Créer un climat de travail qui motive le personnel et améliore la

MANAGEMENT2002

Volume 11Numéro 3

LE

Dans ce numéroComment reconnaître l’impact du climat de travail sur la motivation et les performances................................................ 2

Ce que les experts ont découvert au sujet du climat de travil ..............................................3

Comprendre l’influence du rôle joué par le responsable sur le climat de travail ...... 3

Facteurs qui influencent le climat de travail .....................................................................4

Comprendre ce qui motive les employés ..5

Motivation externe et interne ........................5

Se concentrer sur le développement d’un climat de travail motivant ................................6

Conclusions de la recherche sur les effets de groupes de travail motivés` ......................6

Améliorer le climat dans votre groupe de travail ............................................................. 7

Indications de faible motivation et de performance médiocre .....................................7

Se concentrer sur les trois dimensions-clés du climat de travail............................................8

Solutions pratiques—Nicaragua ..................... 8

Évaluer le climat dans un groupe de travail ................................................................... 10

Comment . . . Effectuer l’évaluation du climat dans un groupe de travail ............... 10

Questionnaire d’évaluation du climat ........12

Prendre des mesures pour améliorer le climat dans votre groupe de travail ..... 14

Pratiques de leadership et de gestion .......15

Solutions pratiques—Dans le monde entier ................................................................... 18

Étude de casL’ONG « Des familles en bonne santé » améliore son climat de travail

CONSEILS PRATIQUES POUR AMÉLIORER LES SERVICES DE SANTÉ

Créer un climat de travail qui motive le personnel et améliore la performanceNote de la rédaction

LES RESPONSABLES DES SERVICES DE SANTÉ subissent des pressions pour

obtenir des résultats viables. Pour relever ce défi, ils doivent développer des

groupes de travail à performance élevée et cultiver un climat de travail positif

qui favorise la motivation du personnel. La création d’un climat de travail positif

vise à encourager et à soutenir la motivation des employés. En fait, l’expérience

dans le secteur industriel a montré qu’un climat de travail positif peut être

responsable de près de 30 pour cent des améliorations des résultats financiers.

Comment peut-on utiliser ces conclusions obtenues dans le secteur industriel

pour améliorer la motivation des employés et les résultats des organisations

dans le secteur de la santé ?

Les responsables peuvent souvent percevoir si le climat de travail est en train

d’affecter la performance. L’absentéisme, la non réalisation des objectifs de

performance, le manque d’initiative et un déclin de l’intérêt pour le travail ou

la problématique organisationnelle sont des signes révélateurs d’un climat de

travail non optimal ou encore des signes que le personnel peut être en train

d’économiser l’effort discrétionnaire ou supplémentaire qu’il pourrait déployer

dans son travail. Les responsables peuvent souvent redresser la situation

dans leurs groupes de travail en appliquant des pratiques de leadership et de

gestion qui encouragent la clarté, l’appui et le défi dans le travail.

LE PRÉSENT NUMÉRO DE LA PUBLICATION LE MANAGEMENT met

en évidence les rapports qui existent entre le climat de travail, la motivation

des employés et leurs performances. Il décrit comment les responsables

peuvent évaluer le climat dans leur groupe de travail et montre la façon

dont ils peuvent utiliser les résultats de cette évaluation pour effectuer des

changements au niveau du leadership et pour prendre des mesures au niveau

de la gestion qui motiveront leur groupe à faire le meilleur travail possible et à

améliorer leurs résultats. n

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Vol. 11, No. 3, 2002 3Créer un climat de travail qui motive le personnel et améliore la performance

Comité consultatif

Mme AGOUNKE Kekeli, ATBEF, TogoDr CHADI Ridha, Office National de la Famille et de la Population, TunisieDr CONDE Mamadi, Ministère de la Santé Publique et des Affaires Sociales, GuinéeM. DIENG Alpha, SANFAM, SénégalDr RASAON Denis Charles, Hôpital JRA, MadagascarMme SEBGO Pascaline, GTZ, Burkina-FasoM. TRAORE Baba, CERPOD, Mali

Comité de revueDr Alfredo Ariñez, Dr Med Bouzidi, Dr Borbala Köö, Dr Eléonore Rabelahasa, Abu Sayeed, Cecelia Serenata, Dr Enrique Suárez, Dr A. B. Sulaiman, Sixte Zigirumugabe

Les abonnements au Management reviennent à 15$ par an en Amérique du Nord, en Europe de l’Ouest, en Japon et en l’Australie. Dans toutes les autres régions, la publication est distribuée gratuitement. Prière d’envoyer les changements d’adresse à : The Manager, Management Sciences for Health, 165 Allandale Road, Boston, MA 02130-3400 USA.

Responsable de la Rédacteur fondateurrédaction James Wolff Janice Miller

Directrice, Éditions Rédacteur, Éditionétrangères française Claire Bahamon Kim Atkinson

Traductrice Rédacteur consultant Michèle Russell-Smith LFI Worldwide

Publication assistée Distributionpar ordinateur Sherry Cotaco Ceallaigh Reddy Luc-Bernard Val

Éditions de l’Internet Études de cas Alex Bermudez Laura Lorenz

Le Management (ISSN 1073-0532) est publié trimestriellement en anglais, en français et en espagnol par Management Sciences for Health. Cette publication ne représente pas un énoncé officiel de MSH ou de l’USAID. © Copyright 2002 Management Sciences for Health. Tous droits réservés.

Citation recommandée: Management Sciences for Health. “Créer un climat de travail que motive le personnel et améliore la performance” Le Management (Boston), vol. 11, no. 3 (2002): pp. 1–22.

MSH PublicationsManagement Sciences for Health165 Allandale RoadBoston, Massachusetts 02130-3400 USA

Tél.: 617.524.7799Fax: 617.524.2825E-mail: [email protected] site: www.msh.org

Publié avec l’appui de l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) par le Manage-ment and Leadership Development Program HRN-A-00-00-00014-00.

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Comment reconnaître l’impact du climat de travail sur la motivation et les performances

La responsabilité d’obtenir des résultats viables, en renforçant la capacité in-stitutionnelle, en élargissant l’accès aux soins de santé et en améliorant la qualité des services, incombe aux responsables des services de santé à tous les échelons de gestion. Leur tâche consiste à accroître la viabilité de l’organisation, de ses pro-grammes et de son financement. Ils s’efforcent de réduire les risques pour la santé, la morbidité et la mortalité dans leurs communautés. Bien qu’ils doivent faire face à des défis multiples pour obtenir des résultats, ils ne peuvent pas relever ces défis de façon adéquate et parvenir à des résultats tout seul. Ils doivent se fier aux ef-forts de leur personnel et de leurs collègues jour après jour.

La plupart des responsables qui ont obtenu des résultats reconnaissent à quel point ils doivent leur succès aux efforts déployés par les différents membres du personnel. Ces membres du personnel ont peut-être contribué à un projet particu-lier ou aidé une communauté confrontée à des besoins sociaux et économiques écrasants. Ils ont peut-être généré des idées nouvelles ou aidé à améliorer un système de gestion. Peut-être ont-ils simplement continué à investir leurs efforts dans leur travail malgré les conditions difficiles à affronter.

La performance générale sera bonne et soutenue lorsque les responsables et le personnel sont tous deux motivés. Ils seront dévoués à la mission de leur organisa-tion et travailleront énergiquement pour la mener à bien. Les employés se pointent à leur lieu de travail, assument des responsabilités, coopèrent avec les autres et mènent les projets à terme. Des employés très motivés relèvent volontiers les défis, innovent, prennent des risques pour assurer un progrès et obtiennent des résul-tats. Les employés non motivés s’absentent au contraire souvent, ne parviennent pas à atteindre les cibles de performance et peuvent même offenser les clients. Ils peuvent ne pas être intéressés par les nouvelles idées ou les nouveaux processus ou y être opposés, prendre part à des conflits avec d’autres membres du personnel et communiquer de façon restreinte avec les autres dans le lieu de travail.

La motivation du personnel à bien accomplir son travail est influencée par de nombreux facteurs, y compris le climat dans une organisation. Nous pensons généralement au climat, en termes de conditions météorologiques. Mais il est pos-sible que vous n’ayez jamais réfléchi au climat dans votre lieu de travail et à son effet sur la productivité.

La recherche a indiqué que le climat de travail influence sensiblement la dis-position des employés à appliquer ce qu’ils ont appris et finit par affecter les résultats. Pour cette raison, il est essentiel que les responsables apprennent des techniques permettant d’améliorer le climat de travail s’il n’est pas optimal. Amé-liorer le climat de travail est la responsabilité des responsables de services de santé

Le climat de travail est l’atmosphère prédominante du lieu de travail, telle que ressentie par les employés. C’est ce que l’on ressent lorsque l’on travaille dans cet endroit.

n Des pratiques de leadership et de gestion qui fournissent une clarté, un appui et des défis contribuent à un climat de travail positif.

n Un climat de travail positif accroît le niveau d’effort discrétionnaire ou supplémentaire que les employés déploient en plus et au-delà des exigences d’un poste.

n Un climat de travail positif entraîne et maintient la motivation et la bonne performance des employés.

