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Date de soutenance : 31 mai 2011
R E M E R C I E M E N T S
En tant que croyant, c’est grâce à Dieu que nous avons le privilège de
terminer cet écrit de mémoire, nos profondes gratitudes à toutes ses bénédictions
durant nos études.
Ce serait ici l’occasion pour nous de témoigner une vive reconnaissance :
- à Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananartivo,
- à Monsieur RANOVONA ANDRIAMARO, Maître de Conférences, Doyen de la
faculté DEGS
- à Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences,
Chef de Département Gestion,
- à Madame RANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du Centre
d’Etudes et des Recherches en Gestion,
- à Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa, Enseignant, notre Encadreur
pédagogique qui nous a guidé dans la réalisation de ce mémoire, et à l’endroit de
l’ensemble du corps professoral du Département Gestion qui a su nous transmettre
son savoir et prodigué aides et conseils durant toutes nos année d’études.
Nous tenons à remercier, tout particulièrement, Monsieur Amirali RAJABALI,
Président Directeur Général de la société CIMELTA Madagascar et Monsieur
Minkesh JAHERALY, Attachée à la Direction qui nous a autorisé à accomplir notre
stage au sein de la société ;
Madame RAKOTOMANGA Jeannine, Chef du Département Contrôle de
Gestion au sein de la CIMELTA, qui a l’abnégation, malgré ses charges de travail,
d’assurer mon encadrement professionnel et de prodiguer tant de conseils
constructifs pour orienter l’élaboration de cet ouvrage.
Mes vifs remerciements s’adressent également à tous les personnels de la
société CIMELTA Madagascar de par leur accueil aussi chaleureux que convivial
qu’ils m’ont réservé durant mon stage de fin d’études.
Toutes mes reconnaissances à ma famille, à tous ceux qui ont de près ou de
loin participé à la confection de cet ouvrage.
I
S O M M A I R E
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
AVANT PROPOS
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : LES CADRES D’ETUDES ET THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE DE GESTION ET SUR LA GESTION BUDGETAIRE
Chapitre I. Cadres d’études : Présentation Générale de la société CIMELTA Madagascar
Section 1. Historiques et Structure Organisationnelle
Section 2. Missions et Activités de l’entreprise
Chapitre II. Théorie Générale sur le Contrôle de Gestion et sur la Gestion
BudgétaireSection 1. Gestion, Contrôle et Budget
Section 2. Approche terminologique du contrôle de gestion
Section3.La Gestion Budgétaire et ses principaux caractéristiques
PARTIE II : L’ANALYSE-CRITIQUE DE L’EXISTANT
Chapitre I. Description de l’existant : Département Gestion Analytique et Contrôle Budgétaire
Section 1. La structure du DGCB
Section 2 Les attributions du DGCB
Section 3.Les instructions de dossier travaux
Chapitre II. L’analyse critique de l’existant proprement dite
Section 1. Les points forts
Section 2. Les points faibles
II
PARTIE III : LES PROPOSITIONS D’ACTIONS, ETUDES D’IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Chapitre I : Les propositions d’actions
Section 1. Restructuration du système de contrôle de gestion
budgétaire
Section 2. Mise en valeur de la fonction d’aide à la prise de décision
Section 3. Reconstitution du département
Chapitre II : Les impacts étudiés et les recommandations générales
Section 1. Les impacts étudiés
Section 2. Les mesures d’accompagnement et les recommandations générales
C O N C L U S I O N G E N E R AL EB I B L I O G R A P H I E
ANNEXESLISTE DES ANNEXES
L I S T E D E S A B R E V I A T I O N S
CIMELTA : Compagnie Industrielle de Mécanique et d’Electricité de Tananarive
CRG : Carrelage
DAP : Département Approvisionnement
DAT : Département Ascenseur et Télécommunication
DCMM : Département Construction Métallique et Mécanique
DEM : Département Electromécanique
DMC : Département Marketing et Commercial
FIN : Finition
PCG : Plan Comptable Général
PLB : Plomberie
SA : Société Anonyme
SARL : Société à Responsabilité Limitée
SGX : Services Généraux
SCB : Société de Construction et de Bâtiments
SMQ : Système de Management de la Qualité
LISTE DES FIGURES
Figure I. Organigramme de la société CIMELTA Madagascar 07
Figure II. Information une matière première de la décision 19
Figure III. Système en cycle ouvert 24
Figure IV. Système en cycle fermé 24
Figure V. Organigramme du Département Gestion Analytique et Contrôle
Budgétaire 28
Figure VI. Processus de la Gestion Analytique et Contrôle Budgétaire de la
Société 30
Figure VII. Graphique des impacts étudiés 64
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Tableau d’analyses de motivation du personnel 46
Tableau 2 : Tableau exemple de rémunération du personnel promu pour la
décentralisation du contrôle de gestion (en Ariary) 65
Tableau 3 : Tableau exemple de rémunération du personnel nouvellement recru (en
Ariary) 66
A V A N T P R O P O S
Arrivé au terme de notre cadre de formation académique de quatre ans à
l’Université d’Antananarivo, Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de
Sociologie, département Gestion, nous sommes tenus de rédiger et de présenter un
mémoire qui marquera la fin des études du deuxième cycle, en vue de l’obtention
d’un diplôme de Maîtrise en Gestion.
Un stage de pratique de trois mois dans une entreprise privée ou publique
nous est nécessaire pour renforcer nos connaissances acquis, notamment dans
notre cas, auprès de la société CIMELTA Madagascar pour exposer par écrit le
thème intitulé : « OPTIMISATION RELATIVE AUX PROCEDURES ET AU
CONTROLE DE GESTION BUDGETAIRE ».
Outre le stage effectué au sein de la société, pour pouvoir mener à bien cette
étude, nous avons entrepris des études à travers plusieurs ouvrages qui traitent le
domaine du contrôle de gestion et de la gestion budgétaire, et des cours théoriques
donnés durant les quatre années d’études.
Ce mémoire présente des intérêts communs pour les étudiants, pour la
société CIMELTA et pour le département gestion.
1
I N T R O D U C T I O N G E N E R A L E
Actuellement, il suffit de jeter un coup d’œil sur la réalité pour se convaincre
de ce que les entreprises ne vivent pas dans la stabilité et dans la sérénité, mais
qu’elles sont au contraire confrontées à un monde de crise et un environnement
d’important mutation, où la concurrence s’intensifie, des nouvelles technologies
surgissent et des nouvelles approches apparaissent.
Sous l’effet de ces avènements qui bouleversent la gestion des entreprises, le
contrôle de gestion est à nouveau remis en cause. La mondialisation de l’économie
et la domination des marchés financiers conduisent à donner la priorité aux critères
financiers. Ces derniers deviennent les éléments de référence, les choix stratégiques
et l’évaluation des performances. L’approche traditionnelle du contrôle de gestion,
notamment l’utilisation d’outils centrés sur la performance des acteurs, ne répond
plus aux nouvelles attentes. On s’oriente vers un contrôle de gestion centré sur la
création de valeur financière, telle que perçue par les marchés financiers et un
contrôle de gestion orienté vers la maitrise de conduite et de gestion de l’entreprise.
Le système de contrôle de gestion doit donc désormais viser à accroitre la
performance globale de l’entreprise et à animer, en ce sens, la structure
organisationnelle.
Ces deux approches, sans être incompatibles, ont une logique différente donc
des référentiels différents. Nous tenterons, partant de l’approche traditionnelle, et de
ses outils centrés sur la performance des entités qui composent l’organisation, de
tenir compte de l’évolution souhaitable du contrôle de gestion. Nous considérerons
que les objectifs en terme d’efficacité et d’efficience sont toujours d’actualité mais il
faut que localement on ne perde pas de vue les orientations stratégiques ou la
performance globale de l’organisation.
Se situant entre la stratégie et la gestion opérationnelle, l’horizon du contrôle
de gestion est donc à la fois le long terme et le court terme. Par ailleurs, devant agir
sur la capacité et la volonté des individus à œuvrer dans le sens des
2
finalités de l’organisation, outre sa dimension technique, il a également une
dimension psychologique et sociologique non négligeable. Le contrôle de gestion
d’une entreprise est donc dépendant de tous ces éléments qui vont le façonner, dont
la stratégie, la structure organisationnelle, le système de motivation.
Quant à la Gestion Budgétaire, c’est un plan ou un état prévisionnel des
recettes et de dépenses présumées qu'une personne aura à encaisser et à effectuer
pendant une période donnée.
Dans des telles situations, la société CIMELTA Madagascar ne fait pas
exception. Depuis une mise en place jusqu’à des améliorations, la société CIMELTA
comme d’autres entreprises n’a cessé à chercher et de se demander : comment
optimiser le système de contrôle au niveau de gestion en générale et au niveau
budgétaire en particulier ? Si bien que nous avons choisi le thème de notre étude : «
OPTIMISATION RELATIVE AUX PROCEDURES ET AU CONTROLE DE GESTION
BUDGETAIRE » Cas de la CIMELTA Madagascar.
Notre étude a pour objet d’optimiser le système de contrôle de gestion
budgétaire mise en place dans l’entreprise afin de promouvoir la performance de
l’ensemble de cette entreprise, notamment de l’ensemble de ses acteurs. Elle vise
également à expliquer de façon simple ce que le contrôle de gestion budgétaire,
même s'il est bien défini de façon conceptuelle, est dans son application
opérationnelle beaucoup plus large et floue qu'il n'y paraît. Nous nous interrogeons
alors sur l'influence concrète et réelle du contrôle de gestion budgétaire et de ses
acteurs sur le management au sein de l’organisation. On s'aperçoit que suivant la
structure organisationnelle dans laquelle le contrôleur de gestion évolue (structure
fonctionnelle, hiérachico-fonctionnelle ou matricielle définies par Mintzberg), sa
mission, son rôle et les outils qu'il utilise, sa fonction et son influence sur le
management varient significativement. En effet : suivant son rattachement
hiérarchique, son influence sur le management sera directe ou non allant d'une
mission de simple aide à la décision à celle d'un réel manager opérationnel.
3
En parcourant les quelques lignes de cette introduction, nous sommes alors
en droit de se demander si le contrôle de gestion budgétaire contribue réellement à
améliorer le management d’une société ou plus précisément de la société CIMELTA
Madagascar.
Afin d'y répondre, nous nous attacherons, dans une première partie, à
connaitre les cadres d’études à travers la présentation générale de la société entre
autres son historique, ses activités et sa structure organisationnelle dans un premier
chapitre et à définir les théories générales sur le contrôle de gestion et sur la gestion
budgétaire dans un deuxième chapitre.
Puis nous verrons, dans une seconde partie, l’analyse-critique de l’existant,
entre autres, dans le premier chapitre la description du Département Gestion
analytique et Contrôle Budgétaire auquel nous avons occupé la place de contrôle de
gestion en tant que stagiaire, en définissant l’analyse-critique proprement dit dont les
points forts et les points faibles du département dans le deuxième chapitre.
Afin de mettre en lumière la pluralité de leurs incidences, l'étude de cas sera
enrichie par la proposition d’actions, les résultats et les impacts sur l’ensemble de
l’entreprise sur la Direction Générale et sur le département contrôle et les
recommandations générales sur l'analyse effectuée en troisième partie.
Et une conclusion générale sur le tout, sera présentée à la fin de l’étude.
PARTIE ICADRES D’ETUDES ET THEORIES GENERALES SUR LE CONTROLE DE GESTION ET LA GESTION BUDGETAIRE
L’image d’une entreprise aux yeux de ses concurrents ou encore de son
environnement dépend, très généralement de ses histoires, ses parcours et surtout
de ses organisations.
Comme dans toute autre étude de cas, la première partie de notre étude sera
orientée vers des cadres théoriques dont la présentation générale de la société
CIMELTA Madagascar, en premier chapitre et vers une théorie générale au sujet du
contrôle de gestion et de la gestion budgétaire en seconde chapitre.
5
Chapitre I : Cadres d’études : Présentation Générale de la CIMELTA Madagascar
Pour présenter la société CIMELTA Madagascar S.A., il convient de
s’enquérir davantage sur l’ensemble des informations relatives à sa création, à son
objet, ses liens avec l’externes et d’en présenter sa structure organisationnelle et ses
activités.
Section 1. Historique et structure organisationnels
En partant de ses histoires jusqu’à sa structure organisationnelle, la présente
section nous explicitera davantage sur les événements qui se sont enchainés au sein
de la société CIMELTA Madagascar.
1.1. Historique de la Société
La Compagnie Industrielle de Mécanique et d’Electricité de Tananarive ou
CIMELTA est créée le 28 mai 1946.Encore une SARL à cette époque, elle est
devenue une S.A de Construction Mécanique Electrique de Tananarive le 30 avril
1951, connue sous le nom de CIMELTA-Jeumont S.A, une filiale malgache de
Jeumont-Schneider (une société française appartenant au Groupe Schneider).
En 1960, le 05 octobre, elle fusionne avec la S.A Art et Fer, ensuite en 1962,
le 20 mars, avec la Société Malgache de Commerce et d’Industrie et avec la Société
Malgache de Téléphonie et d’application Electrique, le 30 novembre 1984.
En 1990, la Société Zoril reprend les actions de Jeumont-Schneider et la
société prend son nom actuel : la CIMELTA Madagascar.
6
Unie par une Direction Générale et des valeurs corporatives communes, la CIMELTA
Madagascar fait partie d’un Groupe de plusieurs membres, dont les plus connus
sont la SCB (Société de Construction de Bâtiment) spécialisée dans les grands
projets immobiliers, les projets d’aménagements et de réhabilitations et le BATPRO
spécialisé dans le négoce et la distribution de matériels pour les secteurs du
Bâtiment-Travaux Publics, du Génie Civil et des Industries.
1.2. Structure Organisationnelle
L’organigramme sert à représenter les relations formelles et déclarées entre
les membres d’une organisation. Ces relations de travail doivent être des rapports
psycho-sociologiques. Dans le contexte économique actuel, chaque entreprise, pour
atteindre ses objectifs généraux, est amené à mettre en place des structures
d’organisation lui permettant de réagir rapidement face à son environnement que ce
soit interne qu’externe.
La structure organisationnelle des entreprises doit faire preuve de souplesse.
Représentée par l’organigramme ci-après (Figure I), la structure organisationnelle de
la société CIMELTA Madagascar se présente comme suit :
7
Figure I. Organigramme de la société CIMELTA Madagascar.
Source : CIMELTA Madagascar, mai 2010
Président Directeur Général
Coordination
Générale
Directeur
Général Adjoint
Attaché à la
Direction
Coordinateur
Qualité
Département Administratif et
Financier
Département Approvisionnement
Département Ressources Humaines
Département Gestion et Contrôle
Budgétaire
Département Marketing et Commercial
Département Services Généraux
Départ. Construction Métallique et
Mécanique
Direction des Département de
Second Œuvre
Département Electromécanique
Département Ascenseur et
Téléphonie
Agence Toamasina
Département Arts et Fer
Département Finitions
Département Plomberie et
Froid
Département Carrelages
8
D’après l’organigramme, la structure est bien définie et nous pouvons ainsi
distinguer deux (2) centres essentiels :
Le Centre Fonctionnel qui est constitué :
- Du Président Directeur Général
- Du Directeur Adjoint,
- De la coordination Générale ;
- De l’Attaché à la Direction Générale ;
- Du Coordinateur Qualité ;
- Et des certains départements à savoir : Département Administratif et Financier
(DAF), Département Approvisionnement (DAP), Département Ressources Humaines
(DRH), Département Gestion et Contrôle Budgétaire (DCGB), Département
Marketing et Commercial (DMC) et Département Services Généraux (SGX).
