES PROCESSUS-CLÉS Les processus-clés définissent comment les différentes prestations du cahier des charges des prestations doivent être créées. L’objectif est d’accroître l’effet de la contribution du gestionnaire de portefeuille.

7

Des interviews comme base de travailD’après notre expérience, le cahier des charges des prestations d’un PPM demeure souvent vague et ne fait l’objet que de trop peu d’accord avec les intervenants. Une amélioration ne peut être obtenue que par une implication de ces personnes en les interrogeant sur leurs attentes. Sur la base d’un catalogue structuré de questions, nous déterminons dans un premier temps les attentes du management concernant le positionnement général du PPM au regard du cahier des charges des prestations et de questions spécifiques. Nous pouvons ainsi énoncer les concordances avec le cahier des charges des prestations existant mais également identifier les différences et lancer une discussion large en vue de préciser le cahier des charges des prestations.

Concrétisation du cahier des charges des prestations Dans un deuxième temps, nous poursuivons l’objectif consistant à adapter le catalogue des prestations de telle sorte que les exigences et les attentes du management formulées lors des entretiens soient remplies du mieux possible. Outre les activités opérationnelles que sont le pilotage, la gestion et l’évaluation, les activités de conseil en matière de budgétisation des projets du PPM attendues par le management sont

La gouver-nance en brefDéfinition

La gouvernance du PPM (au sens d’administrer, conduire, éduquer) décrit le cadre permettant le pilo-tage, la gestion et l’évaluation du portefeuille de projets.

But

Une gouvernance du PPM indique de plein droit comment l’acquisition, l’évaluation, la sélection, la hiérarchi-sation et la surveillance globale de toutes les démarches s’apparentant à des projets de l’entreprise sont réalisées.

Contenus typiques

1. Principes2. Organigramme3. Mode opératoire et voies de décision4. Catalogue des prestations5. Profils fonctionnels et rôles6. Méthodes et processus

décrites en complément. Pour le contrôle du statut de la mise en œuvre de la stratégie, un nouveau cycle « Plan-Do-Check-Act » est conçu en vue de consigner les tâches du PPM en harmonie avec les responsables de groupes.

Définition des processus-clésÀ partir des prestations définies et des résultats, nous concrétisons (ou remanions) dans un troisième temps le profil fonctionnel du gestionnaire de portefeuille de projets et les processus pertinents. Nous optimisons de la sorte le PPM comme instrument managérial central et efficace de développe-ment de l’entreprise.

Multiples avantages clientsGrâce à notre soutien, les améliorations suivantes sont obtenues :

• les rôles des dirigeants sont clarifiés et documenté eu égard au PPM,

• l’acceptation du gestionnaire de portefeuille s’est accrue grâce à un positionnement convenu,

• le déroulement, les compétences et la contribution du PPM lors de l’atelier de budgétisation des projets sont définis,

• la démarche de contrôle de la mise en œuvre de la stratégie est conçue et opérationnelle.

Le catalogue des prestations définit le profil fonctionnel et les processus.

La définition du catalogue des prestations incombe au comité de pilotage du PPM Catalogue des prestations

Gouvernance PPM

Piloter le portefeuille

Processus de PPM

Gérer le portefeuille

Évaluer le portefeuille

Fournir des prestations

Responsables de groupe, départements métier Management,

responsables de groupe, domaines métier, finances et controlling, gestion des ressources

Chef de projet

Postes divers

Management

Les processus de la gestion de portefeuille font suite aux prestations et aux résultats exigés.

Le profil fonctionnel du PPM se déduit du cata-logue des prestations.

Comité de pilotage du PPM

Focus du mandat

Gestionnaire deportefeuille de projets

• Tâches• Compétences• Responsabilité

2

3

1

En complément aux trois processus de PPM classiques, des processus supplémentaires sont définis pour les prestations de services voulues par le comité de pilotage.

L’introduction du PPM chez SUISAEntretien

Comment s’est manifesté le besoin en PPM ? AW : Le nombre de projets et leur dynamique ne cessent de s’accroître. Les instruments utilisés jusqu’à présent ne suffisaient plus à gérer le paysage de projets chez SUISA.C’est pourquoi la direction de l’entreprise voulait obtenir une meilleure vue d’ensemble des projets et améliorer la sécurité de planifica-tion. Le renouvellement des générations au sein du management en était une autre raison.