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Ce que les experts ont découvert au sujet du climat de travail

à tous les échelons de gestion qui supervisent les employés quotidiennement, du directeur d’une organisation ou d’un programme au chef d’une équipe de prestataires de services dans une petite formation sanitaire. Tous les responsables, même ceux qui travaillent dans des environnements par-ticulièrement dépourvus de ressources et dans de grandes organisations démoralisées, peuvent obtenir de meilleurs résultats s’ils s’efforcent d’améliorer le climat de travail.

Le présent numéro de la publication Le Management peut aider les responsables qui supervisent des groupes d’employés à accroître leur motivation et leur performance en améliorant le climat de travail dans leur groupe. Il présente une façon d’évaluer le climat de travail et fournit des pratiques de leadership et de gestion que les respon-

sables peuvent utiliser quotidiennement pour améliorer les climats qui démotivent les employés. Ces pratiques sont axées sur les facteurs-clés, à savoir la clarté, l’appui et le défi qui permettent de créer un climat de travail motivant.

Ce numéro a été rédigé par Sarah Johnson et Greg Rod-way. Sarah Johnson est Conseillère technique auprès du Programme de gestion et de leadership (M&L) du MSH. Elle a mis au point des programmes de développement du leader-ship qui se concentrent sur l’amélioration du climat et des résultats dans les organisations. Greg Rodway est un Associé principal auprès du même programme. Sur la base de ses années d’expérience en évaluation de la gestion, il a mis au point et testé sur le terrain l’Évaluation du climat dans un groupe de travail.

Comprendre l’influence du rôle joué par le responsable sur le climat de travail Le climat de travail d’une organisation est influencé par de nombreux facteurs à l’intérieur et à l’extérieur de l’orga-nisation : l’histoire, la culture, les structures et stratégies de gestion, l’environnement externe d’une organisation et les pratiques internes de leadership et de gestion. En qualité de responsable d’un groupe d’employés, vous pouvez con-trôler certains de ces facteurs, tels que vos propres pratiques de gestion et de leadership, mais pas d’autres. Le schéma suivant peut vous aider à comprendre les facteurs que vous pouvez influencer. La colonne de gauche au bas de l’encadré

indique les facteurs sur lesquels tous les responsables ont un certain contrôle. La colonne de droite énumère les facteurs qui peuvent échapper à l’influence d’un responsable à moins qu’il (ou elle) ait un poste très élevé.

Par exemple, les systèmes de gestion sont l’un des facteurs sur lesquels les responsables ont un certain con-trôle. Les responsables doivent réfléchir aux systèmes, pro-cessus et politiques qui facilitent l’exécution des tâches dans l’organisation. Si les systèmes sont excessivement bureau-cratiques et inefficaces, les gestionnaires qui en sont respon-sables ainsi que les utilisateurs finals doivent les évaluer périodiquement pour voir de quelle façon ils peuvent les rendre efficaces, utiles et faciles à utiliser par le personnel.

LE CLIMAT AFFECTE LA PERFORMANCE

« Lorsque nous avons étudié l’impact du climat de travail sur les résultats finan-ciers, tels que la marge commerciale, la croissance des revenus, l’efficacité et la rentabilité, nous avons découvert qu’il existait une corrélation directe entre les deux... Cela ne signifie pas que le climat dans l’organisation est le seul moteur de la performance. Les conditions économiques et la dynamique concurrentielle ont une importance énorme. Mais notre analyse suggère que le climat de travail représente près d’un tiers des résultats et qu’il s’agit d’un impact simplement trop important pour qu’on puisse l’ignorer. » (Goleman 2000, p. 82)

« Une analyse de données portant sur 3 781 cadres, corrélées à des données tirées d’enquêtes sur le climat de travail remplies par leurs employés, suggère que 50 à 70 pour cent de la perception que les employés ont du climat de tra-vail sont liés aux caractéristiques du responsable. » (Goleman 2001, p. 42)

« Le comportement du chef d’un groupe de travail est le facteur déterminant du climat le plus important. L’attitude du chef est le moteur du climat qui stimule la motivation et une motivation stimulée est le moteur principal de la performance organisationnelle. » (Stringer 2002, p. 99)

« Les responsables peuvent maintenir les améliorations de la performance en créant un climat qui motive, qui perfectionne et qui retient les employés talentueux. » (Watkins 2000, p. 13)

LES RESPONSABLES INFLUENCENT LE CLIMAT

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Facteurs que tous les responsables peuvent influencer

Facteurs qui influencent le climat de travail

L’histoire, la culture, les stratégies et les structures

Climat de travail

de g

estion, et l’environnement externe d’une organisation

Pratiques de leadership et de gestion

Satisfaction et motivation de

l’employé

Performance

Pratiques de leadership

n fournir une vision et des valeurs organisationnelles

n connaître les aspirations, les compétences et les intérêts du personnel

n concentrer l’attention du personnel sur les défis essentiels

n aligner le travail sur les compétences et les intérêts, motiver le travail en équipe

n reconnaître les réussites et donner confiance au personnel

Pratiques de gestion

n communication dans le groupe de travail, inclusion dans la prise de décision lorsque cela est approprié

n révisions des descriptions de poste

n amélioration de la planification, des politiques et procédures, planification des tâches

n supervision et feedback, y compris examen de la performance et recommandations au sujet du poste

n systèmes ou procédures et processus de gestion qui affectent les tâches et le flux de l’information et systèmes de travail qui affectent l’efficacité et la satisfaction des employés

Histoire de l’organisationn expérience de l’organisation en matière de succès et d’échecn son expérience en matière d’incitations, de sanctions et les

conséquencesn sa réputation dans la communauté

Culture de l’organisationn valeurs, croyances, traditions et suppositions partagées par les

employés qu’elles soient exprimées ou non n « la façon dont nous travaillons ici »

Stratégie de gestion n approches relatives aux perspectives d’emploi et à la croissance

qui aident une organisation à atteindre ses objectifs

Structure de gestionn définit les rôles et les responsabilitésn aborde les politiques relatives aux récompenses et promotions

Environnement externen le contexte plus large dans lequel l’organisation opère. Les

types prédominants de maladies, les conditions politiques et économiques, les réglementations, les processus de réforme du secteur de la santé, les priorités des bailleurs de fonds, la concurrence et la réputation d’une organisation dans la communauté exercent des pressions supplémentaires sur le personnel pour qu’il exécute bien ses tâches.

n les compétences de la main-d’œuvre disponible, les perspec-tives salariales, les obstacles culturels et de genre ainsi que les conditions du système routier et des transports publics peuvent restreindre le réservoir d’employés potentiels, ce qui peut obliger à se concentrer beaucoup plus sur le perfectionnement et la rétention du personnel existant.

Facteurs qu’échappent au contrôle de la plupart des responsables

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Motivation externe et interne

La performance des différents groupes de travail au sein d’une organisation affecte la performance globale de l’organisation. Afin que vous, et les autres responsables de groupes de travail, puissiez motiver le personnel, vous devrez :

Un groupe de travail est un groupe de personnes qui travaillent ensemble de façon régulière pour obtenir des résultats. Les groupes de travail incluent :

n les employés appartenant à une structure hiér-archique, tel que dans un département ou une formation sanitaire ;

n une équipe spéciale réunie pour mener à bien des tâches spécifiques afin de développer ou d’amé-liorer un service ou un produit, ou d’obtenir un autre résultat.

En tant que responsable, la façon dont vous exercez les pratiques de leadership et de gestion est très importante. En fait, vos pratiques ont le plus grand impact sur le climat de votre groupe de travail. Cinquante pour cent au moins des différences de climat dans un groupe de travail peuvent être attribués à des différences de pratiques quotidiennes sui-vies par ceux qui dirigent le groupe de travail (Buckingham et Coffman 1999). Les éléments organisationnels que vous pouvez mettre en place comme la conception des tâches et des postes, les systèmes de récompense, les politiques et procédures ainsi que la stratégie peuvent également avoir un impact considérable (Stringer 2002).

n comprendre ce qui motive les employés ;

n vous concentrer sur le développement d’un climat de travail motivant.

Comprendre ce qui motive les employésEn qualité de responsable, vous devez créer des conditions qui motivent les employés à être performants. Pour décou-vrir ce que cela signifie, réfléchissez un instant à votre ex-périence personnelle. Avez-vous fait partie d’une équipe ou d’un groupe de travail très performant dans une organisa-tion ? Qu’est-ce qui vous motivait et poussait vos collègues à être performants ? Au contraire, si vous avez fait partie d’une équipe ou d’une organisation non motivée, qu’est-ce qui vous démotivait ? Comment cela a-t-il affecté votre per-formance et celle de vos collègues ?