Ce Centre Fonctionnel est le centre de toutes les décisions de l’entreprise, il
est le centre de fixation des objectifs généraux de la société, en partant des choix de
stratégie à adopter, choix des moyens pour la mise en œuvre des travaux jusqu’à
l’exécution de ces travaux en passant, bien sûr, par la gestion des ressources
humaines, la gestion des procédures, du système de contrôle et du système
comptable et surtout la gestion de stocks.
Le Centre Opérationnel : qui est composé des départements
productifs dont les huit (8) départements techniques (DAT, DCMM, DA&F, DEM,
DFin, DMC, CRL, PLB) et aussi l’agence de représentation à Toamasina, et s’occupe
généralement de la production (de la conception, fabrication, montage, installation,
maintenance jusqu’aux services après vente) et de la vente des produits.
Nous tenons à préciser que l’organigramme présenté ci-dessus est
l’organigramme de la société qui nous a été fournie par les responsables, mais
admettons que selon le principe de l’éventail de subordination, en parlant des
subordonnés, au dessous de 4, les risques d’intervention commencent à se
9
manifester, à 2 le supérieur court-circuite le subordonné ou met en jeu son utilité. Au
dessus de 12, la supervision est lâche et superficielle.
Section 2. Missions et Activités de l’entreprise
Au cours de ses 60 années d’existence, la CIMELTA Madagascar a toujours
participé et participe encore à la majorité des grands travaux dans le pays. Elle en a
retiré une importante expérience et un savoir faire technique très évolué qui sont,
d’ailleurs, renforcés par une démarche Qualité certifiée ISO 9001-2000 dans les
domaines suivants :
Conception, fabrication et montage de mobiliers et menuiserie
métallique, volet roulant, menuiserie aluminium, murs rideaux, portes et coffres ;
Conception, fabrication et montage de constructions métalliques
(pylônes, charpentes métalliques, citernes, réservoirs…) ;
Conception et réalisation de réseaux en plomberie sanitaires, lutte
contre l’incendie, ventilation mécanique contrôlée (VMC), désenfumage et
climatisation ;
Travaux de pose de revêtements souples (moquettes et PVC) et durs
(carrelages, marbres, faïence, granit, …), montage de cloison (techniques ou
domestiques), pose de faux plafonds, application de peinture et ravalements
(domestiques ou industriels) ;
Montage, installation, entretien et dépannage d’ascenseurs et autres
appareils de transports et de levage (carrousels, monte-charges, …) ;
Montage, installation et maintenance de matériels et de réseaux en
télécommunication et informatique (autocommutateurs publics et privés, téléphonie
et péritéléphonie, systèmes de sécurité) ;
Conception, montage, installation et maintenance de matériels
électriques et électromécaniques en moyenne tension et basse tension (groupes
électrogènes, onduleurs, parafoudres, alarmes d’incendies et d’intrusions, tableaux
de commandes, …) ;
Négoce et distribution de matériels électriques et électromécaniques,
de communication, de sécurité et d’alarmes.
10
Disposant d’une surface de près de 12 000 m² à Antananarivo ainsi qu’une
agence de représentation à Toamasina, et compte tenu de ses activités citées ci-
dessus, les 700 employés de la Société, dont une vingtaine d’ingénieurs, sont
repartis entre huit (8) Départements Techniques, possédant chacun leurs propres
bureaux d’études et leurs équipes spécialisées dont :
2.1. Département Construction Métallique et Mécanique (DCMM)
Avec ses 170 employés, ses machines et matériels performants au sein d’un
espace industriel de 5000 m², le département peut transformer jusqu’à 3000 tonnes
d’acier chaque année pour : Chaudronnerie lourde (construction navale, citernes, …),
Charpentes métalliques (bâtiments et hangars, pylônes, …), Mécanique générale
(montage de moteurs et d’équipements d’unités industrielles).
Le DCMM est composé d’un bureau d’études, d’un bureau des méthodes et
d’un service de planification, de gestion de la Qualité, d’approvisionnement et de
logistique. Une équipe d’ingénieurs supervise la bonne exécution des travaux sur
chantier.
2.2. Département Art et Fer (DA&F)
Coordonné par un bureau d’études équipé d’un logiciel DAO, un
correspondant de qualité et un service de planification, le département est
performant pour les travaux suivants : primo, conception, fabrication, montage et
pose d’ouvrages en ferronnerie d’art (grilles, portails, enseignes, …), secundo,
conception, fabrication, montage et pose d’ouvrages en serrurerie (blindages, coffres
forts, …), tertio, conception, fabrication et montage de mobiliers métalliques (chaises,
armoires,…)
2.3. Département Ascenseur et Téléphonie (DAT)
Les activités du département se concentre sur la conception, l’étude,
l’installation, la mise en service et la maintenance de système de levage et de
11
transport vertical et horizontal ainsi que d’installation en électricité à faible tension
(télécommunication, pré câblages informatique, distribution TV, …).
2.4. Département Electromécanique (DEM)
Le département DEM est compétent pour la conception, l’installation,
l’entretien et la maintenance d’installations électriques aux domiciles et industrielles
(basse moyenne et haute tension, alarmes d’incendies, alarmes d’intrusions, …).
Avec ses 69 personnes, le département est réputé pour la fiabilité de ses
expertises techniques et de son sourcing et le rapport qualité/prix de ses réalisations.
2.5. Département Finition (DFin)
Ce département met son expertise, sa technique et sa maitrise au service
d’une clientèle de professionnels et de particuliers en proposant des solutions
adaptées.
Ce savoir-faire qui détermine généralement la partie importante et visible des
investissements concerne les champs d’intervention suivants : Cloisons sèches
(standards, hydrofuges, iso phoniques, coupe-feu,…), Faux plafonds, Peintures
extérieurs et intérieurs, Décorations …
2.6. Département Plomberie et Froid(PLB)
Le département emploie 32 spécialistes et possède un bureau d’études
intégré, équipé de deux unités CAO/DAO. Il possède également toutes les
compétences pour l’installation et la maintenance en : Plomberie (sanitaire, réseau
de protection contre l’incendie,…), Ventilation Mécanique Contrôlée (VMC),
Climatisation et tuyauterie pétrolière.
2.7. Département Carrelage
Le département carrelage est composé d’une vingtaine d’ouvriers ayant de
plus de 10 ans d’expérience qui sont encadrés par des responsables, eux-mêmes
dans le métier depuis une vingtaine d’année.
12
Doté d’un correspondant qualité, le département exécute sur demande les
métrés, chiffrages et plans de calpinage conformément aux normes et aux besoins
de la clientèle (pose de carrelages de sols, de murs, d’escaliers, de piscine,… collés
ou scellés).
2.8. Département Marketing et Commercial (DMC)
Ce département est plus ou moins technique. Il est actif dans le négoce et la
distribution de matériels spécialisés destinés à l’industrie d’où son nom « marketing
et commercial ».
Outre ces huit (8) départements techniques, la société dispose également cinq
(5) autres départements administratifs, chargés de l’administration en général,
notamment le Département Administratif et Financier (DAF) chargé de la comptabilité
générale de la société, le Département Approvisionnement (DAP) chargé des achats
locaux et imports, le Département Ressources Humaines (DRH) chargé bien
évidemment des personnels, le Département Services Généraux (SGX) qui s’occupe
des frais généraux de chaque département et le Département Gestion analytique et
Contrôle Budgétaire (DGCB) chargé du contrôle de gestion et budgétaire de la
société.
Ces aspects historiques et organisationnels de la CIMELTA Madagascar,
nous permet d’apprécier les théories générales sur le contrôle de gestion et sur la
gestion budgétaire.
13
Chapitre II : Théorie Générale sur le Contrôle de Gestion et sur la Gestion Budgétaire
Ce chapitre, par ailleurs, nous permettra d’en savoir plus sur la gestion, le
contrôle et le budget, sur l’approche terminologique du contrôle de gestion ainsi que
sur la gestion budgétaire et ses principales caractéristiques
Section 1. Gestion, Contrôle et Budget
« Gestion », « Contrôle » et « Budget », voilà trois termes qui n’échappent à
l’attention des managers et qui impliquent toutes personnes ayant une activité chez
une entreprise. Peut-être qu’ils ne sont pas obligatoires légalement mais il faut
admettre qu’ils sont quasiment indispensables pour le bon management de
l’entreprise.
1.1. Notion de Gestion
Par interprétation d’un dictionnaire, la gestion est une action ou une manière
de gérer. Or selon Henry Fayol : « Gérer c’est administrer et administrer, c’est
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. » 1
Par ailleurs, la gestion englobe différentes techniques et discipline permettant,
à une entité donnée, de réaliser son objectif et de s’adapter à tout moment aux
exigences de l’environnement auquel elle fait face. Ainsi, la gestion concerne toute
entreprise, toute organisation avec ou sans but lucratif, de droit public ou de droit
privé.
1 Cours théorique d’Organisation, année 2005
14
D’après le Plan Comptable Général, la gestion est la mise en œuvre des
ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés (chiffre
d’affaires, parts de marché…) dans le cadre d’une politique déterminée.
Bref, « gérer » contient trois volets : prévoir, c’est-à-dire fixer des objectifs,
définir des missions, ensuite mesurer et contrôler. Cela permet de valider l’atteinte
des objectifs, de faire des bilans périodiques avec les collaborateurs, de suivre la
mise en œuvre des actions, enfin agir et réagir afin de mettre en place des actions
correctives nécessaires pour redresser la barre et atteindre les objectifs fixés. Nous
retiendrons ainsi une définition mettant en valeur les éléments clés : gérer une
entreprise, c’est fixer des objectifs, mettre en œuvre des moyens pour atteindre ces
objectifs et contrôler que les résultats obtenus sont bien conformes aux objectifs
poursuivis ; tout ceci à travers une structure donnée de l’organisation.
1.2. Notion de Contrôle
Pour obtenir une activité performante, les entreprises doivent s’assurer que
les résultats obtenus sont en phase avec les prévisions pour, le cas échéant,
réorienter leurs actions. Une condition du succès réside largement dans la capacité
des entreprises à comparer la réalité et les prévisions, à analyser les écarts
constatés, à en dégager les causes et, surtout, corriger les dérives en prenant les
mesures utiles avec un délai de réaction aussi bref que possible.
C’est au contrôle qu’il convient d’assurer cette double mission de surveillance
et de correction. Entrepris en ce sens, le mot «contrôle » fait souvent l’objet d’une
traduction éloignée et erronée de l’acceptation anglo-saxon et qui signifie
« maitrise ». On dit ainsi qu’on a le contrôle d’un objet lorsqu’on a la maitrise de cet
objet.
Certes, dans une entreprise, comme dans toutes autres organisations, les
dirigeants cherchent à réunir les moyens nécessaires pour avoir le contrôle sur son
entreprise, c'est-à-dire d’en avoir la maitrise. On définit à cet effet « qu’une ou
plusieurs personnes disposent des contrôles si elles ont la maitrise des décisions,
15
des actions, des comportements et des événements (et/ou de leurs conséquences)
qui conditionnent l’atteinte des finalités poursuivies par ces personnes ou groupes de
personnes, que ces finalités aient été définies par elles-mêmes ou par d’autres. »2
Par ailleurs, ayant plusieurs significations selon le domaine, le mot contrôle
signifie à la fois surveiller, vérifier, évaluer et enfin maitriser puisqu’on s’efforce non
plus simplement de corriger les écarts, mais aussi de prévenir leur apparition en
adoptant une démarche plus résolument prospective et plus ouverte sur l’anticipation
des changements de l’environnement de l’entreprise.
1.3. Notion de Budget
La notion « budget » est actuellement une notion très largement répandue,
que ce soit au niveau de l’Etat et des collectivités régionales locales et
départementales, ou à celui de toute organisation de droit public ou de droit privé, ou
encore à celui, tout simplement des ménages.
Dans sa phase d’évolution la plus récente, le budget tend à devenir un
véritable plan d’action à court terme, c’est-à-dire un programme qui définit les lignes
d’actions pour l’entreprise tout entière. Dans une entreprise où une décentralisation
formalisée est mise en place, le budget remplit un rôle d’instrument de
communication mais il représente également une situation future que les acteurs de
l’entité s’engagent à chercher à atteindre, en acceptant d’être jugés sur cette base.
En effet, le Plan Comptable 82 donne du budget la définition suivante : « une
prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé »
et en complément de cette définition, Gilbert PILLOT précise que le budget est
« l’expression économique et comptable des objectifs de gestion.»3
Ainsi, on peut attribuer deux (2) fonctions au budget, la première une fonction
de planification (Prévision Chiffrée) et la deuxième une fonction de contrôle et de
régularisation (Objectifs de Gestion).
² MARGERIN (J)., « La gestion budgétaire : comment en faire un outil de management », SEDIFOR ; Paris, 19863 GILBERT (P)., « Maitrise du Contrôle de gestion »,3ème édition, p.241
16
Toutefois, selon la définition, les budgets remplissent trois fonctions
principales qui peuvent être partiellement compatible :
Ils sont un élément privilégié de la prévision à court terme
Ils sont un outil de coordination e d’information
Ils favorisent la délégation d’autorité et la motivation des responsables,
s’ils ont été élaborés en concertation avec lesdits responsables.
Pour conclure, la gestion, le contrôle et le budget permettent aux dirigeants de
l’organisation de : faire des choix, assurer la pérennité de l’organisation, contribuer
au bon fonctionnement de l’organisation, contribuer au développement de
l’organisation et assurer la cohérence entre les différentes fonctions de l’organisation.
Section 2. Approche terminologique du contrôle de gestion
Permettant le contrôle, la mesure et l’analyse de l’activité d’une organisation,
le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques ont été, sont et seront mis
en œuvre.
2.1. Concept du Contrôle de Gestion
Nous savons bien que le contrôle fait partie intégrante du processus de
management. Il nous faut ainsi définir ce que l’on entend par le contrôle de gestion.
Quels moyens lui sont nécessaires et quelles sont ses dimensions ou plus
précisément, ses capacités?
2.1.1 Généralité
Le contrôle de gestion est un processus auquel les dirigeants ne peuvent
s’abstenir ni ignorer ou encore sous-estimer avant, pendant et après chaque décision
(action) puisque de ce contrôle que ces derniers peuvent parvenir à détecter des
erreurs puis les corriger en retour, en fonction de l’objectif et associer le résultat à
son responsable, d’une part et peuvent se rassurer que les moyens
17
nécessaires sont déployés de manière efficace et efficiente pour atteindre les
objectifs visés, d’autre part.
En effet, il est d’usage de rappeler que le contrôle de gestion n’est pas
seulement l’action de vérification, mais c’est également la volonté de maitrise. D’où
une des définitions du contrôle de gestion : « une activité visant la maitrise de la
conduite d’une organisation en prévoyant les événements et en s’adaptant à
l’évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en
comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les
moyens .»4
Bref, le contrôle de gestion exerce une fonction de vigilance qui garantie la
cohérence entre la stratégie et l’action (décision). Il remplit, ainsi un rôle
particulièrement important pour garantir que les buts de l’entreprise sont
correctement atteints.