JZ : De la nouvelle stratégie informatique et des projets qui en résultent est né le besoin d’une sélection systématique des projets. Et en parallèle, la constitution de principes de décision à valeur générale que la stratégie informatique a contribué à mettre en œuvre.

Quels étaient les défis du projet « Introduction d’un PPM » ?AW : Au début, nous avions des doutes : cela pouvait représenter beaucoup d’administration pour peu d’avantages en raison de la petite taille de SUISA au regard du PPM. Il a fallu faire un travail de persuasion d’autant que les collègues estimaient que tout se passait bien jusque-là sans PPM.

Quels sont les grands défis dans les projets ?Jürg Ziebold : Avant, les projets étaient conduits de manière statique et avec peu d’exigences. Aujourd‘hui, le marché est bien plus volatile ce qui influence fortement les projets chez SUISA : nous devons être plus flexibles. Les exigences font l’objet de fréquents changements.

Andreas Wegelin : SUISA était pendant longtemps en situation de quasi-monopole. Avec l’ouverture du marché dans le domaine de l’utilisation de la musique en ligne, de nouveaux acteurs internationaux sont arrivés sur le marché. Ces conditions cadres évolutives accroissent d’autant plus les exigences d’une gestion de projets professionnelle.

À quoi ressemble le paysage actuel de projets de SUISA ?JZ : À l’heure actuelle, nous gérons environ 30 projets d’organisation et d’informatique. Les coûts des projets varient entre 50 000 et 4 millions de francs. La part informatique des projets se situe à environ 80 %.

8

Exemple pratique

Dans le cadre de la formation de chef de

projet chez SUISA, le management ainsi

que les responsables de projets ont

constaté que la gestion de projets

bénéficie d’une solide maturité. En

revanche, la genèse des projets et leur

sélection, leur évaluation et leur

hiérarchisation peuvent encore être

potentiellement développées. Le

besoin d’un PPM s’est cristallisé et le

projet « Introduction d’un PPM » a été

lancé fin 2013.

Andreas Wegelin (directeur général de SUISA, à droite sur la photo) et Jürg Ziebold (responsable du développement informatique, 2e en partant de la gauche) en entretien avec Roger Romano (Senior Consultant chez AWK).

9

JZ : Surmonter le périmètre de projet bien soigné dans les départements métier et de l’informatique a été un grand défi.

Pendant la mise en œuvre : qu’est-ce qui s’est bien passé, qu’est-ce qui a été difficile ? AW : L’évaluation des idées de projets s’est révélée très délicate. Les critères relevant de la stratégie ont été particulièrement sujets à interprétation. Après un apprentis-sage d’un an et demi, nous avons acquis une certaine aisance dans l’utilisation des critères.

JZ : Pendant l’introduction, des projets faiblement notés dans la représentation graphique de notre paysage de projet se sont avérés malgré tout dominants. Il s’agit de projets impératifs en raison par exemple d’exigences règlementaires et qui repré-sentent beaucoup de travail pour peu d’avantages.

AW : Le cycle d’apprentissage de la démarche systématique d’évaluation nous a contraints à nous demander si une idée ou un projet était vraiment « aussi bon et important » que nous l’avions pensé à l’origine. Ceci nous a fait faire des progrès qualitativement importants dans la sélec-tion des projets.

Quelles étaient les raisons de l’acceptation élevée ?AW : La volonté et l’engagement de la direction de l’entreprise et la curiosité des participants de faire du neuf.

JZ : « Faire simple. » Le PPM ne nous est pas tombée du ciel. Il s’est imposé car il était adapté à nos besoins. Un minimum d’administration, un nouveau comité et aucun nouvel outil informatique étaient les critères importants.

Bilan actuel : quel avantage a été observé ?AW : Une bien meilleure vue d’ensemble des projets courants et en suspens. Avec le PPM, nous sommes en mesure de piloter notre paysage de projets et d’intervenir en temps utile.