La motivation est l’énergie d’accomplir quelque chose. Chacun a des motifs, des besoins et des réservoirs d’énergie qui représentent des facteurs de stimulation potentiels. En tant que responsable, votre tâche est de découvrir les mo-tivations de vos employés et d’aider à libérer leur énergie. Vous pouvez ensuite orienter cette énergie vers des tâches productives. Il est également essentiel de mieux compren-dre vos sources de motivation personnelles. Une partie de la capacité de créer un climat de travail positif provient du fait que vous avez appris à choisir les pratiques de leader-ship et les styles de gestion que vous utilisez au lieu de vous laisser guider uniquement par vos penchants naturels. Pour comprendre la motivation, vous devez prêter attention à ses formes externes et internes.

La motivation externe implique l’utilisation de facteurs de stimulation associés à un poste, par exemple, le salaire, les avantages, l’espace de travail et la sécurité. Un lieu de travail dangereux ou un salaire de survie démotive un grand nombre d’employés. La reconnais-sance du mérite et un feedback positif peuvent être des facteurs de stimulation positifs.

La motivation interne vient de l’employé lui-même. Elle inclut le sentiment que quelqu’un se soucie de son bien-être en tant qu’individu ainsi que les perpectives de perfectionnement, de promotion, de reconnaissance et de responsabilité. Réfléchissez un instant à votre expérience personnelle en tant que membre d’une équipe très per-formante. Repensez à quelques-uns des facteurs internes qui vous stimulaient. Étaient-ils liés à la satisfaction d’innover et de créer une nouvelle approche, de résoudre les problèmes, de participer, d’aller au-delà du niveau requis et des objectifs établis, ou d’apprendre et de travailler avec un groupe de personnes dynamiques ? Nous avons tous de nombreux facteurs de stimulation internes similaires, mais chaque personne peut être davantage inspirée par des facteurs différents. Savez-vous ce qui motive chaque membre de votre groupe de travail ? Une fois que vous aurez appris à connaître chaque membre du personnel et ce qui le motive, vous pourrez créer un climat de travail qui offrira des possibilités qui les motiveront et stimuleront leur performance.

MOTIVATION EXTERNE

MOTIVATION INTERNE

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Se concentrer sur le développement d’un climat de travail motivantDévelopper un climat de travail positif nécessite des efforts intenses. S’il existe des facteurs démotivants sous votre con-trôle, vous pouvez chercher des façons de modifier le climat de travail et de stimuler différents genres de motivation.

Par où devriez-vous commencer pour influencer le climat de travail, au niveau de l’organisation ou à celui du groupe de travail ? Alors que toute organisation a un climat global, chaque groupe de travail a également son propre climat. Le climat dans un groupe de travail peut être similaire au climat

organisationnel général ou différent de celui-ci. Des groupes de travail très performants opèrent parfois dans des organi-sations accablées par un déclin du financement ou par un leadership inadéquat au niveau des cadres supérieurs. Vos pratiques de leadership et de gestion peuvent créer un cli-mat de travail positif et donner de bons résultats dans votre groupe de travail même si le climat dans votre organisation n’est pas optimal. Quel que soit votre échelon dans la direc-tion, vos efforts pour améliorer le climat de votre groupe de travail peuvent contribuer à l’obtention de bons résultats. Réfléchissez aux résultats obtenus dans les grandes entre-prises.

Conclusions de la recherche sur les effets de groupes de travail motivés

En 1998, Gallup, une entreprise effectuant des sondages d’opinions sur des ques-tions politiques, économiques, professionnelles et autres a étudié les employés de 2 500 unités commerciales et de 24 entreprises américaines. Les conclusions de cette étude montrent l’influence de la motivation des employés et des respon-sables des groupes de travail. Les employés motivés ont accru les réalisations des entreprises (productivité, bénéfices, rétention du personnel et service clientèle). Lorsqu’on les interrogeait au sujet de leur environnement de travail (ce qu’on at-tend de moi, appui reçu pour mener à bien mon travail, remerciements et éloges reçus pour mon travail, importance de mon travail, opportunité de faire ce que je fais le mieux, etc.), les employés répondaient différemment selon le groupe de travail d’appartenance, plutôt que selon l’entreprise dans laquelle ils travaillaient. En d’autres termes, le responsable de leur groupe de travail constituait un élément plus essentiel au développement d’un environnement de travail motivant que les politiques et procédures globales de l’entreprise. (Buckingham et Coffman 1999)

Vers le milieu des années 1980, British Airways a adopté une nouvelle vision con-sistant à un engagement en faveur de gens, ou « Priorité à la dimension humaine » afin de répondre aux changements qui prenaient place dans l’industrie des com-pagnies aériennes. Elle a dû passer d’une compagnie de transport bureaucratique, contrôlée par l’État, à une entreprise de services imposée par le marché, centrée sur les clients. La communication de cette stratégie a été confiée aux cadres supéri-eurs mais les changements ont surtout été mis en œuvre au niveau du groupe de travail.

Tous les membres du personnel ont participé à un programme de formation de deux jours sur le thème « Priorité à la dimension humaine ». Reconnaissant l’importance des responsables des groupes de travail, British Airways a mis en œuvre un programme de formation de cinq jours à l’intention des responsables, qui soulignait l’importance de la confiance, de la vision, du leadership et du feedback. Ce programme renforçait le message « Priorité à la dimension humaine » et étendait ce thème aux membres du groupe de travail. Les changements introduits au niveau du groupe de travail ont été le moteur de la nouvelle orientation de la compagnie et ont entraîné une amélioration record de la performance financière de la compagnie aérienne ainsi qu’un changement marqué de sa culture vers une culture centrée sur le client. (Goodstein et Burke 1991)

LA MOTIVATION DES EMPLOYÉS DÉPEND DU CLIMAT DANS LES GROUPES DE TRAVAIL

LES RESPONSABLES DE GROUPES DE TRAVAIL TRANS-FORMENT LES ENTREPRISES

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Le personnel peut présenter des signes spécifiques de faible motivation et de performance médiocre :

n augmentation de l’absentéisme et du retard des employés ;

n diminution de la productivité des employés ;

n détachement et habitudes routinières de travail ;

n rapports de mécontentement parmi vos clients ;

n échec du groupe de travail à atteindre des cibles de performance spécifiques ;

n conflit fréquent ou non résolu entre des membres du personnel ;

n communication médiocre entre les membres du groupe et avec vous ;

n réticence du personnel à adopter de nouveaux processus et des idées nouvelles.

Le personnel peut également se plaindre. Certaines des plaintes fréquemment entendues par les responsables dans le monde entier sont citées ci-dessous :

Cet endroit est tellement désorganisé. Nous ne savons pas dans quelle direction nous allons. Aujourd’hui, une tâche est prioritaire, demain ce sera le tour d’une tâche différente.

On nous demande d’obtenir des résultats mais nous n’avons pas l’appui ni les ressources nécessaires.

Personne n’apprécie notre travail. Personne ne nous remercie.

On nous critique durement lorsqu’il y a des problèmes mais nous recevons rarement de retour positif.

La situation est tendue et désagréable. Notre patron aboie après nous. Parfois, j’aimerais ne pas devoir aller au travail.

Indications de faible motivation et de performance médiocre

Si vous observez des signes de motivation médiocre et de performance en déclin même chez un petit nombre d’employés, il faudra en chercher les raisons. S’il n’y a pas de signes visibles, posez la question à votre personnel pour vous assurer que rien d’important ne vous a échappé. Si votre groupe de travail vient juste d’être créé, prenez le temps de réfléchir ensemble au type de climat que vous souhaitez créer pour stimuler une motivation et une perfor-

mance élevée. Pour influencer le climat dans votre groupe de travail, vous devez :

n comprendre les trois dimensions-clés du climat de travail ;

n évaluer le climat dans votre groupe de travail ;

n prendre des mesures pour améliorer le climat dans votre groupe.

Améliorer le climat dans votre groupe de travail grâce à un bon leadership et à une bonne gestionVous pouvez changer le climat dans votre groupe de travail. Le climat dans votre groupe de travail est la clé qui permet de libérer l’effort discrétionnaire disponible dans le groupe de travail. Afin d’effectuer des changements bénéfiques, vous pouvez examiner et améliorer vos pratiques de leader-

ship et de gestion, la structure de votre groupe de travail, les normes et les niveaux requis que vous adoptez, dans le cadre des politiques et procédures organisationnelles existantes.

Réfléchissez un instant à la motivation et à la perfor-mance de votre groupe de travail. En qualité de responsable d’un groupe de travail, savez-vous normalement s’il y a un problème dans votre groupe ? Votre groupe présente-t-il des signes de faible motivation et de performance médiocre ?