2.1.2 Essor du Contrôle de Gestion
Le contrôle de gestion a d’abord été nature purement comptable souvent mis
en place dans les organisations pour résoudre le problème du moment. Mais vue
l’évolution de l’environnement et de l’intensification de la concurrence qui se
concrétise, par la mondialisation de l’économie et le développement des TIC, par
une nouvelle approche du marketing qui, à partir de la comptabilité analytique,
anticipe la demande de la clientèle, le contrôle de gestion a ainsi connu une grande
progression dudit d’un âge industriel à celui de l’information.
En effet, la diffusion de l’information a, certainement, joué un très important
rôle dans cette évolution, notamment dans l’évolution des sciences de gestion en
général et celui du contrôle de gestion en particulier. On est donc passé d’une simple
fonction de contrôle de gestion de type « classique », basée essentiellement sur la
détection et la correction des erreurs, et/ou sur les outils chargés de mesurer et de
4 http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Contrôle_de_gestion&oldid=58043073
18
contrôler la rentabilité, et/ou sur le calcul des couts et les écarts budgétaire, en une
fonction dit « cybernétique » qui fait référence au concept de feed-back permettant
un autocontrôle. Le caractère automatique de cette dernière fait de ce contrôle plus
avantageux que celui du précédent.
2.2. Les moyens du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion fait appel à trois (3) grandes catégories de moyens à
savoir : Les structures, Les procédures et Les systèmes d’information, et l’ensemble
formant ainsi un système permettant de garantir la permanence du contrôle.
2.2.1 La structure
La structure définit les taches et la division de travail dans une entreprise, et
les responsabilités de chacun donc les zones d’autorité et les liens de subordination.
Ainsi, on distingue généralement trois types de structures :
Le premier type est la Structure Hiérarchique, basée sur l’autorité hiérarchique
qui est une forme d’autorité liée à la situation officielle dans l’organisation donc
légitimée par le titre (Directeur Général, Directeur Général Adjoint, Chef de
Département, …) ;
Le deuxième est celui de la Structure fonctionnelle, où la division des autorités
et du travail se fonde sur la spécialisation technique ;
La Structure Hiérarchico-fonctionnelle, enfin, connue aussi sous le nom de
« Structure Mixte » ou encore « Structure Hybride », combine les deux
précédentes structures pour réunir sur un même objectif, des décisions et des
spécialistes dont les compétences sont complémentaires.
2.2.2 Les procédures
Les procédures permettent au contrôle de gestion de définir les modalités
d’exercice de l’autorité, c’est-à-dire les responsabilités, les modalités d’action dans
des cas répertoriés et les critères qui permettent de voir comment chacun s’acquitte
des responsabilités qui lui sont confiées.
19
2.2.3 Le système d’information
On dit souvent que l’information est un véritable nerf de la guerre de la
démarche stratégique. L’information, toutefois dans sa déclinaison quantifiable et
formalisable est de plus en plus gérée et captée par le système d’information qui est
« un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, personnel, données et
procédures) et de processus destinés à appuyer la mission de l’entreprise et à lui
fournir, de regrouper, de classifier, de traiter et de diffuser de l'information utile sur un
environnement donné pour atteindre ses objectifs »5.
Ce système irrigue la totalité de l’entreprise et sans lui, la firme peut
difficilement survivre.
Le système d’information joue un rôle capital pour le contrôle de gestion et
que ce soit interne ou externe à l’entreprise. Ce système permet de connaitre
l’environnement sur lequel elle interagit.
L’information constitue ainsi une matière première permettant aux contrôleurs
de gestion d’apporter son assistance à l’entreprise ; c’est une matière première de la
décision pour entreprendre une action :
Figure II : Information une matière première de la décision
Source : Source propre
D’où cette figure, grâce aux informations recueillies, les dirigeants pourront
décider et entreprendre ou pas, une ou des actions en fonction des données qui lui
sont fournies.
5 http://fr.wikipedia.org/wiki/Système_d’information
Information Décision Action
20
2.3. Les dimensions du Contrôle de Gestion
Le terme « dimension » possède plusieurs significations, mais les dimensions
du contrôle de gestion indiquées sur ce paragraphe font référence aux limites du
contrôle de gestion.
Par conséquent, on peut définir trois (3) limites fondamentales du contrôle de
gestion, dont :
- le contrôle de gestion n’est pas le remède à tout car tout n’est pas
mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter et
maitriser l’entreprise ;
- les dirigeants en tant qu’un preneur de décision, une fois qu’une norme a
été identifiée, elle devient un but en soi susceptible de toutes les manipulations. Cela
limite pourtant la confiance qu’on peut accorder au système de contrôle de gestion
même si l’on peut mettre en place toutes sortes de parades ;
- laisser le contrôle de gestion à sa place présente souvent des difficultés
car sous l’effet du contexte, des tendances propres et des pressions des autres
auteurs, il se limite à un contrôle formel et concernant les très petits détails.
Section 3. La Gestion Budgétaire et ses principaux caractéristiques
Considérée comme une procédure d’autorisation et de contrôle des dépenses,
la gestion budgétaire constitue un élément totalement indispensable pour le décideur
que pour son entreprise.
3.1. La Gestion Budgétaire
D’une optique universel, les budgets permettent de planifier et de piloter, voire
maitriser la gestion des organisations.
21
3.1.1 Généralité
Selon le PCG 1982, la gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant
à traduire en programmes d’actions chiffrées, appelés budgets, les décisions prises
par la direction avec la participation des responsables ».6
Il faut remarquer que cette définition concerne pratiquement les entreprises et
toutes autres organisations. La gestion budgétaire apparait, donc comme un outil
prévisionnel ou plus précisément une gestion prévisionnelle et contrôlée assignant
une vision anticipée de l’avenir qui, en réalité, ne résulte pas d’une sorte de prodige
de prédiction émanant du manager mais d’une volonté de décider, de réaliser pour
l’entreprise, un avenir aussi proche que possible de l’objectif souhaité.
De cette vision, on peut qualifier la gestion budgétaire comme « une méthode
de gestion tendant à inscrire dans le cadre d’une planification à long terme les
actions à entreprendre dans le présent. »7 Et on peut en déduire que le terme de
gestion budgétaire qu’on aborde ici, est opposé à la gestion empirique qui est une
gestion au jour le jour, au mieux, au mois le mois, s’appuyant tout simplement sur
l’expérience ou encore sur l’observation.
3.1.2 La Procédure Budgétaire
Le budget planifie et matérialise, en terme financier, les programmes d’actions
prévus en fonction des plans d’action, des objectifs généraux et des moyens
disponibles. En tant qu’élément essentiel de gestion budgétaire, la procédure
budgétaire s’étale sur le long de ces programmes d’actions en question dont les
étapes peuvent être décomposés comme suit :
La phase préparatoire, phase à laquelle les responsables élaborent des
prévisions en précisant leurs projets d’investissement, à partir des
objectifs généraux définis par la Direction Générale ;
Adoption des pré-budgets à partir des prévisions élaborées par les
responsables ;
6 PCG 19827MARGERIN (J)., « La gestion budgétaire : comment en faire un outil de management », SEDIFOR ; Paris, 1986p.34
22
Suivi et actualisation des budgets en fonction des réalisations (réalités).
3.1.3 Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire consiste en une analyse permanente des résultats
réels par rapport aux prévisions chiffrées du budget dans le but de dégager les
écarts et en identifiant les causes de ces écarts, de signaler les différents
responsables hiérarchiques afin de prendre les actions correctives nécessaires.
On utilise le contrôle du budget pour déterminer dans quelle mesure une
organisation atteint ses objectifs en termes financiers. Il est nécessaire de comparer
régulièrement les revenus et les dépenses réelles par rapport aux revenus et aux
dépenses budgétés. Pour cela, il faut être capable de préparer un rapport d’analyse
des écarts. Ceci montrera, mois après mois, dans quels domaines les dépenses sont
trop élevées et à quels domaines la réalisation de tels objectifs n'a pas été consacrée
suffisamment d’argent.
Par ailleurs, Gilbert PILLOT8 distinguent trois (3) étapes de contrôle, à savoir :
Le contrôle avant l’action, qui est anticipatif dans le but d’optimiser la
préparation de l’action ;
Le contrôle pendant l’action, qui est un contrôle opérationnel dans le
but également de rectifier, corriger les actions et les erreurs ;
Le contrôle après l’action, dont le but n’est plus de rectifier ni de
corriger des actions mais de mesurer et confronter les résultats
obtenus.
Cependant, le contrôle de gestion répond aux deux objectifs, le contrôle de
l’exécution des budgets ainsi que le réajustement des prévisions et la mise en place
des actions correctives.
8 GILBERT (P)., « Maitrise du Contrôle de gestion »,3ème édition p.241
23
Il existe plusieurs modalités dans l’élaboration des budgets, mais l’essentiel le
plus souvent retenu est l’échange d’information entre les différents responsables
hiérarchiques.
3.2. Les principales caractéristiques de la gestion budgétaire
On peut présenter la gestion budgétaire comme un système de pilotage
comprenant d’une manière générale, l’ensemble des activités de planification, de
programmation, donc de prévision, de coordination et de contrôle, notamment de
réactivité.
3.2.1 La gestion budgétaire : un outil prévisionnel
La prévision se base sur des données historiques pour fournir un plan global
du budget dans le futur. Il est important de ne négliger aucun facteur dans le calcul
du budget futur. Par exemple le prix et la quantité d'articles à vendre, coût des
matières premières, …
Comme nous avons vu ci-dessus, la gestion budgétaire apparait comme un
outil prévisionnel permettant une vision anticipée de l’avenir. Actuellement dans un
monde de mutation rapide, subir l’environnement n’est pas une tâche facile pour les
dirigeants, la raison pour laquelle, ils doivent s’efforcer de prévoir et d’anticiper
l’avenir. Ce caractère d’anticipation répond à une double nécessité de la dynamique
interne de l’entreprise et de son insertion dans un environnement évolutif.
Contrairement à l’idée très connue de la gestion, gérer n’est pas prévoir, mais
c’est décider et agir. Mais pour agir, il faut s’informer sur la situation présente et
chercher à anticiper l’évolution dont le présent est porteur. Plus précisément, la
prévision et l’anticipation supposent la connaissance du passé et la maitrise du
présent, c’est-à-dire, s’appuyer sur le connu.
En conclusion, la gestion budgétaire permet aux managers de planifier,
d’élaborer et de contrôler des budgets de son entreprise. C’est une prévision chiffrée
de tous les éléments correspondant à un programme déterminé, c’est plus qu’un
outil prévisionnel, c’est un outil de la gestion prévisionnelle.
24
3.2.2 La gestion budgétaire : un système en cycle fermé
Rappelons que les fonctions capitales de la gestion budgétaire sont, en
réalité, la planification et le contrôle budgétaire. La question qui se pose est ainsi :
« Comment sera une gestion budgétaire sans planification ou encore moins,
comment sera une gestion budgétaire sans contrôle ? »
La réponse est simple : un système en cycle ouvert représenté dans la figure
III ci-après :
Figure III. Système en cycle ouvert
Source : Source propre
D’une façon logique, dans toutes entreprises et toutes autres organisations,
les données (informations) en amont « Input » devraient correspondre aux résultats
biens définis en aval « Output ». Mais en réalité, par les contraintes et les
perturbations de l’environnement ; que ce soit internes ou externes à l’entreprise,
indépendantes des inputs qui échappent au contrôle, ces résultats seront bien
différents de ceux déjà définis.
Pour qu’il en soit autrement, il importe que l’entreprise maitrise les écarts entre
les résultats obtenus et les résultats désirés en ajustant les données. Le système est
ainsi piloter par ces écarts et nous aurons enfin ce qu’on appelle « un système
bouclé » (Figure IV):
Figure IV. Système en cycle fermé
Source : Source propre
Amont AvalEntreprise
(Poste de Travail)Input Output
Amont AvalEntreprise
(Poste de Travail)Input Output
Réactivité
Contrôle
25
Il faut rappeler que cette théorie de système en cycle fermé correspond au
concept du feed-back (ou un boucle de retour d’information) permettant aux
décideurs de réagir face à une situation de référence ou encore réajuster les actions
nécessaires en créant des systèmes de contrôle et de prévision.
Conclusion de la première partie
La connaissance générale d’une entité permet davantage de décrire la réalité
existante dans cette entité et de mieux cerner les contraintes qui y subsistent. Les
théories générales sur le contrôle de gestion et sur la gestion budgétaire, par ailleurs,
servent de référence à ces identifications en question développées dans la deuxième
partie.
PARTIE IIL’ANALYSE-CRITIQUE DE L’EXISTANT
D’une manière générale, on fait une analyse en vue de discerner les
différentes parties d’un existant et d’expliquer les rapports qu’elles entretiennent les
unes avec les autres.
Dans cette deuxième partie, notre étude est consacrée à la description de la
réalité existante du Département Gestion Analytique et Contrôle Budgétaire
(structure et attribution) et à la révélation des qualités et défauts dudit Département.
27
Chapitre I : Description de l’existant : Département Gestion Analytique et Contrôle Budgétaire
Ce chapitre nous consacrera à connaitre davantage les réalités qui existent
dans le département, ainsi que les tâches et les missions qui lui sont attribuées.
Section 1. La structure du DGCB
Disposant un système de management de la qualité ou SMQ qui se porte
garant de la qualité quasi-totale des activités de la société, la structure et les
attributions du département gestion analytique sont ainsi basées sur ce système ou
plus particulièrement sur un système appelé système de management par processus
qui a donné son efficacité durant des six(6) années écoulées, au sein de l’entreprise.
1.1. La structure organisationnelle du département
Appelé à traiter les différents problèmes de l’entreprise, la place du
département Gestion Analytique et Contrôle Budgétaire dans cette dernière semble
de plus en plus l’intégrer dans le système de gestion de la société.
Un organigramme représente souvent les divers services et/ou les personnes
qui en sont responsables et les rapports hiérarchiques qui existent entre eux. En
complément de l’organigramme général de la société, chaque département dispose
un organigramme détaillé, qui est détenu et mis à jour au niveau de chaque
Responsable de Département. Compte tenu de ce contexte, l’organigramme du
département se présente comme ci-après (Figure V) :
28
Figure V. Organigramme du Département Gestion Analytique et Contrôle Budgétaire
Source : CIMELTA Madagascar, Mai, 2010
Attaché directement à la Direction Générale le Département Contrôle
Analytique et Gestion Budgétaire ou DGCB est un des départements administratifs
de la société CIMELTA Madagascar. Ce département est composé d’un chef de
département, responsable direct du département, d’un chef de projet informatique
(stock, facturation, travaux, achats locaux et imports, paie, comptabilité, …), d’un
responsable informatique (responsable réseaux), d’un correspondant qualité et de
deux (2) contrôleurs de gestion qui dépendent directement au responsable de
département et de l’attachée de la Direction Générale. Chacun, dans ses fonctions,
est garant de la confidentialité des données qui lui sont confiées tout en respectant le
système de management de la qualité de la société ou le SMQ.