JZ : Tous les projets et toutes les démarches s’apparentant à des projets sont gérés de manière centralisée. D’un point de vue informatique, cela nous donne également une vue d’ensemble des projets non informatiques si bien que nous pouvons nous impliquer précocement au besoin.

AW : Nous sommes en mesure d’argumenter plus solidement vis-à-vis de nos organes stratégiques (comité de direction).

Avec le recul, que feriez-vous identiquement ? Différemment ?AW : Aujourd’hui, j’associerais mieux les processus stratégiques à le PPM, en d’autres termes, formuler la stratégie de manière plus précise, de manière à laisser moins de place à l’interprétation et formuler les éléments directement liés à le PPM eu égard à l’évalua-tion des idées de projets.

JZ : Impérativement travailler à nouveau avec un consultant externe. La collaboration avec un expert qui ne vend pas de norme s’est révélée très utile. Il était en effet en mesure de comprendre les besoins de SUISA et de les transposer.

Qui est SUISA ?SUISA est la coopérative des auteurs, des compositeurs et des éditeurs de musique de la Suisse et du Liechtenstein. Parmi ses 34 000 membres, on compte des créateurs de musique de tous les domaines. En Suisse et au Liechtenstein, SUISA représente le répertoire musical de deux millions d’auteurs de musique dans le monde. Elle octroie des licences pour l’utilisation de ce répertoire mondial à plus de 90 000 clients.

Quels conseils donnerait SUISA en matière de PPM ?JZ : Toujours bien veiller à l’équilibre entre la nécessaire transparence dans le paysage des projets et une overdose administrative. Pour réussir, il est déterminant d’être attentif aux besoins et au mode de fonctionnement de l’organisation en question.

10

À notre propos

Un concentré de performanceen gestion de projetsInceptus renforce l’expertise spécifique d’AWK Group

En juin 2015, AWK Group a repris l’entreprise Inceptus Sàrl.

En activité depuis dix-huit ans, Inceptus est une entreprise de

conseil réputée dans le domaine de la gestion de projets et

de portefeuilles de projets. Trois experts en gestion de

projets se présentent.

Josef Gubelmann

Une vie professionnelle consacrée à la gestion de projets et de portefeuille de projetsJe suis entré en contact avec les projets pour la première fois il y a environ trente ans. Depuis lors, ils ne m’ont plus quitté. N’est-ce pas ennuyeux ? Non, au contraire. J’ai pu d’une part endosser différents rôles tels que collaborateur d’une équipe, chef de projet, responsable de la qualité, directeur de programme ou gestionnaire de portefeuille de projets. D’autre part, les objectifs de projets et les branches d’activité changeaient avec chaque nouvelle mission.

Entre-temps, mon sac à dos d’expériences s’est bien rempli. Il contient des expériences réussies aussi bien que des échecs : des approches qui ont conduit à la résolution des problèmes posés mais également des démarches supposées prometteuses qui se sont révélées désastreuses. Pour moi, expertise signifie adapter et redévelopper systématiquement des approches permet-tant d’aboutir à des solutions pour de nouvelles tâches. Les démarches avortées ne doivent à cet effet pas simplement être laissées de côté. Au contraire, les raisons de l’échec doivent être analysées et des améliorations correspondantes doivent être envisagées.

Réussir avec des clients représente pour moi une expérience enrichissante et me motive pour continuer à travailler dans le conseil et la formation. En ma qualité de formateur de certifications IPMA ainsi que de séminaires CAS de gestion de projets, les discussions pratiques avec les étudiants élargissement en outre constamment mon horizon.

Kurt Badertscher

Reconnaître l’importance de la gestionNous vivons une période mouvementée. Mes collègues travaillant pour des banques et des assureurs m’informent à chacune de nos rencontres de réorganisations en cours ou annoncées. Par ailleurs, de gros projets sont lancés à des cadences plus élevées, souvent dans l’informatique. Je me demande à chaque fois si toutes ces démarches atteignent en réalité les objectifs recherchés et si elles sont en harmonie avec la stratégie de l’entreprise. « Bien faire les bons projets » est une expression simple et en même temps un objectif louable. En tant que conseiller en gestion de projets et de portefeuille de projets, je m’efforce d’assister les entreprises à s’approcher de cet objectif.