SIGNES

PLAINTES

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Se concentrer sur les trois dimensions-clés du climat de travail

Afin d’influencer le climat de travail, vous devrez faire une enquête sur la façon dont les employés perçoivent les trois dimensions-clés. Ces dimensions du climat de travail, avec un impact prévisible sur la motivation, sont les suiv-antes :

n clarté n appui n défi

Comprendre ces dimensions du climat dans votre groupe de travail peut vous aider à réfléchir aux interventions pos-sibles pour améliorer le climat et la performance. Lorsque les employés perçoivent que ces caractéristiques sont présentes et fortes dans leur groupe de travail, ils ont une perception positive du climat de travail dans leur groupe.

Clarté. Un environnement fournit de la clarté lorsque le groupe connaît ses rôles et ses responsabilités au sein de l’organisation. Chaque membre comprend ce qu’il doit faire et pourquoi et considère son rôle en droite ligne avec l’objectif du groupe et de l’organisation. Les membres du groupe sont conscients des besoins de leurs clients. Les niveaux de performance sont exprimés clairement et les conséquences liées à des niveaux inférieurs sont bien com-prises.

Appui. Dans un climat fournissant un appui, les membres du groupe perçoivent le fait qu’ils ont les ressources et l’appui nécessaires pour atteindre les objectifs du groupe. Ces ressources incluent les fournitures, l’équipement, les in-struments, le personnel et le budget essentiels sans lesquels

leur performance serait gravement limitée. Un appui psy-chologique inclut une atmosphère de confiance, d’appui mutuel et de reconnaissance méritée, en plus des ressources intérieures de chaque personne. Une telle atmosphère est créée lorsque les membres du groupe sentent que leurs apti-tudes sont reconnues, lorsqu’ils participent à des décisions qui ont un impact sur le groupe de travail et lorsqu’ils se sentent appréciés et récompensés à la fois pour les succès individuels et ceux du groupe.

Défi. Un climat de défi existe lorsque les membres du groupe ont la possibilité d’utiliser leurs capacités au maximum, de relever des défis comportant des risques raisonnables et de découvrir de nouvelles façons de travailler afin d’être plus efficaces. Les membres du groupe sont fiers de faire partie de leur groupe de travail et s’engagent à atteindre des ob-jectifs et des buts partagés grâce à des activités communes. Ils sont disposés à tirer des leçons de leurs erreurs et se sentent préparés à adopter des activités alternatives en cas de nécessité. Ils assument activement leurs responsabilités, développent leurs compétences et aptitudes pour fournir les services appropriés et sont mieux préparés à prendre des risques raisonnables.

Interaction entre les dimensions. Les trois dimensions sont toutes essentielles pour encourager une bonne performance. Les employés confrontés à des défis mais manquant d’appui ou de clarté peuvent se sentir stressés et frustrés. Ils peu-vent se sentir poussés vers l’échec. Sans défi ou appui, les employés qui ont une idée claire des attentes peuvent trou-ver leur journée de travail étouffante, abrutissante ou même punitive. Le personnel bénéficiant d’un appui n’utilisera pas ses capacités au maximum ou n’améliorera pas ses compé-tences s’il n’a pas de défi à relever.

Le Ministère de la santé au Nicaragua est en train de

renforcer les services de santé décentralisés des départe-

ments régionaux de l’ensemble du pays. A Matagalpa,

Boaco et Jinotega dans le nord du pays, le Projet Prosalud

et le Programme de gestion et de leadership du MSH

financés par l’USAID, ont aidé le Ministère de la santé à

renforcer les compétences de leadership des responsables

du Ministère travaillant au niveau décentralisé.

Solutions pratiques—Nicaragua

AMÉLIORER LE CLIMAT DE TRAVAIL DANS UN SYSTÈME DE GESTION DÉCENTRALISÉ

Évaluation du climat de travail. L’un des majeurs défis

décrits par les responsables du Ministère de la santé

au cours de deux journées de dialogue sur le leader-

ship était le personnel non motivé. Ce défi est devenu

le thème central du programme de développement du

leadership. Pour mieux comprendre le climat organisa-

tionnel dans les établissements de santé du Ministère,

une enquête a été menée dans les municipalités partici-

8 MANAGEMENTLE


pant au programme de développement du leadership.

Mise au point par l’Organisation panaméricaine de la

santé, cette enquête sur le climat organisationnel a ex-

aminé quatre éléments : le leadership, la motivation, les

rapports réciproques entre les superviseurs et les em-

ployés et la participation. Dans chacun de ces domaines,

l’enquête a exploré des facteurs tels que l’orientation,

l’encouragement du travail en équipe, l’encouragement

de l’excellence, la résolution des conflits, la reconnais-

sance du mérite, les conditions de travail appropriées,

l’équité, le partage de l’information et la participation à un

échantillon représentatif d’employés et de responsables.

Le programme de développement du leadership. Le

programme de développement du leadership qui en

a découlé a aidé les responsables du Ministère de la

santé à donner aux responsables municipaux la capacité

d’améliorer le climat et la performance. Les données

de l’enquête sur le climat organisationnel ont été analy-

sées avec tous les responsables municipaux, puis avec

le personnel municipal. Ensemble, ils ont mis au point

un programme d’amélioration de la performance dans

chaque municipalité. Leurs programmes prenaient pour

cible deux ou trois domaines qu’ils souhaitaient améliorer,

tels que la reconnaissance des services rendus par les

employés, la communication, l’accès à l’information pour

le personnel, la participation au sein de l’équipe et au

processus de prise de décisions et, dans certains cas, les

conditions de travail.

Résultats. A la fin du programme de développement

du leadership, le Projet Prosalud a effectué de nouveau

l’enquête sur le climat organisationnel afin de déterminer

si ce climat avait changé. Sur les 12 municipalités partici-

pant au programme, quatre ont présenté une améliora-

tion au niveau des quatre éléments (le leadership, la

motivation, le rapport réciproque et la participation) et

quatre municipalités ont présenté une amélioration par-

tielle.

Sur les 12 municipalités, San Lorenzo dans le Départe-

ment de Boaco a présenté l’amélioration la plus grande.

Les résultats de l’enquête de suivi sur le climat de travail

et sa performance se sont tous deux améliorés. Son per-

sonnel avait dépassé ses objectifs dans le domaine de la

planification familiale, des soins prénatals et d’autres ser-

vices en ce qui concerne la couverture de la population.

Une étude plus minutieuse des pratiques de leadership et

de gestion à San Lorenzo indiquait que des lettres recon-

naissant les services rendus avaient été remises au meil-

leur employé pour la période et que la meilleure équipe

avait reçu une bannière. Des efforts ont été déployés pour

obtenir de l’équipement et une formation pour le person-

nel afin d’améliorer les conditions de travail. Grâce à un

fonds extraordinaire spécial et à l’aide du maire, des fonds

ont été recherchés pour améliorer l’infrastructure des

postes sanitaires.

A San Lorenzo, le travail en équipe, l’auto-apprentissage

et l’engagement des membres du personnel ainsi que

des formations sanitaires pour atteindre les objectifs ont

été renforcés. Comme le Directeur de la municipalité

l’a déclaré : « Au début [après le diagnostic du climat

et le début des modules d’apprentissage sur le leader-

ship], nous avons commencé à comprendre dans quelle

mesure il s’agissait d’un processus de leadership. Nous

avons développé le travail en équipe, nous avons tiré au

clair nos objectifs et notre mission..., et après avoir dé-

terminé les aspects positifs et négatifs de notre climat de

travail, nous nous sommes concentrés sur ce qui devait

être amélioré... Nous avons mis au point un programme

d’amélioration... ; les interventions ont commencé... Tous

les membres de l’équipe municipale y ont participé...

Nous travaillons sous forme d’équipe et l’atmosphère est

vraiment chaleureuse et amicale. »

Le programme de développement du leadership a été

mis en œuvre avec succès dans 17 autres municipalités

et sera proposé à d’autres régions du pays.

10 MANAGEMENTLE


Évaluer le climat dans un groupe de travailPour améliorer le climat dans votre groupe de travail, vous devrez comprendre comment vos employés perçoivent leur environnement de travail. Leurs perceptions guident la fa-çon dont ils réagissent aux situations sur le lieu de travail. Alors que votre perception du climat dans votre groupe de travail peut différer de celle de vos employés, souvenez-vous que le climat est toujours caractérisé par les percep-tions des employés. Faire une enquête sur les perceptions des employés vous fournit une façon d’aller au-delà de vos perceptions personnelles. C’est la raison pour laquelle il est également important que vous remplissiez le formulaire d’enquête. Vous pourrez ainsi comparer vos perceptions à celles de votre équipe.

