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Cours n°2La connaissance des marchés

1 La notion de marché2 Les études de marché3 La veille concurrentielle et technologique

2Laurent Bertrandias INSA 2007/2008

1. La notion de marché

1.1. Définitions et points de vue sur les marchés1.2. Les acteurs sur le marché principal1.3. Le processus d’achat 1.4. L’environnement du marché


1.1. Définitions et points de vue sur le marché

L’apport de l’économie

• Confrontation d’une offre et d’une demande dont la rencontre permet la fixation des prix

• Dynamiques du lien entre offre et demande– L’offre crée t-elle la

demande ?– La demande stimule t’elle

l’offre ?

Définitions en marketing et en stratégie

•Deux points de vue :1.1.1. L’offre1.1.2. La demande


Marché = ensemble des produits caractérisés par des critères opérationnels (processus de fabrication, matières 1ères communes) ou des fonctions similaires (Marché des puces électroniques, des shampoings, etc. ).

Mesure Marché total =nombre de référencesChiffre d’affaires totalPart de marché d’une entreprise : % des ventes sur le total des ventes du marché (total ou créneau)

L’analyse concurrentielle de l’industrie (secteur d’activité) permet d’enrichir cette approche:

Analyse des sources de la concurrence (Porter, 1982)Analyse des groupes stratégique (segmentation du marché de l’offre)

1.1.1. Le point de vue de l’offre


IntensitéConcurrentielle de l’industrie

Entrants potentiels

Clients/Distributeurs/prescripteurs

Substituts

fournisseurs

Menace des substituts

Menace des nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

État

Pouvoir de régulation

La concurrence élargie : les forces concurrentielles


Cas de la restauration collective

IntensitéConcurrentielle de l’industrie

Compass, sodhexo, Elior,

etc.

Entrants potentiels?

Grande distribution

Clients/Distributeurs/Prescripteurs

•Entreprises•Administrations•Scolaires•Établissement de santé•Etc.Substituts

•Chèque déjeuner•Cantines•Restauration commerciale

Fournisseurs•Firmes agroalimentaires

•Coopératives fruits et légume, viande etc.•Grossistes•Etc.

Menace des substituts

Menace des nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

ÉtatPouvoir de régulation

•Normes sanitaires,

•Normes nutritionnelles

•etc.


Segmentation concurrentielle : les groupes stratégiques

Groupe stratégique : ensemble d’organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables

Raisonner en groupes stratégiques permet de répondre àces questions :

Qui sont les concurrents directs?Possibilité de migrer d’un groupe stratégique à l’autre? Y’a-t-il des groupes stratégique plus riches en opportunité?


Application à la restauration collective

Elior

Compassgroup

SodhexoAllianceAnsamble

LRP

Score

Dupont Petites SRC

Clientèle variée

Inter-national

Local

Un seul type de clients


Marché = ensemble des consommateurs (finaux ou intermédiaires) présentant des besoins identiques ou très proches;

Marché = ensemble d’alternatives étroitement substituables du point de vue du consommateur

Pour le marketing, la définition du marché passe par l’analyse des besoins.

1.1.2. Le point de vue de la demande


Les contours du marché

Objets : quoi Biens/services ex : céréales/transport

Occupants : qui achète : les segments de marché - ex : enfants/adultesOccasions ; quand consomme-t-on le produit ex : petit déjeuner/goûterPourquoi : quels sont les besoins satisfaits ? ex : céréales : alimentation/tonus ? -voiture : transport/séduction ?


Acheteurs

Payeurs

Consommateurs

Utilisateurs

Producteurs

Prescripteurs

Distributeurs

Influenceurs

1.2. Les intervenants sur le marché principal


Application au cas des marchés interentreprises

La demande du produit industriel dépend de la demande du produit final (demande dérivée)

Les produits :Biens : entrant dans la composition du produit (incorporables : ingrédients, assemblés : pot d ’échappement) ou entrant dans le processus de production (énergie, équipement : robot) Services : logiciels, transport, intérim…

Prise en compte de la filière


Les marchés interentreprises

Filière Action à plusieurs niveaux en termes d ’études et d ’influence

1. Globalement auprès des acteurs de la filièreEx : Pour un fournisseur de fibre textile (rappel cas Goretex)

Client : filière de fabrication : filateur, tisseur, confectionneurClient du client : distributeurClient du client du client : consommateur