1.2. Les caractéristiques de la structure organisationnelle du DGCB
De part son organigramme général jusqu’aux organigrammes détaillés de
chaque département, la structure de la société est conçue comme étant strictement
hiérarchique (Structure Hiérarchique). Les liaisons sont exclusivement
Direction Générale Responsable de Département
Correspondant Qualité
Contrôleurs de Gestion
Responsable Informatique
Chef de Projet Informatique
(Stock, facturation,…)
29
hiérarchiques. La répartition de l’autorité se fait selon le principe de l’unité de
commandement, autrement dit, un individu ne relève qu’un seul supérieur à qui il doit
rendre-compte et chacun sait qui est son supérieur.
Parmi les avantages de ce type d’organisation, les lignes d’autorités et les
lignes de communications sont claires et nettes. Les attributions des responsables
sont parfaitement déterminées. En effet, les risques de confusions de tâches sont
évités. Toutefois, cette structure présente des inconvénients puisqu’elle tend à dévier
ou à déformer au passage, les ordres (flux descendants) venant du sommet
hiérarchique (Direction Générale, Responsables…) et les informations (flux
ascendant) venant de la base. Elle tend également à surcharger les responsables
des échelons supérieurs.
Bref, si les lignes hiérarchiques son très longue, elles risquent d’engendrer
une coordination défectueuse, une lenteur dans la prise de décision ainsi que des
retards dans les réalisations et les interactions.
Section 2. Les attributions du DCGB
En raison de la diversité des activités de chaque département, une description
générale et succincte des processus ainsi que leurs principales interactions figure
dans un manuel qualité de la société. Dépendant directement de la Direction
Générale, à qui le département rend directement compte, les tâches et les missions
ci-après sont parmi les attributions qui lui sont confiées.
2.1. Mise en œuvre des processus de la gestion analytique et contrôle budgétaire de la société
En relation avec les responsables (Directeurs, responsables
départements,…), le DCGB par le biais de son premier responsable, assure la mise
en place des outils utiles (documents, tableaux, …) à la gestion analytique et au
contrôle budgétaire des départements en particulier et de l’ensemble de la société en
général. (Annexe I et II : Tableau de Suivi)
30
Ainsi, le Département identifie les processus et élabore les procédures de
cette gestion et de ce contrôle, en planifiant et en s’assurant de la pertinence des
documents opérationnels nécessaires au bon fonctionnement des suivis budgétaires
de l’entreprise, dont le schéma est présenté à la Figure VI :
Figure VI. Processus de la Gestion Analytique et Contrôle Budgétaire de la Société
Devis des dossiers
Planning de dossier
Centre d’imputation (Logiciels (JRM))
Etat Financier Interne
(Récapitulatifs des travaux en cours,
Récapitulatifs des facturations,
Dépenses par département)
Contrôle et Analyse (Comptabilité)
Travaux, Facturations, Dépenses (contrôlés)
Demandes d’intervention de département ou service
Demandes d’ouverture de dossier
Bon de commande (Paraphe du PDG)
Contrôle de gestion proprement dite
(Vérification, approbation, organisation,
Enregistrement, rapprochement, suivi et contrôle)
Demande d’intervention accordée
Dossiers vérifiés
Dépenses justifiées
Source : CIMELTA Madagascar, 2010
31
Dans cette mise en œuvre des processus également, le responsable de la
gestion budgétaire s’assure que les dispositions soient prises pour que les contrôles
budgétaires des résultats d’exploitation aux points 20% (avancement chantier), 50%
et 100% soient réalisés en temps et en heure pour les opérations de plus de trois
mois ;
2.2. Assistance aux différents services administratifs
Les budgets coordonnent la gestion dans le temps en assurant le passage de
la stratégie à l’horizon courant. Ils assurent également une coordination interne entre
les différentes fonctions les centres de responsabilité, plus précisément entre les
activités qui se déroulent dans la société.
C’est ainsi, en relation permanente avec les services administratifs des
départements techniques, le DGCB assure la conformité des dossiers concernant
l’ouverture pour l’approbation et clôture des dossiers de travaux pour l’archivage,
suivi de facturation, suivi règlement, état de rapprochement, … en assistant les
services administratifs, tout en faisant respecter les procédures de Management de
la Qualité mis en place dans la société.
2.3. Interface permanente avec le Département Comptabilité de la société
En donnant les éléments (informations) nécessaires à l’établissement des
bilans financiers de fin d’année, le DGCB s’assure de la pertinence des écritures
comptables et de l’établissement des états financiers annuels et des déclarations
fiscales, afin de suivre l’évolution de l’activité (de la création de valeur) ainsi que
l’évolution des charges fiscales en vigueur par exemple.
Il assure également le contrôle de saisie des entrées et la vérification de la
concordance des factures fournisseurs concernant généralement des achats locaux
et effectués lors de la réception des biens par rapport aux Bons de Réception. Une
vérification des factures fournisseurs est également effectuée pour « bon à payer »,
c’est-à-dire pour le règlement du paiement.
32
Ces tâches sont à la charge du DGCB, par l’intermédiaire des contrôleurs de
gestion.
2.4. Etablissements de synthèse périodique de tous les dossiers en
cours
Pour accomplir efficacement le pilotage stratégique, certains outils sont
indispensables, et le tableau de bord ou encore le tableau de synthèse n’est pas le
moindre. Un tableau est destiné à informer le gestionnaire des réalités de son
organisation et lui permet d’être informé des changements qui nécessitent une action
rapide.
Pour permettre à la Direction Générale de faire un suivi financier des travaux,
de l’évolution des chiffres d’affaires, des dépenses réelles et prévisionnelles, des
contrats d’entretiens et de garanties, … les contrôleurs de gestion établissent des
tableaux de synthèse et analytique (Annexe IV : Tableau de Synthèse) de tous les
dossiers de travaux nécessitant l’intervention d’un ou plusieurs départements (grands
travaux ou marchés).
2.5. Audit interne des dossiers chantiers, élaboration des procédures y afférents
On entend en ce sens, toutes les procédures et processus, méthodes et
mesures mis en place par la Direction Générale afin d’assurer le bon déroulement
des activités de la société, en se basant, par exemple, aux exigences des travaux de
chantiers en matière administrative (assurance, permis de construire, permis de
démolir, …). Les contrôleurs de gestion et budgétaire s’assurent donc, de la
régularité des dossiers y afférents.
2.6. Supervision et contrôle périodique de la situation des stocks
Il s’agit de maitriser la tenue des stocks grâce à la bonne coordination entre le
Département Approvisionnement et les autres départements et d’assurer la bonne
application et le suivi des procédures de gestion des stocks de la société en
planifiant et supervisant les inventaires de fin d’année.
33
Pour mieux assurer cette tâche de suivi de stock, le département collabore
étroitement avec le département des services généraux ou SGX.
2.7. Interlocuteur des cabinets d’audit et des contrôleurs fiscaux
En principe, un audit nécessite une certaine règle de démarche dont la
principale est la prise de connaissance générale de l’entité ou de la société sujette à
l’audit.
Détenant ainsi presque toutes les informations sur l’ensemble de la société
provenant des autres départements, les auditeurs externes et les contrôleurs fiscaux
utilisent souvent la DGCB comme base de leur audit et de leur contrôle.
2.8. Supervision de la comptabilité générale
Il s’agit, pour le DGCB, de s’assurer de la pertinence des écritures comptables
en effectuant une comparaison entre les enregistrements dans la comptabilité et des
justificatifs des départements opérationnels.
La supervision porte également sur une vérification de la conformité de la
tenue de comptabilité à la règlementation en vigueur. Cette vérification s’effectue
annuellement avant l’établissement des états financiers annuels. En outre, la
vérification des comptes permet au contrôleur de gestion d’évaluer le système de
comptabilité générale de l’entreprise dans le but de pouvoir y apporter des
améliorations pour les exercices à venir.
En somme, le contrôleur de gestion est l’homme du système d’information et
des procédures de gestion. Sans doute, sa mission est d’aider les autres membres et
responsables de l’organisation à développer et faire fonctionner des dispositifs
d’information qui leur permettront de garder la maîtrise de leur activité.
Section 3. Les instructions du dossier de travaux
Selon le manuel de procédure de la société, les instructions du dossier de
travaux sont mises en place, en premier lieu, pour alléger la surcharge de travail
administrative au niveau des départements, d’un côté, par la suppression des
34
sous-dossiers (mise en application au sein de la société du 01 janvier 2005), et d’un
autre, par l’automatisation (informatisation) des Notes de Débit Interne, et de ce fait,
la suppression des Notes de Débit manuelles. Ensuite en second lieu, afin de
fiabiliser la prise en compte des prestations internes (inter-départements) en tant que
chiffres d’affaires « interne » du département, et en tant qu’élément de coût
(Dépenses Divers sur le Dossier Client « Final »). Enfin en troisième lieu, pour
assurer la lisibilité des informations de gestion se rapportant aux travaux dans le but
de valoriser les travaux en cours mensuellement, les ventes cumulées par
département et les consommations mensuelles par département (Main d’œuvre,
Dépenses Diverses, Matières Premières, Matières Consommables).
3.1. Les objectifs du Processus « Dossier de travaux »
Ces objectifs sont de suivre et établir par « commande client » les déboursés
par rubrique de dépenses, Main d’œuvre, Dépenses Diverses, Matières Premières,
Matières Consommables, et d’établir un comparatif entre la facturation, le devis et les
déboursés.
La formulation « commande client » inclut les commandes clients (externes),
les demandes de prestations inter-départements (prestation interne), les demandes
d’intervention pour les besoins de la société (frais généraux), les contrats d’entretien
et de maintenance et les contrats de garantie.
3.2. Mode opératoire du Processus
3.2.1. Différenciation des types de « dossiers »
Les dossiers sont classifiés en cinq (5) types bien distincts. Cette classification
est nécessaire pour pouvoir automatiser les traitements informatiques et comptables
générés, et ce, pour chaque opération effectuée sur les dossiers
3.2.2. Dossier « Travaux Client » ou Dossier « Principal »
Codifié par la lettre « P » comme « Principal » au niveau informatique, ce type
de dossier correspond aux travaux réalisés pour le compte de Client extérieur à la
CIMELTA, comme Galana, Total….
35
L’appellation « Principal » s’explique par le fait que des sous-dossiers ou des
prestations internes peuvent ou doivent lui être rattachés. Le dossier « Principal »
doit être clôturé à la livraison définitive au client.
3.2.3. « Sous-dossier »
Codifié par la lettre « S » au niveau informatique, l’ouverture d’un dossier de
type « sous-dossier » intervient lorsque des travaux doivent être effectués par une
autre section, dans le cadre d’un même contrat, mais dans le même département. Ca
cas est applicable au niveau de DCMM et Arts et Fer, étant donné l’existence de
sections bien distinctes au sein de ces départements.
Ainsi, le sous-dossier est toujours rattaché à un dossier principal. Que cela
soit lors de l’ouverture ou à la clôture, autrement dit, quand un dossier « principal »
est clôturé, le ou les sous-dossiers rattachés sont clôturés automatiquement.
3.2.4. Dossier de type « Prestation interne »
Codifié par la lettre « I » au niveau informatique, comme son nom l’indique, ce
type de dossier intervient lorsque des travaux doivent être réalisés, par un autre
Département, mais dans le cadre d’un même contrat (par exemple, lorsque le titulaire
d’un marché est le Département DCMM, mais que ce dernier doit solliciter de DEM
qu’ils réalisent toutes les installations électriques par une demande d’intervention.
Le dossier « prestation interne » doit être clôturé à la livraison définitive des
travaux au département bénéficiaire.
3.2.5. Dossier de type « Contrat d’entretien »
Codifié par la lettre « E » au niveau informatique, ce type de dossier
correspond aux contrats d’entretien et de maintenance. Il y lieu d’ouvrir un dossier de
type « contrat d’entretien », lorsque la CIMELTA a signé un contrat avec un client,
définissant les frais d’abonnement, et le délai de validité dudit contrat d’entretien. Le
dossier « contrat d’entretien » doit être clôturé à l’expiration du contrat.
36
3.2.6. Dossier de type « Contrat de garantie »
Codifié par la lettre « G » au niveau informatique, ce type de dossier
correspond aux travaux à engager dans le cadre de la période de garantie. En effet,
il y a lieu d’ouvrir un dossier de type « Garantie » à la réception d’un marché de
travaux, et le présent dossier doit être clôturé à la réception du procès-verbal de
réception définitive.
3.2.7. Dossier de type « Frais généraux »
Codifié par la lettre « F » au niveau informatique, ce type de dossier
correspond aux travaux à effectuer en interne, pour les besoins de la CIMELTA
(câblage réseau, peinture, entretien machines, maintenance…).
Cette disposition permet de différencier et normalement, de gérer les coûts
engagés en frais généraux et ce, au niveau de chaque département. Le dossier
« frais généraux » doit être clôturé à la livraison des travaux au département
« demandeur ».
3.3. Description du processus administratif de suivi des
« Dossier de travaux
3.3.1. Main d’œuvre
La main d’œuvre affectée aux travaux est prise en compte dans le prix de
revient par l’intermédiaire des « relevés journaliers de main d’œuvre » qui sont
établis par chaque chef d’équipe et transmis au service administratif de chaque
département. Ces relevés sont saisis sur le logiciel de travaux par les services
administratifs de chaque département.
Les relevés journaliers de main d’œuvre retracent les activités par ouvrier, par
jour, et par dossier. Les quantités d’heures ainsi saisies sont imputées sur chaque
dossier de travaux concerné, au taux de main d’œuvre de chaque département.
3.3.2. Dépenses Diverses
Les dépenses diverses, de son côté, englobent les repas, les déplacements,
les frais de mission, les frais de sous-traitance engagés dans le cadre de chaque
dossier de travaux. Elles sont saisies par l’intermédiaire du formulaire de dépenses
37
diverses établis par les services administratifs des départements, pour chaque
dépense, et par la suite saisie sur le logiciel de suivi des travaux (Annexe II), par le
service administratif pour être imputés sur chaque dossier de travaux concerné.
3.3.3. Matières premières
Les mouvements des marchandises et matières premières sont saisis sur le
logiciel de gestion de stocks, au niveau de la cellule de saisie des services généraux.
Ces mouvements sont automatiquement imputés dans le prix de revient de chaque
dossier de travaux.
Le formulaire « Livraison activité » transmis par les services généraux au
Département titulaire du dossier, atteste de cette imputation sur le dossier de travaux
concerné et doit être classé dans le dossier de travaux adéquat.
3.3.4. Matières consommables
Les matières consommables comprennent en général le bois de chauffe,
l’oxygène, l’acétylène. Ils sont pris en compte dans chaque dossier de travaux par
l’intermédiaire du formulaire « matières consommables », établi par les chefs
d’équipe à chaque consommation. Les consommations de « matières
consommables » sont saisies par le service administratif du département concerné et
classées dans chaque dossier de travaux correspondant.
3.3.5. Classement des pièces justificatives
Les dossiers de prix de revient, sont classés au niveau du service administratif
des départements. Toutes les pièces justificatives afférentes sont classées dans
chaque dossier (Dépenses diverses, relevés journaliers de main d’œuvre, livraison
activité de matières consommables, bon de commande client, devis interne…), et ce,
sous la responsabilité responsables de département.