Pour avoir une meilleure idée de ce qui peut réduire la productivité de votre groupe de travail, vous pouvez évaluer son climat à l’aide d’une des nombreuses enquêtes disponibles. L’Évaluation du climat dans un groupe de tra-vail, mise au point par le MSH et utilisée par des groupes de travail en Amérique latine et en Afrique, fournit un pro-cessus simple qui vous donnera un aperçu des trois dimen-sions-clés (clarté, appui et défi) qui décrivent le climat dans un groupe de travail.

Comment utiliser l’Évaluation du climat dans un groupe de travail

L’Évaluation du climat dans un groupe de travail est un in-strument destiné à scruter des groupes de travail composé de trois personnes au moins et leur responsable. Vous pouvez l’utiliser avec ou sans un animateur qualifié. L’évaluation consiste en un questionnaire portant sur 14 points à remplir par vous et par tous les membres de votre groupe de travail. Chaque point se concentre sur une perception spécifique. Les directives sur la façon d’utiliser l’Évaluation du climat dans un groupe de travail sont fournies ci-dessous.

Un climat existe objectivement dans une organisation mais il peut uniquement être décrit et mesuré de façon indirecte par le biais des perceptions des membres de cette organisation.

(Stringer 2002, p. 10)

Comment . . .

EFFECTUER L’ÉVALUATION DU CLIMAT DANS UN GROUPE DE TRAVAIL

Avant d’effectuer l’enquête

Demandez à un associé de jouer le rôle d’administrateur

de l’enquête. L’administrateur est responsable de la gestion

du processus d’évaluation, y compris de la distribution des

questionnaires d’enquête et de leur collecte une fois rem-

plis, de l’analyse des données et de la présentation d’un

rapport des résultats à votre personnel et à vous-même.

Il est également une source d’informations pour les mem-

bres du groupe de travail qui ont des questions à poser au

sujet de l’enquête ou sur la façon de remplir le question-

naire. L’administrateur peut être quelqu’un qui travaille

dans l’organisation ou à l’extérieur de celle-ci mais il devra

toujours être une personne en qui les membres du per-

sonnel ont confiance pour qu’il y ait plus de chances qu’ils

répondent sincèrement.

Stimulez la participation du personnel. Demandez à

l’administrateur d’inviter chaque membre de votre groupe

de travail à remplir le questionnaire d’évaluation.

Garantissez la confidentialité de tous les participants.

Le groupe de travail doit comporter au moins trois per-

sonnes pour garantir la confidentialité. Cinq personnes ou

plus est un nombre optimal. Encouragez le personnel à

répondre sincèrement pour bénéficier au maximum du

processus. Pour ce faire, l’administrateur et vous-même

devront souligner que :

n les réponses sont anonymes ;

n un rapport des résultats ne sera fourni que si

trois membres du groupe minimum remplissent

l’évaluation. Le rapport des résultats n’identifiera

aucune réponse individuelle ;

n les notes données individuellement ne seront en

aucun cas divulguées à d’autres personnes de votre

organisation ;

n l’utilité de l’évaluation dépend entièrement de la

franchise et de la sincérité des réponses.

10 MANAGEMENTLE


Distribuez les questionnaires d’évaluation. Distribuez

les questionnaires d’évaluation et demandez qu’ils soient

remplis sans discussion entre les membres du groupe.

Remplissez le questionnaire d’évaluation

Veuillez consulter l’exemple de formulaire de question-

naire figurant à la page 12 pour suivre les étapes men-

tionnées ci-dessous.

Donnez une note à chaque énoncé pour la perfor-

mance réelle. La performance réelle reflète la façon dont

les personnes interrogées perçoivent la situation actuelle.

Dans la colonne intitulée « Performance réelle (Quelle

est la situation actuelle dans votre groupe de travail ?) »,

chaque personne donnera une note de 0 à 4 à chaque

énoncé. (Veuillez noter que les Questions 13 et 14 néces-

sitent uniquement une note pour la Performance réelle.)

Donnez une note à chaque énoncé selon son impor-

tance. L’importance reflète le niveau de pertinence de cet

énoncé pour les personnes interrogées. Dans la colonne

intitulée « Importance (Quelle est l’importance de cet

énoncé dans votre groupe de travail ?) », chaque personne

interrogée donnera une note de 0 à 4 à chaque énoncé.

Remettez le questionnaire d’enquête. Les personnes

interrogées remettent leur questionnaire d’enquête ano-

nyme à l’administrateur.

Analyser les résultats

L’administrateur peut analyser les données à l’aide d’un

crayon et d’une feuille de papier. Sinon, il peut accéder à

un tableur sur Internet qui simplifiera l’analyse des don-

nées et produira un rapport des résultats en consultant

l’adresse suivante : http://erc.msh.org/toolkit et cliquant

en « Développement du leadership ». Si l’administrateur

utilise une feuille de calcul pour calculer les résultats de

l’évaluation, il introduira les données de chaque question-

naire dans le tableur, qui calculera la note correspondant

au climat du groupe de travail et fournira un rapport des

résultats approfondi.

Trouvez la note moyenne pour chaque énoncé.

L’administrateur inscrit les notes données dans chaque

questionnaire sur une grille de notation. Inscrivez les

notes données par le responsable sur la première ligne

de la grille de notation et les notes données par le per-

sonnel interrogé en dessous de cette ligne. Totalisez la

note du personnel obtenue pour chaque énoncé (ques-

tions 1 à 12) et divisez le total par le nombre de person-

nel interrogé pour trouver la note moyenne pour chaque

énoncé. Souvenez-vous que les notes ne sont que des

estimations des comportements qui affectent le climat.

Calculez l’écart entre la Performance réelle et l’Impor-

tance. Pour le premier énoncé, l’administrateur soustraira la

note moyenne donnée par le groupe pour la Performance

réelle à la note moyenne donnée par le groupe pour son

importance. Vous obtiendrez de cette manière l’écart qui

existe entre la performance réelle et l’importance attribuée à

cet énoncé. Calculez cet écart pour chaque énoncé. Établis-

sez ensuite une liste des énoncés commençant par celui

présentant le plus grand écart et se terminant par celui

présentant le plus petit écart. Recommencez l’opération

pour les notes données par le responsable.

Calculez la note pour les résultats obtenus par le

groupe de travail. L’administrateur totalisera les notes

données à la question 13 et divisera le total par le nom-

bre de personnel interrogé pour trouver la moyenne des

résultats. Recommencez l’opération pour la question 14.

Une note élevée indique une plus grande perception du

niveau de qualité produit par le groupe de travail (ques-

tion 13) ou de sa productivité (question 14).

Préparez un rapport. L’administrateur préparera un rap-

port et le présentera au groupe. Ce rapport établira une

liste des énoncés commençant par celui présentant le

plus grand écart et se terminant par celui présentant le

plus petit écart pour le personnel (et pour le responsable

s’il est d’accord).

Examinez les résultats. Le responsable et les membres

du groupe de travail examineront ensemble l’analyse des

écarts et identifieront deux ou trois domaines à améliorer.

Veuillez consulter « Analyser les écarts » à la page 13.

12 MANAGEMENTLE


Questionnaire d’évaluation du climat dans un groupe de travail

ÉCHELLE DE NOTATION

0-----------------------1--------------------------2------------------------3--------------------------4 pas du tout dans une faible dans une moyenne dans une grande dans une très mesure mesure mesure grande mesure

Partie I. Le climat dans un groupe de travail

LE CLIMAT DANS UN GROUPE DE TRAVAIL

Veuillez lire chaque énoncé ci-dessous et indiquer votre choix en encerclant le chiffre approprié dans les deux colonnes.

PERFORMANCE RÉELLE

(Quelle est la situation actuelle dans votre groupe de travail ?)

Veuillez donner une note de 0 à 4 à chaque énoncé :

0 = Pas du tout1 = Dans une faible mesure2 = Dans une moyenne mesure3 = Dans une grande mesure4 = Dans une très grande mesure

Je crois que dans mon groupe de travail . . .

IMPORTANCE

(Quelle est l’importance de cet énon-cé dans votre groupe de travail ?)



0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

1. On nous apprécie pour notre participation individuelle.

2. Nous poursuivons un objectif commun.

3. Nous disposons des ressources nécessaires pour accomplir correctement notre travail.

4. Nous développons nos compé-tences et nos connaissances.

5. Nous avons un programme qui guide nos activités.

6. Nous nous efforçons d’améliorer notre performance.

7. Nous connaissons les aptitudes de chacun des membres du groupe.

8. Nous avons une idée claire de ce que l’on attend de notre travail.

9. Nous essayons de comprendre les besoins de nos clients.

10. Nous participons aux décisions de notre groupe de travail.

11. Nous sommes fiers de notre travail.

12. Nous sommes prêts à nous adapter à de nouvelles circonstances.

12 MANAGEMENTLE


Analyser les écarts

Vous et votre group de travail devez analyser les écarts dans les perceptions entre la performance réelle et l’importance de chaque énoncé. L’analyse des écarts vous aide à identifier les énoncés avec les écarts les plus grands et donner un or-dre de priorité à vos efforts de gestion et de leadership pour aborder deux ou trois de ces domaines. Il s’agit d’un « rac-courci » pour identifier et s’occuper des questions de climat les plus urgentes dans votre groupe de travail.

