De l’amélioration au quotidien à l’amélioration de ruptureexcerpts.numilog.com/books/9782124651955.pdf · – résolution de problèmes de communication. En fait, on s’aperçoit

Partie I

De l’améliorationau quotidien

à l’amélioration de rupture

Part_01.fm Page 1 Lundi, 26. mars 2007 5:29 17

1

Amélioration au quotidien ?

L’entreprise, au sens large du terme, qu’elle soit industrielle ou de service doitfaire face au quotidien à une multitude de problèmes ou de dysfonctionne-ments. Pour cela l’outil le plus utilisé est la réunion, souvent informelle. Sansméthodologie spécifique, la réunion est dispersive, source de perte de temps etne résout qu’une partie du problème faute d’avoir identifié l’ensemble descauses du dysfonctionnement ; ce qui fait que tôt ou tard la même réunion seraà réorganiser sur le même problème ou un problème similaire. L’amélioration« efficace » doit éliminer la récurrence des dysfonctionnements.

1.1 Comment sont traités les problèmesdans les entreprises ?

La réponse peut être apportée sous forme « imagée », sur une échelle àcinq niveaux qui laisse au lecteur le soin de « situer » sa propre entreprise ouorganisme, dans le tableau 1.1 ci-après.

Force est de constater que, dans la plupart des entreprises (petites et grandes)lorsqu’il y a un « dysfonctionnement », on s’empresse d’aller directement à lasolution sans avoir analysé suffisamment au préalable les causes. De ce fait, leprincipal outil utilisé est la réunion, informelle ou formelle, sans outils particuliers.


4 6 Sigma – Le guide

Si la solution était évidente, la réunion n’était alors peut-être pas nécessaire,sauf pour une raison d’information ou de consensus. Dans 80 % des cas, lessolutions ne sont pas immédiates et une réunion menée sans méthode et/ououtils particuliers, aboutira à des conclusions inefficaces.

1.2 Qu’est-ce que l’amélioration continue ?

La notion d’amélioration continue est intégrée dans tous les référentielsqualité de l’ISO 9001 aux référentiels « d’excellence » tels que EFQM1,Deming2.

ISO 9000 définit l’amélioration continue de façon générique comme étant« l’activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire auxexigences. L’amélioration de la qualité y est définie comme étant la partie dumanagement de la qualité axée sur l’accroissement de la capacité à satisfaireaux exigences pour la qualité ».

ISO 14001 définit l’amélioration continue comme « un processus récurrentd’enrichissement du système de management environnemental afin d’obtenirdes améliorations de la performance environnementale globale en cohérenceavec la politique environnementale de l’organisme ».

Tableau 1.1 Traitement des problèmes dans l’entreprise

Niveau IBrouillard

On se débat dans les problèmes sans les voir arriver.Les réunions sont désordonnées.

Niveau IIÉveil

Les gros problèmes sont traités par des équipes désignées àcette tâche avec des outils simples et génériques.

Niveau IIIProgrès

Une méthodologie de résolution de problèmes, avec des outilsspécifiques associés et de suivi des actions correctives, estétablie.

Niveau IVSagesse

Tous les services sont désireux de s’améliorer et les sugges-tions sont bien accueillies.Le déploiement des outils est effectif.

Niveau VPlénitude

Sauf dans des cas exceptionnels, il n’y a pas de grosproblèmes !

1. EFQM : Fondation Européenne pour le Management de la Qualité.2. Deming : référentiel d’excellence du nom du Dr. William Edwards Deming (1900-1993),

mathématicien, philosophe, chercheur et consultant en statistiques, il convainc dès 1950l’industrie japonaise de ses théories sur le management dans l’entreprise. Il est aussi le pèredu PDCA « Plan-Do-Check-Act » appelé « roue de Deming ».


Amélioration au quotidien ? 5

OHSAS 18001 reprend la définition comme étant « un processus de mise envaleur du système de management de la santé et de la sécurité permettantd’améliorer les performances globales concernant la santé et la sécurité au travail,en accord avec la politique de santé et de sécurité au travail de l’organisme ».

Le référentiel automobile ISO/TS 16949 édité par l’IATF (International Auto-motive Task Force) vient aussi renforcer la notion d’amélioration continue enmettant l’accent sur l’efficience des processus.