Toutes ces procédures s’appliquent à tous les départements de la société
CIMELTA, et le DGCB joue un principal rôle dans la mise en œuvre et le suivi de
l’application du processus.
38
Chapitre II : L’analyse critique de l’existant proprement dite
Les analyses effectuées sur ce chapitre concernent pratiquement les forces et
les faiblesses que génèrent les attributions du Département Gestion Analytique et
contrôle Budgétaire sur l’ensemble de la société CIMELTA Madagascar.
Ainsi, nous allons voir dans un premier lieu, les forces ou les points forts de
ces attributions et dans un second lieu, par contre, ses faiblesses ou encore ses
points faibles.
Section 1. Les points forts
Un outil de la Direction Générale, le contrôle de gestion budgétaire en tant que
contrôle de gestion joue un rôle capital pour cette direction et aussi pour le reste de
l’entreprise.
1.1. Le contrôle de gestion budgétaire : un outil d’aide à la prise de décision
En établissant des tableaux de bords ou des tableaux de synthèses, le
contrôle de gestion de la société permet de suivre l’évolution de ses travaux, ses
projets et de ses marchés et surtout il favorise la prise de décision grâce aux
informations fournies par les départements au responsable du DGCB, comme :
- Les chiffres d’affaires par département et par projet
- Les mains d’œuvres directes (MOD) par département et par projet
- Les déboursés secs par département et par projet
- Les marges brutes par département et par projet
Grâce à ces informations, on peut se rendre compte très rapidement les
disfonctionnements et les faiblesses qui menacent les décisions stratégiques. Ces
anomalies permettent à la Direction et à chaque responsable de réagir et de
39
prendre des mesures correctives, comme nous avons annoncés dans la première
partie.
1.2. Responsabilités biens définies
La société CIMELTA Madagascar est organisée selon le Système de
Management de Qualité ou SMQ. Du centre opérationnel au centre fonctionnel, les
responsabilités de chaque individu sont donc bien définies puisque c’est l’une des
premières exigences du système en question.
Ainsi, grâce à cette définition de responsabilité, un risque de confusion de
tâche est rare. Chacun, à son poste, connait sa responsabilité. Il est donc plus facile
pour les contrôleurs de gestion budgétaire d’identifier et de mettre en valeur les
écarts et de mettre en application les actions correctives atténuant ainsi l’ampleur
des erreurs.
1.3. Uniformité et fiabilité des données (informations)
Les informations récoltées des départements sont uniformisées grâce à la
mise en place des normes, des tableaux et des documents préétablis par le
responsable de la gestion budgétaire. Ces informations sont utiles à la gestion et au
contrôle budgétaire de la société en générale. C’est, en quelque sorte, un indice de
contrôle lequel constitue une norme à respecter et sa comparaison avec les résultats
réels doit conduire le responsable à agir et à apporter, si nécessaire, les correctifs.
1.4. Rapidité des circulations de l’information grâce à la nouvelle
technologie
Etant donné la complexité des tâches à effectuer, le système de contrôle de
gestion doit se pourvoir de l ‘ensemble des moyens et outils adaptés aux exigences
des missions confiées. La qualité des instruments d’aide au contrôle conditionnera la
performance ou non des activités de contrôle opérées dans différents domaines de
gestion.
40
Le contrôle de gestion budgétaire requiert des informations, bien précises et
fiables. Grâce à la TIC, la société bénéficie une installation de réseaux domestiques
ou intranet qui permet une circulation rapide des informations demandées pour
permettre d’intervenir rapidement que possible aux erreurs et entreprendre les
actions correctives et préventives nécessaires.
1.5. Position hiérarchique avantageuse
La position hiérarchique du DGCB, bien déterminé dans la structure
organisationnelle, présente un atout pour le département aussi bien que pour
l’entreprise puisqu’il peut exercer ses fonctions sur les départements techniques et
aussi pour l’agence de Toamasina, en relation avec les autres départements
administratifs.
Dans le domaine de gestion, tout est précaire toutefois prévisible. Après avoir
décrit les forces, voyons à présent les points faibles.
Section 2. Les points faibles
Les faiblesses présentent souvent des menaces pour une entreprise. Parmi
les grandes faiblesses du DGCB sont les points suivants :
2.1. Insuffisance du personnel au sein du DGCB
Comme nous avons déjà mentionné, le contrôle de gestion est capital dans la
prise de décision pour le développement de l’entreprise. Or le DGCB a toujours fait
face et fait encore face à un problème d’insuffisance en moyen humain pour
effectuer les nombreuses tâches qui lui incombent. Ce problème touche la plupart
des départements, surtout sur le plan administratif, de la société.
Par conséquent, cela engendre nombreux impacts tels que la lourdeur des
taches (dossiers volumineux) et la lenteur de traitement des dossiers de travaux.
Ainsi, la société rencontre une difficulté pour le suivi des réalisations des divers
travaux, vu l’insuffisance du personnel.
41
2.1.1. Problème de gestion de volume des tâches
Assister les services administratifs des départements techniques fait partie de
l’une des tâches principales du DGCB sans parler des plus petits détails comme le
contrôle de saisie des entrées ou encore l’établissement des synthèses périodique.
Reconnaissons que ces tâches ne sont pas faciles à exécuter, pourtant la
CIMELTA Madagascar dispose huit (8) départements techniques, outre l’agence de
Toamasina dont chacun possède plusieurs travaux à effectuer.
Ainsi, nous constatons un déséquilibre entre le volume des tâches et les
moyens investis (moyens humains), et cela constitue, par conséquent, un grand
obstacle dans la bonne exécution du contrôle de gestion budgétaire de l’entreprise.
2.1.2. Traitement des dossiers de travaux très lents
En réalité, les tâches du contrôleur de gestion budgétaire ne se limitent pas
seulement aux attributions citées un peu plus en haut. Elles doivent également
intervenir dans des circonstances diverses avant, pendant et après les travaux ou
projets. Par ailleurs, tous les dossiers de travaux doivent suivre une certaine
procédure pesante à l’ouverture ainsi qu’à la clôture pour l’archivage.
En conséquence, les interventions aussi nécessaires présentent de la
surcharge aux fonctions, en particulier, des contrôleurs de gestion, du DGCB. Cela
entraine une lenteur de traitement des dossiers et provoque la mise en attente et le
retardement de quelques documents ou dossiers de travaux dont la plupart sont des
dossiers de projets de chiffres d’affaires moins importants et entraine ainsi une
lenteur de traitement de dossier.
2.1.3. Difficultés des suivis de réalisations
Dans le cadre d’un projet ou des travaux de grande considération, des actions
de suivi doivent être entreprises, au fur et à mesure de la réalisation des travaux,
dans le besoin de maitriser les unités opérationnelles et d’en pouvoir prendre des
mesures et des décisions.
42
En outre, le suivi de réalisations ou le suivi budgétaire consiste à obtenir des
informations sur l’évolution des faits et de son environnement puis procéder à des
calculs prévisionnels et comparatifs pour faire apparaitre les écarts et en proposer
des actions correctives.
Vue le nombre réduit du personnel du DGCB, ce type de suivi ou plus
précisément, le contrôle opérationnel, s’avère difficile à réaliser et n’est adopté que
pour les travaux ou les projets de grande taille. Et, en tant que premier responsable
du département et malgré, les attributions nombreuses, le chef du département est
le seul à avoir la délégation, le pouvoir et le devoir d’effectuer ces suivis ou ces
contrôles pendant les réalisations.
De ce fait, certains travaux et projets sont suivis de prêts avec une analyse
bien détaillée, que rien n’échappe aux contrôles, tandis que d’autres ne font que
l’objet d’un simple contrôle et vérification, concernant souvent les délais de
réalisations.
2.2. Difficulté d’adoption de la fonction en tant qu’aide à la prise
de décision
Il est à rappeler que les objectifs du Contrôle de Gestion sont d’assurer un lien
permanent entre les responsables opérationnels et les équipes de la direction, de
fournir aux décideurs les instruments de pilotage et de contrôle des opérations, et de
gérer les remontées d’informations, dans de nombreux cas.
2.2.1. Déclinaison de l’image du département
Au sein de la société CIMELTA Madagascar, la Direction Générale aperçoit,
en quelque sorte, le Contrôle de Gestion Budgétaire, par le biais des contrôleurs de
gestion comme un simple outil de contrôle et de vérification formel. Les tâches des
contrôleurs de gestion semblent mettre une plus de valeur sur l’aspect de contrôle-
vérification par rapport à l’aspect de la bonne maitrise de gestion qui se concrétise
par l’apport d’aide à la prise de décision. A cet effet, les dirigeants de la société
projettent une image déviée de son contrôle de gestion, voire du DGCB.
43
En dépit de la motivation et de la volonté des contrôleurs de vouloir assister
les responsables, il leur est difficile de le matérialiser, tout simplement, parce que la
fonction d’aide et d’assistance n’a pas été perçue par les responsables en question.
Le contrôle de gestion est en quelque sorte un « faciliteur » de la prise de
décision généralisée. Mais parfois, il se produit que les contrôleurs ne participent
même pas à la démarche de l’élaboration des budgets des projets à réaliser par les
départements. Ils ne sont pas associés au processus d’élaboration des budgets,
considéré comme activité financière à part entière, et leur implication n’y est pas
sollicitée que d’une manière accessoire. De même, certains départements, pour
élaborer leur budget, utilisent et possèdent déjà une marge de calcul en fonction de
leurs produits (outils et matériels) à partir de laquelle ils calculent les devis et les
dépenses afférents dans un marché (travaux, projets, chantiers, …) et dont les
contrôleurs de gestion ont du mal à déchiffrer. Généralement, la réalisation de ces
budgets se centralise sur les actions et sur la prise de décision des dirigeants
opérationnels.
2.2.2. Manque de connaissances techniques
Il arrive également, que quelques outils et/ou matériels commandés et utilisés
par les départements échappent à la connaissance techniques des contrôleurs,
pourtant ils en ont besoin pour faciliter leur contrôle et pour savoir tout simplement si
ces outils et/ou matériels sont réellement indispensables pour tel ou tels marchés
(travaux, projets, chantiers, …).
Durant leurs tâches de contrôle, les contrôleurs de gestion émettent souvent
des recommandations aux responsables vérifiés. Toutefois ces recommandations
demeurent inopérantes, car les responsables sont libres à eux d’en faire usage ou
non, en sachant cette « défaillance » émanant des contrôleurs. La mise en
application des recommandations du contrôleur de gestion ne s’inscrivent pas
comme une donnée de base à la prise de décision. De ce fait, les demandes
d’analyse se font rares et les responsables des départements ne font appel au
contrôleur qu’en cas de difficulté majeure.
44
Bref, le contrôle de gestion comme son nom ne l’indique pas, ne se limite, pas
à contrôler, dans le sens de vérification que nous avons tant abordé. Il a une mission
bien plus étendue et plus complexe à la fois. Une mission qui pourrait se définir
comme la contribution active au pilotage global de l'organisation dans une
perspective d'amélioration de la performance économique.
2.3. Champ d’action peu limité
Le contrôle de gestion se trouve en position fonctionnelle qui joue un rôle
exclusivement administratif au même rang que les autres départements
administratifs.
Bien que sa position hiérarchique puisse lui permettre d’influencer les
différents niveaux, le domaine d’intervention du contrôle de gestion se réduit à un
simple informateur au service de la Direction Générale, informations concernant les
résultats financiers de l’entreprise à travers le compte de résultat prévisionnel
(résultats mensuels, trimestriels et semestriels), informations sur les réalisations
mensuelles à travers les tableaux de bord ou tableau de synthèse.
Les actions entre la Direction Générale et celles du contrôle de gestion sont
peu synchronisées d’où l’attribution du contrôle de gestion n’est pas conçue comme
une aide à la prise de décisions stratégiques, une aide au diagnostic des facteurs
clés de succès ou une aide à la traduction en valeur des choix stratégiques comme
nous l’avons mentionnés un peu plus en haut. De plus, il ne voit pas son champ
élargi pour effectuer son rôle d’animation de la structure, son rôle de centralisateur
pour orienter les comportements des acteurs afin de concourir à la réalisation de
l’objectif commun au sein de l’entreprise. Il ne peut pas agir sur la structure du fait de
son positionnement qui limite son champ d’action.
De par sa structure fonctionnelle, le contrôle de gestion est vu comme un
contrôle de conformité à un modèle, une procédure, un standard, plus exactement à
une norme.
45
2.4. Manque de motivation du personnel
Encore un problème lié au personnel, la motivation que nous parlons ici, c’est,
bien évidemment dans le sens pratique du niveau de travail et non pas la motivation
qu’on exige dans le recrutement. Plus exactement chercher à motiver le personnel,
consiste à créer les conditions qui poussent à agir naturellement dans un sens
donné.
Durant notre passage au sein la société, nous avons pu constaté que malgré
la délicatesse du travail de contrôle de gestion, les contrôleurs ne trouvent point un
centre d’intérêt qui les incite à agir et à développer ses initiatives, d’autant plus que
les initiatives personnelles se font presque rares. Parfois, ils reçoivent des
pressions émanant des divers responsables hiérarchiques sur un tel ou tel dossier
déclaré urgent et créant ainsi une mise en attente des autres dossiers ou des
travaux, entrainant sous un effet de dominos une désorganisation de travail pour les
contrôleurs. La qualité du travail effectué par une société et les résultats obtenus
dépendent pour une large part de la motivation de son personnel.
En effet, La motivation, la non-motivation ou la démotivation peuvent avoir des
conséquences sur des facteurs très importants tels que l'absentéisme, le rendement,
l'ambiance de travail, etc.
Par ailleurs, la rémunération qui détermine la motivation du personnel n’est
pas perçue motivant car elle ne correspond pas aux volumes de tâches effectuées,
d’où le tableau d’analyses de motivation (Tableau 1), ci- après.
46
Tableau 1 : Tableau d’analyses de motivation du personnel
Critère de travail
Rémunération(Salaire Normal)
Taux de Prime
Promotion Observations
Travail Normal Moyenne - - Motivation insuffisante
Travail en dehors des
heures normales
(Heures suppl.)
Moyenne Peu élevé - Motivation insuffisante
Volume de taches Moyenne - -
Tâches volumineusesentrainant une démotivation
Prime de fin d’année
Moyenne Peu élevé - Motivation insuffisante
Interrelation Supérieur-exécutant
- - -Un important décalage qui entraine une frustration et une démotivation
Environnement de travail - - -
Mobilisation/Ambiance insuffisante
Source : Source propre
Etant donné la difficulté d’obtention des données chiffrées, nous avons essayé
de traduire l’analyse quantitative des motivations du personnel, au sein du
département à l’aide du tableau ci-dessus. Les analyses effectuées nous ont permis
également de trouver ce qui était les causes du manque de motivation du personnel.
Nous tenons à préciser que le manque de motivation constaté, touche
presque la plupart du personnel des départements de la société.
D’après ce tableau, avec une rémunération moyenne, un taux de prime peu
important et une promotion presque rare, la motivation ne se fait pas trop sentir chez
le personnel et nous réitérons que cette faille s’aperçoit dans presque tous les
départements que nous avons visités.