Une analyse des écarts se concentre généralement sur les énoncés avec les différences les plus grands entre la Perfor-mance réelle et l’Importance. (Dans ce cas, utilisez les écarts entre les notes données par le personnel et non celles du responsable.) Discutez ensemble des types d’améliorations qui pourraient changer leurs perceptions de ces énoncés. L’exemple à la page suivante illustre la façon dont cette anal-yse fonctionne.

Partie II. Résultats obtenus par le groupe de travail

Cette section évalue vos perceptions de votre groupe de travail : est-il ou non connu pour la qualité de son travail et est-il ou non productif ?

Être connu pour la qualité de son travail signifie que votre groupe de travail est connu pour satisfaire les besoins de ses clients et reçoit un retour positif de la part de ses clients.

Être productif signifie que votre groupe de travail atteint systématiquement ses objectifs de travail, tels que ses objectifs mensuels et est reconnu par les autres en tant que groupe qui mène à bien sa tâche.

Une fois que vous avez pris le temps de réfléchir sur la qualité du travail de votre groupe et sa productivité, répondez aux questions ci-dessous.

RÉSULTATS OBTENUS PAR LE GROUPE DE TRAVAIL

Veuillez lire chacun des énoncés et décider de ce qui est le cas actuellement.

Je crois que…

13. Notre groupe de travail est connu pour la qualité de son travail.

14. Notre groupe de travail est productif.

PERFORMANCE RÉELLE




0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

Ensuite, discutez les notes pour les résultats obtenus par le groupe de travail (questions 13 et 14). Lorsque la percep-tion du niveau de qualité ou de la productivité est faible, examinez les raisons à la base de cette situation. Cette dis-cussion peut influencer le choix de la part du groupe de deux ou trois domaines à aborder.

En tant que responsable, vous devez également com-parer les écarts que vous avez identifiés par rapport à ceux identifiés par le personnel. Si vous trouvez de grandes dif-férences entre ces perceptions, vous devrez réfléchir aux propos de ce que votre personnel dit et être prêt à changer votre comportement. Des suggestions faites par le personnel ou par l’administrateur peuvent permettre de trouver une solution.

14 MANAGEMENTLE


Exemple de calcul de l’écart

Dans le premier énoncé « Nous avons une attitude positive » ci dessous, il existe un écart d’un point entre la Performance réelle et l’Importance alors qu’il y a un écart de deux points pour le deuxième énoncé « Nous aimons notre travail ». Étant donné que le deuxième énoncé présente l’écart le plus grand, vous le mettrez en tête de liste au-dessus du premier énoncé et vous lui accorderez une pri-orité supérieure lorsque vous déciderez des domaines à aborder.

LE CLIMAT DANS UN GROUPE DE TRAVAIL

Les deux énoncés ci-dessous montrent des écarts entre les notes dans les deux colonnes. Ces énoncés sont des exemples et ne figurent pas dans l’évaluation.

Je crois que dans mon groupe de travail . . .

1. Nous avons une attitude positive.

2. Nous aimons notre travail.

PERFORMANCE RÉELLE




IMPORTANCE

(Quelle est l’importance de cet énon-cé dans votre groupe de travail ?)



0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

Prendre des mesures pour améliorer le climat dans votre groupe de travailDès que vous avez les résultats de l’évaluation du climat dans votre groupe de travail, il est important que vous vous efforciez d’améliorer le climat dans votre groupe. Réfléchis-sez à ce que vous pouvez changer dans vos pratiques de leadership et de gestion pour que les membres de votre groupe de travail aient une idée claire de l’objectif et de l’orientation du travail auquel vous êtes tous engagés. Ex-aminez quel appui manque à des membres de votre groupe de travail. Réfléchissez à ce que vous avez fait pour garantir que le personnel ait des défis à relever et soit enthousiaste dans son travail.

Pouvez-vous améliorer la communication avec le groupe ? Laisser la porte de votre bureau ouverte peut encourager cette communication. Chaque employé a besoin de votre feedback et votre groupe requiert des informations mises à jour concernant son travail. Reconnaissez-vous les bons services et les réalisations des employés ? Rien n’est plus encourageant pour un employé qu’un responsable qui

reconnaît son rôle positif, que ce soit sous forme d’un examen officiel de son travail, de remarques ou de notes personnelles. Si, par la suite, un feedback négatif spécifique est nécessaire, l’employé le percevra dans un contexte de soutien. Avez-vous passé suffisamment de temps à établir un rapport personnel avec les membres de votre groupe de travail afin qu’ils se sentent partie intégrante de leur organi-sation, en insistant sans cesse sur la façon dont leur partici-pation aide l’organisation à réussir ?

Le tableau à la page 15 fournit des exemples concrets de la façon dont vous et votre groupe de travail pouvez amélio-rer le climat dans le groupe de travail. Chaque énoncé reflète l’une des trois dimensions du climat. Passez en revue les pra-tiques de leadership et de gestion recommandées associées à chaque énoncé et déterminez la façon dont vous et votre groupe pourriez utiliser ces pratiques pour réduire l’écart entre la Performance réelle et l’Importance. L’application des pratiques proposées peut ne pas être aisé mais amé-liorera le climat dans votre groupe de travail, renforcera la motivation des employés et consolidera la performance du groupe de travail. Les pratiques suivantes sont organisées selon l’énoncé abordé.

14 MANAGEMENTLE


Pratiques de leadership et de gestion visant à améliorer le climat de travail

Dimension du climat

Énoncé de l’évaluation


Clarté (2) Nous pour-suivons un ob-jectif commun.

Invitez et facilitez la participation au processus de prise de décisions.

Établissez avec votre groupe des priorités claires pour satisfaire les besoins des clients et suivez la trace de l’alignement de ces objectifs du client jusqu’aux résultats spécifiques obtenus par le groupe.

Partagez la responsabilité de la résolution des problèmes avec les autres membres du groupe de travail. Demandez-leur de résoudre des difficultés mais soyez à leur disposition pour les aider si besoin est.

Communiquez clairement les résultats attendus des membres du groupe et la façon dont ils ont une incidence sur l’objectif commun.

Défendez les décisions du groupe de travail si elles sont contestées par d’autres personnes à l’extérieur du groupe.

Reconnaissez vos erreurs et vos incertitudes ; soyez disposé à apprendre des autres.

Faites de la réalisation des objectifs communs le pivot des activités de votre groupe de travail et évaluez les progrès accomplis afin de déterminer les activités futures.

Clarté (5) Nous avons un programme qui guide nos activités.

Mettez au point un programme de travail qui définit clairement les objectifs du groupe et les tâches à accomplir pour atteindre ces objectifs.

Mettez en place un système permettant de suivre les processus, les calendriers des travaux et les réalisations du groupe.

Discutez la façon dont les programmes individuels s’alignent sur ceux du groupe (et de l’organisation).

Exécutez le programme de travail et prévoyez des réunions régulières pour discuter des progrès accomplis pour réaliser les objectifs.

Clarté (8) Nous avons une idée claire de ce que l’on attend de notre travail.

Identifiez avec votre groupe de travail les défis-clés et développez (ou révisez) la mission, les objectifs-clés et la stratégie du groupe.

Communiquez la mission, les objectifs-clés, la stratégie et les défis essentiels pour tous les membres du groupe.

Convenez d’un programme de performances et de niveaux requis pour le groupe et passez-les en revue régulièrement.

Examinez les résultats de groupe préalablement établis, y compris les réalisations attendues du groupe et vérifiez qu’ils soient bien compris.

Réunissez-vous fréquemment sous forme de groupe pour examiner les progrès accomplis.

Rencontrez les membres du groupe individuellement pour tirer au clair les attentes individuelles, définir des indicateurs de performance individuels, élaborer des programmes de travail individuels et examiner la performance individuelle, dans le contexte des programmes et normes du groupe.

Mettez à jour les descriptions de poste et mettez-les à la disposition des membres du groupe.

Clarté (9) Nous essayons de comprendre les besoins de nos clients.

Parlez aux clients pour identifier leurs préoccupations.

Renforcez les compétences de votre personnel dans l’évaluation des besoins des clients en les faisant participer :

n à l’examen de l’organisation et de l’environnement externe pour comprendre l’enchaînement des événements et les tendances ;

n à la collecte efficace des informations en utilisant des sources variées (entretiens, documents, observation, ordinateurs, etc.) ;

n à l’analyse de routine des statistiques recueillies pour comprendre les besoins des clients ;

n à l’animation de groupes de discussion avec les clients pour discuter de leurs besoins.