Ces référentiels ne font que reprendre les concepts d’amélioration de Deming,soit sous forme de PDCA (ISO 9001), soit sous forme de spirale de la qualité(OHSAS 18001 : politique de santé et de sécurité au travail, planification,mise en œuvre et fonctionnement, vérification et action corrective, revue dedirection, amélioration continue…).

En réalité, en matière d’amélioration, quel que soit le référentiel, la préoccu-pation des dirigeants et/ou de chaque individu de l’entreprise, est inscrite dansle quotidien avec la notion de « bien faire » son activité.

C’est le principe même de l’autocontrôle, où a priori l’individu est motivépour « bien faire » ou « bien conduire » son travail au quotidien.

Mais alors qu’est-ce qui différencie les entreprises dans leur processusd’amélioration continue ? C’est avant tout l’utilisation de méthodes et/oud’outils et leur niveau de déploiement au sein de l’entreprise. Ces notionsseront développées dans le chapitre 2.

Selon le fascicule de documentation AFNOR FD X50-1743, en restant sur unmodèle d’évaluation selon cinq niveaux, la notion d’amélioration s’exprimesous la forme explicitée dans le tableau 1.2 ci-après.

3. FD X50-174, Management de la Qualité – Évaluation de l’Efficacité d’un Système Qualité,AFNOR, 1998.

Tableau 1.2 L’amélioration sur une échelle à cinq niveauxSource : FD X50-174

Niveau IFonctionnement

de base

Les améliorations portent sur les produits. Il n’y a pas d’actionscorrectives sur les processus.

Niveau IIDéfini, planifié,

suivi

Les améliorations visent à détecter rapidement les non-confor-mités des produits et à éviter de nouvelles occurrences. Lesaméliorations portent sur les produits et les processus.Les actions correctives et préventives sont opérationnelles.



1.3 Quels outils, quelles méthodes pour l’amélioration ?

Comme indiqué précédemment dans le tableau 1.1, si l’on veut sortir de la« phase brouillard » on doit utiliser quelques outils et/ou méthodes afin destructurer l’analyse et la recherche des causes de dysfonctionnements.

Ces outils s’utilisent sans grande difficulté, ils permettent d’organiser laréunion. Encore faut-il que cette réunion soit « pilotée » par un animateursachant manier ces outils.

Les outils simples de la MRP (méthode de résolution de problèmes) sontsouvent appelés les « 7 outils de la qualité » (liste à géométrie variable selonles utilisateurs : en fait il y en a plus de sept, cf. tableau 1.3) :

– BS/brainstorming ou « remue-méninges » ;

– feuilles de relevés ;

– histogramme/diagramme de Pareto ;

– diagramme causes-effets/Ishikawa/5 M ou « arête de poisson » ;

– carte de contrôle ;

– diagramme de corrélation ;

– matrice de décision ;

– etc.

Les sept outils classiques de la qualité traitent de problèmes apparents,souvent à partir de données numériques (quantitatives).

Mais dès que la nature du problème devient immatérielle, latente, subjective,sémantique, les sept outils classiques deviennent insuffisants.

Niveau IIIMaîtrisé

La prévention des non-conformités est opérationnelle.L’efficacité des actions correctives et préventives est évaluée.

Niveau IVOptimisé

Le déploiement des actions d’amélioration est général etpermanent au sein de l’organisme.L’amélioration des performances des processus estrecherchée.

Niveau VAmélioration permanente

Un plan d’amélioration appliqué à toutes les composantes del’organisme est conduit par le management. Celui-ci prend encharge la conduite d’actions majeures d’amélioration.

Tableau 1.2 L’amélioration sur une échelle à cinq niveaux (suite)



Ces outils très classiques ont été complétés par les OMQ (Outils de Mana-gement de la Qualité) appelés aussi les « 7 nouveaux outils de la qualité » ououtils de 2e génération sans doute pour des raisons de marketing :

– diagramme d’affinité/méthode KJ ;

– diagramme en arbre ;

– diagramme matriciel ;

– diagramme des relations ;

– diagramme en flèche/graphe PERT simplifié ;

– diagramme PDPC/diagramme de programme de décision du processus ;

– analyse matricielle des données.

Les OMQ permettent d’utiliser des données qualitatives issues d’informationsverbales, d’une manière aussi sûre et fiable que les données quantitatives. Toutcomme pour les données quantitatives, ils permettent de se focaliser sur unnombre restreint de problèmes vitaux. C’est pour pallier cette insuffisance que lesOMQ ont été développés. Leur but est de rendre visibles les aspects latents dessituations à partir d’informations verbales transformées en données qualitatives.