47
Egalement, vue l’environnement de travail du personnel du DGCB entre
autres des contrôleurs de gestion, la motivation fait défaut dans le lieu de travail
puisque l’on sait très bien que ce n’est pas seulement le salaire qui constitue leur
motivation mais surtout, d’une part l’ambiance de travail dans l’entreprise et d’autre
part la synergie entre le supérieur et les exécutants qui jouent un grand rôle dans la
société. La gestion budgétaire perd ainsi le rôle de motivation des contrôleurs
puisque ce type de gestion s’appuie sur une décentralisation et sur la confiance.
Conclusion de la deuxième partie
Le Contrôle de gestion est réduit à un simple informateur, surtout pour le
niveau hiérarchique dans le système de gestion du fait de la domination du côté
administratif dans l’exercice de sa fonction, le système budgétaire de la société est
trop centralisé, impliquant peu les différents responsables. Toutefois, chaque faille a
une solution dont des actions et leurs impacts sont proposés et étudiés dans la partie
suivante.
PARTIE IIIPROPOSITIONS D’ACTIONS, ETUDES D’IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Les actions correctives de l’avenir de la société s’appuient souvent sur la
recherche des solutions et à la résolution des difficultés rencontrées.
Concernant les propositions d’actions, nous tenons à souligner que le but est
de mettre en place un bon système de gestion budgétaire efficace et fiable qui profite
tant à la Direction Générale, aux responsables de départements, aux contrôleurs de
gestion qu’à l’ensemble de la société par une optimisation.
Sur cette approche, nous allons voir en premier chapitre les propositions
d’actions suivi de leurs impacts et les recommandations générales en second
chapitre.
49
Chapitre I : Les propositionsd’actions
En ce qui concerne les propositions de solutions, nous tenons à souligner que
nous ne prétendons pas avoir faire une étude exhaustive de la situation, c’est
pourquoi que nos propositions ne correspondent qu’aux données auxquelles nous
avons en accès.
Section 1. Restructuration du système de contrôle de gestion budgétaire
Au milieu de cette réorganisation, apparaissent de nouveaux types de
délégation directement liés au besoin de compréhension et de maîtrise des activités
déléguées. Le contrôleur de gestion prend ainsi une dimension à la fois plus
opérationnelle et plus stratégique selon le service et la structure dans laquelle il
travaille. Il réintègre, dans un certain nombre de cas, les lignes hiérarchiques. Sa
fonction, elle-même mute de part la nouvelle place que jouent ou peuvent jouer les
acteurs.
Cette restructuration revient à réorganiser la structure interne du DGCB afin
de pouvoir résoudre le problème existant du département dont l’insuffisance du
personnel, puisque, vu la taille de l’entreprise, deux (2) contrôleurs de gestion et un
responsable de département ne suffisent pas pour une telle grande société qu’est la
CIMELTA MADAGASCAR.
Ainsi l’action, dans cette restructuration, consiste donc premièrement, à la
décentralisation de fonction au niveau de chaque département en général, puis au
niveau de chaque département technique et de l’agence de Toamasina, en
particulier. Et deuxièmement, le renforcement du personnel du DCGB s’avère
nécessaire.
50
2.1. Décentralisation du contrôle de gestion budgétaire au niveau
de chaque département
La décentralisation est le principe d’organisation généralement affiché par les
entreprises dans tout le pays, voire dans tous les pays du monde, mais il s’agit d’une
décentralisation souvent assez limitée. La décentralisation est très difficile à mettre
en place car non seulement elle se traduit par une perte de pouvoir mais elle
entraine un mode de fonctionnement différent. En effet, elle se traduit par le fait que
les objectifs globaux de l’entreprise sont éclatés en sous-objectifs et que chaque
délégataire de pouvoir a ensuite une certaine autonomie dans la mesure où on lui
attribue les moyens de les réaliser et pour atteindre ses objectifs. Néanmoins, il
dispose d’une autonomie source de motivation.
La décentralisation du contrôle de gestion dans ce sujet, consiste à implanter
un nouveau service de contrôle de gestion au niveau de chaque département. Ayant
pour fonction d’assurer le contrôle de gestion budgétaire et l’audit interne des
dossiers de travaux du département en question, le contrôle de gestion à ce niveau
aura les mêmes attributions que l’ancien contrôle de gestion ou plus précisément,
que le contrôle de gestion centralisé.
Répartis dans les différents départements de l’entreprise, les Contrôleurs de
Gestion assurent un lien permanent entre les responsables opérationnels et les
équipes de direction et gèrent les remontées d’information. Ils fournissent aux
décideurs les instruments de pilotage et de contrôle des opérations. À la maîtrise des
concepts financiers et comptables, ils allient une bonne appréhension des
mécanismes de chaque activité et une bonne aptitude à la communication. Ils créent
des tableaux de bord, analysent les coûts, interprètent les tendances et établissent
des prévisions
Certes, il faut noter que l’élaboration des budgets ou les budgets proprement
dit peuvent être employés comme facteur de mobilisation du personnel. Bien sûr, il
existe aussi d’autre moyen de le mobiliser mais il est en tout cas nécessaire de
souligner que la gestion budgétaire risque fort d’être inefficace si le personnel n’est
pas mobilisé pour respecter les budgets. Toutefois, il faut distinguer la motivation qui
51
consiste à créer les conditions qui poussent à agir dans un sens donné et la
motivation qui consiste à faire en sorte que les comportements aillent un sens
souhaité.
Dans ce sens, dans le nouveau service de contrôle chaque contrôleur de
gestion pourra contribuer facilement à l’élaboration des budgets des activités de
département auquel il se trouve et suivre en même temps chaque activité, malgré le
nombre de départements existant dans la société et les nombreuses tâches
auxquelles ils devront faire face pour pouvoir maitriser les coûts fixe (coûts de
l’administration), les coûts contrôlables et les coûts de performance cachés des
départements.
Il ne faut pas oublier que le premier rôle des contrôleurs de gestion est de
collecter le maximum d’information concernant l’activité en général, les dépenses
occasionnées et engagées pour la production, les stocks, les investissements, …
dans des tableaux de bords ou tableaux de synthèse afin de permettre aux
responsables de suivre également l’évolution de l’activité et des réalisations pour
mieux apprécier les résultats obtenus par rapport aux résultats désirés.
Le contrôleur de gestion aura, désormais, l’occasion de participer aux
différentes études possibles dans les départements tels que les études de
l’organisation, de maitrise de coût, de rentabilités, des ratios et le contrôle du respect
des procédures internes. Ainsi, ces informations recueillies pourront servir de base
pour l’analyse des écarts éventuels entre prévisions et réalisations en vu d’un
réajustement des actions et d’une adoption des actions correctives. Ces
réajustements et corrections seront mis au point par les responsables opérationnels
en relation directe avec les contrôleurs de gestion.
La fonction du contrôle de gestion budgétaire comme aide à la prise de
décision est en quelque sorte remplie puisque à ce niveau, le contrôle de gestion
sera en mesure d’apporter son conseil significatif aux responsables.
52
Par ailleurs, grâce aux analyses qu’il effectue, le contrôleur de gestion pourra
également apprécier les résultats obtenus, les impacts que peuvent avoir ces
résultats sur le département et sur l’ensemble de la société, puis mesurer la
performance de chaque département et de ses individus. Le contrôleur de gestion
décentralisé joue un rôle de relai ou passerelle au contrôleur de gestion central pour
la collecte des informations sur toutes les activités. De ce fait, toutes les attributions
de contrôleur de gestion doit exclusivement reposer sur un système d’informations
pertinent, fiable et efficace pouvant répondre au principe de fiabilité et de rapidité.
Ainsi, le but de l’implantation d’un nouveau service de contrôle de gestion
auprès de chaque département est de pouvoir mettre en place un système de
contrôle interne permettant de garantir la qualité des informations, la performance
des activités et des individus, et d’effectuer un suivi en temps et en heure, l’évolution
de travaux par exemple.
Il s’agit de s’assurer que les données (informations) en amont input
n’échappent au contrôle grâce aux procédures appliquées et mises en place pour
concourir aux résultats souhaités, donc à la production d’une information fiable. De
même sort que les départements au sein du siège, la fonction du contrôleur de
gestion doit également décentraliser au près de l’agence de Toamasina. Les
attributions seront les même que celles des contrôleurs au niveau des
départements : assurer la collecte des informations utiliser à l’analyse des écarts,
assurer le contrôle budgétaire de l’activité de l’agence, apporter l’aide à la prise de
décision aux responsable de l’agence , mettre en place le contrôle interne pour la
manipulation et la transmission des information fiables. Telles sont les tâches du
contrôleur de gestion à cet autre niveau de contrôle.
Notons que la modification de rôle des contrôleurs de gestion centralisée est
la conséquence directe de cette décentralisation. D’où le contrôleur de gestion
centrale aura comme mission capital d’uniformiser les informations, de s’assurer que
les informations qui leur sont transmises sont fiables. En fait, une synthèse est
proposée au Directeur de Qualité avant que ces informations ne soient
53
soumises à la Direction Générale. Il faut noter qu’à part ces changements, les
contrôleurs de gestion centraux conservent leurs tâches éventuelles, notamment
l’ouverture et clôture de dossiers, suivi de facturation, …
Bref, une conception participative de la gestion budgétaire, consistant à ne
pas imposer des objectifs et des moyens aux contrôleurs mais au contraire à les
négocier avec eux, permettrait d’agir dans ce sens. Lesdits contrôleurs seraient alors
amenés non seulement à mieux admettre les budgets, à ne pas en contester la
pertinence et le réalisme, mais surtout à s’en considérer comme responsables,
puisqu’ils auraient négociés avec la hiérarchie.
Une restructuration est presque souvent risquée, parce que comme nous
l’avons abordé ci-dessus, cela requiert des forts changements au niveau de chaque
poste, mais pour y faire face, un renforcement au niveau de personnel est nécessaire
à ces changements
2.2. Renforcement du Personnel du DGCB
L’acquisition des ressources humaines est une des étapes importantes de la
mise en œuvre de la politique, et le renforcement qui est sur ce paragraphe
nécessite cette acquisition ; soit un recrutement.
Le recrutement peut être défini comme : « un ensemble d’action utilisée par
l’organisationnel pour attirer les candidats qui possèdent les compétences et les
aptitudes nécessaires pour occuper un poste vacant.»9. C’est l’un des actes les plus
importants de la fonction ressources humaines, car il est constitué d’un ensemble de
décisions qui vont exercer une influence décisive et durable sur l’entreprise.
Les méthodes de recrutement ont pour objectif d’obtenir davantage des
postulants que de postes à pourvoir, et l’entreprise doit donc sélectionner ensuite les
meilleurs candidats.
9 Cours : Gestion des Ressources Humaines, année 2009
54
Donc en réalisant ce qui est de motiver les personnels existants et recruter
des nouveaux personnels, la CIMELTA Madagascar peut disposer des contrôleurs
de gestion compétents et performants faisant preuve d’une adaptation au sein d’une
société en plein changement. Alors, elle peut le remettre en cause pour éviter des
blocages ou des réveils difficiles afin de maîtriser la concurrence tout en recherchant
la croissance et la rentabilité interne.
Toutefois, le recrutement n’est pas seulement un moyen pour satisfaire les
besoins réels de l’entreprise, mais aussi, en vue d’une amélioration du personnel
interne de la société.
Les procédures de sélection varient en complexité, depuis la simple entrevue
informelle jusqu’aux tests et entretiens psycho-techniques. Il est donc évident que le
recrutement passe entre les mains du service personnel, qui se met à la recherche
de candidats à l’aide de diverses procédures.
En effet, pour ce faire, nous avons deux options de recrutement :
- soit un recrutement par voie interne qui consiste en un transfert d’un agent
interne à l’entreprise. Cette première hypothèse présente un double avantage.
Elle offre des opportunités d’évolution pour le salarié en question, en
connaissant toutes les différentes facettes de l’entreprise et crée une source
de motivation supplémentaire. Pour l’entreprise, cette dernière n’a plus besoin
de recruter une nouvelle personne puisque l’acquisition des ressources
humaines représente souvent pour une entreprise des dépenses
considérables. Les coûts sont ainsi moins élevés et le délai de sélection est
plus court.
- Soit un recrutement par voie externe, qui consiste de son coté, à engager une
nouvelle personne externe à l’entreprise. Cette deuxième hypothèse n’est pas
à exclure même si elle présente moins d’avantage que la première dans le cas
où l’entreprise a besoin une nouvelle personne compétente et expérimentée
dans le domaine. Elle favorise le renouvellement des personnels et la
démarche est plus neutre, c’est-à-dire,
55
- la décision ne dépend pas des résultats passés du candidat, mais de ses
aptitudes au moment de recrutement.
Néanmoins, il faut préciser que la fonction de contrôleur de gestion n’est pas
une fonction que l’on peut occuper banalement. Subtil mélange de tâches
récurrentes et d’analyses ponctuelles, ce poste relativement stratégique et sensible
demande, premièrement de la créativité, ensuite une preuve de tempérament
puisque en relation avec de nombreux services (contrôle de gestion des
responsables opérationnels, responsables de la comptabilité, responsables des
Ressources Humaines, etc.). Ce métier passe par un véritable travail d’équipe. Il
faut, bien sûr, aimer communiquer. Il s’agit parallèlement d’accepter une certaine
remise en cause. Bref, il s’agit de se montrer ouvert aux autres.
La restructuration, tant attendue, est qualifiée inefficace sans la mise en valeur
de la vraie fonction du contrôle de gestion qui est une aide à la prise de décision.
Section 2. Mise en valeur de la fonction d’aide à la prise de décision
Le contrôle de gestion permet de mesurer les performances et les résultats de
l’activité de l’entreprise à l’aide d’outil servant à la collecte d’informations relatives à
l’activité de production, de gestion, de prise de décisions, sur les hommes en général
et sur l’environnement. Le but est d’aider chaque responsable dans ses interventions
que ce soit le Directeur Général dans les décisions d’investissement de grande
envergure, le responsable de fabrication qui désire acquérir un nouveau matériel, le
responsable des ventes voulant se positionner par rapport aux concurrents, etc.
2.1. Promouvoir l’image du département
Comme nous avons vu un peu plus haut, le système de contrôle de gestion de
la société CIMELTA Madagascar reste surtout au profit de la Direction Générale
dans le cadre du reporting financier des travaux des départements techniques de la
société.
56
L’apport de contrôle de gestion sur le reste de l’entreprise demeure encore
obscur, puisque la considération du DCGB, des départements, est interdépendante à
la place que met la Direction Générale à ce département de contrôle.
La Direction Générale doit ainsi prendre en considération toute les facette du
DCGB afin de mettre en relief une nouvelle image du contrôle de gestion budgétaire
au sein de la société afin qu’il puisse être adopté et accepté par les responsables de
l’entreprise. Notons que cet image reflète la fonction du contrôle de gestion en
matière d’aide à la prise de décision et d’assistance aux services administratifs de
départements ou plus précisément assistance aux responsables dans une
amélioration de leur performance.
Faut-il encore nous rappeler que le contrôle de gestion n’opère pas
uniquement une vérification de la conformité à la norme et à la forme ? C’est un
dispositif interne de recueil d’information destiné à améliorer le suivi et la démarche
de pilotage. Il permet à l’ensemble de l’entreprise de s’assurer que les ressources
sont utilisées avec efficience et efficacité afin de mieux orienter sa stratégie et de
suivre ses objectifs.