En utilisant les techniques énumérées ci-dessus, réfléchissez aux besoins et aux attentes des clients et adaptez les pratiques à la mission, à la stratégies et aux objectifs-clés mis à jour du groupe.

16 MANAGEMENTLE


Dimension du climat



Appui (1) On nous apprécie pour notre participation individuelle.

Reconnaissez régulièrement la participation et les nouvelles compétences du personnel, aussi bien en public qu’en privé et de façons appropriées à votre organisation. Un simple merci sincère est souvent la meilleure forme de reconnaissance.

Demandez conseil aux membres du groupe qui ont des talents et des connaissances spécifiques et encouragez-les à prendre l’initiative dans des missions spécifiques.

Déléguez les tâches dans les domaines pour lesquels les membres du groupe ont des qualités ou un intérêt particuliers ainsi que dans les domaines où ils souhaitent se perfectionner.

Appui (3) Nous disposons des ressources nécessaires pour accomplir correctement notre travail.

Familiarisez-vous régulièrement avec les activités du groupe de travail et déterminez les ressources nécessaires pour mener à bien ces activités.

Surveillez si les ressources existantes sont adéquates ou non pour les tâches à exécuter.

Réunissez-vous avec les membres du groupe de travail pour trouver des façons de mieux aligner les ressources existantes ou de chercher des ressources supplémentaires.

Appui (7) Nous connais-sons les aptitudes de chacun des membres du groupe.

Prenez le temps d’apprendre à connaître chaque membre de votre groupe de travail. Déterminez ce qui le motive au travail.

Découvrez les compétences, les valeurs et les intérêts de chaque membre de votre groupe de travail.

Créez des opportunités pour que les membres du groupe puissent vous informer ainsi que les autres membres du groupe de leurs compétences, valeurs et intérêts.

Observez comment le groupe réagit sous pression.

Renforcez la capacité d’adaptation des membres du groupe et aidez-les à réagir encore plus efficacement.

Organisez des rencontres officieuses hors du lieu de travail au cours desquelles les membres du groupe pourront établir un bon rapport et parler de leurs intérêts et compétences personnels.

Appui (10) Nous partici-pons aux décisions de notre groupe de travail.

Rassemblez et mettez en valeur les idées des autres. Organisez des sessions officielles et officieuses au cours desquelles les membres du groupe pourront proposer des idées et faire des suggestions.

Réunissez-vous sous forme de groupe pour examiner les idées et déterminer l’aspect pratique de chaque suggestion.

Réunissez-vous régulièrement pour discuter de la façon dont le groupe travaille ensemble et solliciter des idées sur la façon d’améliorer la coopération.

Convenez des critères déterminant le choix de la suggestion à adopter.

Tenez compte de toutes les idées proposées, même celles avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord.

16 MANAGEMENTLE


Dimension du climat



Défi (4) Nous développons nos compétences et nos connaissances.

Encouragez les membres du groupe à relever de nouveaux défis et donnez-leur la possibilité d’apprendre de nouvelles compétences et d’élargir leurs connaissances.

Demandez à chaque membre du groupe d’élaborer un programme de perfectionnement personnel et de le partager avec vous. Mettez au point un programme de perfectionnement pour vous-même.

Fournissez un appui aux membres du groupe qui s’efforcent d’apprendre de nouvelles compétences.

Fournissez des incitations, comme du temps libre, pour permettre aux membres du groupe d’acquérir plus de connaissances.

Organisez des rencontres avec des interlocuteurs travaillant dans d’autres départements et organisations pour aider les membres du groupe à penser de façon différente.

Organisez des visites permettant de connaître le fonctionnement d’autres organisations ou d’autres groupes.

Défi (6) Nous nous efforçons d’amé-liorer notre performance.

Établissez les objectifs de performance avec le groupe de travail.

Confrontez les performances actuelles aux objectifs du groupe et identifiez les possibilités d’amélioration.

Donnez aux membres du groupe de travail la responsabilité spécifique de mener une activité visant à améliorer la performance.

Comparez continuellement avec le groupe les activités aux programmes définis pour obtenir une amélioration.

Déléguez les responsabilités de relever de nouveaux défis pour que le personnel s’étire ses capacités au maximum et en développe de nouvelles.

Donnez personnellement l’exemple du comportement attendu dans vos activités quotidiennes.

Défi (11) Nous sommes fiers de notre travail.

Fixez des normes élevées pour le groupe et reconnaissez lorsqu’elles sont atteintes.

Informez les autres membres de l’organisation des réussites de votre groupe.

Discutez fréquemment de l’importance du travail de votre groupe et de l’impact qu’il a sur la vie des clients.

Défi (12) Nous sommes prêts à nous adapter à de nouvelles circonstances.

Scrutez votre environnement, identifiez les changements nécessaires dans le domaine des pratiques et justifiez-les. Montrez également que vous pouvez être influencé par des données et des arguments solides.

Écoutez et comprenez les raisons pour lesquelles certains membres du groupe sont réticents aux changements.

Rappelez régulièrement aux membres du groupe de se concentrer sur la vision de l’avenir et de l’utiliser comme point de référence pour que tous les membres du groupe puissent comprendre les raisons des changements.

Tout en étant clair en ce qui concerne les objectifs et les valeurs, faites preuve de souplesse en ce qui concerne les programmes et les tactiques.

Avec les autres membres du groupe, mettez au point des programmes pour faire face au changement.

Donnez l’exemple de votre disposition à accepter les changements et démontrez un nouveau comportement approprié.

Créez des cérémonies et des rituels pour permettre aux membres du groupe de tirer un trait sur le passé.

18 MANAGEMENTLE


Relever le défi consistant à créer un climat de travail favorableEn qualité de responsable dirigeant un groupe de travail, votre tâche inclut la création et le maintien d’un climat de travail qui motive votre personnel. Tout en scrutant sans cesse l’environnement externe pour trouver des informa-tions sur les besoins des clients, les concurrents, les défis et les opportunités, vous devez aussi chercher les pratiques au sein de l’environnement interne de votre organisation qui peuvent motiver ou démotiver votre personnel.

Les conclusions de votre évaluation du climat peuvent vous aider à renforcer votre leadership et vos pratiques de gestion afin de fournir clarté, appui et défi à votre person-nel. Vous et les membres de votre groupe créerez ensemble un climat qui stimulera chaque membre du groupe à fournir une performance au plus haut niveau.

Les « Solutions pratiques » suivantes illustrent l’utilisation de l’Évaluation du climat dans un groupe de travail pour évaluer les programmes de développement du leadership.

Solutions pratiques—Dans le monde entier

UTILISER L’ÉVALUATION DU CLIMAT DANS LE GROUPE DE TRAVAIL POUR ÉVALUER LES PROGRAMMES DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

L’Évaluation du climat dans le groupe de travail a été

appliquée avec des résultats encourageants à des pro-

grammes de développement du leadership dans plu-

sieurs pays, entre autres au Brésil et en Égypte.

Brésil

Le développement du leadership a été une priorité

pour le Secrétariat d’État pour la Santé (SESA) de

Ceará, un vaste état situé sur la côte du nord-est du

Brésil. Le SESA a travaillé en étroite collaboration

avec l’École de santé publique de l’état de Ceará pour

mettre au point des programmes de développement

du leadership à l’intention des chefs de département

et des cadres moyens. Depuis que ces efforts ont com-

mencé, plus de 450 responsables ont participé à des

programmes de développement du leadership dans

l’état de Ceará. Étant donné que, dans l’état de Ceará,

le secteur de la santé publique a subi une révolution

suite à la décentralisation du système de santé, il était

opportun de se focaliser sur le développement du lead-

ership.

Au départ, le développement du leadership dans

l’état de Ceará a pris place dans le cadre d’un pro-

gramme de formation en tête-à-tête traditionnel.

Avec l’accroissement de la demande de programmes

de développement du leadership et des opportu-

nités d’assimilation des connaissances et de perfec-

tionnement personnel, le SESA et l’École de santé

publique ont cherché des méthodes alternatives. Lider-

net, un ensemble de pratiques inspiré de méthodes

de formation traditionnelles et à distance, a été mis au

point pour fournir une formation continue dans le do-

maine du développement du leadership et pour offrir

l’occasion de partager l’expérience acquise.