Les OMQ sont utilisables dans tous les secteurs d’activités industrielles et deservices, et sont bien adaptés dans les domaines qui font appel à la créativité,la réflexion, la proposition d’idées. Ils ont été élaborés pour les dirigeants etmanagers de grandes entreprises ou de PME/PMI pour traiter par exemple lesaspects suivants :

– mise en place d’une stratégie (objectifs stratégiques) ;

– lancement d’un nouveau produit (recherche des besoins latents) ;

– optimisation des coûts directs d’un produit et service ;

– résolution de problèmes d’organisation dans une entité ;

– traitement des dysfonctionnements entre entités ;

– traitement de problèmes complexes ;

– résolution de problèmes de management ;

– création d’un changement organisé ;

– résolution de problèmes de communication.

En fait, on s’aperçoit que si l’on veut initier une démarche d’améliorationcontinue, il faut rendre cohérente l’utilisation de tous ces outils. Il ne s’agitpas de vouloir tous les utiliser, mais de les utiliser rationnellement quand il faut



et comme il faut, c'est-à-dire que tous ces outils doivent être « fédérés » àl’intérieur d’une MRP (Méthode de Résolution de Problème ou ProblemSolving) comme décrit dans le tableau 1.3.

Chaque entreprise peut avoir sa propre MRP. Les plus simples comportentquatre étapes (PDCA/Plan, Do, Check, Act) d’autres en comportent huit(méthode « 8D » souvent utilisée dans le milieu automobile ; il s’agit d’undouble PDCA).

– La partie II développe et décrit l’utilisation de certains de ces outils.

Tableau 1.3 Séquences d’utilisation des différents outilsSource : EQS/Conférence Problem Solving

PDCA

Méthode de Résolution

de Problèmes/MRP (Problem Solving)

Les 7 outils classiques

Les 7 nouveaux outils/OMQ (outils de management

de la qualité)

PPlan

Préparer

1. Choix du thème2. Recueil et analyse

des données3. Analyse

des causes

Feuille de recueil de donnéesGrapheDiagramme de ParetoDiagramme de flux de processusHistogrammeDiagramme de dispersionDiagramme causes-effets

Méthode KJDiagramme des relationsDiagramme matriciel

DDo

Faire

4. Préparation et application de la solution

Diagramme en arbreDiagramme matricielDiagramme en flècheDiagramme PDPC

CCheckVérifier

5. Évaluation des effets

Feuille de recueil de donnéesGrapheDiagramme de ParetoHistogrammeDiagramme de dispersionDiagramme causes-effetsCarte de contrôle



1.4 Quelles approches et méthodes de résolutionde problèmes dans les entreprises ?

Petites et grandes entreprises « prônent » toutes l’amélioration permanente dansleur politique et/ou stratégie qualité. Ce qui les distingue, ce sont les moyens ouressources mis en œuvre pour effectivement déployer l’amélioration.

Ainsi, il n’est pas rare de constater dans certaines entreprises performantes que30 % du budget formation porte sur des méthodes génériques et/ou spéci-fiques pour l’amélioration.

En général, il existe trois niveaux de méthodes ou outils utilisés dans lesgrandes entreprises :

– les basiques (100 % des personnes doivent savoir utiliser les outils basiquesde résolution de problèmes) ;

– les outils spécifiques (analyses de données, plans d’expériences, AMDEC,capabilités, SPC…) sont du ressort de quelques spécialistes des fonctionsétudes, méthodes, qualité, production ;

– les méthodologies de déploiement de l’amélioration font souvent appel àun projet, appliqué à tout ou partie de l’entreprise. Ces méthodologies sontsous-tendues par d’importantes formations à tout ou partie des personnelsselon les niveaux.

Les grandes entreprises essaient d’ériger l’amélioration au niveau de laculture de l’entreprise. L’automobile fait souvent office de référence enmatière de méthodes ou de méthodologies d’amélioration (politiques « zéro »ppm, « zéro » non-conformité…).