L’effet d’une gestion de portefeuille lors de la sélection des projets et de la transposition de la stratégie est presque totalement dépen-dant d’un comportement approprié du

management en matière de processus et de rôle. C’est pourquoi je place le managementau centre des débats dans mes activités de conseil. Lors des entretiens et des ateliers, nous élaborons ensemble les principes spécifiques à l’entreprise et à sa culture pour que l’entreprise puisse dire d’elle-même : « Nous faisons les bons projets. »

Dans mon activité parallèle et néanmoins enrichissante de formateur et d’auteur de manuels de gestion de portefeuille de projets, je transmets mon expérience et les principes théoriques aux étudiants.

Claus Sommer

La communication, facteur cléAu cours de ma longue expérience pratique de chef de projets et d’accompagnateur de projets, j’ai surtout retenu l’importance de la communication. Presque toutes les difficultés d’un projet individuel ou entre des projets exécutés en parallèle trouvent leur origine dans les échanges incomplets ou inadaptés d’informations ou d’estimations. Il est donc capital de détecter les déficits de communi-cation de projets internes et externes aussi précocement que possible car les correc-tions sont d’autant plus coûteuses qu’elles sont effectuées avec retard.

11

Les auteurs

Claus Sommer

Senior Consultant, économiste dipl. Claus Sommer est spécialiste de la gestion de projets et de la gestion de portefeuille de projets chez AWK.

Kurt Badertscher

Senior Consultant, ingénieur dipl. en informatique HES, ingénieur écon. UTS. Kurt Badertscher est expert en PPM et en analyse métier chez AWK.

Josef Gubelmann

Chef de section, ingénieur dipl. en mécanique HES, MBA HSG. Josef Gubelmann est responsable du domaine de compétences gestion de projets chez AWK.

Un problème tout aussi épineux consiste à unifier les différents besoins en communica-tion des organisations et des hommes.

Nul besoin d’aller en Inde pour constater des différences culturelles. Les départements d’une même entreprise peuvent cultiver un style totalement différent. L’expression « Pensé ne signifie pas dit, ne signifie pas compris, ne signifie pas être d’accord » adossée à la citation de Konrad Lorenz m’a particulièrement marqué.

Une de mes plus grandes préoccupations est d’intégrer ces aspects et ces expériences, parmi d’autres, dans mes mandats au bénéfice des clients et de les transmettre également à mes étudiants de la haute école spécialisée Kalaidos. J’apprécie énormément que de tels thèmes bénéficient de l’espace nécessaire lors des séminaires IPMA. Car l’utilisation seule de techniques et d’outils de PPM et de gestion de projets ne suffit pas à faire une bonne gestion (de portefeuille) de projets.

Notre engage-ment dans le domaine de la formationDans le cadre de notre coopération de plus de dix ans avec la haute école spécialisée Kalaidos/Athemia, nous proposons régulièrement des séminaires IPMA et CAS. Vous trouverez des informations détail-lées sur www.kalaidos-fh.ch.

Nous sommes également (co-)auteurs de divers manuels parus aux éditions compendio Bildungs-medien. Nous voudrions nommé-ment citer le manuel spécialisé dans sa première édition en 2015 « ICT-Management – Grundlagen für ein strategiekonformes Sourcing und Projektportfolio mit Beispielen, Aufgaben und Lösungen »

(ISBN 978-3-7155-7022-B).

AWK GROUP SALeutschenbachstrasse 45, CH-8050 Zurich T +41 58 411 95 00, www.awk.ch

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Zurich • Berne • Bâle • Lausanne

Avec 170 collaborateurs, AWK est l’une des plus grandes entreprises de conseil indépendantes pour les tech-nologies de l’information de Suisse.

Nous sommes présents dans toute la Suisse avec nos sites de Zurich, Berne, Bâle et Lausanne.

Nos prestations de services com-prennent le conseil, l’ingénierie et la gestion de projets.

A propos d’AWK GROUP SA