2. Chez le client, centre d ’achat multipolaire :Décideurs : directeur achat, financesAcheteurs : marketing achat (sélection)Prescripteurs

internes : service markt, RD, qualitéexternes : journalistes, clients, cabinets conseils…

Utilisateurs


1.3. Le processus d’achat

A. L ’achat 1. du consommateur/particulier2. industriel

B. Les besoins

C. Les valeurs du consommateur


A.1. Le processus d ’achat du consommateur

Stimuli liés aux produits et

aux points de vente

Stimuli liés àl ’environnement

Filtre consommateur

AttitudesExpérience

Image de soiStyle de vie

Aspects matériels

Achat Abandon

Sentiments post-achat

oui nonMotiv>

Freins ?

Besoin ressenti

Recherche d ’informations

Évaluation des possibilités

Freins, motivations


TD 1 Processus d’achat

Retrouvez les différentes étapes du processus de vos achats :D’ordinateurD’un cadeau pour un(e) ami(e) D’un savon douche

Quels sont les intervenants qui ont compté dans votre décision?Quelles sont les différences de processus entre ces trois situations ?


A.2. Le processus d ’achat industriel

1. Anticipation et reconnaissance d ’un besoin2. Définition des caractéristiques et des quantités de

l ’achat à acheter3. Recherche et qualification des fournisseurs potentiels4. Recueil, analyse des propositions et choix des

fournisseurs5. Choix d ’un processus de commande6. Remontée d ’informations et évaluation des

performances


A.2. Processus d’achat industriel :Attentes et motivations de l ’acheteur industriel

Explicites :qualité du produitdélais de livraisonservices associés au produitprix

Implicites par rapport aux fournisseurs : les composantes de la confiance :

Réputation du fournisseurTailleLocalisation géographiqueExistence de relations de réciprocité entre acheteurs et fournisseursPersonnalitésForce de vente (Compétence perçue, amabilité etc.)


B - Les besoins

La pyramide de Maslow


Distinctions besoins génériques / besoins dérivés

Besoins génériques : renvoient à des catégories générales de besoin (se nourrir, se déplacer, communiquer, se cultiver, etc.)

Besoins dérivés : besoin d’améliorer le degré de satisfaction des besoins génériques

Ex. : besoin générique : se déplacer ; besoin dérivés : se déplacer de façon fiable, confortable, sécuritaire, économique etc.

Des besoins dérivés peuvent devenir génériques : se déplacer de façon économique

Stratégie d’innovation payante à long terme : travailler sur les besoins génériques – MP3 contre CD.

C. Les valeurs du consommateur (CREDOC 2002)

Le consommateur face au développement durable

Croyances durables susceptibles d’orienter le comportement


Le consommateur face au développement durable en 2007

83,4 % des Français sont convaincus qu'à travers leurs achats, ils agissent au service de leurs convictions. Consommer de façon responsable consiste :

à consommer des produits certifiés éthiques - 41,4 % ; à ne plus consommer de produits superflus - 35,7 % ; à réduire leur consommation en général - 20,6 %

Ethicity a classé les Français en huit familles suivant leurs degrés d'implication, leurs attentes et leurs leviers d'actions.

Le consommateur face au développement durable

Marketing magazine Fév 2007

Environnement social,économique, international

démographique

Environnement technologique

Environnement institutionnel,

juridique

Environnement socio-culturel

L’entreprise et son marché

Ex: vieillissement de la population

Ex: développement des loisirs

Ex: obligation pot catalytique

Ex: brevet tombant dans le domaine public

1.4. L’environnement du marché

Détails p 33


Conclusion partie 1 : la notion de marché

L ’analyse des éléments du marché doit permettre àl ’entreprise d ’établir un diagnostic marketing avant de bâtir une stratégie.

Le recueil de l ’information est donc primordial , c’est le rôle des études de marchés et de l ’intelligence économique

26

La connaissance des marchés


Les étapes d’une étude de marché


2.1. Les différentes études de marché

Études primaires Études secondaires

• Analyse documentaire• Données d’enquêtes précédentes, etc.• Études génériques (Eurostaff, etc.)