PDCA

Méthode de Résolution

de Problèmes/MRP (Problem Solving)

Les 7 outils classiques

Les 7 nouveaux outils/OMQ (outils de management

de la qualité)

AActAgir

6. Normalisation de la solution

7. Réflexion sur le processus (et sur le problème suivant)

Diagramme en flècheDiagramme PDPCMéthode KJ

Un cycle à répéter

Des étapes à parcourir

Des outils Des outils

Tableau 1.3 Séquences d’utilisation des différents outils (suite)



Ces méthodes font l’objet de formations transversales dans la plupart des fonc-tions, de la conception à la production. De grandes entreprises commeVALEO, DELPHI, PSA, développent leur propre méthode de résolution deproblèmes en la déployant comme basique de l’amélioration.

Ainsi VALEO utilise une méthode QRQC (Quick Response Quality Control)qui est une méthode de Problem Solving en double PDCA. Le premier PDCAsert à l’action curative immédiate (P/Quel est le problème ? – D/Action immé-diate – C/Vérification de l’action de tri par exemple – A/Actions conserva-trices immédiates). Le deuxième PDCA sert à l’analyse des causes et à la miseen place des actions correctives et préventives (P/Planification de la résolutionde problème – D/Définition du plan d’action pour chacune des causes origines– C/Vérification de l’efficacité des actions – A/Sauvegarde des résultats).

Il est à noter pour ces PDCA, l’utilisation des outils simples de la qualité ainsiqu’un outil spécifique VALEO pour l’identification des causes racines : FTA(Factor Tree Analysis), outil matriciel qui analyse les facteurs en termesd’occurrence et en termes de non-détection par rapport aux « 4 M » clas-siques (Matière, Méthode, Main d’œuvre, Machine). Le Factor Tree Analysisest un point clé de la méthode VALEO.

L’autre point clé qui nous semble de loin encore plus important, est le niveau dedéploiement et d’appropriation de ce QRQC au sein de l’organisation. Cetteméthode est utilisée pour résoudre la plupart des dysfonctionnements au niveaude toutes les fonctions. On l’utilise pour résoudre aussi bien des problèmeshumains ou managériaux que technique en conception et/ou production.

La méthode VALEO consiste donc en l’utilisation d’une méthode simple deProblem Solving mais extrêmement déployée et managée au plus hautniveau.

DELPHI met à disposition sur son réseau interne une riche boîte à outils quicomprend une méthode classique de Problem Solving (Common DelphiProblem Prevention & Problem Solving Process) pour :

– l’innovation en conception : outils de conception robustes tels que DesignFor Six Sigma et Green Y Validation ;

– l’amélioration continue : la méthode 6 Sigma.

DELPHI joue aussi sur le niveau de déploiement. Ainsi, en 2005, pour unétablissement d’une centaine de personnes, la méthode 6 Sigma a été entiè-rement déployée. Les 100 personnes ont reçu les formations 6 Sigma/GreenBelt (module de 4 jours). Le « saving », estimé par rapport aux thèmes



d’amélioration choisis, était de l’ordre de 5 millions d’euros (50 % de gainsréels et 50 % de pertes évitées).

La MRP chez PSA est en fait, un « 9 D » (3 phases et 9 séquences) commel’illustre le tableau 1.4 et des outils élémentaires utilisés qui sont résumés dansle tableau 1.5.

PSA développe depuis plusieurs années des projets transversaux pour animeret mobiliser les équipes de conception, méthodes, achats, production, pouraller vers le « 0 » défaut. Bien sûr, toutes ces opérations s’appuient sur desformations internes constamment renouvelées, mais toujours avec un rappeldes basiques, notamment pour la MRP (formation de deux jours).

Tableau 1.4 Méthode « 9 D »Source : PSA

Méthode de résolution de problème « 9 D »