2.2. « Mis à jour » des connaissances techniques
Cette « mise à jour » est nécessaire pour le département de contrôle de
gestion que pour les contrôleurs de gestion afin qu’ils en maîtrisent bien leur tâche
car sans personnel qualifié le fonctionnement du département se trouve menacé.
Nous savons, bien évidemment, qu’une formation du personnel est un
ensemble de stratégie, d’actions, de moyens, de méthodes et de supports à l’aide
desquels les travailleurs sont invités à améliorer leur connaissance, leur
comportement, leur attitude et leur capacité mentale nécessaire à la fois pour
atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leurs sont personnels sans oublier
l’accomplissement adéquats de leur fonctions actuelles et futures.
57
Dans ces optiques, bien qu’une élaboration de plan de formation est décrite
dans une procédure du Département Ressources Humaines, la direction doit investir
pour la performance de ses hommes aussi bien que pour leur bien être car il ne faut
plus rappeler que les ressources humaines est la ressource vitale d’une organisation.
Par ailleurs, de cet investissement, la direction peut également en tirer un très
important avantage dans la maitrise des travaux, des dossiers voire la maitrise de
l’entreprise.
Section 3. Reconstitution du département
Selon la taille, l’activité, la personnalité du dirigeant, on peut trouver des
systèmes basés davantage sur une coordination par la hiérarchie, ou par les
procédures, ou par la participation et la recherche de consensus, ou par la
décentralisation. Compte tenu de la décentralisation du contrôle de gestion et
budgétaire, développée un peu plus en haut, l’organisation basée sur la
décentralisation est considérée comme la plus motivante, puisque c’est celle qui
accorde le plus de champ d’action et le plus d’autonomie aux personnels. Une telle
précaution dans la notation des faits est un avantage pour l’ensemble de la société,
mais son respect dans la pratique serait encore mieux.
3.1. Elargissement du champ d’action du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent
d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies. Il doit s ‘appuyer
sur deux mécanismes : le mécanisme de coordination de la décision dont l’objet est
de rendre plus performant le système décisionnel, et le mécanisme d’animation dont
l’objet est d’induire les comportements des acteurs dans le sens attendu par
l’organisation.
Le contrôle de gestion doit motiver, mobiliser et responsabiliser les acteurs, en
mettant à leur disposition des systèmes de pilotage qui doivent permettre de faire
connaître les objectifs à tous les responsables.
58
L'entreprise vue comme un acte engagé est associé un contrôle de gestion
conçu comme un contrôle d'opportunité. Le contrôle porte plus sur la cohérence de
l'acte avec les objectifs que sur sa conformité.
Le contrôle de gestion se voit assigner une mission de pilotage, le critère étant
la fidélité aux engagements tels qu'ils découlent des orientations stratégiques de
l'entreprise. Son rôle est d'aider à la bonne conduite des réalisations.
Pour redresser la situation, il faut considérer que le contrôle de gestion
budgétaire n’est pas une discipline exclusivement financière. Mais elle est plutôt
opérationnelle et à vocation globale, touchant l’ensemble de l’organisation dans
toutes ses composantes. Ainsi il serait dommageable de confiner le rayon d’action du
contrôleur de gestion autour des hiérarchies dirigeantes, il faut l’étendre à d’autres
services opérationnels.
3.2. Motivation du Personnel
La motivation de personnel suppose que l’entreprise propose des objectifs et
des règles du jeu auxquels les personnels peuvent adhérer parce qu’ils y trouvent un
avantage.
L’entreprise étant un lieu où vivent plusieurs groupes de personnes,
travailleurs, professionnels, directeurs, etc. Il est bien important qu'y règne un
système de diffusion des plus précis. C'est alors que se résoudront plusieurs
problèmes psychologiques. Ici il n'est plus seulement d’une question de la
comptabilité de contrôle (de plus, il est bien important de bien voir la distinction entre
le chef d'entreprise et le contrôleur de gestion), mais d'un effort de renouvellement
continuel de l'entreprise par des mécanismes qui permettront aux contrôleurs de
participer à la vie de l'entreprise et à ses réalisations de façon complète. La
participation de chacun à son niveau dans un cadre préalablement établi renforce la
motivation de l’individu et le sentiment d’appartenance de celui-ci. Il se sentira plus
responsable dans son activité et accomplira mieux sa tâche pour parvenir à une
obligation de résultat.
59
En outre, si une société arrive à motiver ses personnels et que ces personnels
sont fiers d’appartenir à l’entreprise, ils ont tendance à en parler en termes
favorables dans son entourage. Mais comment motiver les personnels ?
Cette motivation recherchée est la résultante d'un accompagnement du personnel et
d'une gestion des ressources humaines efficace. Différentes mesures et stratégies
peuvent être entreprises pour améliorer la motivation et ses impacts.
Au sein d’une société, on trouve souvent des personnes qui ont l’aptitude de
travailler au maximum de leurs possibilités sans avoir besoin d’être stimulés. On peut
dire que pour eux, c’est une vocation. Mais la majorité des autres doivent être
encouragés pour donner le meilleur d’eux mêmes. C’est essentiellement vrai
lorsqu’un effort créatif est exigé. A cela, plusieurs raisons doivent être évoquées, en
général, un être humain travail en dessous de sa capacité s’il n’est pas motivé d’une
façon particulière.
En effet dans notre cas ou plus précisément dans le cas de la société, vue le
nombre de tâches qui les incombent, il convient de motiver les personnels du DGCB,
notamment les contrôleurs de gestion afin qu’ils puissent entrevoir une possibilité de
gain ou de satisfaction morale supplémentaire, puisque souvent les personnels ne «
se tuent pas à la tâche » s’ils ne pressentent pas cette possibilité ou cette
satisfaction en question.
Si telles sont les actions proposées, voyons à présent les impacts de ces
actions pour le DGCB lui-même, pour la Direction Générale ainsi que pour
l’ensemble de l’entreprise.
60
Chapitre II : Les impacts étudiés et les recommandations générales
Pour l’ensemble de l’entreprise en général, l’optimisation de contrôle de
gestion budgétaire, grâce aux actions proposées, rassure et renforce de plus en plus
la sécurité de l’entreprise en terme financier. Par ailleurs, pour le DGCB et le DG, les
impacts sont, également, relatifs.
Section 1. Les impacts étudiés
Tel que nous l’avons mentionné, ce paragraphe nous explicitera davantage
les impacts étudiés au niveau des trois catégories auxquelles notre étude est axée.
1.1. L’impact pour l’ensemble de l’entreprise
La mise en place d’un nouveau système de contrôle de gestion à certains
niveaux de l’entreprise garantit pour celle-ci une sécurité financière et comptable en
générale grâce à une circulation régulière fiable et rapide des informations et des
données.
Ainsi les responsables hiérarchiques des départements, opérateurs de la
budgétisation des projets seront mieux également rassurés pour faire face aux
contraintes et les perturbations interne et externe qui peuvent avoir des influences
sur les coûts et les processus de fabrication, et pour traduire en terme financier les
décisions qui peuvent être prises pour l’élaboration des budgets jusqu’à sa
réalisation.
Les analyses des écarts seront effectuées rapidement et avec fiabilité pour
permettre à entreprendre le plus rapide que possible, les actions correctives et les
réajustements éventuels afin de parvenir aux rapprochements des résultats
prévisionnels et les résultats réels.
61
Egalement, grâce aux analyses effectuées en commun entre les responsables
de la production et le contrôleur de gestion sur les processus de production, ces
responsables pourront prétendre à une réduction optimale des processus notamment
en matière d’allocations des ressources (ressources matérielles et ressources
humaines), temps de travail et temps d’arrêt, manipulation, etc. Il s’en suit que les
coûts se verront réduits à un niveau optimal.
En entrant plus en détail, les tâches des contrôleurs de gestion sectionnées
permettront de motiver les contrôleurs à investiguer, plus en détail, sur les contrôles
effectués dans l’entreprise autrement dit elles permettront à une contrôle minutieux
des activités, des travaux, des stocks par exemple.
Bref, l’entreprise disposera le contrôle total de ses activités grâce au double
niveau de contrôle de gestion. Elle se rapproche ainsi de l’objectif de maitrise de la
gestion puisque, tel que nous le savons, le contrôle budgétaire est une activité de
pilotage, de maitrise et de régularisation.
1.2. Les impacts pour le Département Gestion Analytique et
Contrôle budgétaire
La restructuration du système de contrôle ainsi que la mise en valeur de sa
fonction vont, certainement, apporter au département une très grande rénovation tant
pour ce dernier lui-même que pour les personnels car ses différentes fonctions vont
être réparties entre un plus grand nombre de personnes en impliquant davantage
toute l’entreprise.
Les tâches du département, au niveau des contrôleurs de gestion seront
encore mieux organisées et les surcharges de travail seront réduites, autrement dit,
le problème de gestion de volume des tâches ne sera plus qualifié d’obstacle au
contrôle de gestion grâce au renforcement du personnel.
Bref, les tâches ne seront plus traitées d’une manière centralisée, en
revanche, elles seront sectionnées.
62
Par ailleurs, les traitements des dossiers de travaux fonctionnent autrement,
mais également de façon décentralisée. La mise en attente sera réduite, sauf peut-
être en cas de problème au niveau de la forme, ou encore des mentions obligatoires
du dossier, par exemple. En tout cas, la surcharge ne sera plus un obstacle au
traitement des dossiers.
Le nouveau recrutement d’un nouveau contrôleur de gestion qui assurera
davantage les suivis techniques (chantiers ou sites) permettra au département de
suivre et de contrôler de près les travaux effectués sur chantier ou site, du plus
important au moins important chiffre d’affaires.
Dans d’autre cas, la nouvelle implantation du système de contrôle et le
renforcement du personnel faciliteront aussi, les travaux d’audit (audit externe) et des
contrôles fiscaux ou d’autres encore, car les informations émanant des départements
seront consolidées au DGCB et serviront de base pour les auditeurs. Quelquefois, il
peut même remplir la fonction de "gestionnaire des données" du système
d'information. Bref, un rôle complexe, complet et stratégique à part entière
notamment de la gouvernance des données. Au quotidien, l’essentiel du temps est
dépensé à collecter une foule d’informations.
Enfin, ces nouvelles reformes vont mettre, également en valeur, d’ailleurs
c’est le but, la fonction de contrôle de gestion en tant que aide et conseil aux
responsables pour prendre une disposition, donc une mise en valeur de l’image du
département, mais aussi une amélioration de la considération de la fonction par
rapport à ses hommes notamment de réduire les sentiments de méfiance à son
égard du fait de rattachement du département à la Direction Générale.
L'image du contrôleur de gestion confiné à l'élaboration de fastidieux reporting
entouré de registres comptables, est forte loin d'être d'actualité ici. En fait, le
contrôleur de gestion remplit un rôle particulièrement complexe. D'une part il
contribue à la définition des objectifs, que ce soit comme partie prenante ou en tant
que conseil selon le niveau de délégation en vigueur dans l'entreprise. D'autre
63
part, il est en charge de la délicate tâche d'élaboration des budgets, une fonction clé
s'il en est, ainsi que du suivi précis de la rentabilité.
En résumé, les actions d’optimisations proposées profitent bien à l’ensemble
de la société une sécurité financière et comptable, au DGCB une facilité et réduction
des tâches et surtout un suivi et un contrôle des nombreuses réalisations. Il nous
reste donc à savoir les impacts sur la Direction Générale.
1.3. Les impacts pour la Direction Générale
La Direction Générale a toujours profité du système de contrôle, à titre de
rappel, grâce au reporting financier et des avancements des travaux. Sur ce point,
elle profitera encore de la nouvelle disposition du contrôle de gestion budgétaire
puisque placé à la croisée des sources d'informations, le contrôleur de gestion mettra
à profit cette position clé au sein de l'entreprise.
La Direction Générale disposera encore plus d’informations sur ses hommes
et leur performance dans chaque département, sur les activités de chaque
département donc sur l’ensemble de la société et surtout sur l’environnement de la
société. Elle disposera ainsi d’une garantie de cohérence entre les hommes, les
activités et les stratégies à adopter face à son environnement.
De ce fait, la fonction d’aide à la prise de décision sera véritablement
accomplie pour la direction, et les multiples missions de cette dernière en tant que
preneur de décision, notamment la définition de stratégie, détermination des buts et
de l’objectif gagneront en assurance et en précision.
En un mot, sur le plan économique, par l’amélioration de la gestion de la
société à travers l’optimisation du système de contrôle de gestion budgétaire, nous
espérons faire augmenter la valeur que la société cherche à créer, notamment sa
valeur ajoutée. Le graphique ci-après le résume.
64
Figure VII : Graphique des impacts étudiés
Valeur Ajoutée (CA, Maitrise, Contrôle…)
Enjeu RéelAmbition pour l’optimisationdu contrôle de Gestion Budgétaire
Si on maintient les positions actuelles (politiques actuelles)
PériodeAnnée 1 Année 2
Source : Source propre, janvier 2011
Ainsi, selon ce graphique, si la société maintient sa position actuelle, c’est-à-
dire, maintenir la position de son système de contrôle et budgétaire au niveau
décisionnel que personnel, sa valeur ajoutée demeurera intact voire inchangée. Mais
par contre, si elle adopte une nouvelle politique notamment l’optimisation du contrôle
de gestion budgétaire dont l’enjeu réel est le renforcement du personnel,
élargissement du champ d’action du contrôle de gestion et la motivation du
personnel, une augmentation de cette valeur ajoutée sera perçue certainement.
Section 2. Les mesures d’accompagnement et les recommandations
générales
L’identité de l’entreprise, le système de valeur et le comportement des
dirigeants sont déterminants pour fixer le rôle du contrôle de gestion. La réussite du
65
contrôle de gestion dépend aussi de la façon et l’attitude des hommes face au
contrôle et que la façon dont on le perçoit.
2.1. Les mesures d’accompagnement
Comme pour la société dans son ensemble que pour la Direction Général et le
DGCB, l’optimisation des procédures de contrôle et du contrôle de gestion
budgétaire est un facteur de progrès de la société en question, à condition que les
plans d’actions ou les budgets soient réalisables. Néanmoins, en parlant des plans
d’actions, dans de nombreux cas, un plan d’action décrit les choix retenus par
l’entreprise sur l’horizon de sa planification budgétaire. Il s’agit d’énoncer les actions
concrètes qui devront être menées pour appliquer la stratégie décidée par la société.
Dans notre étude, on peut ainsi prendre en considération les budgets suivants dont :
Tableau 2 : Tableau exemple de rémunération du personnel promu pour la
décentralisation du contrôle de gestion (en Ariary)
Mois Indice mois Augmentation Indiciaire(Ar)
% Augmentation Générale (%)
Salaires(Ar)
Janvier 100 200 000,00Février 100 10 220 000,00Mars 110 220 000,00Avril 110 220 000,00Mai 110 220 000,00Juin 110 6 600,00 3.3 226 600,00Juillet 113,3 226 600,00Aout 113.3 226 600,00Septembre 113.3 226 600,00Novembre 113.3 226 600,00décembre 113.3 226 600,00
Source : Source propre, 2011
On suppose que les augmentations indiciaires s’ajoutent aux salaires calculés
après augmentation générale. Et les augmentations indiciaires sont fonctions de
l’efficacité du personnel.