Études ad-hoc • Omnibus• Baromètre• Panel

Études quanti Études quali

• Entretiens• Groupes nominaux• Ethnographie• etc

• Marché test

• Enquête satisfaction

• etc


TD à traiter

2 Choisir un type d ’étude

3 Calcul de la taille d ’un échantillon

4 Construire un mapping de satisfaction

5 CAS Merlin Gérin


TD 2 Les types d’étude

Questions/thèmes à exploiterTypes d’étudesCas

-Taux d’achat et de réachat-Typologie des clients fidèles-Variables explicatives et prédictives de fidélité

Quali : Entretien avec des clients+ quanti

1- Facteurs de fidélité(matériel)

-Seuil d’efficacité pour avoir un impact sur le marché-Etude de la stratégie des concurrents et de leur budget-Interaction avec la force de vente

Quali : groupe d’experts(marketeurs, clients professionnels)Quanti : pige publicitaire pressespécialisée

2- Définir un budget publicitaire(fonderie)


TD 2 Les types d’étude (suite)

Questions/thèmes à exploiterTypes d’études

Cas

Type de produit utilisé et quantité achetées Fréquence de livraisonModes de stockage, de manutentionMode d’utilisation dans le process de prodDevenir des emballages vides

Test

Quanti

3 - Choix condition-nement et prix(chimie)

-Valeurs culturelles-Mode de communication-Modalités de négociation,etc..

Etude docum.Entretiens experts

4 - Export Asie


2.2. Les études documentaires

Les champs de l’étude : cf le cas RFID et Domotag

phase exploratoire d’une étude de marché – recense l’information disponible sur un sujet donné

Question générales n’exigeant pas d’étude primaire

Les sources possibles

publiques : INSEE, CCI,…

privées : bases de données…

Application : travail à faire pour la fin du module


2.3. Les études qualitatives

Les techniques individuellesEntretiens non directifs – semi-directifsTechniques associatives (portrait chinois…)

les techniques de groupe Ex : TGN (technique de groupe nominal)

l’approche ethnographique entretiens, observations, immersion dans le milieu étudié(ex : communauté virtuelles :netnographie d’unecommunauté de consommateur de Nutella, de fan de Star Wars; cas de Pampers)


2.4. Les techniques quantitatives

1. l’échantillonnagela préparation de l’échantillonles méthodes de tiragela taille de l’échantillon

TD 3 cas PBTP p 34

35Laurent Bertrandias INSA 2007/2008INSA - CSH

Correction TD 3 - PBTP

• Précision du sondage :–

– 4,85% et 6,38%

• Choix d’une méthode de tirage (tableau p.suiv.) entre– Échantillon simple : tirage aléatoire parmi les 8156 clients– Echantillon stratifié (strates : les 4 types de distributeurs)– Echantillon stratifié à fraction sondée variable

• Enquête postale : Avantages/Inconvénients• Taille échantillon pour e=3% : 1067 clients : coût et temps?

/ 2

2Ze

nα=


TD 3 quest 2 Méthode d’échantillonnage

Hyper Super Mag.

bricolage Mag

spécialisés TOTAL

Nombre points de vente 145 1 256 2 760 3 995 8 156 Echantillon aléatoire 7 63 138 200 408 Echantillon stratifié simple 102 102 102 102 408

CA total en KF 10 253 74 586 1 564 890 87 293

CA moyen en KF 70,71 59,38 0,57 0,22 10,70 Echantillon stratifié variable /CA 48 348 7 4 408


2.4. Les techniques quantitatives (suite)

1. Le questionnaire les fondementsla forme :

les échelles de mesure Les erreurs à éviter

l’administration du questionnaire


2.4. Les techniques quantitatives (fin)

1. Les résultats et leur présentation

Objectif : préparer les décisions commerciales Exemples : TD 4 et 5


Td 4 : Mapping de satisfaction p38Quadrants :

Prioritaire : horaires, performance des produitsA valoriser : qualité des relations, rapidité des décisionsSecondaire ; qualité de la réception, régularité des informations diffuséesSuperflu : le cadre

TD 5 Autre mapping : cas Merlin Gérin p39


TD 5 Cas Merlin Gérin

Démarche suivie par Merlin Gérin pour étudier son marché


Cas Merlin Gérin

Méthodologie suivie Echantillonnage par la segmentation : repérage des groupes àcomportement homogène afin de dresser une maquette représentative du marchéChoix des groupes interrogés en fonction de leur poids sur le marchéQualification : repérer les attentes de la clientèle Hiérarchisation : quantification des attentes Analyse : exploitation

Décisions (cf mapping)Axes d’actions externes et internes


2.5. Les panels

Echantillons permanents de consommateurs oude distributeurs interrogés à période régulière

Les plus utilisés concernent les produits de grande conso distribués en GMS :