Décrire le problème

1 Présenter et situer l’anomalie/la préoccupation

2 Observer et décrire la situation actuelle insatisfaisante

3 Décrire la situation visée

4 Formuler le problème

Déterminer les causes

5 Rechercher et classer toutes les causes

6 Sélectionner les causes

7 Vérifier les causes

Proposer et appliquer les solutions

8 Rechercher et proposer des solutions

9 Appliquer la (les) solution(s) et faire le bilan

Tableau 1.5 Les outils de la MRPSource : PSA

Vous désirez

Outils

Ob

serv

er

Déc

rire

Rec

herc

her

Cla

sser

Sél

ecti

onn

er

Vis

ualis

er

Ag

ir

Vér

ifier

et

ag

ir

5 Sens X

Feuille de relevés X

Matrice des causes probables

X



Vous désirez

Outils

Ob

serv

er

Déc

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Rec

herc

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Cla

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Sél

ecti

onn

er

Vis

ualis

er

Ag

ir

Vér

ifier

et

ag

ir

Analyse multicritères X

QQOQC X

Est/N’est pas X

Plan d’action X

5 M X X

Remue-méninges X

Outils et techniques de créativité

X

Vote X

5 Pourquoi X X

Check list X X

Histogramme X

Diagramme de Pareto X X

Diagramme causes-effets X X

Diagramme de corrélation X X

Plans d’expériences X X X

Diagramme de Gantt X X

Bloc diagramme X X X

Diagramme flux X X X

Diagramme SADT X X X

Arbre des causes X X

Arbre des solutions X X

Roue de progrès X

Tableau 1.5 Les outils de la MRP (suite)


2

Amélioration de rupture ?

L’amélioration de rupture est souvent assimilée à une amélioration très signi-ficative, par exemple de la satisfaction du client, de la qualité, de la produc-tivité, de la marge…

On parle souvent de « saut » de qualité. Shoji Shiba4 appelle cela leBreakthrough Management, Management par Percée.

2.1 Quelle efficacité pour une démarche d’amélioration de rupture ?

La notion de méthodologie de rupture est la résultante de deux composantes :

– la 1re composante est relative à « l’efficacité propre ou efficacitéintrinsèque » de l’outil ou de la méthode utilisée ;

– la 2e composante est relative à son niveau de déploiement et d’appro-priation au sein de l’entreprise ou de l’organisation.

4. Shoji Shiba, professeur au MIT (Massachusetts Institute of Technology) et à l’Université deTsukuba au Japon.



La performance globale de certains outils est présentée dans le tableau 2.1 enfonction des deux critères « efficacité intrinsèque » et « niveau dedéploiement ».

Légende : + à +++ signifie le niveau d’importance (+ = faible/peu important ; +++ = fort/trèsimportant)

2.2 Quelle est l’importance du facteur humain ?

Nous pouvons aussi introduire, dans l’équation de la performance d’un outil,d’une méthode ou d’une démarche d’amélioration, un coefficient « K » lié à lacompréhension ou à la formation des personnels par rapport à cet outil, cetteméthode ou cette démarche. La formule qui suit (cf. tableau 2.2) présente cetteéquation de la performance (ou efficacité globale).

Tableau 2.1 Performance des outilsSource : EQS, Stratégie de rupture et amélioration continue

Efficacité intrinsèque

Si niveaude déploiement

Performance globale

Simple réunion * +++ FAIBLE

5 Pourquoi ? ** ++ MOYEN

MRP/Problem SolvingOMQ/8 D/QRQC

*** +++ TRÈS BONNE

CEM – TRIZ – PE **** +TRÈS BONNE

(sur un problème particulier)

6 sigma **** +++ EXCELLENTE

Tableau 2.2 Efficacité globaleSource : EQS, Stratégie de rupture et amélioration continue

Performance de l’outil, de la méthode ou de la démarche

d’amélioration(efficacité globale)

=Efficacité

intrinsèqueX

Niveau dedéploiement

X K

K = Niveau « d’appropriation »K = 1, si les acteurs ont tout compris !K = 0, si les acteurs n’ont rien compris !

Souvent, K ≈ 0.30


Amélioration de rupture ? 15

En synthèse la notion de rupture est le résultat combiné de trois facteurs :

– l’efficacité de l’outil, de la méthode ou de la démarche d’amélioration ;

– son niveau de déploiement ;

– la formation et la compréhension des utilisateurs.

La formation est une condition souvent indispensable pour l’appropriation etle déploiement au sein de l’entreprise.

Ces trois facteurs sont étroitement liés. On pourrait presque dire que le plusimportant est le niveau de déploiement. Il vaut mieux un outil, une méthodeou une démarche simple bien déployée qu’un outil, une méthode ou unedémarche sophistiquée difficilement applicable. Bien sûr le niveau dedéploiement est lié à la formation et il est plus facile de former sur desoutils, des méthodes ou des démarches simples que sur des outils, desméthodes ou des démarches compliquées (d’où la stratégie de VALEO pourle QRQC).

2.3 Qu’est-ce que la CEM ?

La CEM (Conception à l’Écoute du Marché) fait partie des méthodes derupture. C’est une méthode proactive qui permet d’anticiper sur les besoins« latents » des clients afin de proposer un produit ou un service en avance surla concurrence.