66
Tableau 3 : Tableau exemple de rémunération du personnel nouvellement recru (en
Ariary)
Mois Indice mois
Augmentation Indiciaire (Ar)
% Augmentation Générale(%)
Salaires(Ar)
Janvier 100 200 000,00Février 100 200 000,00Mars 100 200 000,00Avril 100 200 000,00Mai 100 200 000,00Juin 100 30 000,00 15 230 000,00Juillet 115 230 000,00Aout 115 230 000,00Septembre 115 230 000,00Novembre 115 230 000,00décembre 115 230 000,00
Source : Source propre, 2011
Les deux tableaux ci-dessus sont conçus pour pouvoir aider les dirigeants
d’étudier les charges de personnel puisque, étant souvent un poste majeur des
charges de l’entreprise, elles méritent une attention particulière. En outre, leur
budgétisation pose souvent des problèmes complexes, en raison du nombre des
paramètres à prévoir, notamment les charges qui pèsent sur l’entreprise, en matière
sociale.
Il faut remarquer que dans une telle mesure, plus on commence tard, plus les
plans annuels et budgets sont appropriés. Néanmoins commencer tôt rend l’exercice
formel et commencer tard revient à s’interdire l’essentiel de l’action : simulations,
arbitrages non arbitraires. Pour cela, éviter toute navette inutile. Cela dépend
également de la qualité du cadrage initial, des processus internes d’approbation, de
l’organisation générale et des interactions qu’elle crée, du type de décentralisation
des responsables choisis (jusqu’où descend la logique budgétaire), de la délégation
des pouvoirs de validation …
67
2.2. Les recommandations Générales
Depuis ses 60 années d’existence et d’expérience, la société CIMELTA
Madagascar a continué de subsister, face aux contraintes diverses et rudes
auxquelles elle est confrontée, grâce à sa capacité d’adaptation aux exigences de
l’environnement (clients nationaux, clients étrangers, normes internationales,…).
Dans le but de compléter toutes les propositions émises, nous attirons donc
l’attention de la direction de procéder à l’appréciation des recommandations qui
suivent.
2.2.1. Renforcement en moyen humain du département
Un recrutement est souvent long et délicat. Il requiert une préparation
minutieuse, d’autant plus que le coût d’embauche d’un nouveau salarié représente
des sommes élevées. Mais en insistant sur ce recrutement d’un nouveau contrôleur
de gestion supplémentaire pour renforcer l’équipe du DGCB, nous recommandons
aux dirigeants d’investir dans ce système afin d’optimiser le contrôle de ses activités,
dans le but de faciliter le pilotage de l’entreprise puisque tout l’enjeu du poste, c’est-
à-dire le poste du contrôle de gestion consiste à comprendre le pourquoi du
comment des différentes informations délivrées, pour être en mesure d’anticiper
aussi finement que possible l’évolution des résultats. Il s’agit en fait de rester réactif
et, in fine de pouvoir augmenter aussi bien la rapidité que la qualité du reporting.
Enfin, reposant sur la compilation et l’analyse d’un ensemble de chiffres, le
contrôle de gestion demande évidemment beaucoup de rigueur. Il impose également
de faire preuve de réelles qualités humaines. Seul un authentique climat de
confiance permet en effet de générer une synergie de l’ensemble des Contrôleurs de
Gestion de la société. Mais cette dimension humaine n’est-elle pas, finalement, la
plus passionnante ?
2.2.2. Repositionnement du département dans la
structure organisationnelle
Une position de conseil où le département gestion analytique et contrôle
budgétaire travaille à tous les niveaux de la structure, en fin de compte, il est
68
préférable que le contrôle de gestion soit rattaché davantagement à la Direction
Générale, et est amené à exercer une fonction plus large dont une maîtrise des
techniques et une fonction d’homme s’avèrent indispensables.
La tendance va consister à essayer de traiter le plus d’informations possibles
afin de mieux contrôler. La pertinence du système d’informations devient importante,
puisqu’en effet le risque économique est traité le plus simplement possible par une
modélisation de la performance économique.
Par ailleurs, le contrôle de gestion, pour mieux fonctionner, devrait s’appuyer
sur des ressources humaines. Il doit réguler leur comportement face au travail. La
maîtrise des techniques ne suffit pas à obtenir une meilleure performance et un
meilleur résultat mais s’accompagne à une vision de la dimension humaine. Les
méthodes et techniques ne vont pas seules sans expliciter les conditions d’efficacité
dépendant des motivations et des comportements humains.
Conclusion de la troisième partie
Loin d’être parfaite, l’identité de l’entreprise, le système de valeur et le
comportement des dirigeants sont déterminants pour fixer le rôle du contrôle de
gestion budgétaire. Ainsi, les propositions d’actions exposées au chapitre II de cette
partie, sont donc à prévoir dans le cadre de la présente situation et, nous réitérons,
pourront être soumis à des arbitrages afin d’optimiser le système de contrôle de
gestion budgétaire de la société.
69
C O N C L U S I O N G E N E R AL E
Face à l’environnement en pleine mutation actuellement, il faut que les
dirigeants comprennent que le problème de la gestion n’est plus seulement celui des
cadres mais implique les personnes qui ont une responsabilité de gestion dans la
société. En outre, pour renforcer le potentiel de l’entreprise, il est toujours nécessaire
de considérer l’homme, non plus comme facteur de production mais bien comme
facteur de progrès.
Comme dans la société CIMELTA que dans d’autres organisations, les
dirigeants cherchent à optimiser son système de gestion en adoptant toute mesure
possible et y afférente. Ainsi, un sous-système du système de gestion, le contrôle de
gestion est à la fois un système et processus par lesquels la société s’assure de la
bonne réalisation des objectifs à long, à moyen et à court termes. C’est la raison pour
laquelle, le contrôle de gestion ne doit pas être pris à la légère mais d’une manière
opposée, doit être mis en valeur pour être reconnu intérieurement qu’extérieurement
à la société.
Le Département Gestion analytique et Contrôle budgétaire a occupé et
occupe encore une place importante dans la société CIMELTA Madagascar, sa place
sur la structure organisationnel lui procure des avantages et il a toujours connu des
améliorations au fil de ses années d’existences. Toutefois cela n’empêche notre
proposition d’action pour l’optimisation des procédures et du contrôle de gestion
budgétaire dans la dernière section, à savoir, la restructuration du système de
contrôle de gestion budgétaire qui consiste à une décentralisation du contrôle de
gestion budgétaire au niveau de chaque département et au renforcement du
Personnel du DGCB, ensuite la mise en valeur de la fonction d’aide à la prise de
décision qui implique la promotion l’image du département et la « mise à jour » des
connaissances techniques des contrôleurs de gestion, et enfin, la reconstitution du
département qui engage l’élargissement du champ d’application du contrôle de
gestion et la motivation du Personnel
70
Pour finir, les besoins de dialoguer, de participer sont toujours indispensables
et pressants dans la plupart des organisations. Mais malheureusement ces besoins
et ces ambitions relativement promettant sont souvent ignorés et négligés dans la
gestion des entreprises dont la plupart sont les grandes entreprises. Il faut que les
dirigeants comprennent que le problème de la gestion n’est plus seulement celui des
cadres. Pour relever les défis des années à venir, il convient de mettre en place une
nouvelle économie des savoirs et des compétences, dans laquelle tous les salariés
seront appelés à jouer un rôle actif dans une dynamique économique et sociale
organisée autour de projets concrets, sans ignorer pour autant les aspirations
d’autonomie des auteurs.
B I B L I O G R A P H I E
OUVRAGE:
ALLARD (V)., « Analyse financière et contrôle budgétaire », VECCHISA, Paris,
2000, 138p.
ALLEGRE (H)., et MOUTERDE (F)., « Le contrôle de gestion : Méthode, Outils,
Tableau de Bord », LE MONITEUR, Paris, 1989, 166p.
BOUQUIN (H)., « La maîtrise des budgets dans l’entreprise », Paris, 1992, 223p.
DAYAN (A)., « Manuel de Gestion », Volume 1, 2ème Edition, Ellipses/AUF, Paris,
2004, 1088p.
LONING (H)., et MALLERET (V)., « Le Contrôle de Gestion : Organisation et Mis en
Œuvre », DUNOD, Paris, 2003, 278p.
MARGERIN (J)., « la gestion budgétaire: Comment en faire un outil de
management», SEDIFOR : Paris, 1986, 288 p.
SELMER (C)., « Construire et défendre son budget : outils, méthodes et
comportement », DUNODE, Paris, 2003, 235p.
COURS :
Cours d’organisation 1ère année Gestion, année 2005, Département gestion
Cours de Gestion de Ressources Humaines 4ème année en salle, année 2009
WEBOGRAPHIE:
http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Contrôle_de_gestion&oldid=58043073
http://fr.wikipedia.org/wiki/Système_d’information
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : Tableau de suivi département sur 12 mois
ANNEXE II : Tableau de suivi affaires ou projets
ANNEXE III : Logigramme gestion budgétaire départements et projets
ANNEXE IV : Tableau de synthèse
T A B L E S D E S M A T I E R E S
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I : CADRES D’ETUDES ET THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE DE GESTION ET SUR LA GESTION BUDGETAIRE
Chapitre l. Cadres d’études : Présentation Générale de la société CIMELTA Madagascar 5
Section 1. Historiques et structure organisationnelle 5
1.3. Historique de la Société 5
1.4. Structure Organisationnelle 6
Section 2. Missions et Activités de l’entreprise 9
2.1. Département Construction Métallique et Mécanique (DCMM) 10
2.2. Département Art et Fer (DA&F) 10
2.3. Département Ascenseur et Téléphonie (DAT) 10
2.4. Département Electromécanique (DEM) 11
2.5. Département Finition (DFin) 11
2.6. Département Plomberie et Froid(PLB) 11
2.7. Département Carrelage 11
2.8. Département Marketing et Commercial (DMC) 12
Chapitre ll. Théorie Générale sur le Contrôle de Gestion et sur la Gestion Budgétaire 13
Section 1. Gestion, Contrôle et Budget 13
1.1Notion de Gestion 13
1.2Notion de Contrôle 14
1.3La notion de budget 15
Section 2. Approche terminologique du contrôle de gestion 16
2.1. Concept du Contrôle de Gestion 16
2.2. Les moyens du contrôle de gestion 16
2.2.1. Généralité 16
2.2.2. Essor du contrôle de gestion 17
2.3 Les dimensions du Contrôle de Gestion 18
2.3.1. La structure 18
2.3.2. Les procédures 18
2.3.3. Les systèmes d’informations 19
Section 3. La Gestion Budgétaire et ses principales caractéristiques
20
3.1. La Gestion Budgétaire 20
3.1.1. Généralité 21
3.1.2. Les procédures budgétaires 21
3.1.3. Le contrôle budgétaire 22
3.2 Les principales caractéristiques de la gestion budgétaire 23
3.2.1. La gestion budgétaire : un outil prévisionnel 233.2.2. La gestion budgétaire : un système en cycle fermé
24
Conclusion de la première partie 25
PARTIE II : L’ANALYSE-CRITIQUE DE L’EXISTANT
Chapitre l. Description de l’existant : Département Gestion Analytique et Contrôle Budgétaire 27
Section 1. La structure du DGCB 27
1.1. La structure organisationnelle du département 27
1.2. Les caractéristiques de la structure organisationnelle du DGCB
28
Section 2. Les attributions du DCGB 29
2.1. Mise en œuvre des processus de la gestion analytique et
contrôle budgétaire de la société 29
2.2. Assistance aux différents services administratifs 31
2.3. Interface permanente avec le Département Comptabilité de la
société 31
2.4. Etablissements de synthèse périodique de tous les dossiers en
cours 32
2.5. Audit interne des dossiers chantiers, élaboration des procédures
y afférents 32
2.6. Supervision et contrôle périodique de la situation des stocks
32
2.7. Interlocuteur des cabinets d’audit et des contrôleurs fiscaux
33
2.8. Supervision de la comptabilité générale 33
Section 3. Les instructions du dossier de travaux 33
3.1. Les objectifs du Processus « Dossier de travaux » 34
3.2. Mode opératoire du Processus 34
3.2.1. Différenciation des types de « dossiers » 34
3.2.2. Dossier « Travaux Client » ou Dossier « Principal »
34
3.2.3. « Sous-dossier » 35
3.2.4. Dossier de type « Prestation interne » 35
3.2.5. Dossier de type « Contrat d’entretien » 35
3.2.6. Dossier de type « Contrat de garantie » 36
3.2.7. Dossier de type « Frais généraux » 36
3.3. Description du processus administratif de suivi des « Dossier de
travaux 36
3.3.1. Main d’œuvre 36
3.3.2. Dépenses Diverses 36
3.3.3. Matières premières 37
3.3.4. Matières consommables 37
3.3.5. Classement des pièces justificatives 37
Chapitre II. L’analyse critique de l’existant proprement dite 38
Section 1. Les points forts 38
1.1. Le contrôle de gestion budgétaire : un outil d’aide à la
prise de décision 38
1.2. Responsabilités biens définies 39
1.3. Uniformité et fiabilité des données (informations) 39
1.4. Rapidité des circulations de l’information grâce à la
nouvelle technologie 39
1.5. Position hiérarchique avantageuse 40
Section 2. Les points faibles 40
2.1. Insuffisance du personnel au sein du DGCB 40
2.2. Difficulté d’adoption de la fonction en tant qu’aide à la prise de
décision 42
2.3. Champ d’application peu limité 44
2.4. Manque de motivation de personnel 45
Conclusion de la deuxième partie 47
PARTIE III : PROPOSITION D’ACTIONS, ETUDES D’IMPACTS ET
RECOMMANDATIONS GENERALES
Chapitre I : Les propositions d’actions 49Section 1. Restructuration du système de contrôle de gestion
budgétaire 49
2.1. Décentralisation du contrôle de gestion budgétaire au niveau de
chaque département 50
2.2. Renforcement du Personnel du DGCB 53
Section 2. Mise en valeur de la fonction d’aide à la prise de décision
55
2.1. Promouvoir l’image du département 55
2.2. « Mise à jour » des connaissances techniques 56
Section 3. Reconstitution du département 57
3.1. Elargissement du champ d’application du contrôle de gestion
57
3.2. Motivation du Personnel 58
Chapitre II : Les impacts Etudiés et les recommandations générales60
Section 1. Les impacts étudiés 60
1.1. L’impact pour l’ensemble de l’entreprise 60
1.2.. Les impacts pour le Département Gestion Analytique et Contrôle budgétaire 61
1.3. .Les impacts pour la Direction Générale 63
Section 2. Les mesures d’accompagnement et les recommandations
Générales 64
2.1. Les mesures d’accompagnement 65
2.2. Les recommandations générales 67
2.2.1. Renforcement en moyen humain du DCGB 67
2.2.2. Repositionnement du département dans la structure
organisationnelle 67
Conclusion de la troisième partie 68
C O N C L U S I O N G E N E R AL E 69
B I B L I O G R A P H I EANNEXES
TABLES DES MATIERES