Une des façons d’évaluer ces programmes consistait à

demander à plusieurs groupes de remplir le question-

naire d’Évaluation du climat dans le groupe de travail

du MSH. Un groupe dans l’état de Ceará, qui a été

considérablement exposé au développement du lead-

ership, a été récemment comparé à des groupes origi-

naires d’un autre état du Brésil qui venaient juste de

commencer le processus de développement du leader-

ship. Les notes données par le groupe de Ceará pour

les performances réelles étaient plus élevées que celles

des autres groupes. Selon un consultant en développe-

ment du leadership basé dans l’état de Ceará, « les

équipes du SESA présentent des indicateurs du climat

beaucoup plus élevés, ce qui peut être partiellement

attribué aux efforts du Programme de développement

du leadership. »

18 MANAGEMENTLE


Égypte

Dans le gouvernorat d’Assouan en Haute-Égypte,

un programme intensif de formation « Des respon-

sables qui soient des leaders » a été mené à bien l’an

dernier. Ce programme a rassemblé des équipes de

médecins, d’infirmières et de responsables des établisse-

ments du Ministère de la santé dans la région. Les

représentants du Ministère et des consultants locaux ont

animé ensemble le programme avec l’appui du MSH.

L’évaluation du climat dans le groupe de travail a été

effectuée au début et à la fin du programme afin d’en

évaluer l’impact.

Les équipes participant au programme se sont ef-

forcées d’identifier des défis spécifiques dans le do-

maine de la performance et de réaliser des plans pour

les relever. Elles ont utilisé des pratiques de leadership

et de gestion pour supprimer l’écart entre leur perfor-

mance réelle et les résultats qu’ils souhaitaient obtenir.

Toutes les équipes ont signalé des accroissements des

indicateurs de leur performance et une forte améliora-

tion du climat dans leurs groupes de travail. Elles ont

déclaré que leurs groupes de travail étaient davantage

focalisés et leurs établissements sanitaires plus efficaces

suite à leur participation au programme.

Les résultats de l’Évaluation du climat dans le groupe de

travail corroboraient leurs rapports. Ils indiquaient que

le climat dans les groupes de travail était considérable-

ment plus positif à la fin du programme qu’au début.

Alors qu’avant le programme les notes données pour le

climat variaient de 0,8 à 2,1 (sur une échelle de notation

de 0 à 4), après le programme, les notes allaient de 3,1

à 3,8. Les deux mesures des résultats obtenues par le

groupe de travail s’étaient également accrues. La note

pour l’énoncé de qualité passait de 1,4 à 3,3 et celle pour

l’énoncé de productivité passait de 1,7 à 3,7.

La motivation et l’engagement des participants à obtenir

des résultats sont évidents dans toutes leurs interactions.

Ils disposent à présent de la motivation nécessaire pour

accepter des défis complexes et pour s’organiser afin de

les relever. Des données récentes provenant des clients

suggèrent qu’ils sont en train de bénéficier des change-

ments d’attitude et de comportement du personnel.

L’expérience au Brésil et en Égypte suggère que le

leadership et le climat sont intimement liés. Lorsque les

responsables développent leurs compétences de leader-

ship, ils améliorent le climat de leur groupe de travail et

le climat de travail plus positif améliore la performance

de ces groupes de travail.

20 MANAGEMENTLE


Références

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Goleman, Daniel. « An EI-Based Theory of Performance ». Dans Gary Cherniss et al., rédacteurs. The Emotionally Intelligent Workplace. San Francisco, CA : Jossey-Bass, 2001, pages 27–44.

Goleman, Daniel. « Leadership That Gets Results ». Harvard Business Review (mars–avril 2000).

Goleman, Daniel. « What Makes a Leader ». Harvard Business Review (novembre–décembre 1998).

Goodstein, Leonard et W. Warner Burke. « Creating Successful Organizational Change ». Organizational Dynamics vol. 19, no. 4 (1991) : 5–17.

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Kouzes, James et Barry Posner. Encouraging the Heart. San Francisco, CA : Jossey-Bass, 1998.

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Litwin, George et Robert Stringer. Motivation and Organizational Climate. Cambridge : Harvard University Press, 1968.

Nelson, Bob et Dean R. Spitzer. The 1001 Rewards and Recognition Fieldbook: The Complete Guide. New York : Workman Publishing, 2002.

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Watkins, Chris. « The Leadership Program for Serving Headteachers: Probably the World’s Largest Leadership Development Initiative ». Leadership and Organization Development Journal vol. 21, no. 1 (2000) : 13–20.

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Le coin des commentaires

Forum pour

discuter des

concepts et

des techniques

présentés dans

ce numéro

Sur le développement d’un climat de travail sain…

Un commentateur souligne : « Cette question est particulièrement importante puisque les responsables se trouvent eux-mêmes dans une situation où ils doivent faire face quotidiennement à des changements, surtout sous la forme de réorienta-tion de la politique et de progrès technologiques... Nous utilisons souvent un mode de « gestion de crise » pour essayer d’aborder tous les problèmes en même temps. La nécessité de faire preuve de « lucidité » et de créer un environnement qui s’adapte à ces changements contribue à un meilleur climat de travail. La respon-sabilité de chaque responsable devrait être de tenir le gouvernail d’une main ferme. La confusion nuit toujours à un environnement de travail favorable. »

Sur l’interaction avec le personnel…

Un autre commentateur résume : « Une grande partie de cette question découle en fin de compte de la façon dont les leaders et les responsables se comportent avec leur personnel et de la façon dont ils se livrent à ce que j’ai tendance à appeler le dialogue de leadership. »

Sur le souci du bien-être des employés…

Un commentateur a remarqué que : « La motivation influence la rétention du per-sonnel (qui est l’opposé de la rotation) ainsi que sa performance, en particulier dans les pays en voie de développement. Un responsable, qui se soucie du bien-être des employés en tant que personnes et le montre, applique un facteur essentiel de ré-tention du personnel. »

Sur le feedback du climat de travail aux pratiques de leadership…

Un commentateur s’est étendu sur le schéma figurant à la page 4 : « Il existe des boucles de feedback positif allant du climat de travail aux pratiques de leadership. Mais il existe également un feedback négatif lorsqu’il existe un déséquilibre... Un employé démoralisé peut « empoisonner le puits » et déstabiliser un climat de tra-vail autrement bon, ce qui peut à son tour démoraliser (ou non) le leader et cela nécessite une action rectificative. »

Sur l’équilibre à trouver entre le management et le personnel…

Un commentateur avertit : « Faites attention lorsque vous procédez à des change-ments quand les perceptions des employés ne sont pas fondées... Les perceptions subjectives des employés acquièrent de l’objectivité lorsqu’elles sont généralisées parmi les répondants. Il y aura toujours quelqu’un qui se plaindra du fait que « nous n’avons pas assez de ressources ». Si les employés ne reçoivent pas l’appui et les ressources dont ils ont besoin et si l’organisation ne reconnaît pas la nécessité de leur accorder, la question à poser est « Que font-ils pour changer cette situa-tion ? ». Nous devons rechercher un équilibre entre le management et le personnel. Ils sont tous deux responsables, ils doivent tous deux agir de façon dynamique. »

Sur la surveillance du climat de travail…

Un commentateur propose une façon de surveiller le climat : « Dans mon projet, nous avions un sous-groupe appelé « le baromètre » qui a aidé à prendre le pouls du per-sonnel au cours de la réorganisation difficile d’un projet. C’est une façon d’assurer que les changements proviennent du groupe de travail et non de la direction. »

Le Management a pour objectif d’aider les responsables des services de santé à mettre au point et appuyer la prestation de services de santé de bonne qualité. La rédaction reçoit avec plaisir tous commentaires, ques-tions ou demandes d’abonnement.

ISSN 1073-0532 imprimé sur papier recyclé

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Tél.: 617.524.7799Fax: 617.524.2825E-mail: [email protected] site: www.msh.org

Liste aide-mémoire : Créer un climat de travail qui motive et améliore la performance

n Reconnaissez votre importance en tant que responsable d’un groupe de travail qui peut influ-encer le climat dans le groupe et, par conséquent, la motivation et la performance du personnel, quel que soit le climat dans votre organisation.

n Concentrez-vous sur les façons dont les membres de votre groupe de travail perçoivent leur environnement professionnel. Réfléchissez aux signes extérieurs tels que l’absentéisme, le déclin de la productivité, les plaintes des clients et les expressions des employés qui peuvent refléter un climat de travail non optimal.

n Concentrez votre attention sur les facteurs liés au climat de travail que vous pouvez influencer : les dimensions de clarté, d’appui et de défi dans le travail.

n Évaluez ces dimensions pour le climat dans votre groupe de travail avec un instrument tel que l’Évaluation du climat dans un groupe de travail.

n Prenez des mesures avec les membres du groupe de travail pour améliorer le climat dans le groupe en accroissant :

n la clarté avec laquelle les membres de votre personnel perçoivent leurs rôles ;

n l’appui qu’ils reçoivent dans leur travail ;

n les défis qu’ils sont encouragés à relever.

Documents

Créer un climat de travail qui motive le personnel et améliore la