Behaviorscan (panel distributeur Nielsen)Panel consommateur Secodip


Pour en savoir plus sur les sondages politiques

Les sondages politiques en questionhttp://www.surveystore.info/NSarticle/sondage-politique-debat.asp

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La connaissance des marchés



Environnement social,économique, international

démographique

Environnement technologique

Environnement institutionnel,

juridique

Environnement socio-culturel

L’entreprise et son marché

Ex: vieillissement de la population

Ex: développement des loisirs

Ex: obligation pot catalytique

Ex: brevet tombant dans le domaine public

L’environnement du marché (rappel)

46Laurent Bertrandias INSA 2007/2008Jacqueline Winnepenninckx-Kieser

INSA - CSH

3 LA VEILLE STRATEGIQUEou intelligence économique ou business intelligence


3.1. La veille : définition

Processus informationnel par lequel l'entreprise se met à l'écoute anticipative de son environnement dans le but de détecter des opportunités et de réduire les risques liés à l'incertitude


Le système de veille

Collecter les informations

Traiter les informations

Diffuser l’information

En créant du sens

Sources formelles: presse, livres, medias, sites Internet, INPI, ANVAR, CCI, CFCE

Sources informelles: clients, fournisseurs, commerciaux, concurrents (actions de communication), expositions et salons, forums de discussion (news groups),

Trier ÉvaluerAnalyserSynthétiserRestituer

Notes, synthèseRevues de presseConférencesRéunionIntranet


32 Les domaines d’application


3.3. Les utilisations de la veille

Pour identifier des créneaux, des nouveaux

axes de recherche.

Pour aller au devant des

clients potentiels.

Pour cerner les actions de la concurrence.

Innovations tech/cciales

Campagnes de com

Pour contrôler la situation globale du

marché.

• Pour élargir un champ d'activités• Pour surveiller et anticiper• Pour faire de l'information un outil de développement• Pour détecter tous les acteurs du marché

Veille clientèle

Veilletechnologique

Veilleconcurrentielle

Veillemarketing


La veille technologique


3.4. L’intégration de l’IE dans l’entreprise

Les acteurs : Organes externes : SVP - Agences spécialisées (ex. Goldridge)Organes internes → rôle de l’ingénieur

Les outils : Les sources d’informations externes :

Bases de Données Presse – forums de discussion Foires-expos/salonsAgent de veille Internet (Copernic etc.)

Les systèmes d’informations internes :Système informatiqueOrganisation

Indispensable dans le processus d’achat industriel


Exemple d’agence de veille

. Le cabinet Goldridge (Amsterdam) fait de la veille technico-économique sur 7 secteurs d'activité: télécommunications, médias, voyage, finance, énergie, distribution et grande consommation, technologies de l'information. L'approche combine une technologie propriétaire et la visualisation des relations entre divers secteurs etsociétés au moyen de différents diagrammes (charts). Les informations proviennent à raison de 250 000 par jour de 25 000 sources identifiées.

Goldridge analyse 250 000 articles par jour à partir de 25 000 sources d'information


Le programme réalise une recherche sémantique. Ensuite, un "studio de production" composé d'experts dans chaque secteur valide les informations. Celles-ci sont enfin codifiées et classées. Résultat, des diagrammes où apparaissent tous les liens financiers et technologiques pour une société ou une activitédonnée dans tous les secteurs mondiaux. Les alliances apparaissent , montrant les stratégies des entreprises sur des marchés donnés. On observe aussi par ce biais, autre approche de la question, comment les sociétés se protègent des rachats en multipliant les alliances. Les graphiques montrent aussi les activités dites pilotes, qui relèvent des produits en phase de test. On peut ainsi visualiser les diversifications de sociétés dans des domaines qui ne sont pas leur cœur de métier. Par exemple, les chimistes et les pétroliers se mettent au e-business. Le service fonctionne sur abonnement (60 000 dollars par an). Un prix élevéqui semble valoir la chandelle, comme l'exprime Niels Berndsen, responsable business intelligence de KPNQwest: "Nous avons acheté ce système car c'est la seule approche qui permette de gérer des informations complexes. L'information est mise à jour quotidiennement et se visualise de façon claire."


Le benchmarking

Application concrète de la veille :

Consiste à évaluer les performances des produits, services et méthodes de son entreprise par rapport aux meilleurs.

Cf Cas Gore tex Cours n°1(p15)

Documents

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