La méthode, très outillée, permet d’organiser « l’écoute » des clients ; elletraduit la voix du client en exigences qualité afin de concevoir une réponseadaptée aux besoins implicites, exprimés et non exprimés.

La CEM est en quelque sorte une analyse fonctionnelle des données verbales(voix du client) pour permettre d’obtenir les attentes (besoins exprimés et nonexprimés).

La CEM se situe en amont des processus de développement au niveau desphases de marketing et de recherche de concepts.

La partie III développe plus finement la CEM.

2.4 Qu’est-ce que la TRIZ ?

La TRIZ (Téoria Réchenia Izobrétatelskikh Zadatch) est aussi une méthode derupture s’inscrivant dans le processus de développement d’un produit. Elle



trouve son fondement auprès de Genrich Altshuller5 qui a décortiqué les méca-nismes de la découverte en analysant les brevets et en mettant en évidence leslois d’évolution des systèmes techniques à l’aide de notions essentielles etd’outils.

La TRIZ est comme la CEM une méthodologie innovante très outillée quis’applique essentiellement au processus de développement d’un produit auniveau des phases de concepts et création. CEM et TRIZ sont utilisables surdes problèmes particuliers au niveau des fonctions marketing et dévelop-pement. Ces méthodes sont bien de rupture car très efficaces sur un domaineparticulier, mais pas généralisables à l’ensemble de l’entreprise.

Dans le processus de développement d’un produit ou d’un service, la CEMfournit une aide au marketing pour dégager des idées et des concepts et laTRIZ se situe juste en aval de la CEM pour les phases de création(cf. figure 2.1).

Ces deux méthodes permettent souvent d’innover.

Figure 2.1 Positionnement de la CEM et de la TRIZ dans le développement d’un produit

5. Genrich Altshuller, chercheur russe (1926-1998).

Industrialisation

CEM

TRIZ

Idées

Concepts

Dessins

Prototype

Besoin « Produits »

Création

Source : EQS

Industrialisation

CEM

TRIZ

Idées

Concepts

Dessins

Prototype

Besoin « Produits »

Création

Industrialisation

CEM

TRIZ

IdéesIdées

ConceptsConcepts

DessinsDessins

PrototypePrototype

Besoin « Produits »Besoin « Produits »

Création

Source : EQS


Amélioration de rupture ? 17

2.5 Qu’est-ce que 6 Sigma ?

À l'inverse des démarches classiques d’amélioration continue qui optentsouvent pour la politique des petits pas, 6 Sigma se trouve être une méthodo-logie de rupture dans l’approche de la qualité qui se focalise sur les aspectssuivants :

– éradication des défaillances et des défauts ;

– réduction drastique des coûts ;

– réduction de la variabilité (dispersion) au sein des processus del’entreprise ;

– centrage des processus sur les valeurs cibles.

La figure 2.2 suivante illustre l’objectif général d’une démarche 6 Sigma

Figure 2.2 Objectif 6 Sigma

L’appellation « 6 Sigma » est un concept. Pourquoi ne pas parler de 7, 8…sigma si l’on s’approche du « 0 » défaut ?

Statistiquement le concept 6 Sigma équivaut à ne déplorer au pire que3,4 situations défavorables pour 1 million de situations observées ou produites(dans le milieu industriel on parlera de produits ou pièces défectueuses ou dedéfauts pour 1 million de produits ou pièces fabriquées).

XXXXXXXXXXXXXXXXX

XXX

XXXXX

XXX

XXXXX

XXXXXXX

XX

XXXXX

XXXX

X

X

XX

X

X

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X

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X

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X

X

XX

X

X

X

XX

X

X

X

X

XX

X

X

X

XX

X

X

Source : Internet

Centrerle processus

JUSTERéduirela dispersion

DÉCENTRÉDISPERSÉ

L’ objectif de 6 Sigma . . .



Figure 2.3 Concept 6 Sigma

Par convention un processus qui ne varie pas plus de ± 1.5 σ autour de la cibleest considéré comme stable. Pour cette raison de convention de stabilité, lesestimations des ppm tiennent compte d’un décalage maximum de ± 1.5 σautour de la valeur cible.

L’approche 6 Sigma est une méthodologie de rupture efficace intrinsèquementet déployable au niveau de l’entreprise car applicable à tous les processus del’entreprise.


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